EMPRESAS BIEN CONFIGURADAS

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1 EMPRESAS BIEN CONFIGURADAS Las empresas tienen dos caras. Su cara visible es la de sus productos, marcas, publicidad, vendedores, imagen externa, información pública, etc. Pero hay otra cara más importante, oculta y desconocida, donde está la iniciativa emprendedora: el motor que impulsa y conforma todo en la empresa, incluso su parte visible. Los consultores y las escuelas de negocios han aportado muchas ideas para ayudar a mejorar la cara más visible de la empresa. Cada día hay más cursos y seminarios sobre la estrategia de negocio, los mercados y la globalización, aspectos de la estrategia comercial, También las grandes empresas actúan en esta dirección creando departamentos que antes no existían, como el de comunicación, para cuidar su imagen; el de relaciones con el inversor, dirigido a los analistas financieros y accionistas institucionales, y la oficina del accionista, para los pequeños inversores. Mucha menos atención recibe la otra cara donde está el motor de la empresa. Hay cursos centrados en la iniciativa emprendedora y el liderazgo que profundizan en estos temas pero sin llegar a dar una visión completa necesaria para dirigir bien la empresa. Estos intentos contrastan con los modelos de estrategia de negocio que parecen más conseguidos y completos. Tal vez por eso se habla mucho del negocio hasta llegar a olvidar temas fundamentales como el del gobierno de la empresa. La configuración institucional Esta nota es una reflexión sobre estos temas primordiales pero bastante olvidados. Está hecha desde la perspectiva de Política de Empresa que destaca la importancia de la iniciativa emprendedora pero propone considerarla, no de forma aislada como se suele hacer, sino integrada dentro del concepto más amplio de la configuración institucional. Este concepto vincula la iniciativa con la situación del poder y del dinero dentro de la empresa. De esta forma consigue dos ventajas importantes. Primera, ayuda a pensar en la iniciativa de un modo realista y eficaz, ya que en la práctica la iniciativa y el poder aparecen siempre juntos y es artificial y difícil tratarlos por separado; y lo mismo puede decirse del dinero. Segunda, el concepto de configuración es útil y potente para gobernar la empresa. Gobernar es una tarea básicamente política, y por eso se puede entender mejor desde un concepto que integra de forma expresa la iniciativa con el poder y el dinero. Una buena configuración es la que contribuye eficazmente a conseguir los objetivos de la empresa y a asegurar su continuidad. La pregunta que surge entonces es: cómo configurar bien la empresa? Una forma práctica de contestar a esta pregunta es analizar empresas que se han distinguido por estar bien configuradas y tratar de sacar conclusiones. En estas empresas lo que primero que llama la atención es que su iniciativa las ha convertido en verdaderas referencias de su sector: son empresas respetadas y admiradas por sus competidores. Evitan problemas de dinero y conflictos de poder, y pueden entonces concentrar su talento y recursos en gestionar bien el negocio y anticipar oportunidades. En estas empresas parece haber algo mágico que hace que todo resulte más sencillo; desde su gobierno hasta la convivencia.

2 2 Las conclusiones de esta nota se basan en la experiencia de empresas bien configuradas que el autor ha tenido la oportunidad de conocer. Para tratar de hacer la exposición clara y concreta se comentan tres casos: el Banco Comercial Portugués, el Banco de Vizcaya, y una pequeña empresa: Inversor Ediciones, aunque las conclusiones presentadas reflejan la experiencia de un número de empresas mayor. El éxito de tres proyectos La información que se da de estos proyectos es muy breve pero se puede ampliar con los correspondientes casos editados por el Instituto Internacional San Telmo, salvo en el caso del Banco de Vizcaya. BANCO COMERCIAL PORTUGUÉS (BCP): El Engº Jorge Jardim Gonçalves quiso crear un banco moderno para anticiparse a la prevista incorporación de Portugal a la Unión Europea: un banco orientado al cliente con una amplia gama de productos y servicios financieros. Para ello preparó un equipo de profesionales que contrastaba con los funcionarios que trabajaban en la competencia. Desde un principio dispersó el capital del banco entre un accionariado escogido para asegurar su autonomía y continuidad. A esto añadió unas normas para los órganos de gobierno orientadas a asegurar su estabilidad, y unos mecanismos de defensa para proteger la independencia del banco cuya eficacia se puso a prueba poco tiempo después. También anticipó las necesidades de fondos de su proyecto y preparó a su banco para que pudiera conseguirlos en el mercado, asegurando así su independencia financiera. Su proyecto innovador hizo que su banco destacase enseguida. En pocos años se convirtió en la primera entidad financiera de Portugal. En enero de 2005 Gonçalvez, con 69 años, decidió dejar la Presidencia y designó como sucesor a Paulo Texeira Pinto, un profesional de su equipo con experiencia política. BANCO DE VIZCAYA: Don Angel Galíndez Celayeta, Presidente del Banco de Vizcaya entre 1975 y 1987, fue el primero sin ninguna vinculación con las familias que fundaron el banco en Al iniciar su presidencia cambió la orientación del Consejo y definió con claridad sus objetivos y tareas. Los consejeros quedaron integrados en varias comisiones, lo que les permitió conocer mucho mejor al banco y a los directivos que comparecían ante ellas. Redactó un estatuto del consejero para definir sus responsabilidades y evitar conflictos de intereses. Bajo su impulso, el Vizcaya se convirtió en la referencia del sector por su innovación, eficiencia, crecimiento y rentabilidad. Anticipó la liberalización del sector y fue el único que se atrevió a absorber bancos en crisis para crecer más que sus competidores. Se retiró a los 68 años después de elegir como sucesor a Pedro Toledo, Consejero Delegado, y proponerlo al Consejo con varios meses de antelación. Antes había sido ingeniero en Iberduero, donde dirigió importantes proyectos técnicos, y estuvo también en el Ayuntamiento de Bilbao donde resolvió el problema del abastecimiento de agua de la

3 3 mancomunidad. Falleció el 8 de agosto de 2003 a los 84 años. Fue un gran dirigente que nunca buscó notoriedad. INVERSOR EDICIONES: En 1989 Rafael Rubio, periodista económico del Grupo 16, asumió la dirección del semanario Inversión, un proyecto en grave crisis. Tres años más tarde el Grupo 16 decidió cerrar la revista al prever unas pérdidas anuales de casi 2 de millones euros. A Rubio se le ocurrió entonces comprarla con su indemnización por despido junto con un pequeño grupo de sus colaboradores en la misma situación. Inició así un proyecto que parecía descabellado, sin vocación empresarial y en plena crisis económica. Los comienzos fueron muy duros: fuerte reducción de costes y de todos los sueldos. Rubio llegó incluso a disponer de todos sus ahorros personales para que la revista pudiera salir. Estas medidas de austeridad, y el enfoque hacia un tipo de cliente muy concreto, dieron sus frutos y la revista ganó dinero a los pocos meses. Desde entonces, la tirada y los beneficios crecieron sin interrupción. Rubio mantuvo siempre una política financiera conservadora: no se endeudó ni repartió dividendos a pesar de sus beneficios crecientes. En 2001 aceptó una oferta del Grupo Correo que quería hacerse con la mayoría del capital. Tras la entrada de este grupo siguió en la empresa como accionista minoritario y director. En estos tres ejemplos de empresas bien configuradas sus responsables pusieron en marcha un proyecto para anticiparse y distinguirse de sus competidores, y supieron evitar problemas políticos y económicos que lo hubieran entorpecido. De experiencias como éstas conviene sacar algunas conclusiones. Iniciativa La iniciativa es el origen de la actividad de la empresa y la clave de su continuidad. A veces hay empresas que no lo ven así y dicen: Nuestro negocio es tan bueno que lo aguanta todo. Pero en nuestros tiempos la empresa sin iniciativa tiene sus días contados. Las tres empresas anteriores usaron la iniciativa, no solo para sobrevivir, sino para convertirse en las mejores del sector. Un primer aspecto que llama la atención de estos emprendedores es que diseñaron y aplicaron un proyecto propio: una aportación personal que demostró anticipación y cambió el rumbo de la empresa. Una ruptura con la situación anterior. Gonçalves, en un país recién salido de una revolución, se atrevió a diseñar un banco completamente distinto a los de entonces pensando que Portugal tendría que entrar algún día en la Unión Europea. Hoy es el primer banco portugués con diferencia. Si el reto de Gonçalves fue crear un banco nuevo, el de Galíndez diez años antes fue cambiar a una institución casi centenaria acostumbrada a trabajar en un entorno regulado, estable, y sin competencia. Galíndez se anticipó a la liberalización bancaria y al mercado europeo al convertir a su banco en el más innovador y el de mayor crecimiento en tamaño y beneficios. Por su parte, Rubio empezó de cero un proyecto que anticipaba bien los cambios que se producían en los lectores de publicaciones económicas. A mediados de 2005 su revista

4 4 era el primer semanario económico del país, casi duplicando en tirada a su competidor más inmediato. A toro pasado estas tres historias de éxito pueden parecer previsibles; pero no es así. El proyecto de Jardim Gonçalves se había ofrecido antes a dos candidatos que no creyeron en él y lo rechazaron. Las iniciativas de Galíndez se acogieron con escepticismo; pero pocos años después sus competidores, antes críticos, intentaban seguir su estela. Y el proyecto que Rubio puso en marcha en un momento de crisis económica, había sido calificado como descabellado por expertos del sector. En realidad, estos tres dirigentes demostraron visión de futuro para imaginar su proyecto y audacia para emprenderlo. Un segundo aspecto importante de estos dirigentes es su integridad y su firme compromiso con la continuidad de su empresa. Cuando este compromiso existe se manifiesta en acciones concretas que revelan principios éticos y respeto a las personas. Estas acciones van contra los beneficios a corto plazo, por lo que demuestran una preocupación por un futuro más lejano. En Gonçalves era claro su empeño por cuidar a todos sus empleados, no solo con sueldos, entrega de acciones, formación y nuevas oportunidades, sino también con la creación de un sistema de protección social para la salud y la jubilación, iniciativa sin precedentes en las empresas de su país. Galíndez, por su parte, se adelantó a las normas de buen gobierno que hoy muchas empresas aseguran cumplir. Definió sin publicidad los objetivos y las tareas del Consejo para que ayudara a sacar adelante su proyecto. Preparó un estatuto del consejero para definir su responsabilidad y evitar conflictos de intereses. El estatuto, por ejemplo, impedía que los familiares de los consejeros pudieran trabajar en el banco y vigilaba los créditos concedidos a sus empresas participadas. Este estatuto dejó de aplicarse y desapareció años más tarde con la fusión con el Banco de Bilbao. Rubio ha estado siempre comprometido con la ética de su trabajo, como periodista y como emprendedor. Preparó el primer código ético para periodistas económicos en un país donde esto todavía no lo han hecho ni los profesionales ni las empresas del sector. Como empresario firmó junto con su subdirector un documento ante notario que les comprometía a no comprar acciones en Bolsa por entender que esto entraba en conflicto con su actividad. Estas muestras de integridad son signos claros de compromiso con la continuidad de un proyecto. Son además el mejor argumento para conseguir el apoyo de todos sin reservas. Ninguna de estas empresas tuvo que esforzarse en vender su proyecto: la conducta de su emprendedor y sus resultados bastaron para conseguirlo. Esto contrasta con otras empresas que entran en un largo proceso de reuniones para comunicar su proyecto y motivar a sus equipos. Cuando esto se repite es el momento de preguntarse si, en vez de un problema de comunicación o motivación, lo que pasa simplemente es que el proyecto no funciona. Un tercer aspecto importante en estas experiencias es su empeño en obtener de buenos resultados desde el principio, evitando siempre problemas de tesorería. Gonçalves, por ejemplo, inició sus actividades de forma secuencial, con los proyectos más pequeños y rentables primero. Generaba así más tesorería para poder acometer luego en mejor situación los proyectos más grandes y de maduración más larga como el de banca minorista. Desde el inicio supo que los beneficios que iba a obtener no bastarían para financiar su expansión. Por

5 5 eso preparó a su banco para que pudiera conseguir los recursos necesarios en el mercado de capitales, portugués y extranjero. Galíndez tenía un banco con una tesorería más holgada que le permitía repartir la mitad del beneficio a sus accionistas. En cualquier caso, su iniciativa aumentó aún más el beneficio para ayudar a financiar el fuerte crecimiento de su proyecto. Rubio tuvo que tomar medidas drásticas para asegurar la liquidez de su empresa desde el inicio: reducción y control férreo de los costes, recorte de todos los sueldos y, cuando esto no fue suficiente, financió con sus ahorros la salida de los primeros números de la revista. Un aspecto final a destacar en estos emprendedores es que supieron cuando había llegado el momento de retirarse o de poner fin a su proyecto. Gonçalves dejó su puesto a un profesional de su equipo en enero de El momento fue oportuno: la coincidencia de esta decisión con la celebración de unas elecciones anticipadas en Portugal, distrajo el interés de los políticos y evitó su interferencia en este proceso. Galíndez anunció su marcha con seis meses de antelación y eligió a su sucesor, Pedro Toledo, que continuó básicamente su proyecto hasta la fusión con el Banco de Bilbao tres años después. Finalmente, cuando Rubio recibió una oferta del Grupo Correo para hacerse con el control de su empresa tuvo muy claro que había llegado el momento de aceptarla. Esta decisión aseguraba la continuidad de su proyecto que necesitaba respaldo financiero debido a su creciente envergadura. Tras vencer cierta oposición de algunos socios que esperaban un mejor precio por sus acciones, vendió en el mejor momento: febrero de Al mes siguiente caían las Bolsas, lo que hubiera supuesto una revisión a la baja de la oferta recibida si no hubiese vendido. Alguna vez había dicho: Desde que me hice cargo de la revista no duermo bien. La nueva situación debió producirle un gran alivio. Este comentario sobre la iniciativa se puede resumir diciendo que estas empresas tenían un responsable que había diseñado y aplicado un proyecto propio. Cada proyecto: 1. Tenía visión de futuro, se anticipaba a la competencia y suponía una ruptura con la situación anterior. 2. Procuraba la continuidad de la empresa y tomaba medidas inspiradas en la ética y el respeto a las personas 3. Buscaba el éxito desde un principio y evitaba problemas de tesorería. 4. Terminó bien y en su momento. De todas estas experiencias no se ha llegado a sacar ninguna conclusión clara sobre la estructura organizativa o la convivencia. Por ejemplo, en el grupo completo que incluye a todas las empresas bien configuradas se puede ver que la convivencia era suave y amable en algunos casos, pero más dura y competitiva en otros. Poder Para emprender iniciativas se necesita poder. Se habla por separado de la iniciativa y del poder como ideas abstractas; pero en la acción van siempre unidas como las caras de una misma moneda. La situación de poder en la empresa puede llegar a ser muy compleja y

6 6 variada, pero lo que interesa ver es si el poder institucional actúa bien; es decir, si impulsa al negocio y defiende la continuidad de la empresa. Para facilitar esto se puede usar la escala de poder representada en el Cuadro 1. Esta escala se aplica a una situación concreta, y se basa en la eficacia del poder para mediar entre distintos intereses y resolver conflictos. En el Anexo aparece otra escala similar referida a la iniciativa. Esta escala mide el poder relativo de una empresa. El nivel que alcanza depende de sus objetivos, de la situación de la competencia y del entorno. Por ejemplo, el Banco Central fue durante muchos años el primer banco español en un entorno muy regulado y protegido; era entonces una empresa de nivel 4 o 5. Cuando llegó la liberalización financiera nada cambió dentro del banco, por lo que bajó hasta el nivel 3 teniendo en cuenta la amenaza del nuevo entorno. Inició entonces su declive, dejó de ser el primer banco y desapareció poco después en una fusión. Conviene manejar esta escala con cierta prudencia. Por ejemplo, el que la empresa suba de nivel no siempre supone una mejora. La situación es parecida a la de un aumento de los beneficios: hay que entender porqué se ha producido. Esto se puede ilustrar con otro ejemplo del sector bancario: el del BBVA en 1994, cinco años después de su fusión. El banco era entonces una empresa de nivel 3, cuando un grupo de sus directivos decidió en abril de ese año incorporarse al Banesto recién comprado por el Banco de Santander. Su marcha aclaró la situación de poder que subió al nivel 4; pero supuso al mismo tiempo una gran pérdida de la que el banco nunca se repuso, hasta perder poco después su primera posición en el sector. Cuadro 1. Los cinco niveles de poder en la empresa Nivel 5. Poder fuerte La empresa trabaja a fondo para evitar situaciones críticas y está bien preparada para afrontarlas si llegaran a producirse. Situaciones críticas son las que amenazan seriamente la continuidad de la empresa, como pérdidas persistentes, riesgo tecnológico, comportamiento deshonesto o fraude, fallecimiento inesperado del primer dirigente, etc. Nivel 4. Poder vulnerable La empresa consigue una buena convivencia entre sus diversos grupos y resuelve pronto los conflictos que surgen. Controla bien su nivel de discrepancia interna (una decisión política), pero no está bien preparada para afrontar ciertas crisis probables y previsibles. A esta situación puede llevar la preocupación excesiva por el negocio o por objetivos a corto plazo. La empresa puede caer temporalmente en el nivel 3. Nivel 3. Poder débil A la empresa le cuesta mucho resolver sus problemas políticos y lo hace con lentitud. Situación de riesgo que puede evolucionar con facilidad hacia los niveles 2 y 1. Nivel 2. Vacío de poder El poder se inhibe. No se toman decisiones. Si no se actúa pronto la situación suele degenerar hacia el nivel 1. Sin embargo, esta situación puede ser estable en organizaciones burocráticas que no dependen de sus resultados para asegurar su continuidad. Nivel 1. Crisis grave Conflicto abierto y luchas de poder. Situaciones de poder patológico. La continuidad de la empresa está seriamente amenazada. Es muy probable la aparición de nuevos protagonistas. Si hay solución será traumática.

7 7 Con estas precauciones la escala de poder se puede usar para clasificar a una empresa y para pensar luego en formas de mejorar su situación. Una empresa bien configurada debe alcanzar el nivel 5. Con este nivel de poder nuestras empresas solventaron bien situaciones muy delicadas. Gonçalves, por ejemplo, resolvió más de una vez problemas de ventas urgentes de paquetes de acciones de sus grandes accionistas. Más tarde aguantó con éxito criticas a su gestión y ataques a su poder. Por su parte, el Banco de Vizcaya descubrió con sorpresa en 1987 que Javier de la Rosa controlaba desde el Grupo KIO el 5% del capital del banco, lo que le convertía en el primer accionista con mucha diferencia. También consiguió resolver esta amenaza en pocos días. Estas experiencias confirman la necesidad de alcanzar el nivel máximo de poder. Para conseguirlo las empresas bien configuradas desarrollan y ponen en práctica un conjunto de buenas prácticas como estas: 1. Desarrollar relaciones buenas y duraderas con las personas clave de la empresa. Convertirlas en aliados de nuestro proyecto en lugar de cerrar tratos puntuales con ellas. Gonçalves hablaba de una complicidad con todo el personal basada en la ilusión de crear una institución seria y con éxito. 2. Evitar si es posible el uso del poder jerárquico y formal. El poder más efectivo se basa en la credibilidad y en el ejemplo. 3. No acaparar poder: saber poner límites y compartirlo. Usarlo para ayudar a los demás. 4. Extender nuestra red de relaciones a personas clave ajenas a la empresa. Esto fue crucial en los dos bancos dada su fuerte dependencia de los poderes públicos. Las empresas bien configuradas hacen todo lo posible para evitar crisis porque desestabilizan el poder. La tarea no es fácil pero aplicar buenas prácticas ayuda a conseguirlo. Dinero Muchos emprendedores con un proyecto viable fracasan por razones financieras. Después de de embarcarse en un plan ambicioso descubren que no lo pueden financiar. La contabilidad les dice que ganan dinero pero ven con sorpresa que se han quedado sin tesorería y las deudas crecen. Entonces tienen que abandonar su plan a toda prisa, con el consiguiente coste financiero, humano y organizativo. Al llegar a este punto muchos se han endeudado hasta el límite y si consiguen salvar la empresa será a costa de perder el control. Pero entonces su proyecto ha terminado. Lo más lamentable es que este trágico final se hubiera podido evitar con bastante facilidad. Lo peor de una crisis de tesorería, además de la carencia de fondos, es su efecto devastador y fulminante sobre el poder. Las teorías del poder nos dicen que cuando se produce una crisis pasan a mandar los que tienen los recursos necesarios para resolverla. En una crisis de tesorería mandarán pronto los que tengan dinero para afrontarla y quieran hacerlo. Pero esto supone casi siempre un vuelco importante en la situación de poder con efectos desastrosos para el proyecto de la empresa. Por eso hemos visto como las buenas empresas cuidan bien su tesorería; saben que el poder puede cambiar de manos si no lo hacen.

8 8 Cuando la tesorería se agota lo más normal es que el poder se desplace hacia bancos y socios financieros. Son proveedores de dinero que en condiciones normales esperan el mismo trato que cualquier otro proveedor. Pero cuando el dinero escasea y toman el mando el conflicto es inevitable porque sus objetivos chocan de frente con los de la empresa. La preocupación mayor de un banco es recuperar sus créditos, y si uno de sus clientes entra en crisis recibirá la máxima presión para devolverlos. En el forcejeo que sigue el proyecto de la empresa deja de ser prioritario. Más sutil y compleja puede ser la relación del emprendedor con sus socios financieros. La clave de la armonía es asumir y pagar la rentabilidad que estos socios esperan de su inversión. Una rentabilidad mínima anual del 30 % es bastante corriente, cifra que puede más que doblarse en los casos de mayor riesgo. Antes de incorporar a un socio financiero conviene asegurarse de que la empresa esta preparada para pagarle lo que espera. Si este es el caso, habrá que reconocer que estamos ante un proyecto excepcional o un ante un emprendedor muy optimista. Damián Frontera, Director General de OMSA, convivió con habilidad durante nueve años con unos socios financieros que controlaban su empresa. OMSA era rentable pero necesitaba invertir la mayor parte de sus beneficios en la expansión de su negocio. Sin embargo, sus socios le obligaron a repartir todo el beneficio. Aparecieron entonces tensiones financieras y la empresa tuvo que estirar el crédito de proveedores todo lo que pudo. Su solvencia empeoró hasta que sus socios consiguieron venderla a Campofrío cuando su situación financiera era complicada. La configuración financiera de la empresa puede ser tan variada y compleja como la del poder. Pero lo básico es evitar que el poder caiga en manos de alguien que no asuma los objetivos de la empresa, y esto exige cuidar la tesorería. También conviene en este caso desarrollar buenas prácticas para conseguirlo. La experiencia de nuestras empresas sugiere las siguientes: 1. Manejar información financiera veraz y completa. 2. Limitar el endeudamiento 3. Asegurar la financiación holgada del proyecto antes de emprenderlo. 4. Si no hay bastantes fondos sopesar con tiempo la entrada de nuevos socios anticipando siempre su efecto en la situación de poder. Estas tareas deben ser asumidas al más alto nivel de la empresa y se comentan con detalle en la nota del Instituto Internacional San Telmo: Finanzas para consejos de administración. La conclusión de todo lo anterior es clara. En las empresas bien configuradas el dinero está para servir al poder que es el que impulsa el proyecto de la empresa. La clave es cuidar a los suministradores de fondos pero evitar que tomen el control.

9 9 Puesta en práctica Aquí termina esta pequeña incursión en un asunto vital pero bastante complejo. El propósito de esta nota es llegar a un esquema sencillo que pueda ser útil ante una situación concreta. Para poder conseguirlo ha tenido que prescindir de ciertos detalles que, aunque interesantes, hubieran complicado esta tarea. Tampoco se ha detenido en algunos aspectos relevantes para el gobierno de la empresa, como la amplia variedad y colorido que se puede encontrar en las estructuras de poder y de dinero. Ni ha pretendido abordar temas afines como el del diseño y desarrollo de un buen proyecto de empresa. La nota se ha limitado a comentar algunos de los aspectos más fundamentales del problema para poder llegar a un esquema sencillo y manejable. Los temas importantes que se hayan quedado fuera no se pueden ignorar; al aplicar el esquema es cuando conviene incorporar los detalles propios de cada caso concreto y sus peculiaridades. Esta parece la mejor manera de subsanar las omisiones citadas sin dejar de aprovechar las ventajas que aporta de un esquema simple. Cuadro 2. Esquema de una buena configuración Iniciativa emprendedora Proyecto de empresa 1. Ruptura con la situación anterior. Visión de futuro. Anticiparse a la competencia. 2. Asegurar la continuidad. Conducta ética. 3. Buscar el éxito desde el inicio. Evitar problemas de tesorería. 4. Saber terminar el proyecto y retirarse. Poder 1. Mantener a la empresa en el nivel de poder Desarrollar y aplicar buenas prácticas. Dinero 1. Cuidar a los socios financieros pero evitar que tomen el control. 2. Desarrollar y aplicar buenas prácticas.

10 10 El resultado se resume en Cuadro 2. En primer lugar aparece la iniciativa como punto de partida de la actividad de la empresa. En el desarrollo del proyecto puede ser útil contar con las aportaciones de modelos de negocio pero sabiendo que por si solas no son suficientes. El poder, inseparable de la iniciativa, está en este esquema en una posición central como la que ocupa en la tarea diaria del gobierno de la empresa. Y el dinero es aquí solo un apoyo para conseguir los objetivos de la empresa. Este esquema sugiere un camino posible hacia una buena configuración basado en la experiencia del autor. Pero sin duda hay otros caminos para llegar a esta meta. Intentar descubrirlos es una tarea fascinante y productiva. Una forma natural de hacerlo es estudiar experiencias distintas a las que se han analizado. Llegado este punto es muy importante que el lector se anime a hacer este ejercicio por su cuenta y saque sus propias conclusiones. Podrá ver así en que coinciden o difieren con las de este trabajo y tratar de interpretar su resultado. Sin este esfuerzo personal las conclusiones de este trabajo sirven de poco y su puesta en práctica es imposible. Las ideas de los demás tienen siempre una utilidad limitada aunque es cómodo asumirlas en vez de desarrollar las nuestras. Hay que escuchar otras opiniones pero sin dejar nunca que ahoguen nuestras ideas. Las conclusiones propias basadas en la reflexión y la experiencia son las que de verdad ayudan en una situación real. Para encontrarlas se puede hacer un ejercicio parecido al de esta nota. Si el lector se decide a hacerlo aprenderá mucho. Lo notará enseguida porque verá que es capaz de afrontar con más seguridad y lucidez problemas que antes le parecían intratables. Además hará un descubrimiento inesperado: que el proceso de reflexión es más importantes que las conclusiones. Las conclusiones nunca son definitivas; dependen de cada caso y cambian con el tiempo. Lo importante es el proceso seguido para obtenerlas que es lo que desarrolla nuestra capacidad para afrontar la realidad; lo que nos da visión y nos prepara para enfrentarnos con éxito a estos problemas. Por eso para entenderlos y saber afrontarlos la aportación del lector es necesaria. Hacer el esfuerzo merece la pena.

11 11 Anexo: Un índice de buena configuración Se puede intentar construir una escala simple que mida la iniciativa de una empresa parecida a la escala de poder. Un resultado posible es el que aparece en el Cuadro 3, donde la iniciativa se entiende como el impulso que crea nuevos productos, negocios y procesos, que a su vez tienen un impacto tangible y positivo en los resultados y en el crecimiento de la empresa. Este cuadro conserva alguno de los rasgos de la escala de poder; en concreto: 1) mide la iniciativa por los resultados que produce, 2) se refiere a la iniciativa institucional, y 3) es una medida relativa. Cuadro 3. Cinco niveles de iniciativa emprendedora Nivel 5. La empresa con mayor iniciativa Empresa que destaca sobre todas las del sector por su iniciativa emprendedora. No siempre la primera empresa del sector es la más innovadora. A veces es una empresa más pequeña forzada a innovar para poder sobrevivir o mejorar su situación. Nivel 4. Una de las de mejores Empresa que sigue a un líder claro o que comparte con otras los primeros puestos del sector en innovación. Nivel 3. Por encima de la media Puede llegar a ser una posición satisfactoria para una empresa en un sector tradicional con poca innovación. Pero en sectores más dinámicos de fuerte cambio o desarrollo tecnológico es una situación vulnerable. Nivel 2. En la media del sector Situación de riesgo que conviene mejorar. La empresa necesitará apoyarse en una buena configuración de poder para conseguirlo. Nivel 1. Por debajo de la media Situación de alto riesgo que amenaza la continuidad de la empresa, tanto más cuanto más competitivo sea el sector. Las dos escalas se basan en resultados observables, que en el caso de la iniciativa son más evidentes por formar parte de la cara más visible de la empresa. El segundo rasgo común es que la iniciativa y el poder medidos son institucionales; nunca personales. En la práctica puede haber diferencias importantes entre ellos. Vimos, por ejemplo, como el poder institucional del Banco Central se fue degradando progresivamente hasta llevar a la desaparición del banco. Sin embargo, su Presidente dispuso hasta el final de un poder personal mayor que el de cualquiera de sus colegas bancarios. Finalmente, y como en el caso del poder, la medida de la iniciativa es relativa, tomando en este caso como referencia la situación de otras empresas del sector.

12 12 El uso de estas dos escalas, la de la iniciativa y la del poder, permite resumir la configuración de una empresa en una medida conjunta que podría llamarse índice de buena configuración. Por ejemplo, una empresa con un nivel de iniciativa 3 y un poder 4 puede designarse como una empresa 34, donde la primera cifra se refiere a la iniciativa y la segunda al poder. Con esta convención una empresa 55 equivale a una empresa bien configurada. La relación real que vincula a la iniciativa con el poder hace inviables algunos índices, como 15 o 51, que no tienen ningún sentido práctico. Este índice resume de forma escueta mucha información sobre la empresa. Por ejemplo, la situación del negocio puede quedar recogida en buena parte en la primera cifra (iniciativa); mientras que la existencia de problemas financieros afecta a la segunda medida (poder) como ya se comentó. El índice puede servir para hacer ayudar a un primer diagnóstico, comparar situaciones entre empresas de forma rápida, o trazar la evolución en el tiempo de una misma empresa. Por ejemplo, el Banco de Vizcaya era una empresa 55 en los años del caso que hemos comentado. Después de su fusión con el Bilbao llegó a bajar hasta 11 en 1990, lo que obligó a la intervención del Banco de España para salvar al banco. Comenzó después una lenta recuperación para alcanzar años después en un índice de 34. Un recorrido completo por todas las configuraciones posibles!

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