GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA

Transcripción

1 MÁSTER EN TECNOLOGÍAS DE LA EDIFICACIÓN TESINA DE FINAL DE MÁSTER Estudiantes: Andreína Salama González Silvia Martínez Aler Director: Josep Altimira Ventura Convocatoria: Enero 2012

2

3 3 1. RESUMEN

4 4

5 5 2. ÍNDICE PÁGINA 1. RESUMEN 3 2. ÍNDICE 5 3. PREFACIO ORIGEN DEL PROYECTO 7 4. INTRODUCCIÓN AL FACILITY MANAGEMENT AGENTES PRESENTES EN LA GESTIÓN GLOBAL INMOBILIARIA 7 - PROPERTY MANAGER 7 - PROJECT MANAGER 8 - FACILITY MANAGER 8 - ASSET MANAGER PROCESO DE ACTUACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES EL FACILITY MANAGEMENT 10 - CONCEPTO DE FACILITY MANAGEMENT 10 - EL MODELO FM 11 - LOS OBJETIVOS DEL FACILITY MANAGEMENT 12 - BREVE HISTORIA SOBRE EL FM 12 - EL FACILITY MANAGEMENT HOY 13 - MERCADO POTENCIAL 13 - PERFIL DEL FACILITY MANAGER PRESENTACIÓN DEL EDIFICIO EMPLAZAMIENTO HISTORIA DE CASTELLDEFELS 16 - ÍBEROS Y ROMANOS 16 - EDAD MEDIA 16 - DE LAS MASIAS A LA ESTRUCTURA URBANA 16 - EL CRECIMIENTO DEL SIGLO XX 16 - CASTELLDEFELS HOY DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO 18 - PLANTA SÓTANO PLANTA SÓTANO PLANTA BAJA 19 - PLANTAS 1 Y PLANTA CUBIERTA 20 - RESUMEN DE DATOS NUMÉRICOS 20 - DESCRIPCIÓN GEOMÉTRICA Y COMPOSITIVA 21 - PARÁMETROS URBANÍSTICOS Y DE EDIFICACIÓN 23 - RELACIÓN DEL HOTEL BARCELONA CON EL CLUB DE TENIS CASTELLDEFELS DESCRIPCIÓN DE LAS ESTANCIAS 24 - HABITACIÓN TIPO A SUITE JUNIOR 24 - HABITACIÓN TIPO B DOBLE 24 - RESTAURACIÓN Y TERRAZA 25 - OTROS SERVICIOS ESTUDIO DE MARKETING DAFO PERFIL DEL CLIENTE ESTRATEGIAS DE MARKETING 29 - FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 29

6 6 - SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 29 - DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA PUBLICIDAD PLAN DE MANTENIMIENTO DICPLA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: GIM 31 - OBJETIVOS 31 - ARBOL DEPARTAMENTAL 32 - ARBOL FUNCIONAL 32 - FICHAS DE EQUIPOS ESM 32 - MANTENIMIENTO CORRECTIVO GENERACIÓN DE AVISOS 33 - MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONDUCTIVO ESTUDIO DE LA SOSTENIBILIDAD CONCLUSIONES EVALUACIÓN ECONÓMICA 41 - CALENDARIO ANUAL DE OCUPACIÓN 41 - INGRESOS ANUALES 42 - GASTOS ANUALES 43 - RENTABILIDAD BIBLIOGRAFIA AGRADECIMIENTOS ANEXOS LIBRO DEL EDIFICIO Y PLAN DE MANTENIMIENTO PROYECTO ENERGÍA SOLAR TÉRMICA PLANOS 8.1. PLACAS SOLARES PARA CALENTAMIENTO DE ACS REAPROVECHAMIENTO DE AGUAS GRISES 37 - CAPACIDAD DE LA DEPURADORA 37 - GRUPO DE ELEVACIÓN 38 - BAJANTES INSONORIZADOS CLIMATIZACIÓN Y VENTILACIÓN 38 - SISTEMA DE CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN 38 - REGULACIÓN Y CONTROL 39 - VENTILACIÓN DE LOS ESPACIOS ASCENSORES DE BAJO CONSUMO 40

7 7 3. PREFACIO 4. INTRODUCCIÓN AL FACILITY MANAGEMENT 3.1. ORIGEN DEL PROYECTO 4.1. AGENTES PRESENTES EN LA GESTIÓN GLOBAL INMOBILIARIA Con la finalidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo del Máster, se quiere desarrollar la gestión integral de un Hotel de 4 estrellas situado en Castelldefels. Este proyecto abarcará aspectos que tienen relación con parte de las materias impartidas a lo largo del Máster. Dichas asignaturas son las siguientes: Organización en la obra, concretamente la planificación económica y la gestión de recursos; Nuevas tecnologías constructivas para mejorar la eficiencia energética del edificio y Mantenimiento en la Edificación para el capítulo de planificación y gestión del mantenimiento. Para completar este proyecto también se han desarrollado aspectos sobre el Marketing. La tesina tiene como primer objetivo el estudio de marketing para potenciar la ocupación del hotel y la mejora de sus servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y obtener un buen rendimiento de las instalaciones. El segundo objetivo se centra en realizar el plan de mantenimiento y la gestión del mismo, mediante el uso de dos programas informáticos: DicPla y GIM, con la finalidad de optimizar los costes y mejorar la eficiencia del mantenimiento de las instalaciones. Por último, se realiza el estudio de sostenibilidad para mejorar la eficiencia energética del edificio con la finalidad de hacer un uso racional de la energía necesaria para su utilización, consiguiendo que parte del consumo provenga de energías renovables, y a su vez disminuir los costes de operación. Todo ello, conlleva al análisis económico de la estructura hotelera y a su vez garantizar que las estrategias adoptadas por los propietarios rentabilicen de manera efectiva el negocio propuesto. La motivación para la selección del tema de esta tesina se debe a que durante estos últimos años se ha visto afectada la construcción de nuevas edificaciones y los costes operativos de la manutención de los mismos; y es por ello que surge la necesidad de mantener y rentabilizar las edificaciones existentes. Por lo tanto, la gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área de vital importancia de las empresas, ya que permite optimizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios e infraestructuras, reducir los costes de los servicios de mantenimiento y conservación en la explotación, además de ofrecer servicios más competitivos y adecuados al uso. Es por ello que la gestión integral se convierte en una salida alternativa para el ejercicio de nuestra profesión. Dentro de la gestión global inmobiliaria existen varios agentes de actuación que desarrollan un papel estratégico en la vida del edificio, desde su ante-proyecto hasta el final de su vida útil que puede ser su remodelación, venta o clausura. A continuación se mencionan los agentes, sus funciones y el proceso de actuación en la edificación: Property Manager (PRM) Project Manager (PM) Facility Manager (FM) Asset Manager (AM) PROPERTY MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL EDIFICIO PATRIMONIALMENTE El PRM es un gerente o administrador de la finca. Es una persona o empresa encargada del funcionamiento de una propiedad inmobiliaria por un precio, cuando el titular no pueda asistir personalmente a estos detalles, o no está interesado en hacerlo. Las funciones de un PRM se derivan en las siguientes: Llevar a cabo las instrucciones del propietario, controlar los costos y maximizar los ingresos para mantener un flujo de caja estabilizado como un retorno sobre el capital invertido (comúnmente conocida como la tasa de capitalización). Ejercer el control sobre el edificio para proteger el capital invertido, proporciona un deber de cuidado mediante un mantenimiento adecuado del edificio. Ser profesional y estar bien informado sobre las leyes de Vivienda Justa y prácticas de administración de propiedades y procedimientos. Aumentar el valor de la propiedad, al introducir mejoras que aumenten su valor de mercado, retener y aumentar el orgullo de la propiedad.

8 8 El PM es una persona capaz de entender las necesidades de un cliente y visualizar previamente las características de un proyecto y diseñar sus etapas e hitos, controlando cada una de las fases y a su vez, aportando soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas en su ejecución, siempre asegurando una optimización de los recursos, tiempo, costes y calidad. Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de proyectos. PROJECT MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL PROYECTO Y EL NEGOCIO, HASTA LA ENTREGA DEL EDIFICIO Las funciones de un PM se derivan en las siguientes: Programar y gestionar el proyecto. Asesoramiento Técnico. Asistencia tanto en la negociación (plazos de comienzo y ejecución, formas de pago, etc.) como en la contratación (estudio de los contratos, penalizaciones en caso de demora, etc.). Contratación en nombre y por cuenta del cliente de servicios de arquitectura e ingeniería, contratistas especializados, control de materiales, etc., siendo siempre la decisión de elección del cliente. Coordinar los trabajos implicados en la realización de todos los proyectos necesarios para la construcción de su inversión inmobiliaria (sin asumir ninguna participación en la ejecución material de la misma). Realización de estudios de viabilidad económica, de financiación, de impacto medioambiental y/o de mercado, establecimiento de un sistema de control de mano de obra programas presupuestos planos. Valoración de los trabajos conforme a los planos, la mano de obra y materiales. Examen continuo de la calidad y cantidad de los trabajos. Solicitud de autorizaciones administrativas necesarias para la construcción. Realización de proyectos técnicos básicos y de ejecución. Realización de proyectos de detalle de instalaciones. Direcciones facultativas de obra y Certificados Finales de Obra. Coordinaciones de Seguridad y Salud. FACILITY MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL EDIFICIO EN SU FUNCIONAMIENTO Y SERVICIO La gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área de vital importancia de las empresas, ya que permite optimizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios e infraestructuras, reducir los costes de los servicios de mantenimiento y conservación en la explotación, además de ofrecer servicios más competitivos y adecuados al uso. La diversidad de actividades incluidas en la gestión de la conservación de edificios y el mantenimiento de las instalaciones hace necesaria la profesionalización de los responsables de esta área funcional de las empresas. La profesionalización de estas actividades ha dado paso a lo que se conoce en el resto de países como Facility Manager. Inicialmente el Facility Management se centraba casi exclusivamente en la gestión del mantenimiento. Hoy en día, ha evolucionado y se ha expandido hacia otros conceptos como la explotación de los edificios, la gestión del sustitutivo o el control del ciclo de vida de los activos entre otros. Este nuevo profesional agrupa múltiples disciplinas para asegurar la funcionalidad del entorno construido, integrado por personas, procesos y tecnología. La conservación y su mantenimiento han de liderar los criterios de sostenibilidad necesarios en las mejoras de la edificación existente. Y los nuevos procesos constructivos que ya tienen implícita la obligatoriedad de su mantenimiento, han de posibilitar una mayor seguridad y durabilidad a lo largo de la vida útil del edificio. La finalidad del Facility Management (FM) es asegurar un entorno de trabajo que soporte fuertemente los objetivos esenciales de negocio de la organización; para ello busca la integración de las operaciones de mantenimiento, las mejoras y adaptaciones de los edificios e infraestructuras y la eficiencia en los servicios que dan soporte a dicha actividad y a sus usuarios. Las funciones de un FM se derivan en las siguientes: Seguimiento de la estrategia corporativa. Funciones y vinculación con los edificios. Modelos de gestión y contratación. Uso del edificio, con particularización del modelo, organizaciones internas. Estudio, planificación de procesos de distribución. Control de costes en edificios. Mantenimiento: limpieza, seguridad y servicio. Gestión de consumos. Planificación y gestión de espacios.

9 9 ASSET MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR Y CONTROLAR EL EDIFICIO COMO ACTIVO Se designa con el término de AM a aquel individuo que como actividad profesional se encarga del asesoramiento a inversionistas que se encuentran en determinadas circunstancias para la adquisición, venta, rehabilitación mayor, ampliación o alquiler de un inmueble. Es un asesor que valora los activos del terreno aportando una herramienta de toma de decisiones concreta y sólida para adoptar acciones de mejora. Existe una sólida demanda por la valoración objetiva y global de inmuebles, que permita hacer valoraciones homogéneas y coherentes entre ellos. El AM se encarga de gestionar carteras con los diferentes mandatos discrecionales de gestión recibidos, usando los diferentes vehículos (Fondos de inversión, Carteras privadas), a través de la inversión directa en valores (Renta variable, Renta fija, Derivados, Divisas) o a través de productos de terceros (Estructurados, Fondos de inversión). Las principales funciones del Asset Manager las podríamos resumir en: Según la tipología de la edificación y de su uso puede variar la vida útil de ésta. El tiempo promedio para edificaciones de hormigón armado comprende una vida útil de años. Toda edificación atraviesa por diferentes etapas, tales como: Proyecto, Construcción, Explotación y Rehabilitación o Derribo. En cada una de estas etapas se requiere la actuación de alguno de los agentes mencionados anteriormente, para así asegurar desde la concepción del proyecto el correcto concepto del uso de la edificación y la calidad de la misma, asegurándose en los años de operaciones el buen funcionamiento de ésta. En la Figura 2 se observa el impacto de los costes que requiere la edificación y se hace evidente que la explotación de la misma es donde se concentra mayor tiempo y mayor coste, por lo tanto requiere que el agente encargado de esta etapa utilice sus herramientas de conocimiento para disminuir los costes y rentabilizar todos los espacios y servicios adquiridos. El agente encargado de esta etapa es el Facility Manager y sus funciones son las que se van a llevar a cabo en este Proyecto. Es por ello que se hace una definición más extensa de este Gestor en el siguiente subcapítulo. También se puede observar en la siguiente figura que el asesoramiento con la compresión de las necesidades del mercado actual hará posible si es necesario rehabilitar o derribar.. Figura 1: Funciones del Asset Manager 4.2. PROCESO DE ACTUACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES La vida útil de la edificación representa la vida en la que se estima que un bien prestará servicio dentro de los límites de eficiencia económica; es decir, es el tiempo durante el cual un activo puede ser utilizado, tiempo durante el cual puede generar renta. Toda empresa para poder operar y desarrollar su objeto social requiere de una serie de activos fijos, los cuales, como consecuencia de su utilización, se desgastan hasta el punto de quedar inservibles. Algunos activos, por su naturaleza y destinación, o por el uso que se haga de ellos, pueden tener mayor vida útil que otros. Figura 2: Proceso de actuación de los agentes que intervienen en la vida útil de una edificación

10 EL FACILITY MANAGEMENT CONCEPTO DE FACILITY MANAGEMENT Los recursos inmobiliarios van adquiriendo, día a día, en todos los países desarrollados, un papel cada vez más relevante en la dinámica empresarial por diversos motivos, entre los cuales destacan: El creciente coste y valor de los edificios (son ya una de las partidas más importantes del activo). En las grandes empresas e instituciones el inmovilizado material en edificios, terrenos e instalaciones constituye de media de un 25% a un 50% del activo del balance. Además, el coste del mantenimiento representa el 80% del total de los costes de un edificio a lo largo de su vida útil (80 años aproximadamente). La creciente cantidad y complejidad de las instalaciones técnicas (climatización, control, redes de informática y telecomunicaciones, seguridad patrimonial, etc.). Las crecientes necesidades de los usuarios y de la sociedad (ergonomía, eliminación de barreras arquitectónicas, seguridad personal, impacto sobre el medio ambiente, etc.). Aunque sea muy importante, el factor económico antes mencionado, no es en este caso el aspecto más significativo. La profunda transformación de la dinámica de trabajo, que ha variado extraordinariamente en los últimos veinte años, es el origen básico de la aparición del Facility Management o gestión, operación y mantenimiento de edificios y servicios generales. En este sentido, hoy las empresas y el tipo de trabajo son diferentes, las herramientas de trabajo han evolucionado de manera muy notoria, y las necesidades y requerimientos de las personas se han incrementado de forma relevante. La mayoría de cambios mencionados se han producido en el sector terciario y en las actividades no directamente relacionadas con la producción. La importante interrelación entre sistemas técnicos, distribución de espacio y productividad de las personas, hace que sea necesario gestionar y administrar estos recursos de forma integrada, para así lograr un óptimo rendimiento. Por otro lado, el entorno de trabajo se ha convertido en un recurso estratégico y en una herramienta competitiva de primera magnitud. Como tal, es una herramienta que adecuadamente gestionada puede proporcionar una diferenciación respecto a la competencia en la calidad del producto o servicio subministrado. Así mismo, un recurso estratégico requiere una planificación adecuada para adaptarse a la evolución de la entidad en el futuro. edificio es la persona de máxima responsabilidad en temas de instalaciones técnicas, gestión de espacios y gestión de patrimonio en general. En todas las definiciones de esta disciplina coinciden cuatro pilares fundamentales: Las personas. El trabajo. El lugar de trabajo. Los edificios donde se alojan. Así como las herramientas conceptuales necesarias para coordinarlos: Los principios de la organización empresarial. La arquitectura. La ingeniería. Las ciencias del comportamiento. El Facility Management puede definirse como el proceso mediante el cual una organización consigue mantener con el mejor coste un entorno de trabajo de calidad. En este contexto, el entorno de trabajo comprende tanto el lugar de trabajo como el edificio. Además, incluye un conjunto de servicios operativos tales como: Mantenimiento. Reubicaciones. Limpieza. Vigilancia. Recepción. Jardinería. Etc. El Facility Management es la disciplina que trata los diversos aspectos englobados en lo que sería una gestión de recursos inmobiliarios de forma global o integral. El Facility Manager o gestor del

11 11 EL MODELO FM El Facility Management (FM), incluye a grandes rasgos cuatro áreas de responsabilidad: 1. Sistemas técnicos e instalaciones. 2. Espacio y arquitectura interior. 3. Inmovilizado y patrimonio inmobiliario. 4. Sistemas operativos. Y tres funciones básicas, en referencia al Círculo de Deming (Figura 3): 1. Planificar. 2. Ejecutar. 3. Gestionar. Es importante destacar una característica esencial del FM, como es que esta disciplina se ocupa de actividades, servicios y temas que no tienen que ver con las actividades específicas o principales en las cuales se basa el negocio concreto de una organización. En terminología inglesa se dice que el FM se ocupa de todo lo que no sea el "core-business" de la entidad. Es decir, el Facility Manager es la persona responsable del edificio, de tal forma que la empresa puede llevar a cabo su actividad sin preocuparse de todos los aspectos relacionados con el mismo. Actualmente, la complicación de las legislaciones y la gran cantidad de temas y aspectos que se asocian a los edificios corporativos y empresariales del sector terciario, principalmente hace que el Facility Manager se dedique exclusivamente a los mencionados temas. Se debe destacar la importancia de medir adecuadamente aquellos parámetros y variables que permitan, de una forma sencilla, tener un conocimiento puntual, preciso y completo del estado de los elementos a gestionar y que, a su vez, alerten sobre las medidas a tomar. Es importante destacar el hecho de que la figura que gestiona el edificio en todas sus vertientes lo hace desde una visión global, responsabilizándose de todos los aspectos que de otra forma deriven hacia situaciones complicadas, como por ejemplo el hecho de tener una cantidad importante de personas relacionadas con el edificio, situación que comporta riesgos de mala gestión y de confusiones y ramificaciones de responsabilidades. La disminución de costes, dentro del entorno del FM, se impulsa a través de la inversión en la mejora de la gestión. Precisamente dentro del sector empresarial, un volumen importante de costes está representado por el uso de los espacios, el mantenimiento de los activos, el consumo de energías y desgaste de las infraestructuras. Así, la optimización de todos estos elementos resulta clave en el círculo de mejora del rendimiento económico. Los procesos de mantenimiento resultan cada vez más importantes para alargar los ciclos de vida de los activos y evitar fallidas e incidencias que ocasionen un alto coste a las organizaciones, tanto por tiempo de parada del activo y la consecuente afectación en la actividad empresarial, como por coste de reparación, que siempre, o casi siempre, es más elevado que los costes de mantenimiento. De esta forma, además de los procesos habituales de mantenimiento preventivo y correctivo se empiezan a desarrollar herramientas que permiten definir planes de mantenimiento operativo (que desarrolla tareas que permiten mantener un activo no solamente funcionando, sino en un estado óptimo) o mantenimiento basado en el estado (que inicia los planes de mantenimiento dependiendo del estado de la máquina y no a una periodicidad arbitraria) que permiten alargar los ciclos de vida de los activos, disminuyendo el número y la gravedad de incidencias, y a la larga, reducir los costes derivados de ellos. Por otro lado, cada vez cobra más importancia la correcta gestión de los espacios de trabajo. Un espacio bien aprovechado y distribuido racionalmente permite reducir los costes de ocupación, además de aumentar la satisfacción y productividad de los empleados que disponen de un lugar de trabajo agradable adaptado a sus necesidades actuales e implantadas en la sociedad del bienestar. El objetivo final es disponer de un escáner real de las infraestructuras de la organización para conocer, actuar y mejorar su estado con el objetivo de conseguir un ahorro real de costes. Figura 3: Círculo de Deming o de la mejora continua

12 12 LOS OBJETIVOS DEL FACILITY MANAGEMENT Los objetivos genéricos a nivel empresarial son: Mejorar la productividad. Reducir los costes operativos y generar ingresos o plusvalías. Mejorar la imagen corporativa. El reto profesional consiste en conseguir estos objetivos de forma simultánea. Así mismo, una de las partes operativas del Facility Manager es la del mantenimiento del edificio, que planificado correctamente consigue: Alargar la vida útil del edificio. Mejorar la calidad y el confort. Reducir los sobrecostes por operaciones correctivas no deseadas. Reducir los gastos de explotación. Minimizar las posibilidades de lesión y siniestro. Mejorar la gestión de los edificios bajo parámetros de sostenibilidad medioambiental. Reducir el tiempo de parada de las actividades. BREVE HISTORIA SOBRE EL FM Dos perspectivas diferentes determinan la importancia del entorno de trabajo: El Valor Funcional que tiene el entorno de trabajo. El Valor Económico relacionado con el entorno de trabajo. Recordemos que el entorno de trabajo se entiende tanto a nivel concreto (oficina) como global (edificio). De esta manera, la clave para comprender la importancia de la figura del Facility Manager radica en este concepto. Así mismo, el éxito de su gestión se basa en que la empresa o institución y su dirección reconozcan este destacado papel en el funcionamiento de la organización. Aunque algunos autores señalan el año 1975 como el año en qué se publicó una bibliografía comentada sobre la planificación de edificios destinados a educación, que puede ser considerado un antecedente del Facility Management, se considera el año 1980 como el primer destacado en esta disciplina. Efectivamente, en 1980 se creó en los Estados Unidos el Facility Management Institute (FMI) como instituto de estudio, en el cual el objetivo principal era definir una aproximación al Facility Management que lo uniera más a la planificación empresarial. El origen del FMI fue un departamento de investigación de Herman Miller Corporation (fabricante de mobiliario de oficinas de Estados Unidos). Su éxito fue tal que después de un cierto tiempo de funcionamiento se disolvió para formar la IFMA (International Facility Management Association), como asociación profesional de Facilities Managers. Esta asociación tiene en la actualidad alrededor de afiliados. El año 1985 se creó en Gran Bretaña la Association of Facility Managers (AFM), así como grupos de estudio dependientes de otras asociaciones (como el Institute of Facility Management, IFM). A finales del 1993 estas dos entidades se fusionaron para crear el British Institute of Facility Management (BIFM) que hoy cuenta con más de miembros. En el 1989 el prestigioso Massachusetts Institute of Technology funda la International Society of Facilities Executives (ISFE), como vía para proporcionar intercambio de información y conocimiento para altos ejecutivos relacionados con el Facility Management. A nivel europeo, en 1989 se crea el grupo EuroFM, de profesionales europeos interesados en el área de Facility Management, formalizándose como una entidad jurídica en 1994, con sede en Maarsen (Holanda), con la intención de impulsar el desarrollo de esta área de actividad en el interior de Europa. En el 1990 se celebró en Glasgow, organizada por el grupo EuroFM, la primera conferencia europea sobre Facility Management (posteriormente EuroFM ha organizado conferencias en Rotterdam, 1992 y en Bruselas, 1994). Desde el 1994 este congreso se realiza conjuntamente con la IFMA; en el 1995 se celebró en Frankfurt, y en 1996 se llevó a cabo en Barcelona, constituyendo un hito por la numerosa presencia de representantes de empresas de todo el continente. También en el 1990 se creó en la Universidad de Strathclyde, en Glasgow, el Center for Facility Management Studies, primer centro de estudios sobre Facility Management europeo, que además incorpora en los planes de estudio de su universidad la carrera de Facility Manager. En España, el hecho más destacable ha sido el lanzamiento y desarrollo por parte del Instituto Cerdà del denominado Proyecto INFRA II, que desde Junio de 1990 hasta Octubre de 1992 analizó el Facility Management, e identificó un conjunto de oportunidades de negocio que podrían darse en España alrededor de esta temática. El Proyecto INFRA II contó con un presupuesto de 125 millones de pesetas de entonces ( euros) y bajo la dirección de Joan Miró Bedós, fue realizado por el equipo formado por José Luis Rovira, Manuel Camps, Mathias Levy y Amalia Heredia. En el 1998 nace la Sociedad Española del Facility Management (SEFM), y en Enero de 2002 se crea una delegación del IFMA en España.

13 13 EL FACILITY MANAGEMENT HOY Quizás, el elemento más relevante para describir la situación actual en España es que, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de países europeos, aun no se reconoce el valor añadido que puede aportar a las organizaciones la gestión de actividades no esenciales para el negocio, como es el caso del FM. En este sentido, no está tan extendida la adopción de esquemas de gestión que comprendan de forma integrada o coordinada la gestión y operación de los inmuebles o facilities. En países con cierta historia en FM, y por ser un concepto nuevo, se han hecho largas y detalladas listas de las actividades que engloba, la cual cosa ha contribuido al hecho de que la dirección de las organizaciones consideren al FM como un tema básicamente técnico. Este factor hace que no se considere a un nivel superior (estratégico) y por lo tanto se omite la necesidad de gestionar esta lista de actividades de forma integrada. Es como si para describir la gestión de un hotel, dijéramos que incluye los servicios de recepción, conserjería, servicio de habitaciones, lavandería, restaurantes, etc. (lista de servicios), cuando de lo que se trata es de la integración de todos estos servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los huéspedes y proporcionar un beneficio a la organización (concepto de servicio asociado al FM). De esto se desprende que un paso previo para la correcta implantación del FM consiste en entender el negocio en el cual se opera, y a partir de este conocimiento prestar y ofrecer los servicios -no esenciales para el negocio- de tal manera que soporten de forma óptima el proceso de negocio en cuestión. Finalmente, hemos de mencionar también la clara tendencia hacia el outsourcing que se está observando en los Estados Unidos e Inglaterra. En estos países (donde se inventó el Facility Management) la tendencia a externalizar (vender el Departamento de Facility a una empresa especializada o crear una empresa de Facility Management a partir del departamento interno) es cada vez mayor y más generalizada, fruto de la especialización requerida y de las necesidades de adaptarse a entornos muy competitivos y rápidamente cambiantes. Organizaciones o instituciones con un elevado número de inmuebles (más de 30 inmuebles o más de m 2 a gestionar). Organizaciones con más de 800 trabajadores. Organizaciones con un activo fijo superior a 30 millones de euros. Organizaciones con gastos anuales de operación y mantenimiento superiores a euros. Estas magnitudes anteriores son las que justificarían un Departamento de FM con un Facility Manager a tiempo completo. Otros edificios o entidades con requerimientos o magnitudes menores que los indicados, pueden necesitar también de la función FM, pero no con una persona exclusivamente dedicada a esto. Por otro lado, también hay un conjunto de situaciones y sectores que, de forma genérica, son más apropiados para la implantación del FM: Elevada dispersión geográfica de los activos. Absorciones y fusiones. Privatizaciones. Reconversiones. Alta necesidad de imagen. Administraciones públicas. Entidades financieras. Entidades aseguradoras. Complejos plurifamiliares de cierta magnitud. Institutos feriales. Universidades. Hospitales. MERCADO POTENCIAL De forma orientativa, el mercado potencial de aplicación del FM lo constituyen aquellas entidades con recursos inmobiliarios que reúnen alguna de las siguientes condiciones: Recursos inmobiliarios con una fuerte dependencia de instalaciones o servicios técnicos (edificios o áreas inteligentes). Edificios con más de m 2 con una elevada tasa de movilidad de sus ocupantes.

14 14 PERFIL DEL FACILITY MANAGER Definir el perfil de un FM hoy en día en España, es similar al "problema" que se tuvo en este país durante la década de los 70, tratando de definir el perfil del responsable de un departamento de informática. En ese momento esa disciplina aun no se enseñaba en centros universitarios, entonces no existían las actuales Escuelas o Facultades de Informática. De la misma manera, mientras en Estados Unidos e Inglaterra existen ya diversas universidades y centros que ofrecen diferentes programas de FM, en la actualidad en nuestro país hay un elevado desconocimiento tanto de esta disciplina, como de la necesidad de contar con profesionales que se ocupen de estos asuntos. En la actualidad coexiste una diversidad de enfoques para la concepción de la formación en FM. Se pueden encontrar Escuelas Superiores donde se aborda, tanto desde una perspectiva de formación básica en Arquitectura, como otras donde la formación básica es en Ingeniería, como, finalmente, otras donde la formación básica es en Gestión Empresarial. Analizar las necesidades de espacio, equipamiento, material, etc. para desarrollar una planificación de las mismas y realizar una eficaz implantación de la estrategia diseñada. Dirigir el proceso de evolución de las instalaciones para completar los proyectos programados dentro del presupuesto. Coordinar las actividades de operación de los recursos inmobiliarios con el objetivo de minimizar los errores y mantener su continuidad y viabilidad económica. En definitiva, el Facility Manager es un generalista que gestiona un equipo de especialistas. El desafío que tiene un Facility Manager dentro de una organización es llegar a formar un equipo de personas que realizan las actividades propias del departamento obteniendo el máximo rendimiento y saber trasladar a la dirección la importancia y necesidad del FM. Esto ya nos da una primera idea de los "candidatos" a Facility Manager: Aparejadores. Arquitectos Técnicos. Ingenieros de la Edificación. Arquitectos. Licenciados en Empresariales, Gestión de Empresas, etc. A pesar de que es importante remarcar que el FM puede cubrir -en su máximo espectro- todos los temas indicados en el modelo indicado, su implantación particular cubrirá, por norma general, solo una parte del mismo. En consecuencia, y dependiendo de qué parte de este espectro de FM sea el alcanzado, y con qué funciones específicas, el perfil óptimo en cada caso podrá variar de forma muy significativa. En cualquier caso, el Facility Manager debe poseer el conocimiento, la formación, las habilidades y la experiencia necesarios para: Actuar como interlocutor válido entre la propiedad y los servicios profesionales externos a través de la planificación de los procesos constructivos y la dirección de las operaciones. Sintetizar todos los esfuerzos interdisciplinares para coordinar, organizar y controlar las diversas actividades de operación de las instalaciones. Conocer los requerimientos de diseño y de ingeniería de las instalaciones con la finalidad de adaptar su implantación al entorno del lugar de trabajo.

15 15 5. PRESENTACIÓN DEL EDIFICIO 5.1. EMPLAZAMIENTO El hotel en cuestión se encuentra en el barrio de Montemar que pertenece al municipio de Castelldefels, que está situado en la provincia de Barcelona, a los 41º 20' Latitud Norte y a los 2º 40' Longitud Este. Es la última población en dirección Sur de la comarca del Baix Llobregat, entre el delta de este río y el Massís del Garraf. La extensión del término municipal de Castelldefels es de 12,5 km 2 y tiene al Mar Mediterráneo bañando el sur de la ciudad, con una línea de costa de unos 5 km de longitud; de Norte a Oeste limita con los inicios del Parque Natural del Garraf. Limita con los términos municipales de Gavà al Este y al Norte, y con Sitges al Oeste. Su altura sobre el nivel del mar en la Plaza de la Iglesia (barrio Centro) es de 3,5 m y en la puerta de su Castillo es de 40 m (barrio El Castell Poble Vell). En su punto más alto alcanza los 300 metros de altura (como en el Turó del Fanxó y en otros montes del Garraf). Castelldefels goza de un clima típicamente mediterráneo, es decir, un régimen de lluvias muy concentrado en primavera y otoño, en forma de espectaculares tormentas que pueden llegar a descargar hasta 50 litros por m 2 en menos de una hora, y veranos e inviernos secos en los que se puede llegar a notar la influencia de los anticiclones. El efecto termorregulador del mar hace que los inviernos sean moderados, y los veranos calurosos con un elevado grado de humedad. La temperatura media anual se sitúa en los 16ºC, y los días de sol llegan a los 300 días/año. El régimen de lluvias es de 600/700 litros por m 2. Hotel Barcelona Castelldefels es una ciudad costanera que tiene unos habitantes. Es un municipio periférico de Barcelona, y se comunica con esta gran ciudad por carretera mediante la comarcal C-245, la C- 31 (Autovía de Castelldefels) y la C-32 (Autopista libre de peaje desde Barcelona hasta Castelldefels), se encuentra a 20 minutos (18 km). Dispone de dos estaciones de ferrocarril: una en el Centro Urbano (Castelldefels Pueblo), y otra en la Playa (Castelldefels Playa o Apeadero de Castelldefels). Ambas forman parte de la misma línea de ferrocarril Barcelona Vilanova i la Geltrú. Dispone también de una línea de autobús por carretera hasta Barcelona Ciudad, que junto al Aeropuerto Internacional del Prat de Llobregat, a 10 minutos (8 km) por la C-31, completan las comunicaciones con la ciudad. Figura 5: Plano de los barrios del municipio de Castelldefels Figura 4: Mapa de la situación del municipio de Castelldefels Figura 6: Plano de situación del Hotel Barcelona en el barrio de Montemar

16 HISTORIA DE CASTELLDEFELS Castelldefels es una ciudad que ha crecido al ritmo de Barcelona. Un grupo de caserones fueron los que formaron la primera población de la zona que hasta el siglo XX no tuvo una auténtica estructura urbana. Con el crecimiento económico de la ciudad de Barcelona y el impulso de la industria del automóvil, Castelldefels se convirtió en lugar de veraneo de muchos barceloneses a mediados de los años 50. ÍBEROS Y ROMANOS Castelldefels está situado en un enclave estratégico por sus pequeñas colinas, que fueron un lugar perfecto para los primeros asentamientos íberos entre los siglos III y II a.c. Lugares como la Muntanyeta y las Colinas del Castillo, de Cal Tiesso, de la Torre Barona y de la Serra d en Llopart, son algunos de los enclaves donde se han encontrado restos de esta cultura. EL CRECIMIENTO DEL SIGLO XX Entre el 1931 y 1932 se elabora un plan urbanístico para la ciudad de Barcelona que contemplaba un vasto complejo urbanístico para los municipios de Castelldefels, Gavà y Viladecans. Este proyecto tenía como objetivo crear La ciudad de reposo y vacaciones y pretendía ser un polo de atracción para bañistas y veraneantes de la ciudad condal, especialmente de la clase obrera. Pero este proyecto fracasó como consecuencia del inicio de la guerra civil y no fue hasta los años 60 y 70 que Castelldefels tuvo un crecimiento del 888% de la población, pasando de a habitantes y el inicio de 35 urbanizaciones diferentes. Esto fue debido al crecimiento económico de Barcelona y la aparición de una nueva clase enriquecida que vio en Castelldefels un sitio ideal para el descanso y reposo cerca de la ciudad. Con la llegada de los romanos a Barcino, estos asentamientos se convirtieron en villas romanas dedicadas a la agricultura en general y a la viña de forma particular. De las numerosas descubiertas submarinas de ánforas en la costa entre Castelldefels y Gavà se intuye el importante tráfico comercial marino de la zona hasta el siglo II d.c. EDAD MEDIA El Castillo de Castelldefels es la construcción más emblemática de esta época. Alzado en una pequeña colina a 59 m sobre el mar y construido sobre restos íberos y de una villa romana. Una construcción con varias fases, la primera, del siglo X, una iglesia que luego fue reconstruida en el siglo XII y fortificada más tarde durante los siglos XIV y XV. Figura 7: Fotografía panorámica de Castelldefels desde el Castillo. Año 1952 En 1550 empieza la construcción de una torre defensiva, y luego, en el siglo XVIII se ordena la ampliación de la iglesia, con la construcción de la capilla de saluda, y la ampliación de la fortaleza para defenderse de las incursiones piratas aun habituales en aquellos tiempos. DE LAS MASÍAS A LA ESTRUCTURA URBANA Castelldefels no tuvo un crecimiento urbanístico entorno del núcleo de origen medieval, a diferencia de otras poblaciones, ésta se organizó en casas de campo y barracas sin una estructura urbana predefinida. Fue en el siglo XX, y después de un crecimiento demográfico importante durante el siglo XVIII y XIX, que Castelldefels no empezó a organizarse y a unir el Pueblo Viejo con las barracas de los pescadores y los núcleos alejados de Les Botigues. Figura 8: Fotografía del Castillo y Can Gomar. Año 1945

17 17 CASTELLDEFELS HOY A finales de los años 70 se consolidan los cinco distritos de la ciudad; el Centro, El Castell, Vista Alegre, Can Roca, Montemar y las urbanizaciones de Bellamar y Poal, Can Bou y la Playa, poco después se consolidan los barrios de la Muntanyeta, Can Bou, Canyars, Can n Alaió y Can Vinader. Hasta llegar a la actualidad, una ciudad abierta, plural, con un urbanismo cuidado, con equipamientos culturales y deportivos, zonas verdes, una ciudad sostenible que posibilita la tranquilidad y el ocio de las personas que viven y la visitan. Hoy en día, Castelldefels puede presumir de una playa de arena fina de 5 kilómetros de longitud y una anchura media de 90 metros, dotada de las más modernas infraestructuras y que ofrece la posibilidad de realizar multitud de deportes náuticos en el puerto deportivo. También cuenta con el Figura 10: Fotografía aérea del Castillo. Año 2007 servicio gratuito de WiFi desde abril del año Castelldefels es una ciudad deportiva por excelencia, reconocida con la marca de Destinación Turística Deportiva (DTE) por parte de la Agencia Catalana de Turismo de la Generalitat de Cataluña. Los tres deportes certificados por la DTE son el remo y piragüismo en aguas tranquilas, el tenis y el fútbol. Para poder practicar y aprender el piragüismo de manera lúdica o competitiva, esta ciudad dispone de un canal artificial de 1200 metros de longitud y 130 de ancho, el Canal Olímpico de Cataluña, que fue construido con motivo de los Juegos Olímpicos de Barcelona de Esta ciudad también reúne, tanto a nivel de infraestructuras como por situación geográfica, unas características inmejorables para organizar todo tipo de acontecimientos profesionales, como reuniones, seminarios, congresos, etc. Y dispone de una gran variedad de actividades Figura 11: Fotografía de la playa de Castelldefels complementarias: excursiones y actividades variadas en el Parque Natural del Garraf; visitas culturales (castillo, capilla románica, torres de vigía, etc.); diversidad de comercios que abren sus puertas todos los días del año sin limitación horaria; entre otras. Figura 12: Fotografía del Canal Olímpico de Cataluña situado en Castelldefels Figura 9: Fotografía aérea de Castelldefels

18 DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO El Hotel Barcelona es un hotel con categoría de cuatro estrellas, con capacidad para diecisiete habitaciones dobles, cuatro suites junior, espacios comunes y servicios. Está situado en la Avenida 315 número 15, esquina Avenida 316 número 42, en el barrio de Montemar del municipio de Castelldefels. La parcela se encuentra en un entorno urbano consolidado, formado mayoritariamente por viviendas unifamiliares aisladas, tiene forma trapecial, con ligera pendiente y carece de vegetación. La altitud de la población es de 3 m. sobre el nivel del mar, esta parcela se halla a una altitud de 36 m. La superficie de la parcela es de 936,43 m², deducidas las porciones afectadas o cedidas. El entorno está totalmente urbanizado y dispone de acometidas de servicios (agua, gas, electricidad, teléfono y alcantarillado). Las dos avenidas a las que da frente la parcela tienen un ancho de 8 m. y en la actualidad soportan un nivel de tráfico muy bajo. Se trata de un edificio aislado, en un volumen compacto a cuatro vientos, compuesto por dos plantas sótano, planta baja y dos plantas piso, todas ellas comunicadas por una escalera y un ascensor. El espacio exterior se utiliza como acceso al establecimiento, terrazas y una piscina para los residentes. El acceso general se realiza desde el chaflán que hace esquina entre las Avenidas 315 y 316. La rampa para acceso al sótano se sitúa en la Avenida 316, junto al muro medianero. El edificio se distribuye del siguiente modo: PLANTA SÓTANO -2 Superficie construida: 280,17 m 2 Ocupación: 280,92 m 2 Estancia: Superficie: Sala de conferencias 69,00 m 2 Bodega privada 33,30 m 2 Vestuario 3 14,50 m 2 Almacén 4,05 m 2 Local técnico / Lavandería 69,00 m 2 Aseos 7,20 m 2 Cuarto de instalaciones 1,50 m 2 Escalera 6,60 m 2 Distribuidor m 2 Pasillo 8,20 m 2 Figura 13: Plano de distribución de la Planta Sótano -2 PLANTA SÓTANO -1 Superficie construida: 352,28 m 2 Ocupación: 353,22 m 2 Estancia: Superficie: Salón - Comedor 105,00 m 2 Vestuario 1 16,60 m 2 Vestuario 2 18,00 m 2 Cocina 57,00 m 2 Almacén de residuos 13,30 m 2 Cuarto de instalaciones 1,20 m 2 Estación transformadora 30,00 m 2 Aseos 20,20 m 2 Escalera 12,60 m 2 Distribuidor 13,15 m 2 Pasillo 22,90 m 2

19 19 PLANTA BAJA Figura 14: Plano de distribución de la Planta Sótano -1 Figura 15: Plano de distribución de la Planta Baja Superficie computable edificabilidad: 222,95 m 2 Superficie construida: 251,95 m 2 Superficie construida piscina: 48,76 m 2 Estancia: Superficie: Vestíbulo 8,30 m 2 Recepción 6,00 m 2 Hall 23,00 m 2 Bar 10,30 m 2 Habitación doble (tipo B) 3 x 18,60 m 2 Cuarto instalaciones 4,10 m 2 Escalera 11,40 m 2 Pasillo 26,50 m 2 Restaurante 72,00 m 2 Aseos 5,55 m 2 Terraza 108,00 m 2 PLANTAS 1 Y 2 Superficie computable edificabilidad por planta: 273,94 m 2 Superficie construida por planta: 281,76 m 2 Superficie 50% aleros: 7,82 m 2 Estancia: Superficie: Habitación Suite Junior (tipo A) 2 x 27,80 m 2 / por planta Habitación doble (tipo B) 7 x 18,60 m 2 / por planta Cuarto instalaciones 1,10 m 2 Escalera 9,60 m 2 Pasillo 33,70 m 2 * Todas las habitaciones disponen de iluminación y ventilación directa a fachada. * El resto de las dependencias disponen de sistemas de renovación del aire interior.

20 20 RESUMEN DE DATOS NUMÉRICOS Superficie del solar: 936,43 m² Superficies construidas: Planta Sótano -2: 280,17 m 2 Planta Sótano -1: 352,28 m 2 Total bajo rasante: 632,45 m 2 Planta Baja: 251,95 m 2 Planta Primera: 281,76 m 2 Planta Segunda: 281,76 m 2 Total sobre rasante: 865,77 m 2 Planta Cubierta: 50,30 m 2 Figura 16: Plano de distribución de la Planta Primera y Segunda TOTAL 1.498,22 m 2 PLANTA CUBIERTA Superficie construida: 50,30 m 2 Estancia: Superficie: Local técnico 11,20 m 2 Almacén 1,60 m 2 Escalera 10,50 m 2 Pasillo 7,10 m 2 Terraza 187,00 m 2 Piscina descubierta: 48,76 m² Número de habitaciones: habitaciones dobles Tipo B: superficie 15,05 m 2 + baño 3,55 m 2 4 habitaciones Suite Junior Tipo A: superficie 22,00 m 2 + baño 5,80 m 2 Salones y zonas comunes: Vestíbulo, recepción y hall de entrada: superficie 37,3 m 2 Bar Restaurante: superficie 82,3 m 2 Terraza: superficie 108 m 2 Salón Comedor: superficie 105 m 2 Sala de conferencias: superficie 69 m 2 Bodega privada: superficie 33,3 m 2 Figura 17: Plano de distribución de la Planta Cubierta

21 21 DESCRIPCIÓN GEOMÉTRICA Y COMPOSITIVA El edificio se organiza en un volumen compacto con la finalidad de optimizar el aprovechamiento de la superficie edificable. La buena orientación de la parcela permite disponer la totalidad de las habitaciones a lo largo de las fachadas Este Sur Oeste, que también disfrutan de vistas al mar. En la fachada Norte se sitúa un cuerpo adosado que contiene el núcleo de comunicación vertical y el paso a las habitaciones. El volumen básico del edificio se descompone en dos cuerpos ligeramente retranqueados y enmarcados con machones sobredimensionados y rematados a diferente altura. El cuerpo más avanzado contiene las habitaciones Suite Junior (tipo A), cuyo mayor tamaño se manifiesta en la modulación de aberturas. El resto de las habitaciones, agrupadas en el volumen retranqueado, configuran un cerramiento totalmente acristalado. Ambos cuerpos giran con paramentos opacos que en la fachada Oeste queda suspendido sobre pilastras, y en la fachada Norte desciende hasta casi alcanzar el terreno. En esta fachada se produce la entrada al establecimiento a través de un generoso porche que se inserta en el volumen que contiene el núcleo de comunicación, tratado con un material claramente diferenciado, que alcanza una altura superior al resto del edificio. El cerramiento de la parcela se resuelve con un murete de hormigón visto coronado con perfiles metálicos tipo pletina dispuestos en hilera. La zona de accesos unifica el tratamiento de puertas y machones adyacentes con chapa metálica pintada. Figura 18: Alzado de fachada Norte Los materiales de acabado y el color de la envolvente exterior son los siguientes: Material Color Cubierta: Azotea Cerámica Gris Fachada: Cerramientos Piedra natural Blanco Cerramientos Tablero fenólico Madera Losa de balcones Hormigón Pintado gris Carpinterías Aluminio Gris Barandillas Vidrio laminar Transparente Figura 19: Alzado de fachada Sur

22 22 Figura 20: Alzado de fachada Este Figura 21: Alzado de fachada Oeste Figura 22: Vista de 3 Renders de las diferentes fachadas del Hotel Barcelona

23 23 PARÁMETROS URBANÍSTICOS Y DE EDIFICACIÓN El suelo urbano de Castelldefels, actualmente está regulado por el Plan General Metropolitano de Ordenación Urbana (PGM). Esta Norma urbanística está vigente desde el año 1976 y se aplica a los municipios que integran la Entidad Municipal Metropolitana de Barcelona. El solar del Hotel Barcelona está clasificado como Suelo urbano y tiene una calificación urbanística 20a/10. Dicha calificación, hace referencia a una Zona de ordenación en edificación aislada y, concretamente, a una Subzona unifamiliar (Subzona VII). Los usos admitidos para esta calificación del suelo son de Vivienda, Residencial, Comercial, Oficina, Sanitario, Cultural y Recreativo. En nuestro caso, el solar tiene un uso Residencial y deberá cumplir una serie de condiciones de edificación que detallamos a continuación. Comparando dichos parámetros impuestos por la Norma vigente con los parámetros del proyecto, comprobamos que cumplimos con todas las exigencias: Parámetros normativa Parámetros proyecto Fachada mínima 16,00 m Fachada 63,43 m Parcela mínima 600,00 m² Parcela 936,43 m² Ocupación 30 % 280,92 m² Ocupación 30 % 280,92 m² Edificabilidad 0,75 m²/m² 702,32 m² Edificabilidad 0,75 m²/m² 702,32 m² Altura reguladora 9,15 m Altura proyecto 9,15 m Separación a límite de parcela 3,00 m Separación a límite de parcela 3,00 m Separación a calles 5,00 m Separación a calles 5,00 m Altura mínima Planta baja 2,70 m Altura mínima Planta baja 3,40 m Altura mínima Planta piso 2,70 m Altura mínima Planta piso 2,90 m RELACIÓN DEL HOTEL BARCELONA CON EL CLUB DE TENIS CASTELLDEFELS La empresa propietaria del Hotel Barcelona lo es a su vez del Club de Tenis y centro Wellness de Castelldefels (CTC Wellness Club), situado en la Calle Doctor Barraquer número 32 en el barrio del Centro de Castelldefels, muy próximo a la ubicación del Hotel Barcelona. El CTC nació en el año 1962, como una iniciativa de reunir a un grupo de amigos entorno al tenis. A mediados de los años 80 progresó hacia un Club tradicional de tenis. En el año 1996 evolucionó deportivamente, orientándose hacia el bienestar y mejora de la calidad de vida, convirtiéndose en Wellness Club con renovadas instalaciones. Finalmente, en los años 2005 y 2006 se incorporaron nuevos socios inversores al club que permitieron la adquisición de nuevos terrenos y espacios, y la puesta en marcha de un ambicioso proyecto de ampliación. El CTC Wellness Club cuenta actualmente con unas instalaciones de más de m 2 y pone a disposición de sus clientes 9 pistas de Tenis de tierra batida; 4 pistas de Pádel de hierba; una piscina de 20 metros (cubierta y climatizada en invierno y descubierta en verano); solárium con hamacas; zona Spa con surtidores y jacuzzi; 2 jacuzzis, 2 baños turcos, 2 saunas finlandesas y 2 cabinas de UVA en los vestuarios; sala de Fitness; sala Cardio-Vascular; 2 salas de actividades dirigidas; 2 vestuarios masculinos, 2 femeninos y 2 infantiles; toallas y taquillas diarias gratuitas; restaurante y cafetería; y parking exclusivo para socios con 3 horas gratuitas. En la actualidad, el Club de Tenis Castelldefels cuenta con más de socios y en sus instalaciones se organizan Torneos de Tenis y de Pádel y otros eventos a nivel nacional e internacional. Los clientes del Hotel Barcelona se beneficiarán de descuentos exclusivos para acceder a las instalaciones del Club de Tenis y Wellness Club de Castelldefels y para disfrutar de sus tratamientos. Figura 23: Ficha catastral del inmueble Figura 24: Plano de situación del CTC Wellness Club, del Hotel Barcelona y del Ayuntamiento de Castelldefels