Cómo vender más. a través de la mejora de la eficiencia y eficacia comercial. Estrategia Comercial. 1

Transcripción

1 Estrategia Comercial Cómo vender más a través de la mejora de la eficiencia y eficacia comercial Ignacio Gómez Garzón, César Bengoechea 1

2 Vender más? Sí, se puede! A pesar del entorno en el que nos encontramos, sí que se puede vender más mediante una profesionalización y sistematización de todo lo que engloba el ámbito comercial. "La situación actual de la economía ha generado una disminución generalizada de las ventas" "Los clientes requieren propuestas de valor diferenciadas y no basadas únicamente en el precio" La situación actual de la economía global, y más concretamente la española, ha provocado que numerosas compañías, independientemente de su tamaño, hayan observado cómo sus ventas han menguado. Muchas han pasado de la definición de objetivos de facturación y rentabilidad anual a la más pura supervivencia: lograr la venta a cualquier coste. Es innegable que se ha producido un descenso del consumo por una reducción del circulante, del poder adquisitivo o por motivos incluso más allá de lo racional, pero la verdad es, que estamos viendo cómo muchas empresas se escudan tras este hecho para esconder un deterioro de la eficiencia y de la eficacia de la red comercial. Venimos de una época de bonanza en la que no se vendía sino que la función del comercial era, a groso modo, despachar. Antaño no era necesario preocuparse por el rendimiento comercial ya que de un modo u otro los objetivos se cumplían. Sin embargo, la situación actual es muy diferente y vemos cómo es necesario que las empresas profesionalicen todos sus ámbitos comerciales. Varios factores influyen sobre el actual rendimiento: una propuesta de valor no diferenciada, una gestión del canal no adaptada a los tiempos actuales, una escasa comunicación, una asignación de responsabilidades poco eficaz y/o unos procesos desactualizados. Existen grandes diferencias a la hora de visionar el mercado pero sólo unas pocas empresas comprenden que sus clientes son diferentes no sólo en tamaño sino además en necesidades y que por lo tanto la llegada óptima a éstos debe ser a través de propuestas de valor diferenciadas. No obstante, la propuesta de valor per se, no consta sólo del producto en cuestión, sino que además es fundamental considerar todos los servicios y condiciones de la política comercial relacionada con estos (el cliente y el producto). Al fin y al cabo, para que una relación comercial tenga lugar es esencial que exista un equilibrio de valor: valor entregado (al cliente) y el valor extraído (el precio). Éstos, que son los fundamentos para un óptimo desarrollo y 2

3 gestión del canal, no son triviales sino que requiere de un amplio conocimiento del mercado (clientes y competidores) que hoy no es explotado sistemáticamente. Las propuestas de valor actuales están principalmente enfocadas en el producto y el precio de este. Esto contribuye a que el cliente se fije de manera excesiva en el precio y deje de lado el valor aportado por el producto y/o servicio. Como consecuencia, los players tienden hacia un universo de guerras de precios. El instinto de supervivencia hace que las estructuras de descuentos pasen a un segundo plano y los descuentos se conviertan en discrecionales. Como consecuencia el cliente demanda precio y el comercial es incapaz de argumentar el valor del producto y de incentivar al cliente a mejorar su relación con el fabricante, y a su vez, mejorar sus condiciones comerciales. Encontramos empresas con gestiones de canal muy avanzadas y sofisticadas (por ejemplo en los bienes de consumo), no obstante, existen otros sectores e industrias donde esta gestión es más bien básica. El impacto más común es el limitado o no crecimiento en entornos y circunstancias altamente competitivas. Encontramos segmentaciones poco elaboradas y por consiguiente una estrategia comercial común a la amplia tipología de clientes. Dentro del conjunto de clientes existen grupos que entre ellos tienen características homogéneas pero que nos permiten y con los que se deben lograr diferentes objetivos en el mercado. Mientras unos sirven como plataforma para lograr maximizar volúmenes, otros pueden garantizar grados superiores de rentabilidad. También existen otros objetivos que aportan gran valor como puede ser la obtención de información sobre el mercado y el cliente final. Todos los factores mencionados tienen que tener cabida en una gestión diferenciada del canal. Como consecuencia, los incentivos a los clientes, también conocido como política comercial, han de estar alineados con los objetivos que se quieren lograr del canal. "La comunicación interna y externa de la compañía ha de ser profesionalizada y gestionado de una forma bidireccional" La escasez de comunicación, no sólo interna sino también externa, hace estragos a la hora de gestionar la eficacia de los equipos comerciales. Desde la perspectiva interna se observa generalmente un limitado flujo de información tanto verticalmente como horizontalmente. Verticalmente existe una carencia en la comunicación sobre aspectos críticos como la distribución de los presupuestos viéndose 3

4 claramente perjudicada la estrategia de venta. Como consecuencia, el equipo comercial carece de directrices y orientación en su trabajo. Con respecto a la comunicación horizontal, generalmente las organizaciones no extraen todo el potencial de la inteligencia de mercado obtenida a través de los empleados con exposición a dicho mercado. Dentro de una organización existen numerosos interlocutores con los clientes que a título individual saben mucho sobre los clientes pero que este conocimiento no se recopila y se emplea en el desarrollo de estrategias corporativas, de posicionamiento y precios, de comunicación, y comerciales. Un enriquecimiento global del conocimiento interno a través de herramientas de captación de información permite profesionalizar y perfeccionar todos los ámbitos mencionados anteriormente. Desde la perspectiva externa, la comunicación hacia los clientes tiende a moverse en la vertiente más negativa. La repercusión de la falta de directrices en todos los ámbitos también se aprecia en la comunicación diaria hacia los clientes. Éstos, en lugar de soluciones, obtienen comentarios de la organización como "Sé que la política actual de recogida de gestión de pedidos es un fastidio para vosotros pero es la que nos han impuesto desde arriba y no podemos hacer nada para solucionarlo. "Perdona pero me es imposible darte un mayor descuento, esto es lo que tengo permitido. Estos interlocutores podrían haber convertido la queja de sus clientes en satisfacción a través de una correcta explicación de los motivos que rigen los criterios descritos anteriormente. "Se requiere una definición clara y coherente de las responsabilidades y procesos de trabajo" No obstante, los aspectos anteriormente descritos, la falta de una gestión óptima del canal y limitada comunicación, no actúan como unidades individuales sino que están influidas por una falta de definición de responsabilidades y procesos de trabajo o por el desarrollo paralelo a estos de responsabilidades y procesos informales. Las responsabilidades y procesos informales suelen ser debidos frecuentemente al afán de ciertos miembros de la organización por acaparar responsabilidad, debido a su creencia en su buen hacer y su habilidad para "agilizar" procesos. No cabe duda de que existe una buena fe en la actuación de estos empleados, pero es necesario transmitir y hacer comprender el sentido de la organización. Esta no debe ser una asociación de personas individuales que se reúnen para trabajar sino 4

5 que éstos deben formar un conjunto integrado para remar en la misma dirección y además apoyarse mutuamente para beneficiarse de las fortalezas y mejores prácticas, de unos y otros. Vemos con demasiada frecuencia, como resultado de lo anteriormente ilustrado, que empleados no dedican su tiempo laboral a la función para la que fueron contratados sino que además apagan los famosos incendios diarios y otros. Tanto es así que muchos comerciales se ven desbordados por la inmensa montaña de tareas administrativas y desarrollo de informes. Para poder maximizar la llegada al mercado, tenemos que buscar alternativas para liberarles de este tipo de trabajo en la medida de lo posible, y que se puedan dedicar a lo que más beneficio da a la compañía, y que es lo que más les satisface, vender. "La solución para incrementar las ventas de una compañía reside en la sistematización de la búsqueda de áreas de optimización" Se han destacado aquellas áreas de mejora más comunes a las organizaciones, no obstante las áreas de optimización en el ámbito comercial son abundantes. Estas mejoras no sólo aportan un incremento de las ventas pero sin duda también una reducción en los costes. El siguiente proceso permite identificar y determinar las áreas de optimización claves para la mejora de la eficacia comercial: 1. Análisis de datos y conocimientos de la organización para identificar potenciales áreas de mejora en el ámbito de la eficacia y eficiencia comercial. 2. Percepción de los clientes sobre las áreas de mejora. 3. Revisión de la organización: Estructura, responsabilidades, formación, etc. 4. Desarrollo de una lista de áreas de optimización y priorización de aquellas con mayor impacto sobre la eficiencia comercial y por consiguiente sobre las ventas (eficacia). 5. Desarrollo e implementación de soluciones. 5

6 Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants: Simon-Kucher & Partners es una consultora de negocio presente a nivel mundial a través de 23 oficinas y 500 empleados. El ámbito de trabajo principal es la estrategia, marketing y ventas con una especialización en Pricing reconocida a nivel mundial. Nuestros centros de competencia nos permiten atender las necesidades y aportar soluciones a nuestros clientes en cada una de las industrias. Ignacio Gómez Garzón es Director de la oficina de Madrid de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants y lidera proyectos de mejora de la eficiencia y eficacia comercial para numerosas empresas nacionales e internacionales. César Bengoechea es Consultor en la oficina de Madrid de Simon- Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants y ha participado en diversos proyectos nacionales e internacionales de estrategia comercial. Para más información no dude en ponerse en contacto con nosotros: Oficina en Madrid Velázquez 18, 7º Izquierda Madrid, España Tel.: Fax: ignacio.gomez@simon-kucher.com Página web: 6