Capítulo 3- Vinculación de las estrategias y el papel de ventas en la era de la administración de relaciones con el cliente

Transcripción

1 Capítul 3- Vinculación de las estrategias y el papel de ventas en la era de la administración de relacines cn el cliente Objetivs de aprendizaje del capítul 3 Cmprender y subrayar ls cmpnentes y metas clave de la CRM (cstumer relatinship management = administración de relacines cn el cliente) Explicar la imprtancia de una rientación de mercad y cóm ésta es acgida dentr de la empresa Identificar ls pass clave en el desarrll y la implementación de estrategias Describir el papel de las ventas persnales en la estrategia de marketing Subrayar las etapas en el desarrll de estratégicas relacines de scis entre rganizacines Analizar las accines que pueden tmar ls vendedres para asegurar exitsas relacines cmpradr-vendedr a larg plaz Definición de ls términs clave del capítul 3 Cncept de marketing (p. 65) Vlver a ls prpis cnsumidres para btener infrmación útil en la tma estratégica de decisines acerca de qué prducts mercadear, dónde mercadearls y cóm llevarls al mercad, a qué preci y cóm cmunicarse cn ls cnsumidres acerca de ls prducts. Mezcla de marketing (p. 65) Ls cuatr elements de prduct, distribución, preci y prmción. Mezcla de prmcines (p. 65) También cncida cm mezcla de cmunicacines de marketing. Orientación hacia el mercad (p. 66) La peratividad implementación del cncept de marketing. Orientación hacia el cliente (p. 66) La empresa clca al cliente en el centr de tdas las decisines estratégicas y actividades de la empresa. Cultura centrada en el cliente (p. 66) Las firmas se elevan aún más en la rientación hacia el cliente pues tienen a éste en el centr de su mdel de negcis.

2 Frmalización (p. 66) El prces de establecer estructura, prcess y herramientas, y cncimient y cmprmis administrativs para apyar la cultura rientada al mercad centrada en el cliente. Administración de relacines cn el cliente (CRM) (p. 66) La frmalización más destacada de una cultura centrada en el cliente en la cual el mdel de negcis cmprehensiv para aumentar ls ingress y ls rendimients se cncentra en ls clientes. Las tres metas de la CRM sn la retención, la adquisición y la rentabilidad de clientes. Punts sensibles (p. 66) La intersección de ls events de negcis vía un canal que usa un medi dnde la empresa vendedra tca al cliente en cierta frma, permitiend pr tant que sea recpilada infrmación acerca de ls clientes. Marketing masiv (p. 68) El marketing masiv evlucinó a principis de 1900 y estuv centrad principalmente en la btención de participación en ls mercads usand segmentación limitada y fuertes campañas. Marketing dirigid a blancs (p. 68) Aplicación de ls principis de segmentación para crear diferentes estrategias y prgramas de marketing para diferentes grups de cnsumidres. Marketing dirigid a clientes (p. 68) Se centra en el desarrll de relacines cn ls individus. Marketing de un a un (p. 68) Habilidad para adecuar las fertas para usuaris individuales. Valr para el cliente (p. 68) Cuand el cliente spesa ls csts (mnetaris y de tr tip) de una relación cn un vendedr, ls beneficis btenids de dicha relación sbrepasan ls csts. Fidelidad del cliente (p. 68) Cuand ls clientes están enrmemente satisfechs cn la relación y el frecimient del prduct, es muy imprbable que cambien a tra cmpañía y a sus prducts marcas. Valr para tda la vida de un cliente (p. 68) Retribución en términs de ahrr de csts, crecimient de ingress, beneficis, referimients y trs imprtantes factres de éxit en ls negcis. Es psible calcular un estimad de ls reemblss financiers pryectads de un cliente, prprcinand una herramienta estratégica muy útil para decidir cuáles clientes merecen niveles de inversión de varis recurss (diner, gente, tiemp, infrmación, etcétera). Despedir a un cliente (p. 69)

3 Est puede currir cuand un cliente exhibe un baj valr predich para tda la vida y es mejr usar ls recurss en tra parte. Almacén de dats (p. 69) La recpilación de infrmación btenida de ls punts sensibles y la transfrmación de dicha infrmación para su utilidad en el desarrll de la estrategia de cliente. Minad de dats (p. 69) El us de técnicas cmputacinales para aprender más acerca de ls clientes reales y ptenciales a partir de la infrmación de grandes almacenes de dats. Rendimient de inversión en el cliente (p. 71) Relacinad cn el valr para tda la vida de un cliente, esta es la evaluación financiera de la relación de un cliente. Dirección estratégica (p. 75) La misión y las metas sbre las cuales puede ser cnstruida e implementada la estrategia de marketing de una empresa. Definición de la misión (p. 75) La respuesta a las preguntas más elementales acerca de la razón de ser de una empresa. Metas (p. 75) Prvenientes de la definición de la misión, las metas sn ls blancs más específics que desea lgrar una empresa. Objetivs (p. 75) Blancs más específics que las metas. Ls bjetivs deberían ser específics, mensurables y ser alcanzables en la realidad. Unidades estratégicas de negcis (SBU) (p. 76) Las múltiples divisines de una cmpañía que prbablemente tenga sus prpis bjetivs y una estrategia distinta para alcanzarls. Ventaja cmpetitiva sstenible (SCA) (p. 76) Esta es la piedra miliar de una estrategia a nivel negcis acerca de cóm un negci cmpetirá en su mercad cn base en el cnjunt de cmpetencias distintivas exhibidas pr la empresa, la calidad atributs de la rganización que la apartan de sus cmpetidres. Cmpetencias distintivas (p. 76) La calidad atribut de la rganización que la apartan de sus cmpetidres. Cóm es, cóm será, diferente del rest del grup. Estrategias genéricas (p. 76) Estrategias cmunes perseguidas pr las unidades de negcis a través de varias industrias. Las más cmunes sn cst baj, diferenciación y nich fc.

4 Oprtunidad de mercad (p. 76) Existen siempre que alguna necesidad humana esté insatisfecha. Prgrama de marketing (p. 79) Cmbinación de elements de la mezcla de marketing para implementar la estrategia. Refleja una asignación particular de recurss financiers y humans. Intercambis de mercads (p. 80) Transaccines de una vez que curren entre un cmpradr y un vendedr sin pensar much en la interacción futura. Relacines funcinales (p. 81) Relacines a larg plaz entre cmpradr y vendedr cn base en amistades persnales cercanas. Asciacines estratégicas (p. 81) Relacines a larg plaz en las cuales ls scis realizan inversines significativas para mejrar la rentabilidad de ambas cmpañías y lgrar cnjuntamente bjetivs estratégics. Cnfianza (p. 82) Parte imprtante en el desarrll de relacines a larg plaz; representa la cnfianza de que la palabra prmesa de un vendedr puede ser creída y que el interés a larg plaz del cliente se encuentra en el centr del enfque del vendedr para realizar negcis. Deleite de ls cnsumidres (p. 82) Sbrepasar las expectativas del cliente a un grad srprendente. Esta es una pdersa frma de ganar la fidelidad del cliente. Elevar la calidad (p. 84) Cnvencer al cmpradr a usar un prduct de alta calidad prduct más nuev (similar a generar ventas repetidas). Ventas de la línea cmpleta (p. 84) Vender tda la línea de prducts asciads. Interventas (p. 85) Es similar a la venta de la línea cmpleta, per refleja la venta de prducts que pueden n estar relacinads. Prveedr preferid (p. 85) En general el prveedr ha asegurad un gran prcentaje del negci del vendedr y tendrá la primera prtunidad de ganar cualquier nuev negci. Administración de la calidad ttal (TQM) (p. 85) El prces de trabajar de manera cntinua para eliminar errres y defects en tds ls aspects de ls prducts y prcess de una cmpañía.

5 Cmunicads de marketing integrads (IMC) (p. 86) Diversas frmas en que una empresa cmunica estratégicamente al mercad su mensaje acerca de sus prducts. Estrategia de jalar (p. 89) Intents de la firma para cnstruir fuerte demanda del cliente pr su marca. Estrategia de empujar (p. 89) Intents pr cnstruir apy de reventa, al frecer persuasión directa a mayristas y detallistas ptenciales para mtivarls a tener el prduct en sus inventaris. Rerdenar y entregar just a tiemp (p. 89) Prces para ayudar a ls revendedres a reducir sus inversines en inventari y mejrar la facturación de inventaris. Administración de categrías (p. 89) Ls fabricantes trabajan cn ls revendedres para maximizar ls vlúmenes y márgenes de ventas en las categrías de prduct en las cuales están representads ls prducts que vende la firma. Alianzas en la cadena de la ferta (p. 90) Se emplea para frtalecer las relacines cn ls grandes clientes, a través de invlucrar al cliente en el desarrll de infrmación cnjunta y sistemas de rerdenamient. Respuesta eficiente de ls cnsumidres (ECR) (p. 90) Un sistema autmatizad en el cual la infrmación de ventas que prprcinan las tiendas es enviada directamente a las cmputadras, las cuales calculan de manera autmática cuánd resurtir cada prduct y calendarizar las entregas directas a cada tienda. Este intercambi sin papele minimiza ls errres y las devlucines de facturas, minimiza ls inventaris, disminuye la escasez en bdega y mejra el fluj de efectiv. Equip de ventas (p. 92) Grup de representantes de diverss departaments funcinales de la cmpañía asignads a un cliente particular. Ventas de punta a punta (p. 92) Ls ejecutivs en el nivel superir de las empresas (inclus ls CEO) están invlucrads directamente en la venta a ls grandes scis estratégics. Resumen del capítul La administración de relacines cn el cliente en American Express Bank Qué es la Administración de Relacines cn el Cliente (CRM)? Del marketing masiv al marketing de un a un Hacia una empresa basada en las relacines

6 La imprtancia de la rientación al mercad Cóm afecta al desempeñ la rientación al mercad Asciacines internas para crear rientación al mercad El prces para el desarrll de la estrategia Misión y metas de la cmpañía Estrategia de las SBU El papel de las ventas persnales en la estrategia de marketing El papel de las relacines Las ventas persnales en la era de las relacines Etapa un: Explración Etapa ds: Expansión Etapa tres: Cmprmis El papel de las ventas persnales en la mezcla de cmunicads del marketing Recurss, metas y estrategia de marketing de la cmpañía Características del mercad bjetiv Características del prduct Prácticas de distribución Plíticas de fijación de precis Pedids cmputarizads y alianzas de clientes Acrecentar la satisfacción y fidelidad de ls clientes pr medi de la retralimentación Equips para las cuentas imprtantes Prgrama PwerPint Cada capítul del text ha sid capturad en diapsitivas animadas de PwerPint. Además, PwerPint prta un hipervíncul que cnecta a la página del índice, permitiend el mvimient a través de las diapsitivas de acuerd cn su esquema persnal. Esperams que a usted le guste esta nueva flexibilidad. Esquema del capítul cn sugerencias Viñeta de apertura: La administración de las relacines cn el cliente en American Express Bank Sugerencia: Usand las diapsitivas de la 3.1 a la 3.7 de PwerPint prprcine un panrama del capítul y lueg muévase hacia la diapsitiva 3.8 de PwerPint para cmenzar la discusión de la CRM. Cntinúe la discusión de la CRM cn las diapsitivas de la 3.9 a la 3.11 de PwerPint.

7 Qué es la Administración de relacines cn el cliente (CRM)? Sugerencia: El marketing ciertamente ha evlucinad a l larg de ls añs y las diapsitivas de la 3.12 a la 3.15 de PwerPint presentan ls principales punts de este prces. Las primeras ds de estas diapsitivas (3.12 y 3.13) sn de la Expsición 3.1 en la página 67 del text. Del marketing masiv al marketing un a un Sugerencia: La diapsitiva 3.16 de PwerPint ilustra ls bjetivs de la CRM. Las diapsitivas de PwerPint que le siguen, de la 3.17 a la 3.19, presentan mayr infrmación acerca de la CRM. Hacia una empresa basada en las relacines Sugerencia: Es imprtante una rientación al mercad cn base en el fc de ventas, y la diapsitiva 3.20 de PwerPint ilustra este punt. Pida a ls estudiantes que nmbren rganizacines, lucrativas y n lucrativas, grandes y pequeñas, y que indiquen sus misines y metas. Pídales antar si ls bjetivs y metas están siend n alcanzads. La imprtancia de la rientación al mercad Cóm afecta al desempeñ la rientación al mercad Asciacines internas para crear una rientación al mercad Sugerencia: Existen ds diapsitivas de PwerPint que pueden ser utilizadas para presentar el prces de desarrll de la estrategia: las diapsitivas 3.21 y El prces para el desarrll de la estrategia Misión y metas de la cmpañía Sugerencia: La estrategia SBU se discute en la diapsitiva 3.23 de PwerPint. Estrategia de las SBU

8 Sugerencia: Ls pass en la frmación de la estrategia se presentan en la diapsitiva 3.24 de PwerPint. El papel de las ventas persnales en la estrategia de marketing se discute cn ciert detalle en las diapsitivas de la 3.25 a la 3.27 de PwerPint. El papel de las ventas persnales en la estrategia de marketing El papel de las relacines Sugerencia: La diapsitiva 3.28 de PwerPint muestra las tres etapas en el desarrll de la relación. Las ventas persnales en la era de las relacines Etapa Un: Explración Etapa Ds: Expansión Etapa Tres: Cmprmis Sugerencia: El papel y ls factres que influyen las ventas persnales se presentan en las diapsitivas 3.29 y 3.30 de PwerPint. En la diapsitiva 3.31 de PwerPint, se discuten la publicidad y las ventas persnales en relación cn la mezcla de prmcines. El papel de las ventas persnales en la mezcla de cmunicads de marketing Recurss, metas y estrategia de marketing de la cmpañía Características del mercad bjetiv Características del prduct Prácticas de distribución Plíticas de fijación de precis Pedids cmputarizads y alianzas de clientes Sugerencia: Cierre cn la diapsitiva 3.32 de PwerPint la discusión acerca de la satisfacción del cliente, la retralimentación del cliente y ls clientes leales. Acrecentar la satisfacción y fidelidad de ls clientes pr medi de la retralimentación Equips para las cuentas imprtantes

9 Preguntas para discutir (p. 92) 1. En muchas rganizacines mdernas, la iniciativa CRM fue cmprada para llevarse a través del Departament de Tecnlgía de la Infrmación. Est es así prque el prces fue iniciad cn la venta del sftware de CRM a la empresa. En tales cass, cn frecuencia ha tenid pca planeación estratégica pc desarrll de estructura rganizacinal antes de invertir en CRM. Cuand est curre, las prbabilidades de que la CRM entregue su rendimient ptencial a la empresa serán muy bajas. En primer lugar, la CRM debe tener el respald de la alta dirección. Ells deben estar cmprmetids para realizar su trabaj, y deben prprcinar las prtunidades a tds ls miembrs de la rganización para usar de manera efectiva la CRM y beneficiarse. En segund lugar, las necesidades de marketing a ser invlucradas en tdas las fases de la iniciativa de CRM, pues la administración de las relacines de cliente es un cmpnente clave de la experiencia de marketing y el valr agregad de la empresa. La idea clave acerca de la prpiedad de la CRM es que el grup principal encargad de seleccinar, implementar y mantener la iniciativa de CRM n debería ser el departament de tecnlgía de la infrmación. En vez de ell, el marketing debería ser el principal cnductr de la iniciativa CRM debid a que se cncentra en ls clientes, per el marketing debe desarrllar este papel cn el respald de la alta dirección y el apy de tras unidades funcinales en la rganización (incluyend tecnlgía de la infrmación). 2. La rientación hacia el mercad es la peracinalización implementación del cncept de marketing. Las empresas que peran dentr del cncept de marketing cm una filsfía de negcis que cbra demasiad vltean hacia ls clientes misms buscand infrmación para la tma de decisines estratégicas acerca de qué prducts cmercializar, dónde cmercializar ls prducts y cóm llevarls al mercad, a qué preci y cóm cmunicarse cn ls clientes acerca de ls prducts (est es, la mezcla de marketing). En el mercad cmpetitiv actual, es difícil imaginarse a una empresa siend exitsa a larg plaz que n practique una rientación de mercad. Inclus Micrsft, una rganización que se ha apyad enrmemente en crear mercads pr medi de empujar hacia adelante la tecnlgía, apyándse en la retralimentación del cnsumidr para mdificacines e ideas de nuevs prducts. Es imprtante recncer que n sól es el mer act de realizar investigación de mercad l que brinda a una firma la rientación hacia el mercad. Más bien, es el grad de aprpiación de la infrmación recpilada de la investigación, y lueg cóm es

10 usada la infrmación en la tma de decisines administrativas, l que puede separar a las empresas rientadas hacia el mercad de las demás. 3. Esta respuesta variará cn ls estudiantes. L que un pdría bservar para medir el éxit de una mezcla IMC es cóm respnden ls cnsumidres a ls mensajes de tal md que la imagen y ls mensajes que rdean a la empresa y sus prducts sn percibids de manera cnsistente en el mercad (y percibids cm una estrategia IMC pretendida). 4. Esta respuesta también variará entre ls estudiantes. Ls estudiantes deberían revisar la Expsición 3.6 y traer a la mesa ejempls de empresas. Varis aspects de las metas de intercambis de mercad, de relacines funcinales y de asciacines estratégicas sn diferentes. El éxit de cada una debe ser calibrad de acuerd cn las metas que la empresa ha establecid para sí misma dentr de cada tip de relación, cm se ejemplifica en la Expsición De nueva cuenta, esta respuesta variará entre ls estudiantes. Las características de las asciacines estratégicas ilustradas en la última clumna de la Expsición 3.6 pueden prprcinar explicacines acerca de las prtunidades ptenciales para empresas ejempl. Ls beneficis y prblemas ptenciales pueden ser examinads en el cntext de las características mstradas en la Expsición El artícul del The Wall Street Jurnal cita varis cass en ls que las cmpañías disfrutarn resultads exitss cuand el ejecutiv jefe llegó a invlucrarse en el prces de ventas. Luis W. Stern, prfesr de marketing en la Nrthwestern University (Escuela Kellgg de Administración) anta: "Las decisines sn de tal magnitud, y las cuentas sn tan imprtantes para la salud a larg plaz de la crpración, que simplemente dejarlas para trs clegas es demasiad riesgs". Ls CEO saben que su invlucramient en el prces de ventas puede impresinar a ls clientes. Ells también recncen una gran desventaja: su invlucramient también puede desmralizar a su persnal de ventas. Ls representantes de ventas pueden pensar que sus papeles en la empresa han sid enrmemente reducids si el CEO se invlucra en el prces de ventas. Entnces, existe una pregunta de cmpensación, especialmente si la cmisión se paga nrmalmente. Ls representantes de ventas deberían esperar la tasa de cmisión nrmal si la presencia del CEO aseguró la venta?

11 7. La expsición en la siguiente página identifica ls factres que están relacinads cn la implementación de las unidades estratégicas de negcis De manera ideal, la mejr pción para un prspectr de SBU sería tener dedicada su prpia fuerza de ventas. Ls prspectres usualmente esperan ser flexibles adaptables a las necesidades del mercad. Ls nuevs prducts y mercads pr l general sn temas imprtantes. Una fuerza de ventas dedicada sería más capaz de adaptarse a ls nuevs mercads y a ls nuevs prducts de l que sería una fuerza de ventas que es cmpartida cn un SBU defensr que n se ajusta a ls misms bjetivs. En cnsecuencia, la adaptabilidad y la eficiencia sn temas a cnsiderar. Tener una sla fuerza de ventas que represente a más de una SBU puede ser más eficiente; est es: menres csts debid a menr duplicación de esfuerz. La siguiente expsición muestra las relacines.

12 Factres relacinads cn la implementación exitsa de las Unidades Estratégicas de Negcis Variable rganizacinal Prspectr Defensres diferenciads Unidad de Negcis Alts niveles de Niveles mderads de Crprativs autnmía autnmía Unidad de negcis autónma Defensres de baj cst Bajs niveles de sinergia Prgramas y sinergia cmpartids Sistemas de cntrl y recmpensas Relacines interfuncinales Cmpetencias funcinales Asignación de recurss Influencia y participación en la tma de decisines Cnflict interfuncinal Mecanisms para reslución de cnflicts Estructura y plíticas de marketing Estructuras de tma de decisines y de crdinación Plíticas y prgramas de marketing Bajs niveles de sinergia Sistemas basads en la cmpartición de ventas mercad Marketing, ventas, IyD de prduct e ingeniería Marketing, ventas, IyD de prduct e ingeniería Marketing, ventas, IyD de prduct e ingeniería Alts niveles participativs Bajs niveles de frmalización y centralización; alts niveles de especialización Amplias líneas de prducts, técnicamente sfisticads Alta calidad de servici Bajs niveles en áreas relacinadas cn ventaja diferencial; alts niveles en tras áreas Sistemas basads en rentabilidad Ventas, cntrl administrativ financier y aquellas funcines relacinadas cn ventaja diferencial Ventas, administración y cntrl financier, y aquellas funcines relacinadas cn ventaja diferencial Ventas, administración y cntrl financier, y aquellas funcines relacinadas cn ventaja diferencial Niveles mderads Participación para temas relacinads cn ventaja diferencial, jerárquicamente para trs Niveles mderads de frmalización, centralización y especialización Estrechas líneas de prducts de alta calidad Alts niveles de sinergia Sistemas basads en rentabilidad Ingeniería de prcess, prducción, distribución, administración y cntrl financier Ingeniería de prcess, prducción, distribución, administración y cntrl financier Ingeniería de prcess, prducción, distribución, administración y cntrl financier Bajs niveles Jerárquic Alts niveles de frmalización y centralización, bajs niveles de especialización Estrechas líneas de prducts técnicamente mens sfisticadas Alta calidad de Calidad de servici servici más baja Precis alts Precis alts Precis más bajs Mens Mayr integración Mayr integración integración hacia la hacia la vertical hacia la vertical vertical Grandes gasts en publicidad y prmción de ventas Grandes gasts en fuerzas de ventas Bajs gasts en publicidad y prmción de ventas

13 Reimpres de Orville C. Walker, Jr. y Rbert W. Ruekert, "Marketing's Rle in the Implementatin f Business Strategies", Jurnal f Marketing, 51, juli de 1987, p. 15, publicad pr American Marketing Assciatin. Cass sugerids: Omega Medical Prducts, Inc. (1.2) WaveRider Cmmunicatins Inc: El negci de Sparta (1.7) Stubblefield Appliances (1.8) A.T. Kearney y la nueva Entidad Definitria (1.10) Wentwrth Industrial Cleaning Supplies (3.5)