Planeación Estratégica de la Innovación Ing. Arturo García Torres D. Director de innestec, firma especializada en innovación, estrategia y tecnología.

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1 Planeación Estratégica de la Innovación Ing. Arturo García Torres D. Director de innestec, firma especializada en innovación, estrategia y tecnología. Introducción La planeación estratégica es un proceso de análisis, aprendizaje y toma de decisiones sobre los dos grandes engranes que le permiten a una organización crear valor: Por un lado, el mejoramiento y desarrollo del modelo de negocio actual, buscando crecimiento y eficiencia que impacten tanto la generación de utilidades, como la rentabilidad. Adicionalmente, la construcción de nuevos negocios, a través de la innovación, ya sea esta una innovación tecnológica o una innovación en el modelo de negocios. Una gráfica que representa muy bien este doble juego es la siguiente: Figura 1. Innovaciones que sustentan el negocio actual versus una innovación radical / disruptiva asociada a nuevos negocios

2 En realidad, en ambos casos se requiere innovar, ya sea una innovación dirigida al mejoramiento y desarrollo del negocio sustantivo actual, o una innovación focalizada a la construcción de nuevos negocios, los cuales pueden estar más o menos cercanos a la base de conocimientos y tecnologías que sustenten la operación actual. En el primer caso, el proceso de planeación estratégica está basado en una plataforma de experiencia e información mucho más sólida que en el caso de los nuevos horizontes, en donde la experiencia y la confiabilidad de la información son mucho menores. Generalmente, asociamos la idea de innovación con nuevos productos y maquinarias de producción. Sin embargo, también existe la innovación relacionada con modificaciones a los modelos de negocio. Ahora bien, qué es un modelo de negocio? no es otra cosa que la configuración de varios elementos que se muestran a continuación. La reconfiguración creativa de algunos de estos nueve componentes puede constituir una innovación tan o más impactante que la innovación asociada a nuevos productos y máquinas a la que estamos acostumbrados. Figura 2. Modelo de Negocio 1 La estrategia de innovación de una organización en esencia lo que busca es asegurar que la empresa canaliza recursos a la defensa, consolidación y desarrollo del negocio sustantivo actual y que también se invierte en la construcción de nuevos conocimientos y habilidades para el desarrollo de nuevos negocios para el futuro. Se debe asegurar un adecuado balance entre ambos esfuerzos. Algunos autores han llamado a estos dos aspectos el dilema del innovador, requiriéndose de organizaciones ambidiestras para enfrentar la atención y recursos a lo actual y a lo futuro. 2 1 A. Osterwalder y Y. Pigneur Business Model Generation. 2 C. Christensen y M. E. Raynor The Innovator s Solution, HBS Press.

3 Adicionalmente, existe para cada caso (negocio actual versus negocio futuro), otro elemento que también es parte sustantiva de la estrategia tecnológica y que tiene que ver con el liderazgo que se desea desplegar, en donde existe desde una posición muy agresiva buscando innovaciones radicales que transformen a la industria, hasta una posición más modesta, buscando incorporar y adaptar innovaciones ya desarrolladas por otras empresas, a través de la compra formal de tecnología de las empresas que llegan primero al mercado con nuevas soluciones o modelos de negocio, o mediante un desarrollo propio vía IyD e innovación, pero con alcances más modestos, guiados, generalmente, por los desarrollos de las empresas líderes. La inversión y el riesgo relativos son obviamente mayores en la estrategia asociada a la búsqueda del liderazgo que en el caso de la estrategia más conservadora. Proceso de planeación de la innovación La planeación estratégica y la innovación son dos caras de la misma moneda. La necesidad de superar a los competidores, de asegurar la lealtad de nuestros clientes, de lograr mejores desempeños en la operación todo esto para generar mayores utilidades de los recursos invertidos, nos lleva forzosamente al tema de encontrar nuevas alternativas para satisfacer las necesidades de los clientes a través de nuevos productos y servicios y nuevas alternativas de operación a través de nuevos procesos de manufactura y nuevos modelos de negocio. Algunos de los temas estratégicos sobre los cuales se deben tomar decisiones son los siguientes: Necesidades que deseamos satisfacer. Mercados a los que nos dirigimos. Los productos y servicios que ofrecemos. Los recursos necesarios para lograr una alta competitividad. Las alternativas que tenemos para lograr ser la mejor organización en nuestra industria. La visión futura que de nuestra organización tenemos en un horizonte de 5 o más años. Las respuestas a estos y otros temas estratégicos, son el resultado de la visión de los dueños y de la alta dirección de la organización, así como de las capacidades y recursos con los que se cuenta o se tiene acceso. Diagnósticos Un elemento importante del proceso de planeación estratégica consiste en la elaboración de dos tipos de diagnósticos. El primero consiste en un profundo entendimiento del entorno en el que operamos, esto es, de nuestros clientes y no clientes, de la dinámica del mercado, de nuestros competidores actuales y potenciales, de la competitividad de la cadena de suministro de la cual formamos parte, así como de las tendencias macro en cuanto a la política, la economía, la sociedad y la tecnología (PEST). El resultado de este análisis nos permitirá identificar el grado de atractividad de la industria en la que participamos.

4 Adicionalmente, debemos llevar a cabo un diagnóstico lo más realista posible sobre nuestro actual modelo de negocios sobre nuestra propia capacidad de crear valor en relación a nuestros ofrecimientos (productos y servicios), capacidad de manufactura / operación, capital humano, recursos financieros, tecnologías que utilizamos, capacidad de innovar, imagen, es decir sobre nuestras competitividad que refleja por un lado las ventajas competitivas que nos sustentan, y por el otro, las áreas en las que debemos mejorar. Un elemento importante del diagnóstico interno lo constituye la identificación de los frentes del conocimiento que sustentan nuestro modelo de negocio actual, identificando: el ciclo de vida en la que se encuentra cada frente (embrionario, desarrollo, crecimiento, madurez, declinación); el nivel tecnológico relativo (NTR), esto es, la comparación entre la tecnología que utilizamos (independientemente de que su origen sea interno o externo) y el estado del arte internacional; el dominio que hemos logrado en cada frente; y finalmente, la estrategia tecnológica a seguir para cada uno. A continuación se presenta un formato de trabajo que con frecuencia utilizamos con nuestros clientes. 1 2 Frente tecnológico Ciclo de vida de la tecnología Nivel tecnológico relativo Dominio Estrategia tecnológica n En relación a la estrategia a seguir para cada frente, utilizamos la siguiente escala, la cual es progresiva, buscando mejorar el NTR y el dominio. 1. En el primer nivel, la estrategia consiste en estudiar y aprender con base en la información disponible en las numerosas fuentes de información especializadas. 2. En un segundo nivel, buscamos mejorar a través de la asimilación formal de los conocimientos existentes en las redes de valor a la cuales podemos tener acceso, principalmente nuestro propio personal, así como proveedores y clientes. 3. Si no fuera suficiente para poder competir a nivel global, el siguiente paso consiste en la contratación de personal especializado en forma permanente o a través de asesorías o consultorías de expertos en el frente tecnológico. 4. Si aún no estamos satisfechos con el mejoramiento alcanzado en nuestros frentes tecnológicos, pasamos a la siguiente etapa que consiste en comprar tecnología en dos modalidades: (1) en el mercado abierto, a través de la incorporación de maquinaria, equipos, instrumentos, software y demás expresiones del conocimiento aplicado; o (2) a través de comprar el derecho de utilización de la propiedad intelectual de una organización como maquinaria, equipo, instrumentos, software que casi siempre se vende a través de licencias y contratos que generalmente limitan el uso de esa tecnología y que por lo general está protegida por patentes, derechos de autor y marcas. Una componente importante de este segundo tipo de compra de tecnología son los contratos de asistencia técnica y capacitación. En este caso, la relación con el vendedor de tecnología puede estar asociada a una participación en el capital social de la empresa compradora por parte de la empresa vendedora, lo que puede representar un nivel de asociación más importante para ambas organizaciones. 5. Desafortunadamente, muchas organizaciones en los países en vías de desarrollo, detienen su marcha hacia mejores niveles de desempeño y de dominio de las tecnologías en el paso anterior y se conforman con asegurar un flujo de conocimientos

5 proveniente principalmente del exterior. Sin embargo, las empresas que han experimentado las limitaciones que se derivan de una dependencia tecnológica, pronto se dan cuenta, que deben continuar con un desarrollo más independiente y pasan a la siguiente fase, la de la innovación gradual en la que se busca el desarrollo tecnológico propio con base en una inversión en una cartera de proyectos de IyD e innovación a fin de lograr competir en un océano de aguas azules Si lo anterior no fuera suficiente para lograr ventajas competitivas, se busca una innovación proactiva, radical, o de asalto. Esto conlleva, al igual que la etapa anterior, a la construcción de una estructura organizacional y procesos de trabajo con personal con la experiencia y conocimientos necesarios totalmente dedicado a fin de ser capaz de lograr introducir al mercado soluciones realmente innovadoras de alto valor agregado que permitan diferenciarnos. Se busca en esta etapa lograr un monopolio temporal. Una aportación interesante sobre estas dos últimas etapas es el trabajo de Clayton Christensen y sus colegas sobre las innovaciones de tipo disruptivo. 4 Como puede apreciarse, la estrategia de innovación consiste es definir el nivel que requerimos tener en cada uno de los frentes del conocimiento claves, para poder competir en la arena en donde hemos decidido ubicarnos. Una empresa de tamaño medio y operando en un mercado local sin una fuerte competencia global, posiblemente la estrategia a elegir es llegar al nivel 3 y la compra de insumos tecnológicos en el mercado abierto (nivel 4.1). Sin embargo, una empresa con una visión más ambiciosa, sin duda tendrá que avanzar hacia la parte alta de la escalera buscando invertir en la construcción de una capacidad de innovación propia, obviamente sustentada en las anteriores etapas. Riesgo Un elemento que diferencia la estrategia de innovación de la estrategia de negocios, es el nivel de incertidumbre. Esto requiere de una planeación que guíe el crecimiento tomando en cuenta las diferencias en la confiabilidad de la información que se utiliza para planear el desarrollo de un negocio conocido versus un nuevo negocio altamente innovador. En este último caso, se requiere de una planeación impulsada por el descubrimiento. 5 Conclusión La estrategia de innovación guía las decisiones sobre la utilización de los recursos invertidos en la innovación, de las capacidades y los procesos necesarios para asegurar la creación y entrega de valor y la construcción de ventajas competitivas. La planeación estratégica de la innovación es fundamental para lograr alinear y optimizar los recursos existentes propios y externos y asegurar una competitividad sustentada no solo en el uso del conocimiento existente, sino también en el desarrollo de tecnología propia y de nuevos modelos de negocio a fin de apalancar nuestra capacidad de aprender y competir con ventaja en un mundo globalizado. 3 W. C. Kim y R. Mauborgne Blue Ocean Strategy, HBS Press. 4 C. Christensen y M. E. Raynor The Innovator s Solution, HBS Press. 5 R. G. McGrawth y I. C. Macmillan Discovery-Driven Growth, HBS Press.

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