INSATISFACCIÓN con el SERVICIO AL CLIENTE en los Países Bajos, sobre todo DESPUÉS del contacto

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1 INSATISFACCIÓN con el SERVICIO AL CLIENTE en los Países Bajos, sobre todo DESPUÉS del contacto Martine Ferment Ferment Management 3 de octubre de 2012

2 Copyright 2011 Interactive Intelligence Group Inc. Reservados todos los derechos. Las marcas o nombres de productos que aparecen en este documento son las marcas comerciales o registradas de sus respectivas empresas. Interactive Intelligence 7601 Interactive Way Indianapolis, Indiana Teléfono/Fax (317) Fecha de publicación 03/11, versión 1.0 Interactive Intelligence Group Inc. 2 libro blanco 1

3 Índice 1. Introducción 4 2. Causas de la baja satisfacción de los clientes Otras manifestaciones del problema: las reconoce? Qué consecuencias tiene para usted y su organización? Acerca de Ferment Management e Interactive Intelligence.. 10 Interactive Intelligence Group Inc. 3 libro blanco 1

4 1. Introducción Son cada vez más los consumidores que, a la hora de adquirir servicios o productos, se ponen en contacto con el servicio al cliente en relación con el motivo de la compra. Normalmente llaman por teléfono o envían un mensaje de correo electrónico al centro de contacto. Muchos de esos clientes se muestran insatisfechos con la atención que reciben. Esto se debe ante todo a que, DESPUÉS del contacto con el cliente, no se cumple correctamente lo que se ha acordado. Este White Paper aborda una serie de posibles causas de insatisfacción de muchos clientes respecto a los centros de contacto y proporciona respuesta a preguntas tales como: Qué ha originado la insatisfacción?, Cuál es el problema subyacente? y Cómo se reconocen las consecuencias que tendrá el problema en la calidad de la organización y la satisfacción de los trabajadores? Contenido de este libro blanco: 1. Introducción 2. Causas de la baja satisfacción de los clientes 3. Otras manifestaciones del problema: las reconoce? 4. Qué consecuencias tiene para usted y su organización? Los clientes llaman o escriben por correo electrónico al centro de contacto para plantear consultas, peticiones y reclamaciones. Los empleados hacen cuanto está en su mano por: responder correctamente a las consultas; retransmitir las peticiones por los cauces adecuados: puede tratarse, por ejemplo, de registrar un cambio de domicilio, cambiar datos, encargar nuevos productos o modificar el contrato vigente; resolver las reclamaciones de la mejor forma posible y, a continuación, tomar las medidas convenientes, como ofrecer un descuento o la devolución del importe correspondiente, y registrar la reclamación en el sistema CRM. Los clientes evalúan la accesibilidad de los centros de contacto y la satisfacción con el servicio proporcionado por los empleados. Su presupuesto anual se basa en la cantidad de contactos de clientes prevista. El director de servicio al cliente del centro de contacto es responsable del cumplimiento de los tres objetivos (consultas, peticiones y reclamaciones). Interactive Intelligence Group Inc. 4 libro blanco 1

5 El cumplimiento de esos tres objetivos día a día, hora tras hora, no es tarea fácil. El director de servicio al cliente debe procurar en todo momento que el trato al cliente sea cordial y realizado por personal competente, y que se cumplan los acuerdos alcanzados, con el fin de proporcionar una atención correcta a la primera: solo así se conseguirán los objetivos. Sin embargo, es frecuente que la satisfacción del cliente sea inferior a lo esperado. Según una investigación reciente del Klantinteractie Research (Centro de Investigación de la Interacción con el Cliente), la satisfacción de los clientes con los centros de contacto obtuvo una calificación de 7,7 en 2008, y en un año bajó a 7,3. La baja satisfacción de los clientes se hace notar tanto en el nivel organizativo y del departamento como en el de los trabajadores: 1. es necesario contratar más personal del previsto porque los clientes llamarán más veces en relación con cada consulta, y /o 2. los clientes se marchan, rescinden los contratos y dan malas referencias de la organización, y /o los trabajadores y directivos se muestran desmotivados por el incumplimiento de los objetivos de accesibilidad (tensión en el centro de contacto). Interactive Intelligence Group Inc. 5 libro blanco 1

6 2. Causas de la baja satisfacción de los clientes El seguimiento que la organización haga de la consulta del cliente será determinante para su satisfacción con el servicio. Un seguimiento correcto determina también la frecuencia con que se repiten las llamadas del mismo cliente por el mismo asunto. Si en la resolución en la primera llamada alcanzaba un promedio del 80%, en bajó al 71%-75%. Según la misma investigación, quienes llaman saben que tendrán que esperar más tiempo y que las conversaciones serán más largas. Queda claro que la disminución de la satisfacción entre los clientes durante los últimos años es atribuible a la disminución de la resolución en la primera llamada. Que vuelvan a llamar por la misma cuestión, que dejen de ser clientes tras el contacto y que haya poca disponibilidad es consecuencia de una falta de coordinación: que el problema del cliente no se solucione o tramite correctamente DESPUÉS de la conversación. Resolución de incidencias en primera instancia Nuevos productos, nuevos empleados, clientes muy exigentes; llamadas, correos electrónicos, contactos a través de Skype, blogs, chats, Twitter... un mar de contactos, a veces difícil de abarcar. A menudo, el servicio al cliente funciona bien, pero por desgracia, también suele funcionar mal, en opinión del cliente. Lo más importante es poder ayudarle a la primera, lo que se conoce como resolución de incidencias en primera instancia (first-time-fix). Y ayudarle bien, de forma que desee seguir siendo cliente durante muchos años; que esté satisfecho de pagar por los productos y servicios que adquiere; que cuente a otros lo buena que es la organización y lo bien que le ayudó. Por todas partes vemos ejemplos de mal servicio al cliente: en tiendas y terrazas, por teléfono... lo vemos por televisión, nos lo cuentan los vecinos o lo leemos en Internet. También llega a nuestros oídos cuando funciona bien, y esos son momentos muy satisfactorios, porque el cliente se siente valorado y comprendido. Esa es exactamente la ambición de cualquier servicio al cliente, de cualquier organización. Cualquier logro que esté por debajo es insuficiente. Las organizaciones que no adapten sus procesos y métodos a los requisitos de los clientes tendrán que asumir costes superiores a los presupuestados, además de correr el riesgo de insatisfacción estructural. Déficits y pérdida de clientes que, en el peor de los casos, pueden conducirlas a la quiebra. Interactive Intelligence Group Inc. 6 libro blanco 1

7 Causas de la insatisfacción de los clientes y del bajo índice de resolución de incidencias en primera instancia Pueden citarse varias causas de baja satisfacción entre los clientes. 1. Los empleados no entienden bien lo que quiere el cliente El principal motivo es que a menudo sus consultas no son unidimensionales. Los empleados tienen que realizar muchos controles para asegurarse de entender bien la petición del cliente. A menudo no lo consiguen porque no indagan lo suficiente. También es frecuente que se solucione el primer problema, pero que exista otro subyacente y de mayor alcance, del que no se haya hablado. Las cuestiones relativas a facturas, pagos, cambios de domicilio, nuevos productos o servicios son especialmente difíciles de resolver. Por ejemplo, cuando no se puede introducir un producto nuevo hasta que el cliente haya satisfecho todos los pagos, y ese es el motivo de que no reciba sus artículos. Seguir preguntando e investigando todas las causas es una tarea que roba mucho tiempo al teléfono, que requiere mucha atención y concentración del agente y el cliente. 2. Los empleados se equivocan al introducir los datos Los clientes suelen creer que las organizaciones tienen un solo sistema para todo, pero nada más lejos de la realidad. En los centros de contacto, los empleados trabajan con una media de cuatro sistemas al mismo tiempo para poder resolver todos los trámites. No es infrecuente que un simple cambio de domicilio requiera más de 15 acciones del empleado. Es muy fácil equivocarse. A eso le sigue un camino interminable de sistemas de seguimiento y procesos organizativos para procesar la información recogida y poder enviar finalmente el producto o la factura: no es de extrañar que se cometan muchos errores. 3. El número de consultas varía en función de la hora La demanda de servicio que recibe un departamento no es homogénea a lo largo del día, sino que tiene horas punta y otras de menor actividad. Sin embargo, lo acostumbrado es planear la distribución del personal para todo el día en función del grado de ocupación recogido en los registros, que se basa sobre todo en las horas punta. Se mantiene la misma distribución de personal durante todo el día, sin tener en cuenta las variaciones en la demanda. Durante las horas punta hay menos tiempo para hablar con el cliente, los empleados realizan sus tareas con mayor rapidez o se realizan menos controles posteriores. No se detectan los errores, o los problemas no se trasladan adecuadamente a las oficinas. 4. No se llega a acuerdos claros con los clientes Muchos sistemas CRM indican los datos que hay que introducir tras la consulta del cliente. Sin embargo, no se llega a un acuerdo claro sobre sus requisitos o el servicio que necesitan. No hay una comprensión clara de la petición del cliente y, en consecuencia, tampoco queda claro qué empleado debe hacerse cargo y qué trámites son necesarios después del contacto. Interactive Intelligence Group Inc. 7 libro blanco 1

8 En resumen, se puede afirmar que la insatisfacción del cliente y la resolución de incidencias en primera instancia quedan determinadas DESPUÉS del contacto. El cliente ha llamado, se ha producido el contacto, el empleado ha introducido datos y ahora el cliente deberá esperar a que se tramiten. Es necesario proporcionar precisamente la atención acordada con el cliente y que se adecúa al producto o servicio. Cualquier seguimiento que se aparte del servicio que el cliente espera conduce automáticamente a nuevas llamadas y a la insatisfacción y, por lo tanto, a mayores costes y menor disponibilidad. En consecuencia, es imprescindible para las organizaciones prestar el servicio preciso a cada cliente, llevando a cabo correctamente todas las acciones requeridas tras el contacto. Pero a menudo no se consigue. Debido a las enormes variaciones de demanda de servicios y a que no se toman en cuenta adecuadamente, no se cumple correctamente lo acordado. No hay devolución, no se aplica el cambio de domicilio en la fecha precisa, hay más productos que pedidos. En definitiva, no se cumplen las expectativas del cliente. 3. Otras manifestaciones del problema: las reconoce? Incumplir lo acordado con el cliente trae más consecuencias que un bajo índice de satisfacción o de accesibilidad: puede conllevar la insatisfacción de los empleados, que deben atender muchas quejas que podrían haberse evitado. Esto se traduce en quejas sobre la excesiva carga de trabajo y muchos cambios de personal; una afluencia constante de nuevos empleados sin experiencia, con la consiguiente pérdida de tiempo. Puesto que no se alcanza el nivel de accesibilidad necesario, hacen falta más personas para llevar a cabo el trabajo, lo que supone un coste excesivo del servicio. Se sabe que aproximadamente el 40% de los centros de contacto no tienen suficiente con su presupuesto. Una mancha en la carrera de muchos directores de servicio al cliente! Interactive Intelligence Group Inc. 8 libro blanco 1

9 4. Qué consecuencias tiene para usted y su organización? Aumentar el índice de resolución de incidencias en primera instancia es la mayor prioridad de todo centro de contacto. Es necesario adecuar la calidad del servicio a los requisitos de los clientes. Los centros de contacto deben aprender a gestionar mejor el seguimiento de los acuerdos entre los empleados y los clientes. Las posibles consecuencias de un bajo índice de resolución de incidencias en primera instancia son: clientes insatisfechos, baja accesibilidad, empleados descontentos y altos costes del servicio. Una situación que a largo plazo puede resultar funesta para la continuidad de su organización. Los centros de contacto cuentan con varios recursos para hacer frente a estos nuevos desafíos. En el White Paper OTROS PROCESOS O EMPLEADOS que NO solucionan la insatisfacción de los clientes tras el contacto hablaremos de las ventajas y desventajas de las diferentes soluciones. Interactive Intelligence Group Inc. 9 libro blanco 1

10 5. Acerca de Ferment Management e Interactive Intelligence Acerca de Ferment Management Ferment Management fue fundada por Martine Ferment en Nuestra organización se caracteriza por un equipo multidisciplinar de consultores especializados y directivos interinos. Ferment Management cuenta con todos los especialistas necesarios para encontrar la mejor solución a sus problemas de gestión de las relaciones con los clientes. Todos los consultores proceden de organizaciones de centros de contactos en plantilla o subcontratadas. Ferment Management ayuda a sus clientes nacionales e internacionales a lograr sus objetivos de marketing y ventas a través del desarrollo u optimización de todos los aspectos del centro de contactos, del funcionamiento del contacto con el cliente y de su posicionamiento en la organización y en el mercado. Los consultores de Ferment ayudan a mejorar la satisfacción de los clientes y a poner en práctica nuevas técnicas. Ferment Management ofrece además directivos interinos en cualquier nivel (de Supervisor a Customer Service Director). Contamos con el valor añadido que ofrecen los directivos interinos con sus amplios conocimientos. Los servicios de Ferment se caracterizan por un enfoque profesional y personal desde una posición independiente. Sobre Interactive Intelligence Interactive Intelligence, Inc. (Nasdaq: ININ) es un proveedor global de soluciones para la automatización del contact center, comunicaciones unificadas y automatización de procesos de negocio. Las soluciones de la compañía pueden desplegarse de forma local (on-premise) o con un modelo de alojamiento (hosted). Interactive Intelligence fue fundada en 1994 y tiene más de clientes en todo el mundo. La empresa ha sido situada entre los 500 mejores proveedores de software y servicios del mundo por Software Magazine en 2012 y entre las mejores pequeñas empresas en América por Forbes Magazine en Interactive Intelligence emplea aproximadamente a 1000 personas y su oficina central se encuentra en Indianápolis (Estados Unidos). Tiene 23 oficinas repartidas entre Norte América, Latinoamérica, Europa, Oriente Medio, África y Asia-Pacífico. Puede contactar con la empresa en el o a través de así como en la web Interactive Intelligence Group Inc. 10 libro blanco 1

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