Plan de Acción Estratégico Nacional del Rubro Ovino

Transcripción

1 Plan de Acción Estratégico Nacional del Rubro Ovino Montevideo, Diciembre de

2 INDICE 1. INTRODUCCIÓN 2. LAS RAZONES Y EL ENFOQUE DEL PLAN 2.1. COMPETITIVIDAD ESTRATEGIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA DIAGNÓSTICO DE PARTIDA 3.1. A NIVEL INTERNACIONAL A NIVEL REGIONAL A NIVEL NACIONAL OBJETIVO Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 4.1. OBJETIVO SÍNTESIS ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS Y CLAVES DE ORIENTACIÓN PROGRAMAS, PROYECTOS E IMPACTOS 5. 1 CONTENIDOS DEL PLAN: INTEGRACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DESGLOSE POR PRGRAMA: LOS PROYECTOS IMPACTO ESPERADO DEL PLAN ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCION. APUNTES ANEXO 2

3 1. Introducción Este documento recoge el Plan Estratégico Nacional del Rubro Ovino que ha surgido como resultado de un largo trabajo participativo entre productores, instituciones, empresarios industriales y actores relevantes vinculados al rubro, en un proceso convocado por el Secretariado Uruguayo de la Lana, la Cámara Mercantil de Productos del País, representada por Lanera Santa María y Central Lanera del Uruguay, el Frigorífico San Jacinto y el Frigorífico Tacuarembó-Marfrig. El rubro ovino en el Uruguay, ha tenido y tiene un rol estratégico, identificado con su historia, contribuyendo a su propia identidad y al conocimiento que sobre el país tiene hoy, el mundo global. El Plan busca aumentar la competitividad del rubro y de las distintas cadenas a las que da origen, con la certeza de que la fuerza que proporciona el conocimiento y las acumulaciones que ya tiene hechas el país, junto a la voluntad de crecer y sumar de todos sus agentes, constituyen la garantía suficiente para el logro de los desafíos planteados. El proceso de construcción planteado, que fue un proceso de planificación estratégica participativa, apuntó especialmente a contribuir tanto a la calidad de los resultados de la planificación a realizar como a la creación de espacios que faciliten la asunción de los compromisos posteriores. La construcción realizada estuvo a cargo del Grupo Gestor y de un Grupo de Liderazgo, formado por agentes sectoriales integrantes de las cadenas de valores sectoriales y/o relacionados con ellas. A su vez, a través de entrevistas personales, se contó con el aporte de referentes sectoriales quienes volcaron su opinión y sugerencias al desafío planteado. Se realizaron cuatro Talleres presenciales, con la participación del Grupo Gestor y el Grupo de Liderazgo, coincidentes con las etapas planteadas, y una video-conferencia con el Director de B+I Strategy 1, Dr. Sabin Azua, con quien se intercambiaron ideas sobre la caracterización del proceso y la construcción del Plan. Asimismo, se instaló un Foro Abierto localizado en la Pagina Web del SUL, y se realizaron sucesivas jornadas de trabajo con el Grupo Gestor. Todo ello consolidó el proceso de participación y construcción a que se ha hecho referencia. 1 Firma especializada en competitividad y estrategia basada en Bilbao, País Vasco, España. 3

4 2. Las razones y el enfoque del Plan El desafío de construir un Plan Estratégico que oriente el rubro ovino hacia el futuro, nace del diagnóstico de una realidad compleja y, a su vez, de una visión prospectiva de ese futuro. Para mejor comprender el proceso de construcción y la propia propuesta del Plan, debe realizarse necesariamente una puesta a punto de dos conceptos que lo condicionan: la necesidad que experimentan las organizaciones del siglo XXI de ser crecientemente competitivas, ante los profundos cambios en los paradigmas, la importancia de la estrategia para lograrlo Competitividad La necesidad de que sectores y organizaciones realicen esfuerzos para mejorar sus posicionamientos competitivos de forma de enfrentar los desafíos actuales, ya no se discute. Tampoco se discute el hecho de que la competitividad no es un estadio a alcanzar, sino un proceso continuo de esfuerzos conjuntos hacia la adquisición de atributos diferenciales, donde los resultados se obtienen en el largo plazo. La competitividad viene determinada por una serie de condicionantes del entorno, que configura un nuevo marco competitivo: se asiste a un creciente proceso de globalización de las actividades económicas, de los cambios tecnológicos y de los mecanismos de gestión. A la vez que se producen a un ritmo cada vez mayor los espacios de transmisión de conocimiento y de información, la demanda se cualifica y sofistica en su relacionamiento con los diferentes proveedores internacionales, acentuando la presión competitiva. Como consecuencia de ello, los sectores y sus organizaciones deben transformarse para adecuarse a la nueva situación, actuando en base a estrategias que contemplen una serie de elementos comunes: la necesidad de generar visiones compartidas de largo plazo, la capacidad de innovación y cambio permanente, la instauración de una cultura y una praxis de aprendizaje constante, el dominio de las tecnologías de la información y la comunicación, el desarrollo armónico de las personas, la gestión eficaz y eficiente de los activos intangibles y el liderazgo transformacional. Las tendencias muestran que existe una confluencia en el hecho de que las economías evolucionan hacia una mayor globalización, hacia un intercambio permanente de información y conocimiento gracias a las tecnologías de comunicación, y que es necesario promover la innovación como fuente fundamental de ventajas competitivas. En este contexto, se vislumbra un nuevo entorno de competencia, donde las fuentes de diferenciación tradicionales basadas en el desarrollo de activos tangibles dejan de ser los elementos clave. Dentro de ese nuevo entorno, la clave es el desarrollo de los activos intangibles, difícilmente medibles al menos en términos tradicionales, pero imprescindibles a la hora de crear procesos competitivos sostenibles. 4

5 Dichos activos intangibles serían los elementos que hacen posible que un sector logre mejores posicionamientos competitivos, ya que son activos más difíciles de imitar o adquirir. Los activos tangibles se adquieren y se adaptan fácilmente, dejando de ser una ventaja competitiva en el corto plazo. El reto se encuentra en desarrollar aquellos factores intrínsecos propios, que difícilmente son trasladables y que suponen la esencia de la ventaja competitiva, como es la cultura, la identidad, el conocimiento (tanto de las personas como de las organizaciones), la creatividad, la preocupación social, el nivel de apertura y tolerancia. Esto no implica que los activos que tradicionalmente se han considerado claves en el desarrollo competitivo dejen de serlo, sino que a ellos se les sumarán los nuevos elementos que hacen a la esencia del conocimiento y de la razón de ser de sectores y organizaciones. Por lo tanto, la competitividad de un sector y de una organización, se construye a partir de las acumulaciones realizadas, rescatando lo que se sabe hacer, reconociendo en lo que se es débil y focalizando energías en aquello por lo que se apuesta. A su vez, los resultados del accionar de hoy serán las condicionantes de las posiciones a alcanzar en el mañana, de donde surge la gravitación que adquiere en todo proceso de planificación el enfoque estratégico a utilizar Estrategia En un mundo en constante cambio se hace cada vez más necesaria la atención de los esfuerzos de la construcción competitiva en la estrategia para alcanzarla. Por ser procesos cuyas maduraciones son de mediano y largo plazo los aspectos estratégicos son de vital importancia. Pero además, las incertidumbres que le plantean los entornos a los sectores y sus organizaciones, llevan a valorizar aún más los enfoques estratégicos que cumplen la función, una vez consensuados, de verdaderos senderos aglutinadores de las acciones individuales. Así, el enfoque estratégico orientado a contemplar la focalización de recursos en sentido amplio, tiene como fin el constituirse en la caja de herramientas que colabora en la modificación del equilibrio actual ante la búsqueda de uno mejor. La experiencia muestra además, la necesidad de reconocer, desde el inicio, los diferentes roles de los actores involucrados en las construcciones a realizar, debiéndose respetar el ganar-ganar en las relaciones e interacciones entre todos y cada uno de ellos. El punto de partida debe ser reconocer el rol de las empresas, como centrales al proceso, ya que son las principales responsables de la generación de valor. Estas empresas están insertas en entornos que afectan, positiva o negativamente, las posiciones competitivas buscadas. Se generan así deberes tanto para el accionar privado como para el accionar de los gobiernos, que implican compromisos para colaborar en la mejora de las posiciones competitivas de sectores y organizaciones. A ello se agrega, además, la importancia que tiene en el proceso de construcción, la existencia de liderazgos reconocidos. Ellos favorecen la formación más rápida de 5

6 consensos, le otorgan mayor credibilidad a las propuestas de construcción realizadas, así como a la adquisición de atributos singulares y diferenciales, los cuales posibilitan una mayor perdurabilidad de los factores condicionantes que sustentan la estrategia competitiva diseñada Planificación Estratégica Participativa Hoy se comparte el hecho de que las organizaciones deben dedicar tiempo y recursos, siempre escasos, a planificar su desarrollo futuro, si pretenden mejorar sus posicionamientos competitivos. Más allá de esta necesidad, se reconoce que estos procesos, por el bien de su aplicabilidad, no deberían ser ni demasiado largos, ni demasiado estrictos o rígidos. Si son excesivamente largos, sus resultados pueden quedar superados por acciones no pautadas por ellos. Si son demasiado estrictos, pueden implicar un chaleco de fuerza a la organización que, en el siglo XXI, deberá tener como máxima la adaptación a los vertiginosos cambios de sus entornos. Es por ello que la necesaria planificación debe ser estratégica. Esto permite enfatizar no solo los cómo del proceso, sino también sus orientaciones, direcciones y velocidad, reconociendo, a su vez, que los cambios y/o potenciación de los rumbos tanto sectoriales como organizacionales provienen en su mayoría de las personas, y son ejecutadas por ellas. Por lo tanto su involucramiento, aportes, discusión y consensos son esenciales.de allí que procesos exitosos de planificación de sectores y organizaciones deberán poner énfasis no solo en las estrategias, sino también en facilitar la participación de los actores. Tal vez el desafío más importante que plantea la planificación estratégica es el de evitar que el ruido de lo cotidiano distraiga de lo que se quiere conseguir en un futuro próximo. En otras palabras: como reservar tiempo para lo importante mientras nos ocupamos de lo urgente (Stephen Covey). Se ha escuchado hasta el cansancio que el mundo está cambiando a un ritmo inusualmente acelerado. Según un proverbio árabe quien predice el futuro miente, aún cuando diga la verdad. No obstante, la visualización de tendencias y factores que ayuden a comprender su evolución es necesaria a la hora de pretender fijar rumbos. Una planificación estratégica eficaz se construye sobre una visión del futuro que orienta y vigoriza el proceso de construcción de referencia. Ella sienta las bases y define los lineamientos que posibiliten identificar aquellos proyectos que se convertirán en los caminos disponibles para alcanzar aspiraciones. Esos proyectos forman el Plan Estratégico de Acción que orienta el sector y sus organizaciones hacia el futuro, direccionando esfuerzos y recursos. A su vez, los procesos de construcción del Plan Estratégico de Acción para el sector, deben ser en si mismos estimulantes y enfáticos en la articulación de espacios de participación. Estos espacios deberán contribuir, con aportes inteligentes y novedosos, a la promoción de consensos y a la asunción de los necesarios compromisos de acción 6

7 con lo diseñado. Ello permite convertir el Plan de Acción resultante del Proceso de Planificación Estratégica, en un marco referencial creíble para las organizaciones y agentes sectoriales. Frente al reconocimiento de que se está en un mundo altamente competitivo, se destaca tanto la necesidad de adquirir dosis crecientes de eficiencia, eficacia y calidad, como la preocupación constante por la incorporación de innovación y conocimiento, la exigencia de colaborar para competir mejor y la necesidad de pensar y actuar en Red. El proceso de construcción del Plan, tuvo su base conceptual en estos tres pilares: competitividad- estrategia- participación. De manera sintética, el mismo queda expresado en el siguiente diagrama. Construcción del Plan Trabajar para ser competitivo implica estrategia Diagnóstico Estratégico Lectura de la realidad. Dónde está el mundo y la región; posicionamiento en ese contexto. Integran Consulting Agenda de Acciones Hacia dónde ir Cómo Velocidad, condiciones Agenda de acciones para ser (y seguir siendo) competitivo. Orientación Estratégica Aspectos clave para entender el entorno y sus tendencias Identificación de oportunidades y desafíos desde una perspectiva dinámica Fortalezas y debilidades de la organización para actuar en ese entorno. Plan Estratégico 7

8 3. Diagnóstico de partida El diagnóstico estratégico que sirve de base al Plan se ha realizado teniendo en cuenta la situación y perspectivas de la producción ovina, y en particular carne y lana, a nivel internacional, regional y nacional. 2 Se presentan a continuación una síntesis de los principales aspectos que surgen del diagnóstico y que han sido tenidos en cuenta a los efectos de la construcción del Plan A nivel internacional Del análisis del panorama internacional se destaca en materia de producción ovina el liderazgo de China, país que al día de hoy presenta la mayor cantidad de existencias de ovinos, desplazando en ese sentido a Australia y Nueva Zelanda. La producción ovina tiene dos rubros principales en materia de comercio internacional: la lana y la carne. Históricamente, la producción de lana a nivel mundial ha tenido a Australia como líder y marcador de tendencia. Sin embargo, se observa que de un tiempo a esta parte, Australia ha disminuido de modo pronunciado su producción, mientras China, por su parte, la ha incrementado. Ello ha determinado que en el año 2006, la producción de lana de ambos países sea similar. Pese a la caída de la producción mundial de lana con respecto a décadas anteriores, la utilización de la lana como fibra textil parecería estar en un mercado con una relativa estabilidad. La lana se ha convertido, entonces, en una fibra de especialidad, en un mercado donde hay cada vez una menor oferta. En este contexto, los países con mayor producción proyectan en sus planes estratégicos acciones para lograr un mejor posicionamiento de la lana como fibra textil. Una de las ventajas que se busca explotar son los crecientes hábitos de consumo que promueven el acercamiento hacia lo natural, sobretodo en consumidores sofisticados de países desarrollados. En esta línea se encuentran los esfuerzos recientes de Programas Australianos por un aumento de la demanda mundial de lana, junto a la declaración del Año 2009 como el Año Internacional de las fibras naturales. Mención especial, merece la reciente llegada al mercado de una demanda todavía incipiente, pero de proyecciones, de lo que se denominan como Telas Inteligentes. El comercio internacional de lana, hilados y tejidos de lana tiene como principal abastecedor de materia prima a Australia, que vende la mayor parte de la lana sin industrializar. Por otra parte, países como Italia o Alemania, son líderes en la comercialización de textiles de lana, pero utilizando materias primas importadas. China se presenta en el mercado internacional como productor, exportador e importador. 2 El análisis detallado se presenta en el Capítulo 3 del Documento de Planificación Estratégica del Rubro Ovino en Uruguay. 8

9 Con respecto al mercado de carne, la tendencia en la producción y consumo es creciente, proyectándose, según los organismos internacionales, un crecimiento del consumo mundial de proteínas animales en los países en desarrollo. De hecho, en algunos países donde se observa el crecimiento de las existencias ovinas, éstas se utilizan para la explotación de carne. China, ha sido en 2006 el país con mayor producción de carne ovina del mundo, la que se destina casi en su totalidad para el consumo interno. Asimismo, en la demanda sofisticada de carnes, los cortes ovinos tienen un muy buen posicionamiento. Los países líderes en la comercialización internacional son Nueva Zelanda y Australia. Sin embargo, las restricciones de acceso a mercados afectan la expansión del comercio internacional, sobretodo a países como Uruguay que tienen un producto con un buen posicionamiento internacional, pero sin acceso libre en mercados relevantes A nivel regional Uruguay se destaca en la Región como el país de mayor orientación exportadora tanto en lana como en carne, siendo un jugador de referencia mundial. Con respecto a las existencias de ganado ovino, tanto Argentina como Uruguay muestran disminuciones en los stocks, en tanto Brasil evidencia una relativa estabilidad, que lleva a que al día de hoy Brasil sea el país de la región con mayor cantidad de cabezas ovinas. Asimismo, se constata una concentración de las majadas en zonas de especialización, tanto en Argentina como en Brasil. En el caso de Brasil la explotación ovina está focalizada en la producción de carne, que al día de hoy abastece el consumo interno, privilegiándose la producción familiar, especialmente en el nordeste. Por otro lado, deben destacarse los esfuerzos que están realizando tanto Buenos Aires como San Pablo, para convertirse en centros referenciales en materia de moda, lo cual influye positivamente en la cadena de valor textil A nivel nacional Los indicadores cuantitativos y cualitativos muestran, en líneas generales, la evolución de la producción ovina en el Uruguay con dos períodos diferenciales: un primer período donde se asiste a un incremento de la producción y un segundo período donde se evidencia una disminución de la producción y luego su estancamiento Período de crecimiento de la producción ( ) El sector ovino mostró un desarrollo sostenido desde mediados de la década de los 70 y hasta principios de los 90. Durante ese período, el número de ovinos pasó de 15 millones en el año 1975 hasta poco más de 25 millones en el año

10 Durante ese período, se dieron para el sector una serie de condiciones, que alentaron ese crecimiento. Algunas de estas señales eran propias del rubro, como por ejemplo los precios, las expectativas de mercados y de la demanda, pero otras se explicaban por las propias debilidades de los rubros alternativos, como ser la dependencia de los mercados internos o regionales, regulaciones que limitaban la inversión y el crecimiento o problemas de mercados. Durante parte de ese período (desde 1982 y hasta finales de esa década), se contó con un tipo de cambio relativamente favorable para los rubros de exportación. De esta forma, la lana, principal ingreso del rubro ovino, representaba una alternativa rentable para el productor. La lana, por su fuerte inserción en la exportación, era un sector escasamente regulado por las políticas públicas, en contraposición con la carne bovina que sufría todo tipo de regulaciones (stock regulador, prohibición de exportaciones de ganado en pie, control de la industria frigorífica, entre otras). Su vinculación con el exterior, lo era con el mercado extraregional, con lo que lograba sortear los sobresaltos económicos de los mercados regionales (Argentina y Brasil). La demanda por lana era sostenida y lo precios eran relativamente buenos, al menos en comparación con los rubros alternativos. En Australia existía un sistema de precios sostén, que si bien tenía por objeto beneficiar al productor australiano, terminaba beneficiando al resto de los exportadores, ya que la forma de sostener el precio era sacando lana del mercado y haciendo stocks del producto. También existía, y con mucha fuerza, el Secretariado Internacional de la Lana, integrado por los principales países exportadores del mundo, que destinaba fuertes recursos para la promoción de la fibra. En la producción primaria, el ingreso del ovino para el productor ganadero (básicamente por lana) era significativo, habiendo llegado a ser el 55 % del ingreso ganadero medio en la zafra 88/89 (el 46 % del ingreso pecuario total fue por lana en ese ejercicio). Bajo estas señales, el stock ovino adquirió una composición que buscaba maximizar la producción de lana, con una proporción muy importante de capones en el stock, en el entorno del 17 al 20 %, del total de animales También se expandieron los ovinos hacia zonas tradicionalmente agrícolas, invernadoras o lecheras, ya que el ovino lograba competir en forma adecuada con los rubros que tradicionalmente ocupan los suelos de mayor aptitud agrícola. Como consecuencia de la mayor oferta de lana, crecieron fuertemente las exportaciones, generándose en forma paralela un proceso de mejora en la agregación de valor de los productos exportados. Ello fue posible gracias al desarrollo de una moderna y eficiente industria de tops. Las exportaciones de lana sucia que sobre inicios de la década de los 80 s representaba el 48 % del total, pasan a explicar apenas el 15 % en los inicios de los 90 s. 10

11 En lo que respecta a la aplicación de tecnología, estas se concentraron en temas como el acondicionamiento de la lana y, en menor medida, la esquila preparto, no observándose incrementos significativos a nivel productivo. La carne ovina aparecía como un ingreso secundario dentro del ingreso ganadero. Un número muy importante de animales se destinaba al consumo predial y muy poco al consumo urbano, con exportaciones que mostraban alta variabilidad, dependiendo de las estrategias puntuales de crecimiento de los stocks. La faena comercial, por su parte, era en un alto porcentaje de animales adultos y la faena de corderos correspondía a animales livianos. Período de disminución y estancamiento de la producción ( ) Hacia fines de la década de los 80, hizo crisis el modelo de sostenimiento de precios de Australia, dejando un muy importante stock de lana en un mercado que hacía ya algunos años mostraba un desajuste entre oferta y demanda. Ante ese panorama, los precios de la fibra se ajustaron a la baja y rápidamente se transmitieron a los precios domésticos. Los precios máximos para la lana se verificaron en la zafra 88/89, y a partir de esa fecha éstos cayeron en forma muy significativa, afectando la rentabilidad y las expectativas de un rubro que había mostrado comportamiento muy dinámico con anterioridad. Importa destacar, que lo ocurrido durante este período, como en el caso del anterior, no se explica solamente por un problema de precios de la lana, o por problemas de mercado, sino que también jugaron otra serie de elementos del entorno directo del rubro y de sus productos. Al ser un rubro totalmente dependiente del mercado externo, la evolución del tipo de cambio real afecta directamente a la competitividad del rubro, en los diversos niveles de la cadena: lana, tops, tejidos y prendas. Coincidentemente con la debilidad de los precios de la lana a nivel internacional, el tipo de cambio real se redujo en forma muy pronunciada a partir de Estrictamente, el proceso de apreciación del peso uruguayo había comenzado hacia mediados de los 80, en la medida que se salía de la crisis de 1982, pero se aceleró en los primeros años de los 90. La devaluación del 2002, mejoró la competitividad del producto, pero a partir del 2005 el tipo de cambio real ha vuelto a caer. Es así que, durante largos períodos, el rubro debió enfrentar un tipo de cambio que no le fue favorable. A principio de los 90, se firmó el Tratado del MERCOSUR y se fortaleció el comercio regional. Todos los países de la región contaban con un tipo de cambio bajo, por lo que se veían favorecidas las transacciones entre los socios, en donde la lana no encuentra mercado. Se implementan a partir de los 90, una serie de medidas de política hacia el sector de la carne vacuna (básicamente de desregulación) que, sumadas a algunas mejoras sanitarias (aftosa) y la apertura de nuevos mercados, contribuyeron a la fuerte recomposición del stock vacuno que básicamente se sustentó sobre la reducción de los lanares. En este nuevo período, los ingresos brutos derivados de los lanares fueron perdiendo importancia frente a los de la carne bovina. Según la información para la media del país 11

12 (ingreso CONEAT), en los primeros años de los 2000, el ingreso de los lanares apenas alcanzaba al 20% del total del ingreso ganadero. Esto se explica no solamente por los mejores precios relativos de la carne vacuna, sino también por la fuerte reducción del stock lanar. En predios más ovejeros que la media del país, la proporción del ingreso no era tan desfavorable. La producción de leche, carne vacuna, la agricultura extensiva y la forestación, muestran en los últimos años un importante aumento, contribuyendo a desplazar a los lanares. Estos sectores dinámicos le imprimen a la demanda por tierra una presión tal que elevan los precios y el valor de los arrendamientos rurales a valores con lo que ni la producción de lana, ni la de corderos pesados parece poder competir. La dinámica agrícola y ganadera presiona también sobre otros recursos (semillas, fertilizantes, mano de obra, etc.), frente a los cuales el sector ovino muestra también dificultades para competir. El sector ovino, procesa así un fuerte ajuste que se puede caracterizar por los siguientes puntos: Cambio en la composición del stock. El stock final, luego del proceso de liquidación, tiene una composición bastante más orientada hacia la producción de carne y no tanto de lana como en el pasado. Esto resulta evidente por la importante reducción de la categoría de capones, que pasa del 20% del stock en el año 1991, a poco menos del 10% en junio de 2007, junto al desarrollo de programas de promoción de la producción de carne ovina. Comportamiento diferencial de las lanas según diámetro. Luego de la crisis en Australia, las lanas finas (tipo Merino) fueron las que más cayeron en precio, pero también fueron las que mejor y más rápidamente se recuperaron. Si bien no hay disponible información sistematizada, existe la percepción de que en los últimos años la lana se estaría afinando dentro de las diferentes razas Existe también un programa de Merino Fino, que ya está dando sus resultados, no solamente a nivel experimental sino también comercial. También existe un Programa de lanas medias que agrupa a productores cuyo objetivo es producir lanas de menos de 27 micras, Mejora reciente de algunos indicadores productivos. En los últimos cuatro ejercicios, en forma consecutiva, se alcanzaron los niveles más altos de señalada de los últimos 30 años, lo que parece ser un quiebre en la tendencia. Este mejor comportamiento reproductivo ha permitido el mantenimiento de las existencias, a pesar de que los niveles de extracción de esos mismos años son los más altos de la serie. La producción y exportación de carne ovina. El programa cordero pesado A diferencia de la lana, la carne ovina parece mostrar un panorama bastante más alentador, habiendo evidenciado en el período reciente un mayor dinamismo, contribuyendo en forma creciente en los ingresos para el sector y, en consecuencia, contribuir a reducir la caída de las existencias 12

13 Comienza a surgir la carne ovina como una opción para mejorar el ingreso de los productores laneros. Para el ganadero promedio, el ingreso pasó de ser el 20% del ingreso bruto lanar en los primeros años de los 90 a ser el 30% en los primeros años de los En la actualidad (2007/2008), el ingreso por carne ovina ya alcanza a casi el 50% y, probablemente en un modelo especializado en la producción de corderos pesados, la importancia de la carne sea seguramente algo mayor. La proporción de la faena de animales jóvenes ha ido creciendo en forma sostenida, siendo en los años más recientes superior al 50 % del total. Por último, importa señalar a nivel de la coyuntura actual, problemáticas específicas que presenta el entorno sectorial y que afectan su competitividad. Entre ellas, es importante destacar, a nivel de la producción primaria, los sensibles aumentos en los niveles de precios de los insumos, los incrementos de los valores de la mano de obra y el aumento en los niveles impositivos. Por su parte a nivel industrial se observa un aumento significativo en los precios de los fletes, la energía y la mano de obra., junto a al aumento en los niveles impositivos y reducciones de devoluciones de impuestos indirectos. 13

14 4. Objetivo y lineamientos estratégicos A partir del posicionamiento del rubro en función de la lectura de la realidad internacional, regional y nacional, se definió hacia dónde ir, por qué caminos, a qué velocidad. Todo ello teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades del Rubro Ovino, e intentando aprovechar las oportunidades y mitigar o neutralizar las amenazas. El proceso de planificación estratégica apunta a generar acuerdos en torno a caminos para aumentar la producción del rubro ovino, y así satisfacer en cantidad y calidad la demanda externa de carne y lana, en base al desarrollo de ventajas competitivas sustentables. Ello no implica encontrar un camino único que deba ser obligatoriamente recorrido por todos los actores, sino orientaciones que sean conducentes a un mejor posicionamiento del rubro y a una mayor competitividad de las empresas Objetivo El objetivo básico del Plan Estratégico Nacional del Rubro Ovino se ha formulado de la siguiente manera: Hacer del Sector Ovino Uruguayo un rubro altamente competitivo, con una sólida cohesión de sus cadenas de valor, inclusivo, comprometido con el bienestar de sus agentes, la calidad de sus productos y la eficiencia de sus procesos Síntesis estratégica 14

15 A los efectos de alcanzar el objetivo propuesto, y a partir del proceso de construcción participativo realizado, se ha definido una orientación estratégica básica, que se integra por tres claves fundamentales para desarrollar los lineamientos estratégicos del Plan. La síntesis estratégica se ha construido a partir de ciertas premisas básicas, entre las que se destacan las siguientes: Los productores y los industriales son agentes racionales, y toman sus decisiones basadas en la rentabilidad, y en las condiciones de equilibrio de su explotación en su conjunto. Siempre hay un costo de oportunidad ( competencia por la tierra ): si otros rubros son más rentables los productores pueden dedicar su tierra a producirlos. Una clave para comprender la complejidad del rubro es que en el predio se producen ovinos, mientras que a nivel industrial se procesan y se comercializan productos (carne y/o lana). Este enfoque queda reflejado en el diagrama siguiente que expresa sintéticamente la problemática estratégica del rubro. Preferencia por lana de más calidad Lana sucia y lavada Demanda externa Lana Tops y tejidos Preferencia por lana de más calidad Factores Exportadores de lana Industria lanera Factores Ventajas iniciales Ventajas iniciales Ventajas en conocimiento e innovación Productores Ventajas en conocimiento e innovación Industria frigorífica Exportadores ovinos en pie Preferencia por carne con posibilidad de diferenciación Acceso a mercados Productos especiales Demanda externa Carne Ovinos en pie Preferencia por buenos resultados sostenidos (balance de riesgos) 15

16 El diagrama anterior asume que la fuerza impulsora principal de la actividad del rubro es la demanda externa, tanto por lana y sus productos como por carne ovina. Esto no implica desconocer que existe un mercado interno en ambos casos, sino reconocer que el principal factor de dinamismo es el mercado externo. Particularmente en el caso de la carne ovina, los niveles de consumo interno son muy bajos y podrían expandirse. En el caso de los textiles la demanda externa se traduce en demanda de Vestimenta, Tejidos, Tops, y Lana lavada y en estado natural. Los tres primeros forman parte de la cadena industrial de la lana, y la evolución en los últimos años ha llevado a que los principales exportadores de lana industrializada sean los peinadores, aunque existen todavía en el país importantes empresas tejedoras e, incluso, confeccionistas. Los exportadores de lana lavada y en estado natural, operan directamente en los mercados internacionales y generan la posibilidad de un arbitraje más fluido de los precios internos con los del mercado internacional. En definitiva, esta demanda externa, procesada por los actores industriales y comerciales, genera oportunidades de mercado para los productores de ovinos (en términos de la lana que producen). En general, estos actores tienen preferencia por lanas de calidad, de manera de lograr una mejor inserción en los mercados internacionales en las diversas etapas de la cadena. Esto se da tanto para las lanas finas y superfinas como para las lanas medias, que constituyen la mayor parte de la oferta nacional. En el caso de la carne ovina, se observa que existe una demanda externa con potencial de crecimiento, que genera oportunidades, especialmente para la colocación de carne de cordero de alta calidad. Esta demanda de cordero de calidad, que se ve limitada por restricciones sanitarias y de cuotas en lo que respecta a los principales mercados, es procesada principalmente por algunos frigoríficos que faenan lanares. Así como en el caso de la lana, la posibilidad de exportación de animales en pie permite hacer más fluido el arbitraje de precios y las condiciones de acceso. En ambos casos (lana y carne) la demanda externa es satisfecha a partir de los ovinos que se producen a nivel de predio, cuya lana es insumo de la industria textil o es exportada y sus corderos (o otras categorías de animales) son insumo de los frigoríficos o exportados en pie. Los productores de ovinos a nivel de predio, deben tomar decisiones estratégicas claves teniendo en cuenta el tipo de demanda que enfrentan y las condiciones de base de las que parten (factores que aplican al proceso, tecnología, majada disponible, calidad y tipo de suelo, clima, etc.). Algunos de estos factores están más ligados a los recursos naturales, mientras que otros se asocian a la capacidad de desarrollar y aplicar conocimiento. En este sentido, puede considerarse que existen: Productores cuyo negocio principal es producir lana, y la carne es un subproducto Productores cuyo negocio principal es producir carne, y la lana es un subproducto Productores que apuntan a un negocio doble propósito, en el cual tanto la carne como la lana son componentes importantes de su rentabilidad. 16

17 En el primer caso, la articulación más relevante para los productores es con la industria textil y los exportadores de lana, y podría argumentarse que el tipo de ovino más adecuado para el desarrollo de su negocio debería privilegiar el diámetro y calidad de su lana, siempre teniendo en cuenta las condiciones para su producción. En el segundo caso, la articulación más relevante es con la industria frigorífica y los exportadores de ovinos en pie, y podría argumentarse que el tipo de ovinos más adecuado al negocio serían aquellos que tengan mejores condiciones carniceras, teniendo en cuenta los condicionantes de suelo y clima. En el caso de los productores que combinan carne y lana como parte relevante de su negocio, se plantea la necesidad de balancear la producción de lana y carne con diversas variantes. En este caso, además, las articulaciones relevantes se dan tanto hacia la cadena cárnica como la textil. La dinámica empresarial que caracteriza la articulación de la actividad de los productores con la cadena cárnica y la textil, así como dentro de la propia cadena textil, se vuelve un factor clave para el desarrollo del negocio ovino en el país. No sólo para los productores, a nivel de predio, sino también para los exportadores, industriales textiles y frigoríficos Lineamientos y claves de orientación A partir de este análisis, se asumieron tres grandes lineamientos que guiaron la construcción del Plan Estratégico: Mejorar la posición competitiva Inclusión y equidad Colaborar para competir en un mundo global. A partir de estos lineamientos se identificaron tres Claves Estratégicas básicas para construir una propuesta de desarrollo competitivo del Rubro Ovino en Uruguay: Clave 1: Capturar más demanda de carne y lana Clave 2: Expandir la oferta de carne y lana adecuada a la demanda Clave 3: Mejorar la dinámica y articulación de las cadenas Para cada una de estas claves se identificaron, a su vez, las fortalezas y debilidades a enfrentar a la hora de canalizar su implementación. 17

18 Lineamiento: Aumento de la posición competitiva en los mercados externos. Clave 1: Capturar más demanda de carne y lana. Clave 1: Capturar más demanda de carne y lana Demanda externa Lana Lana Demanda externa Carne Carne ovina Demanda diferenciadora Carne y lana Lana sucia Lana lavada Industria de Tops Otras ind. textiles Demanda interna Industria Frigorífica. Ganado en pie Demanda interna Nichos de mercado de Carne. Nichos de mercado de lana A nivel de esta clave, pueden identificarse las fortalezas y debilidades del rubro para poder desarrollar la estrategia: 18

19 Fortalezas Productos en los que hay demanda para las diferentes calidades, tanto en carne como en lana; Hay diversidad de mercados demandantes; La economía es en general abierta y desregulada, no existiendo restricciones para la exportación; Existe confianza de los compradores en el status sanitario del país; Bienestar animal; Firmas exportadoras prestigiosas y productos reconocidos y bien posicionados; Existen adecuados niveles de certificación, contralor, garantías y uniformidad del producto; Uruguay tiene una buena imagen; es un país que ha respetado las normas internacionales de comercio; El país cuenta con instituciones públicas y privadas fuertes: herramientas para desarrollar la demanda Debilidades Inconvenientes de acceso a mercados por problemas sanitarios, aranceles altos, cuotas, temas políticos; Tanto en carne como en lana, Uruguay es un país tomador de precios; Los costos de producir en el país son altos en términos relativos ( Costo país alto); Se mantienen subsidios en los países europeos; Carne: o No existe una producción de calidad diferenciada, o No hay adecuada tipificación de las carcasas, o Restricciones sanitarias (Aftosa)- Falta de acceso a mercados de alto valor, o Hay nichos que se dejan de atender por calidad de las carcasas, hay mejoras posibles. Lana: o Problemas de acceso a mercados, o Principal importador (EEUU) no compra los productos que vende Uruguay, o Disminución del número de empresas y reducción importante de los niveles de producción en el sector confección, o Perfil de producción (proporción relativa de lana gruesa). Teniendo en cuenta estas Fortalezas y Debilidades, se establecen los siguientes aspectos como estratégicos para la definición de acciones: Capturar una mayor proporción de la demanda externa tanto de lana como de carne ovina. Dada la participación de la producción uruguaya en la demanda internacional, sería factible una mayor penetración en los principales mercados. 19

20 Hay mercados particularmente relevantes como China, India y los EEUU. También, Brasil, Rusia y la Unión Europea en la carne, y Alemania e Italia en lanas. En el caso de la carne, en particular, se está frente a una demanda que tiende a crecer ante la necesidad de proteínas, por lo cual la posibilidad de capturar mayor demanda se ve ampliada. En este caso, además, el mercado interno es reducido en términos de consumo por habitante, lo que ofrece también un potencial adicional, que puede operar como amortiguador de variaciones en la demanda externa. Se apunta a aumentar la participación en segmentos de mercado que viabilicen la incorporación de mayor valor agregado, de manera de mejorar las condiciones de rentabilidad sostenida para los diversos actores de la cadena. Es fundamental mejorar ciertas condiciones de acceso a mercados, hoy sujetos a restricciones sanitarias y/o arancelarias. 20

21 Lineamiento: Inclusión y equidad en la construcción desde los factores. Clave 2: Expandir la oferta de carne y lana. Clave 2: Expandir la oferta de carne y lana Factores Ventajas iniciales Ventajas en conocimiento e innovación El punto de arranque El stock existente Los recursos naturales En función de los recursos naturales A partir del stock existente Tecnología actual Mejorar tecnología para satisfacer los tres tipos de demanda: Demanda de lana En calidad y cantidad crecientes Demanda de carne Demanda diferenciadora El análisis estratégico a partir de esta clave permite identificar las siguientes fortalezas y debilidades a tener en cuenta para construir la agenda de acciones: Fortalezas No hay limitante en tecnología para aumentar la oferta; Al productor si le dan las señales claras reacciona positivamente; La majada nacional es buena a nivel internacional y hay diversidad de razas; Rodeo ovino importante; Existen buenas instituciones para la investigación y extensión; Existen recursos humanos especializados; Productores relativamente más jóvenes con respecto a otros países del mundo; Condiciones naturales del Uruguay; Sector que requiere baja inversión, baja infraestructura y es de rápida respuesta (ciclo corto); Industria cárnica y lanera con adecuada capacidad para procesar los productos; Debilidades Concepto del productor en el sentido que la oveja no da resultados (o creencia que da menores resultados que el bovino y otros rubros); El ovino es secundario en la cadena de producción agropecuaria: para el productor, los escritorios rurales, algunas instituciones y profesionales; La producción ovina requiere mas atención; hay problemas de disponibilidad de mano de obra en cantidad y calidad; La competencia por el recurso tierra con otros rubros; Rentabilidad comparada con otros rubros; No existe especialización ni intensificación; Las lanas presentan problemas de color y fibras coloreadas; Baja prolificidad y bajo porcentaje de señalada; Existen algunos problemas sanitarios (por ejemplo: bichera, parásitos gastrointestinales, enfermedades podales); Inestabilidad en la industria cárnica: faena no continua lo que genera discontinuidad en el acceso y señales intermitentes. 21

22 Dentro de la clave de expandir la oferta, y teniendo en cuenta las Fortalezas y Debilidades, se establecen los siguientes aspectos estratégicos para la definición de acciones: Expandir la oferta tanto de lana como de carne, con las características que permitan el mejor aprovechamiento de las condiciones de los mercados objetivo. A partir de la situación actual del stock ovino y las características de suelos y clima, es posible aplicar tecnologías adecuadas de manera de aumentar la oferta y mejorar la calidad de la producción tanto de carne como de lana. A nivel de predio ello implica la toma de decisiones de los productores en términos de las características de los ovinos que conforman su majada, sea que privilegien la producción de lana o la carne como rubro principal (siendo el otro un subproducto) o que decidan mantener un tipo de explotación ovina doble propósito. En esta decisión, los productores tendrán en cuenta sus restricciones específicas (características de su majada, condiciones de suelo y clima, etc.) así como las características de su propio negocio (por ejemplo: especialización o complementariedad del rubro ovino en su actividad empresarial). En estas decisiones juega también la posibilidad de atender una demanda diferenciada con productos específicos, y la capacidad de articulación con las fases siguientes de la cadena. En todo caso, vale destacar que existe en el país conocimiento acumulado y capacidad tecnológica, así como instituciones organizadas, como para viabilizar las mejoras en la oferta que los productores entiendan oportuno realizar para satisfacer la demanda que esperan enfrentar. La expansión de la oferta debería viabilizarse a nivel de todos los productores, incluyendo a los pequeños, para los cuales el rubro ovino ofrece una oportunidad de especialización. 22

23 Lineamiento: Colaborar para competir en un mundo global. Clave 3: Mejorar la dinámica de las cadenas Clave 3: Dinámica empresarial en las cadenas Preferencia por lana de mejor calidad (producto) Exportadores de lana Industria frigorífica Productores Preferencia por carne con posibilidad de diferenciación (producto) Industria lanera Ovinos en pie. Areas de trabajo clave Preferencia por buenos resultados sostenidos (balance de riesgos) Competencia Precio (rentabilidad) Resultados esperados Fuerzas articuladoras Cooperación Estabilidad (riesgos/ plazos) Información Extensión Gestión Focos de negocios Mejoras técnicas/ operativas La lógica de esta clave, permite identificar un conjunto de fortalezas y debilidades a tener en cuenta para construir la agenda de acciones: Fortalezas Conocimiento entre los actores de la cadena relaciones personales y de años entre productores, industriales e instituciones; Cadena productiva desarrollada a nivel industrial; Industria cárnica y lanera con tecnología de punta y conocimiento del mercado; Ejemplos exitosos de proyectos coordinados en carne y lana (cordero pesado, proyecto merino fino); Señales de la industria claras (más en la lanera que en la cárnica); En la lana, los precios a nivel local tienen referencias comparables con los precios internacionales; Cadena lanera: en materia financiera, el productor recibe anticipos antes de tener el producto pronto; Existencia de instituciones que pueden coordinar en ambas cadenas. Debilidades El tipo de cambio afecta negativamente a ambas cadenas; Costos de la energía, inequidades impositivas con otros rubros agropecuarios, menor devolución de impuestos a las exportaciones; Falta de confianza entre los distintos actores de las cadenas; Son pocos los actores de la industria cárnica que apoyan al ovino, escasa articulación en la cadena; Falta de coordinación entre oferta y demanda para carne ovina ( entre productores e industria); Disminución importante de la actividad en la industria textil y de vestimenta; pocas empresas de tejeduría e hilados; Falta de coordinación en las cadenas con las instituciones de investigación; No se promueve adecuadamente a la producción ovina a nivel de la academia. 23

24 Dentro de esta clave, y teniendo en cuenta Fortalezas y Debilidades, se establecieron una serie de aspectos estratégicos relevantes para la definición de acciones: El ovino un animal que produce carne y lana a la vez..ello genera múltiples articulaciones entre productores y actores de las fases industriales de ambas cadenas (textil y frigorífica), y con exportadores de los productos sin mayor proceso (lana lavada y en estado natural y ovino en pie). Las características de estas articulaciones entre los productores y los actores industriales y comerciales es clave: es necesario viabilizar situaciones ganar-ganar. Es necesario compatibilizar la necesidad de estabilidad de los productores en las condiciones de comercialización (incluyendo riesgos y resultados en el mediano plazo), con la exposición de los actores industriales a condiciones cambiantes en los mercados internacionales. La posibilidad de acceder a cotas crecientes de demanda, en productos diferenciados con mayor valor agregado, genera escenarios donde pueden ganar todos los actores, en plazos suficientemente amplios. Las fuerzas articuladoras de la dinámica empresarial pasan por la competencia y por la cooperación, con el fin de aprovechar mejor en conjunto las oportunidades de los mercados internacionales. Las áreas de prioritarias pasan por la información, apoyar mejoras de gestión a todo nivel (particularmente de los productores), aplicar innovaciones tecnológicas (en particular las que a nivel de predio sean adecuadas para cada productor), y también, en forma importante, en identificar focos de negocio que permitan orientar los esfuerzos coordinados de productores e industriales. No todos los aspectos de rentabilidad pasan por el precio. 24

25 5. Programas, Proyectos e Impactos A los efectos de alcanzar el objetivo planteado, y a partir de la síntesis estratégica formulada, se identificaron y validaron participativamente los lineamientos asociados a las tres claves de orientación estratégica. A partir de estos lineamientos y claves, de las fortalezas y debilidades reconocidas por los actores participantes del proceso, así como de los aspectos estratégicos importantes para tener en cuenta, se identificó una agenda de acciones de carácter estratégico necesarias para lograr un desarrollo competitivo del Rubro Ovino en el país. Estas acciones estratégicas alimentan el contenido del Plan, sistematizadas en forma de Programas y Proyectos. 5.1 Contenidos del Plan: integración de Programas y Proyectos El Plan de Acción Estratégico Nacional del Rubro ovino consta de cuatro Programas, los cuales orientan las actividades hacia la consecución del objetivo propuesto: Programa Mercados Este programa apunta a lograr un mejor acceso y posicionamiento de la lana y la carne ovina uruguaya en los mercados internacionales, particularmente en aquellos considerados estratégicos. Asimismo, pretende ampliar el mercado interno de carne ovina como base de sustentación para el desarrollo competitivo del rubro. Programa Valor Ovino Este programa tiene por objetivo el reposicionar al rubro ovino dentro del entretejido productivo del país, mejorar calidad y eficiencia de la producción predial y valorizar la producción de lanas. Programa Cadenas Para que la mayor y mejor oferta a nivel de predio pueda eficazmente satisfacer las mejores oportunidades de los mercados, es necesario mejorar la articulación de las cadenas textil y cárnica perfeccionando las condiciones del entorno en que funciona la actividad ovina, constituyendo éste el objetivo del programa. 25

26 Programa Innovación+Inclusión Por último, el Plan contempla dos aspectos imprescindibles a la hora de potenciar los resultados esperados de manera sostenible: la innovación, que constituye la base que permitirá generar ventajas competitivas duraderas al Rubro Ovino; la inclusión, facilitando la incorporación de todos los agentes productivos particularmente de pequeños productores para los cuales el rubro ovino puede ofrecer excelentes perspectivas, mejorando el impacto económico y social proyectado. En una primera aproximación y de carácter indicativo se estimaron los costos directos que demandaría la puesta en marcha del Plan, calculándose para una primera etapa los componentes de costos en materia de Pre-Inversión, para aquellos Programas que lo requieren y de costos de acciones cuando no es necesaria la etapa de pre-inversión. En ese sentido, se sistematizan los costos por Programa en el siguiente cuadro: Plan estratégico del Rubro Ovino Presupuesto de preinversión y de acciones directas Presupuesto Program a estim ado US$ M ercados Valor Ovino Cadenas Innovación+Inclusión TOTAL De forma de analizar los distintos componentes de los Programas, se visualiza a continuación el Mapa Estratégico del Plan y se analiza para cada uno de los Programas diseñados los principales Proyectos que los componen. 26

27 MAPA ESTRATEGICO DEL PLAN Claves de orientación Programas estratégica Proyectos Dónde estamos Capturar más demanda Programa Mercados 1 Acceso a mercados estratégicos Carne 12 Aumento demanda interna de carne Mejor acceso y posicionamiento de lana 13 en los mercados Objetivos Expandir la oferta Programa Valor Ovino 4 1 Difusión del negocio ovino 5 Valorización de las lanas uruguayas Mejorar la dinámica de las cadenas Programa Cadenas 6 Expansión producción de corderos 7 Fortalecimiento cadena textil 8 Mejora del entorno competitivo Dónde queremos ir 1 Programa Innovación+ Inclusión 9 Innovación y desarrollo en las cadenas de producción 10 Apoyo a pequeños y medianos productores. Cohesión social.

28 5.2. Desglose por Programa: los PROYECTOS Programa Mercados Objetivo El objetivo principal del Programa Mercados consiste en ampliar y mejorar la demanda por carne ovina y lana uruguaya, apuntando a mercados externos de carácter estratégicos y de calidad y a la expansión del mercado interno. Para ello busca: Ampliar y mejorar las condiciones de acceso a mercados estratégicos para la carne ovina y las lanas uruguayas; Promocionar los productos uruguayos en dichos mercados; Expandir el consumo interno de carne ovina. Meta: Alcanzar Exportaciones Ovinas por 490 millones de dólares. Proyectos que lo integran Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes: Proyecto 1: Acceso a mercados estratégicos - Carne Proyecto 2: Aumento de la demanda interna de carne Proyecto 3: Mejor acceso y posicionamiento de lana en los mercados Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$

29 Programa Mercados Proyecto 1: Acceso a mercados estratégicos - Carne OBJETIVOS El objetivo general es asegurar una demanda externa de carne ovina fluida y a los mejores precios. El objetivo específico consiste en lograr o mejorar el acceso en condiciones favorables a mercados estratégicos (USA, México, Canada, UE, Israel) así como eventualmente a otros mercados potenciales de interés con los que pudiera no existir convenio sanitario o existieran trabas de otro tipo. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Remarcar la importancia de negociar mejores condiciones de acceso a los mercados (levantar restricciones arancelarias, sanitarias, etc). Apoyar desde el sector privado los procesos de negociación. Difundir y sensibilizar a la opinión pública, como medio para lo anterior, sobre la excelente situación sanitaria del ovino en Uruguay (sin actividad viral aftósica y sin vacunación desde hace casi 20 años, ausencia de scrapie, etc.) Promover el cordero pesado uruguayo como producto diferenciado en los principales mercados. ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Formación de un grupo de trabajo público/ privado para la apertura y penetración de mercados, que tenga por cometido interactuar con los responsables públicos en las negociaciones. 2. Identificar los aspectos estratégicos a negociar en cada uno de los mercados objetivo desde una perspectiva sanitaria, arancelaria, comercial y de tendencias futuras. 3. Encarar las acciones concretas que se definan para cada caso en particular, colaborando proactivamente con los organismos públicos responsables correspondientes. 4. Desarrollar un programa de promoción del cordero pesado, teniendo en cuenta las particularidades de cada mercado, las posibilidades de diferenciación, y la participación en ferias. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Frigorífica ALIADOS/ INVOLUCRADOS MGAP, MRREE, INAC, MEF, Empresas PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD: 1 EJECUCION: 2009 PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

30 Programa Mercados Proyecto 2: Aumento de la demanda interna de carne OBJETIVOS El objetivo general es ampliar la demanda de toda la carne ovina en forma sostenida El objetivo específico consiste en expandir la demanda interna de carne ovina de diversas características DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Incrementar el consumo de carne ovina en la dieta de los hogares urbanos uruguayos. Generar estímulos al consumo de carne ovina a través de exoneraciones e incentivos. Promover el consumo de carne ovina de calidad. ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Revisar las acciones del Grupo de Trabajo de Churrasco Ovino y fortalecer su accionar. 2. Ampliar la demanda en carnicerías y supermercados, coordinando con los abastecedores y promoviendo la capacitación del personal para mejorar los cortes y la presentación. 3. Aplicar el sistema de clasificación y tipificación de modo de garantizar el tipo de carcasas más adecuadas para incluir en un programa de mercado interno. 4. Impulsar medidas de incentivo al consumo de carne ovina, en particular la exoneración del IVA en forma estable, al menos por el período de aplicación del Plan (7 años). 5. Desarrollar un programa de marketing y promoción del producto ( marcas, recetarios,etc.) 6. Fomentar y sistematizar el uso de carne ovina en las licitaciones de organismos públicos. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Frigorífica ALIADOS/ INVOLUCRADOS Supermercados, Gremiales de carniceros, Frigoríficos, INAC,MGAP, MEF PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 (énfasis 2009/2010) PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

31 Programa Mercados Proyecto 3: Mejor acceso y posicionamiento de lana en los mercados OBJETIVOS El objetivo general es lograr una demanda externa de lana y sus productos fluida y a los mejores precios. El objetivo específico es mejorar el acceso y posicionamiento de lanas y productos textiles en mercados estratégicos: USA para telas y confecciones e India para lana peinada en tops. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Remarcar la importancia de negociar mejores condiciones de acceso a los mercados (levantar restricciones arancelarias y administrativas). Apoyar desde el sector privado los procesos de negociación. Promover las lanas uruguayas en el mundo, en particular posicionar a Uruguay como el productor de las mejores lanas medias del mundo. ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformación de un grupo de trabajo público/ privado para mejorar el acceso de lana, textiles y confecciones a mercados estratégicos, que tenga por cometido apoyar y asesorar a los responsables públicos en las negociaciones, en particular confecciones y telas para el mercado de USA y tops de lana peinada para la India. 2. Desarrollar campañas de promoción internacional, teniendo en cuenta marco Federación Lanera Internacional (IWTO). 3. Mejorar presentaciones en los mercados y eventos internacionales: especialmente en ferias, eventos de fabricantes de telas, confeccionistas y modistos, revistas especializadas, etc. 4. Desarrollo de acciones promocionales de la producción lanera uruguaya, desde la oveja hasta la confección y artesanía, de acuerdo a un plan de promoción debidamente asesorado. 5. Mejorar aspectos específicos del proceso de exportación, en particular seguro de crédito, régimen de devolución de impuestos indirectos, sistema de prefinanciaciones, financiamiento. 6. Establecer acuerdos de corresponsalía con AWI y WNZ, en Uruguay RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Peinadores PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 ALIADOS/ INVOLUCRADOS MGAP, MRREE, MEF, MTSS, MIEM, AITU Y Empresas PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

32 Programa Valor Ovino Objetivo El objetivo principal del Programa Valor Ovino consiste en aumentar el valor de la producción ovina a nivel predial y lograr lanas de mayor calidad. Para ello apunta a: Mejorar la valoración del negocio por parte de los productores y la percepción que tiene del mismo la sociedad en general y, en particular, las autoridades; Aumentar la cantidad y mejorar la calidad de las lanas uruguayas para los diferentes usos y mercados. Meta: Alcanzar una producción anual de lana del orden de los 48 millones de Kilos y una faena anual de corderos del orden de los 1.5 millones. Proyectos que lo integran Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes: Proyecto 4: Difusión del negocio ovino Proyecto 5: Valorización de las lanas uruguayas Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$

33 Programa Valor Ovino Proyecto 4: Difusión del negocio ovino OBJETIVOS El objetivo general es aumentar la producción ovina a través de una mejor percepción del rubro como oportunidad de negocio. El objetivo específico es mejorar la valoración del negocio que hacen los productores y la percepción de su importancia por las autoridades y la sociedad. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Desarrollar una estrategia de comunicación sobre los beneficios de la producción ovina orientada a los productores, instituciones, gobernantes en general y a toda la sociedad: Imagen del rubro. Mejorar la presentación de las condiciones del negocio ovino para su mejor comprensión. Demostrar las ventajas del ovino como transformador eficiente de nuestras pasturas en productos; carne y lana. Posicionar al rubro ovino en las agendas de políticas. ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformación de un grupo de trabajo que lleve adelante el proyecto y articule con las instituciones y organismos públicos correspondientes. 2. Realizar acciones de difusión que muestren las ventajas de la producción ovina en términos de su rentabilidad, de su utilidad como actividad complementaria, de sus ventajas para la producción intensiva en predios pequeños y medianos, de la diversidad de opciones y sistemas. 3. Desarrollar un programa de comunicación, con asesoramiento profesional de primer nivel, sobre las ventajas del ovino recurriendo a referentes testimoniales (ej.: productores exitosos) y opiniones externas e independientes. 4. Difundir paquetes tecnológicos validados y rentables para los diversos modelos de producción, incluyendo todos aquellos aspectos de manejo que faciliten la gestión. 5. Realizar actividades de capacitación regionales sobre gestión de diferentes sistemas de producción ovina. 6. Desarrollar y mantener una comunicación permanente con formadores de opinión, manteniéndolos informados sobre distintos aspectos del rubro. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Lanera y Frigorífica ALIADOS/ INVOLUCRADOS INAC, INIA, Universidad, MGAP, IPA, FUCREA PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 (énfasis 2009/2010) PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

34 Programa Valor Ovino Proyecto 4: Difusión del negocio ovino Proyecto 5: Valorización de las lanas uruguayas OBJETIVOS El objetivo general es aportar a la mejora de las condiciones del negocio textil, mejorando la cantidad y calidad de las lanas uruguayas para los diferentes usos y mercados. Los objetivos específicos son: Expandir la producción de lana de 39 a 48millones de kilos Reducir la participación de lanas de más de 28 micras a menos de 30% de la zafra uruguaya. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Capitalizar y construir sobre nuestro posicionamiento en el mundo como productores de lanas, enfatizando en dos líneas: finas y super finas, y lanas medias. Desarrollar instrumentos de estímulo específicos (públicos y privados) para que los productores incrementen sus existencias y mejoren la eficiencia, incluyendo fuertes estímulos a la calidad. ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformación de un grupo de trabajo que lleve adelante el proyecto y articule con las instituciones y organismos públicos correspondientes. 2. Continuar y potenciar trabajos de mejora de calidad y acondicionamiento de las lanas. En particular, incorporar medidas respecto a color, largo, resistencia, ausencia de fibras coloreadas, así como incorporar mediciones objetivas de diámetro. Potenciar la grifa verde. 3. Proyecto Merino Fino y Super Fino, Fase II: más producción de lanas finas y super finas (2009/2014) 4. Proyecto Lanas Medias Uruguayas, para el segmento de las 22,1 a 28,0 micras, que promueva la producción de estas lanas con programas de afinamiento, manteniendo confiabilidad de la grifa verde y articulando con la producción de carne ovina. 5. Difundir paquetes tecnológicos (sanidad, manejo y genética) adecuados para los diversos modelos de producción. 6. Mantener y mejorar el programa de cosecha de lana, incorporando medidas objetivas y premios. RESPONSABLES: GRUPO DE GESTION SUL, Peinadores PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 ALIADOS/ INVOLUCRADOS INIA, Empresas, CMPP, MGAP, Fac. Agronomía y Veterinaria, LATU, Productores, Agremiaciones Rurales PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

35 Programa Cadenas Objetivo El objetivo principal del Programa Cadenas consiste en mejorar la articulación y la dinámica de las cadenas de manera de viabilizar el aumento de oferta en cantidad y calidad que permita satisfacer las oportunidades de mercado que se pretende ampliar. Para ello apunta a: Lograr un funcionamiento fluido del mercado de corderos que contemple los requerimientos de los productores y de la industria frigorífica; Incorporar mayor valor agregado en la cadena textil a sus diferentes niveles; Mejorar el entorno competitivo dentro del cual se desarrollan los negocios del Rubro Ovino. Meta: Producción de 48 millones de kilos de lana y faena de 1.5 millones de corderos Proyectos que lo integran Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes: Proyecto 6: Expansión de la producción de corderos. Proyecto 7: Fortalecimiento de la cadena textil. Proyecto 8: Mejora del entorno competitivo Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$

36 Programa Cadenas Proyecto 6: Expansión de la producción de corderos OBJETIVOS El objetivo general es aprovechar las oportunidades de acceso a mercados con una oferta creciente de corderos de calidad. El objetivo específico es lograr un funcionamiento fluido del mercado de corderos que contemple los requerimientos de la industria frigorífica y de los productores, que permita alcanzar una faena de corderos de 1,5 millones de cabezas. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Mejorar, extender y ampliar instrumentos actuales que funcionan satisfactoriamente. Generar condiciones de comercialización con un horizonte de mediano y largo plazo que tengan en cuenta: a) requerimientos de estabilidad de acceso y mitigación de riesgos para productores y frigoríficos; b) situación y evolución de los mercados y de las condiciones de acceso a los mismos; c) oportunidades de mejor rentabilidad por diferenciación, agregado de valor, adecuación producto/ mercado, etc. Lograr condiciones de funcionamiento más fluido de los mercados (mejor competencia), en el entendido que a mediano plazo la rentabilidad de la industria dependerá de la del productor y viceversa ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformación de un grupo de trabajo para: Mejorar las condiciones de competencia en la cadena cárnica a mediano plazo; y Desarrollar programas de articulación. 2. Extender el Programa Cordero Pesado a más productores y frigoríficos, proponiendo mejoras a su funcionamiento. 3. Promover mecanismos de articulación que brinden mayor seguridad de colocación a los productores y mejor seguridad de abastecimiento a la industria. 4. Considerar la posibilidad de generar subprogramas para razas carniceras, a partir de nichos de demanda que se puedan identificar, a través de los cuales se busque rentabilizar los esfuerzos de una mayor especialización y diferenciación. 5. Continuar en la búsqueda de formas de desestacionalizar la producción con incentivos, mayo a fines de septiembre, cuando todavía no está NZ. 6. Perfeccionar sistema de tipificación de carcasas, agregando peso. Resultado carcasas con mejor rendimiento carnicero. 7. Generar sistema de premios por presentación-limpieza de los animales y concientizar a los transportistas, ( prepararse para nuevo mercado de USA) RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Frigorífica PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 ALIADOS/ INVOLUCRADOS SUL, Frigoríficos, INAC, INIA, Productores PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS USS

37 Programa Cadenas Proyecto 7: Fortalecimiento de la cadena textil OBJETIVOS El objetivo general es mejorar la competitividad de las lanas y productos textiles uruguayos. El objetivo específico es mejorar la incorporación de valor agregado genuino en la cadena. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Mejorar la articulación y la cooperación en la cadena textil de manera de fortalecer sus diversas fases. Promover mejoras en el marco que regula la actividad textil. Involucrar a los actores públicos y privados relevantes de todas las fases de la cadena. ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformar un grupo de trabajo con todos los actores relevantes de la cadena textil (productores, lavaderos, exportadores, topistas, tejedurías, confecciones, artesanías, institutos de investigación, academia, instituciones financieras) con el cometido de generar una estrategia y mejorar la articulación en la cadena a mediano plazo. 2. Promover un marco regulatorio y un sistema de incentivos que favorezca la articulación de los negocios, la innovación y la incorporación de valor genuino en la cadena. 3. Potenciar localmente un cluster de exportadores de tops, tejidos, confecciones, y productos artesanales. 4. Potenciar el diseño local y puntos de ventas referentes y estratégicos en shopping centers, hoteles, aeropuertos, Buquebus, Punta del Este, Colonia y Free Shops. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Peinadores PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 ALIADOS/ INVOLUCRADOS Empresas textiles (tops, tejidos, vestimenta), AGOLAN, INIA, MGAP, MIEM, MTSS, MEF, MRREE, AITU, Productores PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

38 Programa Cadenas Proyecto 8: Mejora del entorno competitivo OBJETIVOS El objetivo es mejorar las condiciones de marco para la competitividad de la producción ovina, a través del levantamiento de restricciones y la solución de problemas concretos y/o la creación de estímulos específicos que al menos compensen esas restricciones impuestas por el marco. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Promover cambios en normas y prácticas habituales que discriminan en contra de las cadenas de producción ovina. Eliminar distorsiones y asimetrías que perjudican el desarrollo del rubro, o generar compensaciones que mitiguen su efecto negativo, intentando que los efectos positivos de estas medidas lleguen al sector primario ACCIONES/GRANDES COMPONENTES Conformación de un grupo de trabajo que incluya a todos los actores relevantes del rubro y que tenga por cometido generar, promover y realizar el seguimiento de propuestas para solucionar problemas, levantar restricciones y eliminar asimetrías. Los aspectos a considerar son: 1. Medidas que apunten a bajar el costo país: tipo de cambio. Tarifas públicas, precio de los combustibles, aportes paronales, costo de fletes internos. 2. Políticas Sectoriales: Devolución de impuestos (niveles y plazo de devolución), prefinanciación de exportaciones textiles, créditos y seguro de crédito, IVA al consumo de carne ovina, comisión BROU. 3. Eliminación de asimetrías: en tarifas de Puerto, IMEBA, Impuestos municipales, tasa del LATU a exportación de tops. 4. Disminución-eliminación del abigeato 5. Mejora del transporte: Promover capacitación e instrumentos tributarios y crediticios. 6. Levantamiento de restricciones productivas: como combatir la mosca de la bichera y los depredadores 7. Compras Estatales: prioridad en los textiles a industria nacional; carne ovina para polícias. Hospitales, Comedores públicos, cuarteles, etc. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Lanera, Industria Frigorífica ALIADOS/ INVOLUCRADOS Empresas Industriales, INAC, INIA, Productores PRIORIDAD/ PLAZO Prioridad 1 Ejecución 2009/ 2015 PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

39 Programa Innovación+Inclusión Objetivo Los objetivos principales del Programa Innovación+Inclusión consisten en mejorar de manera horizontal las condiciones para el desarrollo de dos aspectos esenciales para el éxito y sustentabilidad del Plan: La capacidad de innovación para agregar mayor valor en las cadenas de producción ovina; Mejorar la cohesión social en el interior del país apoyando a los pequeños y medianos productores y sus familias en el manejo sostenible de los recursos, fortaleciendo sus ingresos, mejorando su calidad de vida y viabilizando su permanencia en el campo en condiciones de vida adecuadas. Meta: Incremento de exportaciones de productos diferenciados Incorporación de 2000 familias de productores pequeños y medianos. Proyectos que lo integran Los Proyectos que integran este Programa son los siguientes: Proyecto 9: Innovación y desarrollo en las cadenas de producción. Proyecto 10: Apoyo a pequeños y medianos productores. Presupuesto de preinversión y de acciones directas: US$

40 Programa Innovación+Inclusión Proyecto 9: Innovación y desarrollo en las cadenas de producción OBJETIVOS El objetivo general es favorecer la innovación en las cadenas de producción ovina, con el propósito de agregar valor. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Crear mecanismos competitivos de apoyo a la innovación en productos y procesos Incrementar el valor agregado de las cadenas por la incorporación de conocimiento Lograr productos diferenciados disminuyendo la dependencia del mercado de materias primas Conseguir mejoras en la eficiencia de los procesos: insumos, tecnología de producción primaria o industrial, etc. Que mejore el valor agregado de las cadenas ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformar un grupo de trabajo para analizar y definir las opciones de innovación posibles en las cadenas de la carne y la lana. 2. Establecer un fondo nacional de estímulo a la innovación en las cadenas de producción ovina. 3. Establecer un mecanismo competitivo de adjudicación de fondos basado en parámetros objetivos preestablecidos y una mesa ejecutiva para la asignación de los recursos. 4. Promover la incorporación al régimen de la Ley de Promoción de Inversiones de los proyectos de innovación que así lo requieran. 5. Eliminación de impuestos a los proyectos innovadores. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Frigorífica y Lanera ALIADOS/ INVOLUCRADOS INAC, SUL, INIA, Universidad, ANII PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

41 Programa Innovación+Inclusión Proyecto 10: Apoyo a pequeños y medianos productores. OBJETIVOS El objetivo general es mantener la cohesión social en el interior del país apoyando a los pequeños y medianos productores y sus familias en el manejo sostenible de los recursos, fortaleciendo sus ingresos, mejorando su calidad de vida y viabilizando su permanencia en el campo en condiciones de vida adecuadas. DESCRIPCIÓN / ESTRATEGIA La estrategia incluye: Incentivar la formación de grupos de productores para potenciar el intercambio de experiencias y lograr mayor eficiencia en la transferencia y adopción de tecnología. Promover la especialización e integración entre productores, y también con los agentes de las cadenas de producción ovina. Crear y operar un conjunto de estímulos específicos para que productores pequeños desarrollen sistemas de producción ovina intensiva que permitan el desarrollo integral de su familia en condiciones de mercado ACCIONES / GRANDES COMPONENTES 1. Conformar un grupo de trabajo público privado para apoyar y asesorar a los pequeños y medianos productores para lograr los objetivos del proyecto. 2. Investigar, validar y difundir paquetes tecnológicos adaptados a los recursos y capacidades de los pequeños y medianos productores. 3. Generar un Programa de Producción Ovina Familiar Intensiva, a ser ejecutado en 7 años, con el objetivo de promover la adopción de esos sistemas y el desarrollo integral de al menos 2000 familias en relación a dichos proyectos productivos. 4. Eliminación impositiva para productores que participen en estos proyectos. RESPONSABLE en GRUPO DE GESTION SUL, Industria Lanera y Frigorífica ALIADOS/ INVOLUCRADOS MGAP, INC, INIA, Universidad PRIORIDAD/ PLAZO PRIORIDAD 1 EJECUCION 2009/ 2015 PRESUPUESTO DE PREINVERSIÓN Y ACCIONES DIRECTAS US$

42 5.3. Impacto esperado del Plan De acuerdo a las estimaciones realizadas, el cumplimiento del Plan en su totalidad permitiría tener un impacto importante sobre la actividad económica vinculada al Rubro Ovino. En este sentido, se han estimado impactos en términos de existencias, producción y exportaciones. A nivel de existencias, se espera que la aplicación integral del Plan permita detener el proceso de disminución registrado en los últimos años y revertirlo, llegando a las 11.5 millones de cabezas en el Esto implicaría un aumento del 21% respecto a los niveles actuales. En términos de producción de lana, se espera alcanzar los 48 millones de kgs. en 2015, con un crecimiento del 23% respecto a los niveles actuales. Sensiblemente mayor es el incremento esperado en la faena de corderos. Frente a una demanda externa que se percibe creciente, de lograrse la mejora de accesos y posicionamiento planteada, podría alcanzarse una faena de 1.5 millones de cabezas, lo que implica un 87.5% adicional respecto a los niveles actuales. En materia de exportaciones, se espera un aumento del orden de US$ 169 millones, de los cuales US$ 100 millones provendrían de la lana, US$ 68 millones de la carne ovina y el resto de ovinos en pie y pieles ovinas. En su conjunto, las exportaciones crecerían un 57.7% en los siete años. EL PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN IMPACTO ESPERADO Stock Ovino (cabezas) 9:5 millones 11:5 millones Producción Lana (Kg.) 39:millones 48:millones Faena corderos (cabezas) 800 mil 1:5 millones Exportaciones (en dólares) Totales ovinas 321: millones 490:millones Lana 240: millones 340:millones Carne Ovina 67:millones 135:millones Ovinos en pie 10:millones 10:millones Pieles Ovinas 4:millones 5:millones 42

43 Los gráficos que se presentan a continuación, permiten comparar la estructura de las exportaciones asociadas al rubro ovino en la actualidad (2007/ 2008), con la esperada una vez terminada la aplicación del Plan en 2014/ Se observa así una disminución de la participación de las lanas y sus productos en el total, que pasarían de 74.4% a 68.0%. La carne ovina, por su parte, aumentaría su peso relativo en el total, pasando de 21.1% a 27.0%, reflejando el mayor crecimiento esperado de sus exportaciones en volumen y en valor. Finalmente, se espera un mantenimiento del peso relativo de los ovinos en pie en las exportaciones, y un aumento del monto exportado de pieles lanares, en línea con el aumento de stock y de faena. EL PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN IMPACTO ESPERADO EN LAS EXPORTACIONES Exportaciones ovinas- año millones de dolares Exportaciones ovinas- año millones de dolares 21,1% 3,2% 1,3% 27,6% 74,4% 69,4% 2,0% 1,0% lana y productos lana carne ovina ovinos pie pieles lanares lana y productos lana carne ovina ovinos pie pieles lanares 43

44 6. Organización para la Ejecución.Apuntes. El proceso de implantación de la estrategia, deberá no solamente dar forma organizativa al proceso sino también determinar su velocidad, y todo estará determinado por los objetivos de la estrategia y la problemática que la misma tratará de resolver. En general los problemas importantes precisan de intervenciones complejas o secuenciales, en tanto que los problemas de menor importancia requieren de intervenciones evolutivas o administrativas. En este caso, dado el tipo de implantación estratégica de que se trata, con un período de ejecución de mediano plazo, la intervención será secuencial. La implantación de la estrategia se hará en el marco no de una organización sino de un conjunto de organizaciones que procuran a través de la planificación estratégica posicionar al Sector Ovino Uruguayo como un sector altamente competitivo, tanto dentro como fuera de fronteras, que apuesta por la cohesión de sus cadenas de valor, inclusivo, preocupado por el bienestar de sus agentes y la calidad y eficiencia de sus productos y procesos. Es importante recordar que existe una diferencia fundamental entre la formulación y la implantación: la formulación es una actividad intelectual, la implantación es de carácter operativo. Gran parte del éxito de la estrategia depende de la estructura de la organización, de su cultura, es decir de sus normas, valores y roles, del papel que desempeñan sus líderes y de la traducción de la estrategia en planes, programas y políticas. Ahora que se ha traducido la estrategia, que se ha conformado una serie de programas a llevar adelante en procura del objetivo, es necesario focalizar en la estructura que lleva a cabo el proceso, sin olvidar las normas, los valores y los roles que tendrá. Dado el carácter de la planificación realizada, y de lo que el Grupo Gestor ha llevado a cabo para formular la estrategia, parece importante diseñar una estructura flexible que acompañe el proceso, que pueda adaptarse al mismo, que sea una estructura que pueda formarse a partir de lo existente, y que los recursos que requiera no sean un obstáculo para su correcto desenvolvimiento. Es necesario que exista un necesario ajuste entre la estructura y la estrategia, de esa forma será importante decidir como se dividen, organizan y coordinan las actividades, ya que existirán mayores posibilidades de éxito si la estructura es consistente con la estrategia y la acompaña en su proceso, es decir, se ajusta, se adapta en todo momento. El rol fundamental en la ejecución lo tendrá el Grupo Ejecutor (GE). Este será el responsable de institucionalizar la estrategia, desarrollando la forma organizativa como respaldo de las metas estratégicas. La participación del GE es relevante; lo ha sido en la etapa de formulación (como Grupo Gestor) y lo será en la implantación. El GE deberá monitorear constantemente el proceso de implantación de la estrategia, siendo los 44

45 últimos responsables en la toma de decisiones; representan la intensidad del compromiso de la organización con la estrategia siendo fuente de motivación. Proporcionan los incentivos intangibles a todo el proceso. Bajo el liderazgo del GE, se entiende que la mejor forma hoy de llevar a cabo la estrategia, es mediante una organización como se muestra en el siguiente gráfico: Dependiendo directamente del GE, se tendrá una Unidad Ejecutora (UE) que tendrá a su cargo la administración del proceso de implantación del plan. La UE será ajustable a la estrategia y, en el inicio, puede estar integrada exclusivamente con un profesional (recurso que puede ser provisto por el SUL), que en principio tenga entre sus responsabilidades, las siguientes: 1. Apoyar institucionalmente al GE (a quien responderá) 2. Ejecutar los planes, programas y acciones que se determinen 3. Procurar los fondos necesarios para la ejecución del Plan 4. Coordinar y dar seguimiento a las acciones de cada Grupo de Trabajo Asimismo, y atendiendo a la disponibilidad de los recursos y a la dinámica del proceso, parece prudente contar en algún momento con una persona que se encargue de las funciones de secretaría. La secretaría además de colaborar directamente con el responsable de la UE, deberá entre sus responsabilidades: 45