Proyecto de Desarrollo de la Cadena de Valor y Conglomerado Agrícola PLAN DE ACCION DE LA ESTRATEGIA DE SALIDA

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1 Proyecto de Desarrollo de la Cadena de Valor y Conglomerado Agrícola PLAN DE ACCION DE LA ESTRATEGIA DE SALIDA Octubre del 2009

2 CONTENIDO I. Objetivos del Plan de Acción II. Estructura de las cadenas de valor agrícola... 1 III. Dinámica para la Implementación de la cadena de valor... 3 IV. Sostenibilidad de los rubros del proyecto... 3 V. Enfoque hacia los elementos transversales claves... 4 VI. Plan de acción por cadena de valor/rubro asistido Cadena de valor del ajonjolí Cadena de valor de la yuca Cadena de valor del marañón Cadena de valor de la miel Cadena de valor del frijol Cadena de valor de las hortalizas Cadena de valor del plátano Cadena de valor del arroz VII. Cronograma de actividades... 27

3 I. Objetivos del Plan de Acción. Implementar efectivamente la estrategia de salida del proyecto, que incluye: 1) Lograr que todos los beneficiarios se integren a una organización con permanencia local. 2) Incorporar un mínimo del 75% de los beneficiarios integrados en múltiples organizaciones metas, eslabones esenciales de las cadenas de valor por rubro. 3) Que la mayoría de los 3,020 beneficiarios realicen su actividad productiva en forma eficiente que les represente un incremento en sus ingresos. 4) Desarrollar las cadenas de valor y conglomerados en los ocho rubros agrícolas asistidos. II. Estructura de las cadenas de valor agrícola Por medio de la organización de cadenas de valor integradas con la mayoría de los pequeños y medianos productores de cada cultivo/rubro del proyecto se están logrando importantes economías de escala o de alcance que les permiten a dichos productores ofertar un volumen considerable de productos agrícolas en los mercados nacionales o de exportación. De esta forma se está alcanzando un doble propósito; atraer a los mejores clientes en ese rubro agrícola, los cuales normalmente se caracterizan por ser empresas o compradores de gran tamaño que demandan grandes volúmenes de producto de buena calidad, particularmente los clientes en los mercados de exportación. Por ejemplo, en el caso del plátano cuyos clientes de exportación son procesadores que requieren de un flujo constante de plátano pelado de varias toneladas mensuales, simultáneamente se formaliza un mercado de plátano fresco de primera calidad con cadenas de supermercados, que demandan constantemente fuertes volúmenes de plátano fresco de buena calidad. Y en segundo lugar, desestimular posibles competidores en ese rubro agrícola que necesitarán incurrir en mayores inversiones o costos para competir en Cadena de valor de plátano de occidente: Tonalá y Posoltega. 412 pequeños productores asociados en 3 cooperativas y 2 grupos productivos, abasteciendo la planta de procesamiento de la cadena en alianza de mercado con dos clientes: Dinant y Hortifruti/Wal Mart Centroamérica. Procesan cerca de 4 millones de unidades mensuales por un valor de aproximadamente C$ 6 millones. condiciones similares, incluyendo levantar altos volúmenes de oferta de producto, de esta forma se le otorgan las herramientas de competencia de escala a pequeños productores que de otra forma no pueden competir, lo cual permite una mayor seguridad y sostenibilidad para el pequeño agricultor organizado. Consecuentemente, una parte medular del plan de acción es la formación de alianzas para integrar las cadenas de valor para cada uno de los ocho rubros asistidos en el proyecto. Chemonics trabaja estrechamente con las organizaciones (cooperativas) de pequeños productores en los diferentes rubros integrados en cadenas de valor con el objetivo de maximizar los beneficios socioeconómicos y la protección del medio ambiente 1

4 en cada uno de los rubros. Específicamente, Chemonics realiza esta acción por medio de cuatro actividades específicas: 1) Actuando como un asesor especializado en la formación e integración de cadenas de valor, consistente en acciones de exploración de mercados y oportunidades. 2) Ofreciendo sus oficinas e infraestructura como un centro temporal de informática y servicios. 3) Actuando como un catalizador temporal para promover el acercamiento y consolidación de las relaciones entre los diferentes actores de la cadena, particularmente entre las cooperativas de pequeños agricultores con clientes importantes, asi como con los proveedores de servicios; insumos básicos, financiamiento y asistencia técnica dedicada. 4) Ofreciendo asesoría técnica en producción, administración y mercadeo de rubros agrícolas y agroindustriales. Con la asistencia de técnicos y especialistas en los diferentes cultivos/rubros, Chemonics proporciona asistencia especializada diseñada específicamente para cada cultivo/rubro, con el objetivo de incrementar la productividad de los pequeños productores para competir eficientemente en los mercados locales y de exportación, lo que permite mejorar los ingresos de dichos productores. En síntesis, las características y elementos claves de las cadenas de valor que se están integrando en las ocho cadenas bajo este proyecto se ilustra en el siguiente diagrama. Diagrama de la cadena de valor agrícola ABASTECIMIENTO DE INSUMOS DESARROLLO TECNOLOGICO RECURSOS: Tierra, agua, Mano de obra. INFRAESTRUCTURA: Riego, caminos, energía Logística Producción Procesar Mercadeo Servicios interna agrícola productos y agrícolas ventas Planeamiento. Inserción en procesos Gestión de insumos Establecer protocolos y guías de cultivo. Asistencia técnica Identificar procesos. Gestionar infraestructura y capacitación Chemonics acciones y asistencias Identificar mercados y clientes. Asistir en la negociación. Identificar los servicios necesarios. Gestionar acceso a servicios. 2

5 III. Dinámica para la Implementación de la cadena de valor Basado en la experiencia alcanzada, el equipo técnico con que se cuenta y el modelo de gestión previsto, son elementos claves que nos permiten planificar una implementación efectiva de la estrategia de salida, actuando como un facilitador en los cuatro pilares que apuntalan las cadenas de valor que integra al productor con el cliente en los mercados nacional o de exportación. Acceso a Mercados Diversificación Capacitación De la del del Producción beneficiario Adopción de nuevas tecnologías (Eficiencia productiva) IV. Sostenibilidad de los rubros del proyecto Con la globalización de la economía basado en la formalización de múltiples alianzas entre regiones y/o países, y en el caso específico de Nicaragua que cuenta con una economía relativamente abierta caracterizada por la firma de tratados de libre comercio destacándose el Tratado de Libre Comercio de Centroamérica, República Dominicana con los Estados Unidos de América (DR CAFTA por sus siglas en inglés) entre otros, demanda el desarrollo acelerado de la agricultura que implica el fortalecer toda la cadena de valor de los diferentes rubros de la agricultura, con el propósito de que logren competir eficientemente con las demás economías de Centroamérica y otros países. En consecuencia, el desarrollo de la agricultura Nicaragüense, particularmente en el caso del pequeño productor en base a cadenas de valor, se caracteriza por cambios sustanciales 3

6 en: a) Adopción de procesos de producción que compiten en los mercados de exportación, con el propósito de reducir los costos utilizando procesos más eficientes. b) Establecer alianzas solidas entre productores y compradores basados en una relación estrecha sustentable a mediano plazo con el objeto de proveer productos y servicios a la medida del cliente. c) Instalar procesos de trazabilidad e información integral donde el comprador debe y está interesado en conocer los detalles críticos de la producción que garanticen la calidad, seguridad del producto y suministro puntual de los productos contratados. d) Tanto el productor como el consumidor se consideran más responsables y tienen una posición más proactiva por la protección del medio ambiente y la responsabilidad social a todos los niveles de la cadena de valor. V. Enfoque hacia los elementos transversales claves Congruente con la propuesta y la estrategia de salida, este plan de acción enfatiza en los elementos claves delimitados anteriormente, que incluye: 1) Sostenibilidad ambiental en todos los rubros asistidos que les permita a los pequeños agricultores beneficiarios asegurar la sustentabilidad de sus fincas en el mediano y largo plazo. 2) Brindar asistencia focalizada a acceder a fuentes de financiamiento que permitan el desarrollo sostenible de los rubros asistidos. 3) Especial énfasis en la participación de la mujer en todos los rubros asistidos por el proyecto. a. Cumpliendo con las normas de protección del medio ambiente. Siguiendo los elementos claves para cumplir con las normas de protección del medio ambiente que incluye: Cumplir con las normas de protección del medio ambiente establecidas por los gobiernos de USA, Nicaragua y normas medioambientales internacionales; La organización de Comercio Internacional y La Unión Europea entre otras. Congruente con las exigencias voluntarias de protección del medio ambiente para observar demandas especificas de certificación y de clientes especiales. Conservación del agua, energía y la biodiversidad particularmente en las fincas y zonas aledañas bajo la influencia del proyecto. Las cooperativas y pequeños agricultores accesando a fuentes de financiamiento adecuadas. Basado en un enfoque de sostenibilidad a mediano y largo plazo es esencial que las cooperativas y pequeños agricultores tengan pleno conocimiento y acceso a fuentes de financiamiento capaces de cumplir con sus necesidades crediticias. En la práctica, se están seleccionando las instituciones financieras idóneas para que integren las cadenas de valor que permitan mejorar la sostenibilidad de las cadenas de valor mediante el ofrecimiento de líneas de crédito oportunas y en condiciones adecuadas. 4

7 b. Participación activa de la mujer en todos y cada uno de los rubros y servicios asistidos por el proyecto. Dado que el proyecto ha cumplido a cabalidad con los indicadores de género, el plan de acción se concentrará en mantener los indicadores alcanzados. VI. Plan de acción por cadena de valor/rubro asistido. 1. Cadena de valor del ajonjolí La capacidad instalada de proceso y compra sobrepasa la oferta debido a una reducción paulatina de la producción a nivel nacional. Este rubro presenta una competitividad muy marcada entre compradores para poder obtener los volúmenes requeridos por cada empresa para cumplir con sus metas de venta. El ajonjolí es uno de los rubros manejados por el Proyecto donde existe una relación de apoyo directo, sean estos subsidios (semillas), préstamos directos por el comprador en capital de trabajo o en insumos, asistencia técnica/seguimiento y asistencia en la obtención de créditos. Dentro de los rubros el ajonjolí tiene un efecto sobre el precio a nivel nacional debido a que una gran parte de la cosecha se da en los dos Departamentos de Occidente, aunque la oferta mundial es la que en realidad establece la demanda y precios, Los mayores compradores de este rubro son INVASA, Coop. del Campo, Sucesión E. Mantica y La Danesia. Tecnología: El uso de tecnología, en especial mecanización, es variable entre productores, diferenciándose entre pequeños y medianos y por zonas geográficas donde las opciones utilizadas son tracción animal o tractores. El segundo problema enfrentado por los productores es la calidad de la semilla disponible en Nicaragua. Con todos los compradores con que se han hablado este es uno de los mayores problemas que existe debido a que la semilla está totalmente contaminada por semilla de batata y la viabilidad se ha perdido causando una reducción de productividad en general, siguiendo este mismo tema es la falta de interés por el gobierno en introducir y soltar nuevos materiales. Por parte de los compradores una de las quejas es que muchos productores siembran semilla mezclada de varias variedades lo cual baja los precios del producto. El último problema a nivel de rubro es que el cultivo es manejado con los niveles mínimos de insumos, lo que se traduce a pésimas cosechas por parte de ciertos productores. A.1 Continuar con la promoción del uso de la semilla certificada. 5

8 A.2 Promover la producción de ajonjolí con valor agregado aumentado y promoviendo el cultivo de ajonjolí orgánico en las zonas que ya están certificadas. A3. Desarrollar estrategia de certificación comercio justo y trazabilidad para conectar a productores con INVASA para que este pueda exportar este producto, con mayores precios (para el productor) a su cliente Japonés, posiblemente en conjunto con el APEN. A4. Darle seguimiento a los ensayos de ajonjolí que siguen siendo trabajadas a través de una alianza con la Fundación Líder y contratar a productores para trabajar en el aumento y reproducción de esta variedad. Crédito: Uno de los cultivos que más acceso tiene a crédito es el ajonjolí, partiendo de los fondos de MEDA (U$ 200,000), los fondos de Fundación Líder (U$ 50,000) y de la atención de la mayoría de las agencias de crédito de Occidente que tienen interés en financiar a los ajonjoliceros, inclusive la práctica de los compradores de regalar la semilla y de financiar los sacos, zarandas y carpas es lo común en este rubro, aún así los productores de ajonjolí prefieren autofinanciarse y complementar, con el apoyo de los compradores y organismos de la zona que obtener préstamos. En conjunto con los compradores desarrollar acuerdos comerciales con los productores, que sirvan para que éstos tengan acceso a crédito usando como garantía las ofertas de compra. Comercio: Aunque aparenta que el rubro de ajonjolí, con una demanda que sobrepasa la oferta, sería uno de los rubros, con los cuales se podría trabajar con contratos de futuro, reuniones con acopiadores como E. Mantica, INVASA y La DANESIA han dejado en claro que esto no es así. La problemática según los compradores es que los productores en su mayoría no respetan los contratos y al final venden a quienes ellos quieren. Según E. Mantica su empresa ha probado la firma de contratos en donde ellos financiaron parte de los insumos esta experiencia según E. Mantica les dejó una pérdida de U$ 15,000 dólares debido a productores que le vendieron a otros. En su experiencia y en las experiencias de otros productores la desconfianza entre productor y comprador es sumamente alta y todos prefieren trabajar de la siguiente manera: Buscar colonos entre los grandes productores y recurrir a acopiadores para que les compren en el campo a los pequeños y medianos productores. Según La Danesia e INVASA ellos manejan a más de 15 acopiadores en la época de cosecha para captar producto. Durante ésta época también 6

9 entran al país y trabajan directamente en la compra aproximadamente 10 acopiadores reconocidos que vienen de El Salvador y Guatemala a comprar localmente. A5. En conjunto con los compradores desarrollar acuerdos comerciales con los productores, que sirvan para que éstos tengan acceso a crédito usando como garantía las ofertas de compra. A6. Desarrollar más contactos con compradores internacionales, para aumentar alternativas de venta, a través de la participación en ferias internacionales. Asociatividad: Después del plátano el ajonjolí es el rubro donde se encuentra el mayor número de productores organizados o que pertenecen a proyectos que les sirven de apoyo y les brindan un mínimo de servicios. Entre estas están MEDA, Save The Children, Cooperativas aglutinadas en la Cooperativa del Campo, Fundación Líder y la UNAG. A7. Apoyar la organización de centros de acopio vinculados a INVASA, con el beneficio de 7 10% incremento en precio para productores, por saltar al intermediario 2. Cadena de valor de la yuca Según estimaciones del Dr. G. Córdova de la CRM en el Departamento de León existen unas 850 mzs. de yuca localizadas en una zona geográfica muy próxima a la Cabecera Departamental. El comercio de este producto está en manos de compradores/transportistas locales que lo comercializan en Managua y compradores transportistas regionales que lo comercializan en Honduras y El Salvador. Así como las empresas exportadoras: Tecno Agro, establecida en León, compra para fines de exportación, y trabaja con productores pre seleccionados, aunque siempre compra, si es necesario, de otros. Actualmente, Tecno Agro exporta aproximadamente 5 contenedores semanales, de yuca, malanga Lila, malanga coco, frijoles, y coco. El 80% de estas exportaciones son destinadas a los Estados Unidos, mientras que 10% son exportados al Caribe (en particular a Puerto Rico) y 10% son comercializados en la región de Centroamérica. Tecno Agro se abastece de yuca y frijol de León y Chinandega. En este ciclo entró en operación Agrotrade que estará trabajando para desarrollar mercados de exportación. Un agente para la empresa de boquitas salvadoreña, DIANA, también compra yuca en la zona. Tecnología: 7

10 Al igual que en la mayoría de los rubros con los que el Proyecto trabaja, la diferencia principal entre un productor beneficiario de nuestro proyecto y un productor que no es beneficiario es que el beneficiario utiliza fertilización e implementa medidas para control de plagas que reciben como un insumo aportado por CRM N. Se ha visto que muchas de estas prácticas han continuado con grupos de productores que ya no reciben insumos subsidiados. Las prácticas de los productores no apoyados por el Proyectos incluyen: mal manejo de los cangres, bajos rendimientos debido a bajas poblaciones por manzana, problemas de control de insectos (comején), desconocimientos de protocolos adecuados de fertilización, falta de uso y manejo de fertilización por medio de análisis de suelo, y la necesidad de trabajar con variedades de mejor calidad y productividad. Y1. Incentivar la producción de yuca variedad roja para suplir la demanda de los exportadores. Crédito: La yuca presenta uno de los modelos de crédito que deben de ser repetidos en otros rubros donde existe la posibilidad de firmar contratos de compra/venta. El modelo de crédito establece que el comprador (Tecno Agro) sirve como garante del crédito al comprometerse la empresa en pagar el monto del préstamo a CARUNA, utilizando para esto parte de los ingresos del productor con quien tiene firmado un contrato de compra y venta. Un modelo similar se está desarrollando en el tercer trimestre, en cual Tecnoagro firma una carta de compromiso de comprar cierta cantidad de yuca de productores, y a la hora de hacer la compra, Tecnoagro pagara a BANPRO, el cual liquidara el préstamo que habrá hecho para financiar la producción de yuca, y pagara el resto al productor. Actualmente se está trabajando con un grupo de 15 productores de yuca, que trabajaran bajo este modelo, aunque se busca expandir este programa para atender a otros productores de yuca. El crédito que ofrece BANPRO es significativamente menos costoso en comparación a otras fuentes de crédito que han utilizado los productores de Chacaraseca y Tololar. Productores en estas zonas reportan haber prestado con intereses superando el 26%, mientras que el interés que cobrara BANPRO será entre 12 y 14%. Y2. Adaptar el modelo crediticio de Tecno Agro, productores, CARUNA y/o BANPRO para que de una mayor cobertura, trabajar en esto con TecnoAgro y Agrotrade. Comercio: Dependiendo de la época del año, el comercio de la yuca está en manos de compradores para venta local o en las manos de los exportadores. Este comercio cíclico tiene sus altos y bajos en los cuales los precios oscilan dentro de un rango bastante amplio de precios. Al mismo tiempo el mismo sistema y fechas de siembras hace que las cosechas también tengan altos y bajos los que afectan la oferta, porque en ciertos 8

11 casos la producción sale cuando los precios o la demanda están altos y en otros momentos es al contrario. Trabajando bajo contrato e incluyendo mayor número de exportadores sería una manera de poder mejorar la competitividad entre empresas y por ende los productores tendrían mercados más constantes, aunque compradores de la zona hasta la fecha no han estado dispuestos de ofrecer contratos de precio. Esto podría cambiar si se logra atraer a compradores nuevos a las zonas productivas. Y3. Promover la competencia entre compradores de la zona y brindar asistencia a empresas con interés de hacer negocios con productores de la zona. Incluyendo la promoción del cultivo para ser utilizado en plantas procesadoras en Honduras y El Salvador. Y4. Participar en giras comerciales y ferias internacionales para crear contactos y posiblemente ventas inmediatas. Y5. Buscar oportunidades de comercializar yuca fresca a través de minoristas nacionales. Asociatividad: Aunque existen en la zona varias cooperativas, siendo la más grande la Cooperativa Las Brisas, la realidad es que los productores virtualmente actúan y trabajan en forma privada. La realidad del sector yuquero de León es que el mayor eje aglutinador de este rubro es la CRM y por parte de los compradores es Tecno Agro, el que establece contratos de compra venta y asiste a sus productores para poder acceder a un crédito. El proyecto tiene como propósito mejorar la asociatividad de los productores mediante capacitaciones sobre gestión empresarial. Así mismo se incentivará la participación en intercambios de experiencias y en intercambios comerciales en donde los productores participen en forma asociada y no de manera individual. Por ejemplo, próximamente se realizara gira exploratoria de mercadeo con la empresa Pínula. En vez de negociar de manera individual, se fomentara que los productores participen y negocien con Pínula de manera asociada. Otras giras comerciales en cual se trabajara de esta forma incluyen un viaje comercial previsto en El Salvador, que ocurrirá durante el próximo trimestre, y la participación en ferias internacionales de comercio. Y6. Fortalecer la capacidad de gestión empresarial de la Cooperativa Las Brisas y de otros grupos de beneficiarios como la nueva Cooperativa Raúl Cabezas apoyada recientemente por el Departamento de Servicios Institucionales de CRM N. Y7. Identificar acciones para fortalecer la cadena de valor mediante entrevistas con los distintos actores de la cadena de valor. 9

12 3. Cadena de valor del marañón Aparte de las relativamente pocas exportaciones (volúmenes) que hace MAVESA y las aún más pequeñas exportaciones que hacen las tres cooperativas localizadas en Chinandega (COOPEMUS y Coop. Carolina Osejo) y Coop. Tecuname en León, la mayoría del marañón nacional se comercializa a nivel de pulperías, vendedores ambulantes y en el caso de la empresa La Naturaleza y Nicaracoop el producto se comercializa en los Mini y Supermercados. Conversaciones con MAVESA y COOPEMUS revelan que volúmenes para acopiar son bajos. MAVESA procesa aproximadamente 18 toneladas de semilla de marañón por mes, lo que resulta en aproximadamente 3.6 toneladas de nuez, el cual comercializa en diferentes presentaciones incluyendo bolsas de 85 gramos. El dueño de MAVESA tiene una empresa adicional que procesa marañón para hacer mantequilla y galletas. Tecnología: Los niveles de tecnología en el rubro del marañón están divididos en plantaciones pre CRM, exceptuando los productores de ANIMAR, y las plantaciones establecidas con apoyo de la CRM. Las plantaciones pre CRM, se manejan de una forma artesanal, con variedades poco productivas que produce nueces pequeñas. La mayoría de las plantaciones no cuentan con poblaciones adecuadas de árboles por manzana, no hubo selección de árboles, el manejo de poda no se lleva a cabo y no hubo selección de suelos propios para maximizar el crecimiento y productividad de la plantación. Existe poco o ningún nivel de fertilización, ni de control de insectos y particularmente el manejo del control del comején es inadecuado. Específicamente, las plantaciones podrían considerarse a nivel de patio, aunque en áreas más extensas. Las plantaciones establecidas por la CRM, provienen de material escogido y probado en cuanto a su productividad total y tamaño de nuez. Las plantaciones están en zonas con suelos adecuados para su crecimiento. Las plantaciones recibieron fertilización al momento de la siembra y los productores han sido capacitados en el manejo de plagas, poda y otras actividades culturales. Las tecnologías de proceso también son variables: MAVESA maneja un proceso en gran parte semi automatizado con equipo diseñado para el proceso y transformación del rubro. Esto hace que la calidad del producto de esta empresa sea superior y su capacidad de procesar volúmenes comerciales esté enfocada hacia los mercados de exportaciones regionales y eventualmente internacionales. En cambio las cooperativas tienen un sistema de proceso muy artesanal, utilizando hornos de leña y freidores que funcionan con los residuos del mismo producto. El Sistema de quebrado y sacado de la 10

13 nuez es hecho manualmente (martillos) lo que hace que mucha nuez se quiebre lo que hace que se pierda calidad y por lo tanto el ingreso. Mr1. Investigar alternativas para reducir la astringencia del falso fruto de marañón, y realizar pruebas comerciales. Mr2. Continuar entrenando a productores en la técnica de poda y en fertilización para aumentar rendimientos y calidad. Mr3. Realizar pruebas comerciales de concentrado a base de falso fruto de marañón. Si los resultados demuestran interés por parte de compradores, desarrollar estrategia para facilitar el secado, molido, y comercialización, para ofrecer a los productores una fuente de ingreso adicional. Crédito: La disponibilidad de fondos para la compra de materia prima es uno de los problemas que tienen las cooperativas. Estas en su mayoría fueron apoyadas a principio de esta década por los proyectos DECOPANN y por OXFAM, recibiendo de ellos fondos revolventes, mejoras de proceso y equipos, incluso la Cooperativa Carolina Osejo recibió una planta para la transformación de falso fruto a vinagre, la cual no opera. El caso de MAVESA es muy diferente pues tiene la capacidad de autofinanciar la compra de materia prima, obteniendo de esta manera una ventaja en su capacidad de accesar materia prima. Mr4.Fortalecer la capacidad de intermediar fondos a las tres cooperativas procesadoras de marañón. Una de sus mayores debilidades es la falta de capital para poder comprar el producto necesario para suplir las demandas que tienen. Trabajar en conjunto con la CRM para optar crédito de la banca privada u otras fuentes. Comercio: Los productores de Occidente venden su producto a nivel local, a las tres cooperativas de Chinandega y León y a MAVESA y a comerciantes nacionales que procesan en otras partes del país o que compran material ya procesado para su venta. Debido a los bajos volúmenes que manejan las cooperativas, estas les venden a comerciantes locales que distribuyen y venden a nivel de calle. Los mercados más estables son La Naturaleza y Nicaracoop los que empacan bajo su nombre y comercializan el producto a nivel de supermercados y mercaditos. Otra opción de mercado ha sido con apoyo del CIPRES el cual asiste a las cooperativas a comercializar pequeños montos a Europa donde reciben un sobre precio por ser cooperativas de mujeres y por tener un certificado de Comercio Justo. MAVESA con volúmenes mayores ha incursionado al mercado de Costa Rica y El Salvador y prepara una línea para venta local. 11

14 Mientras que volúmenes de producción por manzana varía entre 6 y 7 quintales de semilla, el cual puede resultar en libras de nuez, se producen y desperdicia aproximadamente entre 48 y 56 quintales de falso fruto. En países como Brasil y la India, y en mucha menor escala, El Salvador, este falso fruto es aprovechado para hacer pulpas y jugos. Brasil ha desarrollado variedades y procesos para reducir la astringencia del marañón. De igual forma que el consumo de té de rosa de Jamaica ha aumentado en los últimos anos en Nicaragua, podría haber oportunidades comerciales para el jugo del falso fruto de marañón ya que es un producto con buenas propiedades nutricionales. En Brasil, el falso fruto de marañón también es secado y molido para hacer concentrado para la alimentación de animales como cerdos y vacas. El concentrado de marañón ofrece la oportunidad de reducir costos de alimentación de ganado ya que generalmente es desperdiciado en su totalidad. Mr5. Promover el comercio local en establecimientos formales a través de contratos de comercialización con distribuidoras que ya tienen rutas de distribución en donde colocar el producto. Asociatividad: Los eslabones de valor agregado/proceso y comercialización del rubro de marañón están muy bien organizados en tres cooperativas y una empresa privada. Este no es el caso entre los productores (pre CRM) que son dueños de las plantaciones más viejas existentes en la zona de Chinandega, mismas que actualmente en conjunto con las plantaciones de ANIMAR, suplen la demanda de producto a los procesadores de la zona y de otros procesadores en otras zonas de Nicaragua. Mr1: Esto se tendrá que realizar entre enero y marzo del 2010, cuando haya cosecha del marañón. 4. Cadena de valor de la miel Tecnología: Al igual que muchos de los otros rubros la industria de miel en Occidente está en vías de mejoría por el apoyo que le está brindando la CRM a la producción básica, pero en especial al proceso que es una debilidad de la cadena de este rubro. Esto y el apoyo del IICA y AECI son factores que cambiaran las formas de manejar los apiarios y de procesar la miel que actualmente se hace. Uno de los mayores problemas técnicos en proceso, es la falta y seguimiento de BPM, en conjunto con problemas de manejo higiénico del producto. En capacitaciones aportadas por el Proyecto a través de su socio técnico, El Zamorano, se llego a la conclusión de que las bases técnicas existen pero no son seguidas por falta de fondos y de equipos, este es un tema en el cual la entrega de insumos por parte de la CRM tendrá un efecto positivo. Un área de interés para el 12

15 Proyecto, y se está trabajando con CAP, el Grupo Nodriza y los productores de reinas, es la diversificación y comercialización de los subproductos de la miel o del apiario. M1. Proporcionar asistencia para mejorar los controles de calidad, BPM en las plantas de proceso para poder ingresar a los mercados internacionales en una forma constante. M2. Desarrollar el comercio interno al detalle, ofertando productos que cumplan con la NTON y los requisitos de los comerciantes. M3. Fortalecer las capacidades de elaboración de otros productos, provenientes del sector apícola. Jalea real, polen, productos de aseo personal y farmacéuticos y trabajar con las empresas como; Grupo Nodrizas, CAP. APIELSA, UCASA. M4. Firmar convenio con la Fundación Líder para mejorar la cobertura en capacitaciones y asistencia técnica de beneficiarios. M5. En conjunto con otras organizaciones (como posiblemente la Fundación Líder, el IICA, y Swiss Contact) traer expertos en la producción de abejas reinas, el procesamiento de propoleo, entre otros temas importantes para mejorar el producción y procesamiento de la miel y sus sub productos. Crédito: U$ 87 mil dólares recibieron 63 productores de miel en concepto de crédito por parte de UCASA, FUDEMI y el FDL, esto abarca aproximadamente al 47% de los beneficiarios de este rubro. Se continúa trabajando con productores, pero las organizaciones de productores y de crédito muestran poco interés por los productores que no están organizados o que no venden mediante grupos organizados. Comercio: El comercio de miel está ligado a volumen y calidad y esto directamente afecta la forma de comercio en la cual se puede entablar, sea esto exportación a granel, ventas internas a granel y ventas al detalle. Todos los sistemas son utilizados directa o indirectamente por los productores, sea esto a través de las organizaciones que procesan en grupo o por medio de las ventas de apicultores que han desarrollado sus pequeños nichos de mercado. El enfoque comercial para este rubro es la venta y exportación en conjunto con otras organizaciones fuera de la zona (COSANTIN) para poder llegar a volúmenes exportables y que la producción de miel en envases al detalle cumpla con los requisitos del mercado nacional y las NTON, calidad, etiquetado, envase, código de barra y Registro Sanitario. 13

16 El comercio de miel, igual que su producción, el proceso y manejo a nivel nacional, se considera muy variable, desde artesanal a tecnificado. En Occidente el proceso de cosecha, los controles de calidad y la metodología de proceso que lleva al comercio y el comercio en sí está a un nivel semi artesanal. APIELSA y UCASA, que son las organizaciones representativas de los productores de miel, comercializan el producto de sus socios a granel (barriles) para exportación, mayoreo en diversas presentaciones y al detalle en el puesto de proceso. Aun así una mayoría de productores procesan y comercializan directamente a comerciantes que re envasan y venden al detalle. Con el apoyo actual de la CRM, los niveles de calidad y los volúmenes de oferta pueden llevar a exportaciones directas y como mínimo a un comercio al detalle en los centros de venta de Managua y los demás departamentos. En comparación con otros países de Centroamérica, Nicaragua cuenta con poca producción de miel. Por ejemplo, según datos de la FAO (2008), El Salvador produce aproximadamente 1, toneladas al año, mientras que Guatemala produce 1,500 toneladas, Costa Rica produce 1,270 toneladas, Nicaragua produce 400 toneladas, y Honduras produce 117 toneladas de miel. Mientras que el proyecto busca expandir producción, también estará buscando oportunidades para mejorar la comercialización. Por ejemplo, durante el próximo trimestre, se entregara un plan de negocios para apoyar a la Cooperativa La Leonesa a adquirir un equipo que le permitirá empacar miel en empaques pequeños individuales. La Leonesa ya ha recibido pedidos para este producto. También se participara en un viaje comercial a El Salvador, donde se espera poder reunir con una de las exportadoras más grandes de ese país, la Cooperativa VAPE, para buscar posibles alianzas (consolidación de producto), y se podría aprender de las experiencias de una empresa vinculada a VAPE, Healthco, que procesa jalea real, polen, y propoleo, en distintas presentaciones. La Leonesa y varias otras cooperativas como la CAP procesan productos similares. Además se buscará participar en ferias internacionales, para que los comercializadores puedan adquirir nuevos contactos, ver los productos ofertados por la competencia mundial, comparar sus productos a los de ellos, y posiblemente desarrollar nuevas estrategias. Como se sabe, estas compañías procesadoras tienen la capacidad de modificar su "Marketing Mix, es decir, su producto (forma de procesamiento, forma de presentación, etc.), actividades de promoción, estrategias de distribución, y precio. La participación en ferias internacionales permitirá una mejor evaluación del producto y precio a través de un mejor análisis de la competencia. Además, se apoyara en el desarrollo de planes de mercadeo, a algunas de las cooperativas con quien el proyecto trabaja. Asociatividad 14

17 Aunque la mayoría de los productores de miel están dispersos en los dos departamentos, existen dos áreas El Sauce y El Viejo, donde existe un predominio de productores y es en esta zona donde están localizadas las dos organizaciones más grandes de productores de miel APIELSA y UCASA. Debido a la misma dispersión muchos de los productores no están organizados en colectivos de miel, pero si encontramos productores que son miembros de otras organizaciones tales como, CAP, Fundación Líder, APAMF o que reciben apoyo de parte de STC. Dado que el comercio de miel es por volumen, la asociatividad de los productores debería ser un logro del Proyecto para poder crear ofertas oportunas al mercado. M6. Identificar acciones para fortalecer la cadena de valor mediante entrevistas con los distintos actores de la cadena de valor, y compradores nacionales, regionales, e internacionales. M7. Fortalecer la organización de los beneficiarios mediante talleres de gestión empresarial a organizaciones como APIELSA y UCASA y otras. 5. Cadena de valor del frijol Entre los productores más empobrecidos están los beneficiarios de frijol de Chinandega Norte y León Norte. Tecnología: Comparativamente las capacidades y el conocimiento tecnológico de los productores de las zonas de León y Chinandega Norte, están por debajo de los productores de las zonas frijoleras tradicionales del país (Jinotega, Matagalpa, Nueva Guinea). Esto es razonable ya que en las zonas del norte y Nueva Guinea, se ha generado en las últimas décadas una sobre cobertura de proyectos de asistencia técnica, comercial y de financiamiento, lo que no ha sido replicado en Occidente ya que la región de Occidente no es visualizada por las ONG s y programas de desarrollo internacional como zonas tradicionalmente frioleras. El proyecto se enfocará en el desarrollo tecnológico en cuatro aspectos: 1) La utilización de semilla mejorada de variedades demandadas por el mercado. 2) Diversificación de las fincas de los beneficiarios mediante la siembra y cultivo de árboles frutales. 3) Fertilización y distancias de siembra, y 4) Conservación del medio ambiente, mediante el manejo integrado de plagas y la conservación de suelos y agua. F1. Continuar las actividades con MST en las siembras de postrera para desarrollar tecnologías productivas que acoplen el medio ambiente a los cultivos de la zona. 15

18 F2. Capacitar a los Centro de Acopio de Frijol y grupos de productores sobre mejores prácticas de manejar post cosecha y clasificación del frijol con el fin de aumentar la calidad y por ende mejorar precio de venta. Crédito: La problemática de crédito de los productores de frijol de Occidente es que la mayoría de las organizaciones de crédito prefieren trabajar otros rubros y existen muy pocas organizaciones de productores de frijol que tiene programas de crédito propio o intermedian crédito. El único interés demostrado por las financieras y bancos fue para financiar acopiadores (compra/venta) y retención. En base a ésta problemática se planteó y aprobó como parte de la estrategia de sostenibilidad la creación de un Fondo de Crédito Revolvente, creado en base a los insumos programados para éste año. Los FCR serán manejados y administrados por 4 organizaciones de productores presentes en la zona las cuales serán apoyadas y asistidas en el manejo adecuado y transparente del mismo. Esto permitirá a los beneficiarios tener asegurado en los próximos ciclos el financiamiento para la adquisición de sus insumos. F3. Fortalecimiento de los Centros de Acopio de Frijol (CAFs) existentes y otros que pueden ser creados si se identifican oportunidades de éxito y el manejo de un Fondo de Crédito Revolvente. Comercio: Al iniciar el Proyecto se preparó un cuestionario para los productores sobre el área de comercio, de este cuestionario se estableció que los productores de frijol de Occidente en un 85% vendían su cosecha desde su casa. Un 90% de estos mismos productores usaban como fuente de información de precios a los mismos acopiadores y que la mayoría de los acopiadores a los que les vendían sus productos eran revendedores o comisionistas que trabajaban para otras empresas y usualmente vivían en o cerca de las comunidades donde compraban. Reunidos con acopiadores/exportadores, se estableció que el interés primordial para ellos era el frijol rojo seda, ya que era el frijol que compraban los re exportadores salvadoreños y los compradores en Estados Unidos. Que uno de los problemas de Occidente era que muy poco de este frijol por razones climáticas se siembra en la zona y que una gran mayoría del frijol que sale de Occidente es para comercio local, para sustitución del rojo seda en El Salvador cuando los inventarios se reducen y para la industria de proceso. Así mismo en conversación con Melvin Somarriba, Gerente Comercial de LAFISE, nos dijo que ellos habían tratado de comprar frijol en Los Santos, pero no consideraban esa actividad como exitosa. 16

19 El comercio de frijol en Occidente, está siendo asumido por intermediarios que acopian para compradores locales y regionales. Las grandes empresas exportadoras, especialmente aquellas que exportan a Estados Unidos, demuestran poco interés en el frijol de Occidente por que no es la variedad que demanda el mercado Norteamericano o el mismo mercado salvadoreño para su re exportación1. El proyecto se propone a través de la formación del FCR, que los beneficiarios cancelen sus deudas con granos al momento de la cosecha, lo que permitirá concentrar la producción para mejorar la comercialización a través de los centros de acopio de las 4 cooperativas que están siendo financiadas y que reciben asistencia técnica. Además de que toda la semilla que se entregó a los productores es de la variedad Rojo Seda, con demanda en el mercado internacional y nacional. Con las cooperativas y sus centros de acopio se facilitarán ruedas de negocio y contactos con comerciantes / exportadores mayoristas nacionales e internacionales que permita mejorar el precio de venta, lo cual incentivará a los beneficiarios a vender su frijol a través de los centros de acopio. Los centros de acopio han sido equipados con el fin de tener las capacidades de mejorar la presentación del frijol de acuerdo a la demanda del mercado. F4. Agrupar a beneficiarios en núcleos de mayor tamaño y que estén más cercanos a los CAF para facilitar el movimiento del grano a dichas instalaciones. El interés de los compradores de tratar con los CAFs se basará en la capacidad de ofertar volumen y calidad dentro de un tiempo lógico en un punto accesible. Asociatividad: El proyecto se enfocará en el fortalecimiento organizativo y la gobernabilidad de las 4 cooperativas involucradas y facilitar el vínculo y asociación de los beneficiarios a las mismas. También se fortalecerá el desarrollo empresarial enfocado al negocio del acopio y comercialización y en el manejo del Fondo de Crédito Revolvente. F3. Fortalecimiento de las organizaciones con Centros de Acopio de Frijol existentes y otros que pueden ser creados si se identifican oportunidades de éxito y el manejo de un Fondo de Crédito Revolvente. 6. Cadena de valor de las hortalizas Nicaragua cuenta con un acopiador (Hortifruti) con cobertura regional que compra hortalizas para suplir su empresa, la cual es la única que trabaja usando contratos de compra y venta, planes de producción y estándares de calidad. 1 El mercado salvadoreño prefiere frijol rojo de la variedad Rojo Seda mientras que empresas procesadoras de frijoles en Estados Unidos como Goya prefieren frijol negro. 17

20 El Grupo de Supermercados Mantica tiene un sistema de compra que no está directamente dirigido a suplir los varios puntos de venta en forma centralizada, cada supermercado hace compras propias a diferentes productores según la demanda del producto, siendo esto un obstáculo para los productores que no cuentan con transporte propio o capital para pagarlo. El resto del mercado de las hortalizas en Nicaragua está en manos de los mayoristas de los Mercados Oriental y Mayoreo en Managua y de los intermediarios que comercializan en los mercados departamentales y municipales. Al caso de León y Chinandega también se tienen que agregar los compradores de Honduras y El Salvador que compran producto cuando la oferta en sus países está baja o cuando los precios locales están por debajo de los existentes en sus países. Tecnología: El enfoque del proyecto está dirigido al cambio tecnológico de los productores de hortalizas. Se hará énfasis en la adopción de la tecnología de riego por goteo utilizando un plan de riego y fertirriego, elaboración de un plan de fertilización en base a los requerimientos del cultivo y análisis de suelo y en el manejo integrado de plagas. También se trabajará con los Centros de producción de plántulas para garantizar, vigor, calidad, sanidad y prendimiento de las mismas en campo, utilizando semilla mejorada, sustratos y fertilización adecuados. H1. Fortalecer las capacidades técnicas de los productores en fertilización y manejo de sistemas de riego. H2. Brindar mayor apoyo técnico y de insumos a los productores de plántulas que suplen a los beneficiarios. H3. Promover alternativas tecnológicas en la cadena de valor, como centros de acopio y centros de producción de plántulas, con Planes de Negocio Colectivos. H4. Promover programas de siembras escalonadas para suplir los mercados el ciclo entero. H5. Realizar intercambios de experiencias con productores exitosos en otras regiones. Crédito: Muchos de los beneficiarios son socios de organizaciones rurales (cooperativas, empresas, asociaciones), que a su vez manejan negocios rurales colectivos con alta rentabilidad como es el caso del acopio, comercialización y exportación de hortalizas. Sin embargo estos negocios actualmente no se manejan como una empresa autónoma debidamente formada y eficiente, con visión empresarial, autosostenible y bien 18

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