MEMORIA ANUAL ANNUAL REPORT

Transcripción

1 MEMORIA ANUAL ANNUAL REPORT 2013 Banco Nacional Memoria Anual Annual Report

2 TAbla de Contenidos Table of Contents

3 Perfil Corporativo del Banco Nacional Filosofía Institucional Objetivos Estratégicos Mensaje del Presidente de la Junta Directiva General Informe del Gerente General Junta Directiva General Organigrama Institucional Gobierno Corporativo Análisis Financiero del Banco Nacional Banco Nacional Corporate Profile Institutional Philosophy Strategic Objectives for Message from the Chairman of the Board of Directors General Manager s Report Board of Directors Organizational Chart Corporate Governance 2013 Banco Nacional Financial Analysis Principales logros: Subgerencia General de Desarrollo Subgerencia General de Banca Corporativa Subgerencia General de Riesgo y Finanzas Key Achievements: Office of the Deputy General Manager for Development Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking Office of the Deputy General Manager for Risk and Finance Subsidiarias: BN Vital BN Fondos de Inversión BN Valores BN Corredora de Seguros Subsidiaries: BN Vital (pension funds) BN Fondos de Inversión (investment funds) BN Valores (securities) BN Corredora de Seguros (insurance) Responsabilidad Institucional Bancos Corresponsales Cumplimiento de la Ley 8204 Recertificación USA Patriot Act Informe de los Auditores Independientes Estados Financieros Institutional Responsibility Correspondent Banks Compliance with Law 8204 U.S. Patriot Act Recertification Independent Auditors Report Financial Statements Banco Nacional Memoria Anual Annual Report 2013

4 PERFIL CORPORATIVO CORPORATE PROFILE E l Banco Nacional de Costa Rica nació el 9 de octubre de 1914, como entidad de patrimonio y propiedad estatal. Jurídicamente es una institución autónoma de derecho público con independencia en materia de administración. Está dirigida por una Junta Directiva General, integrada por siete miembros y nombrada por el Consejo de Gobierno. La máxima responsabilidad administrativa es ejercida por el Gerente General. Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado por su vinculación y aporte al crecimiento económico del país, inicialmente en el campo agropecuario, para abarcar luego las demás actividades productivas, incluidos los servicios y el turismo. Al tenor de los avances tecnológicos, y con la apertura del sistema bancario al régimen de competencia, el Banco Nacional atiende a todos los segmentos del mercado, con diversidad de productos y servicios financieros. Banco Nacional de Costa Rica was founded on October 9, 1914, as an autonomous, administratively independent and state-owned institution governed by public law. Directed by a seven-member Board of Directors appointed by the Costa Rican Presidential Cabinet, it is led administratively by a General Manager. From its origin Banco Nacional has stood out for its involvement in and contribution to the country s economic growth initially in agriculture, and later in other productive activities including services and tourism. Along with technological advances and the opening of Costa Rican banking to competition, Banco Nacional now serves all market segments, offering a variety of financial services and products. The Bank has diversified its operations to include securities brokerage, investment funds, pension funds and insurance brokerage through its subsidiaries, BN Valores (securities brokerage), BN Fondos (investment fund management), BN 4

5 La institución ha diversificado sus operaciones hacia el mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de pensiones y la correduría de seguros por medio de sus subsidiarias BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos, Sociedad de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora de Pensiones y BN Corredora de Seguros, de las que posee el 100% de las acciones. Es propietario, además, del 49% de las acciones del Banco Internacional de Costa Rica (BICSA). El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la generación de iniciativas de beneficio para el país, como la Banca de Desarrollo, que abarca los programas de crédito y apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa y a los productores agropecuarios; el financiamiento de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca electrónica, y la generación y aplicación de esquemas de financiamiento para el desarrollo de la infraestructura pública. Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional posee una fuerte plataforma tecnológica, que incluye una página web transaccional (Internet Banking) con la mayor diversidad de servicios y cobertura nacional e internacional, además de su amplia red de 470 cajeros automáticos, autobancos, más de 170 oficinas comerciales y de establecimientos comerciales afiliados al sistema BN Servicios, con más de 200 opciones de pago. El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional es el resultado de la confianza que le han depositado más de 1,9 millones de clientes y de la labor que realizan diariamente cerca de 5 mil funcionarios. Su giro estratégico está fundamentado en una filosofía de banca moderna y no hay un solo costarricense que, de una u otra forma, no se haya beneficiado del accionar del banco durante sus 100 años de trayectoria. Su liderazgo, en este y otros campos, es indiscutible en Costa Rica y Centroamérica, donde destaca por sus aportes pioneros a distintas actividades de negocios del sector financiero. Vital (pension fund operator) and BN Corredora de Seguros (insurance brokerage). It also owns 49% of Banco Internacional de Costa Rica (BICSA). Banco Nacional has pioneered and led initiatives undertaken for the country s benefit such as development banking (providing loans and support for micro, small and medium-sized enterprises and agricultural units), retail and corporate banking, e-banking, and financing services for public infrastructure development. In order to achieve these goals, Banco Nacional has implemented a strong technological platform that includes a transactional website (Internet banking) with a wide array of national and international services, in addition to an extensive network of 470 ATMs, drive-through tellers, more than 170 branch offices and over 2,000 merchant affiliates in its BN Service system, with more than 200 payment options. Banco Nacional s growth is the result of the trust bestowed by more than 1.9 million customers as well as the daily efforts of nearly 5,000 employees. Its strategic shift is based on a modern banking philosophy, and there is not a single Costa Rican who has not benefitted, one way or another, from the bank s work throughout its one hundred-year history. An indisputable leader in this and other respects in Costa Rica and Central America, Banco Nacional has earned a place in the spotlight for its pioneering contributions to the financial business world. Memoria Anual Annual Report

6 Filosofía Institucional INSTITUTIONAL PHILOSOPHY Misión Mejorar la calidad de vida del mayor número de personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia, que fomenten la creación sostenible de riqueza. Visión Ser el mejor banco del país en servicio al cliente. Valores institucionales Integridad Creatividad Perseverancia Trabajo en equipo Calidad en el servicio Mission To improve the quality of life for as many people as possible, by providing premium financial services, in order to promote sustainable wealth creation. Vision To be Costa Rica s leading bank in customer service. Valores institucionales Integrity Creativity Perseverance Teamwork Quality service 6

7 Objetivos estratégicos Strategic Objectives for Ser el mejor banco del país en servicio al cliente a. Especializar los recursos y servicios del banco de acuerdo con las necesidades de los diversos segmentos de clientes. b. Acercarnos al cliente mediante movilidad, tecnología, alianzas y expansión comercial. c. Mejorar continuamente los tiempos de entrega de productos y servicios. 2. Alcanzar un indicador de eficiencia acorde con las mejores prácticas internacionales. a. Optimizar las prácticas de gestión de los recursos humanos, con el fin de obtener la máxima productividad por colaborador. b. Mantener una constante actualización tecnológica y optimizar su aprovechamiento, para reducir costos y mejorar la competitividad. c. Mantener un portafolio de productos y servicios que permita maximizar la rentabilidad ajustada por riesgo. 3. Impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica. a. Profundizar el liderazgo en el financiamiento para infraestructura, vivienda y pequeñas empresas. b. Acompañar el crecimiento de los clientes en diversificación, innovación e incursión en nuevos mercados. c. Liderar los esfuerzos financieros del país en procura de la neutralidad de carbono. 1. To be Costa Rica s leading bank in customer service a. Through customizing the bank s services and resources to the needs of the different business segments. b. Work more closely with customers through mobile devices, technology, partnerships and business expansion. c. Continually improve delivery times for products and services. 2. Achieve a level of efficiency in line with the best international practices. a. Optimize human resources management to obtain maximum employee productivity. b. Continually update technology and optimize its use to cut costs and improve competitiveness. c. Maintain a service and product portfolio that makes it possible to maximize risk-adjusted return. 3. Promote Costa Rica s sustainable development a. Strengthen the bank s leadership in financing for infrastructure, housing and small enterprises. b. Help customers in their efforts to diversify, innovate and break into new markets. c. Lead the country s financial efforts for carbon neutrality. Memoria Anual Annual Report

8 MENSAJE DEL Presidente de la Junta Directiva Message from the Chairman of the Board of Directors 8

9 H emos llegado al año del centenario del Banco Nacional de Costa Rica. Primer banco estatal costarricense creado en una situación de emergencia nacional, a raíz de la crisis provocada por la Primera Guerra Mundial. Esta es una institución que supo ganarse rápidamente la confianza del público y hacerse un lugar preponderante en el mercado financiero. Luego, con los años, ha labrado su lugar en la historia de Costa Rica como actor clave en la promoción del desarrollo social y económico de todo el país. Pocas son las empresas que superan su primer centenario, no solo en Costa Rica, sino en el mundo. En el caso del Banco Nacional, el secreto del éxito tiene que ver con dos variables críticas: vocación de crecimiento y capacidad de adaptación; es decir, gestión de la innovación en el moderno lenguaje empresarial. La primera variable crítica llevó al banco, llamado entonces Internacional, desde su inicio en enero de 1915, al campo, tras el olor del ganado y de la tierra fértil para sembrar la semilla del desarrollo, a la expansión de la frontera agrícola y a la búsqueda del productor. En aquel momento, exclusivamente se buscaba al productor agropecuario, ya fuera a pie, a caballo o en lancha, para llevarle hasta su finca o su parcela, el crédito prendario o hipotecario, por medio de las Juntas Rurales. Esa vocación de crecimiento le permitió al Banco Nacional, abrir una red de sucursales y agencias en todo el país, que se constituyó en el imán para conformar la base comercial que hoy ostenta. Esta posee casi dos millones de clientes a quienes ofrece una amplia gama de servicios financieros de calidad, aportados por el banco y sus cuatro sociedades subsidiarias, especializadas en servicios bursátiles, pensiones complementarias, fondos de inversión y correduría de seguros. We have arrived at the centennial year of Banco Nacional de Costa Rica, the first Costa Rican stateowned bank, created during the crisis caused by World War I. This is an institution that has been able to quickly gain public trust and become a dominant force in the financial market. Over the years it has carved out its niche in the history of Costa Rica as a key player in promoting social and economic development throughout the country. In Costa Rica, as in the entire world, very few companies survive their first centennial. For Banco Nacional, the secret to success lies in two key variables: a drive towards growth and an ability to adapt or innovation management, in modern business jargon. The first key variable led the bank known at the time of its founding in 1914 as Banco Internacional to the countryside in pursuit of fertile land for sowing the seed of development, for expanding the agricultural frontier in search of producers. At that time, the bank focused exclusively on the agricultural producers, seeking them out at their farms on horseback, by boat or walking, to offer them collateral or mortgage loans through the rural boards. That drive for growth made it possible for Banco Nacional to set up a network of branches and offices throughout the country, which has acted as a magnet for building today s business base. Presently, Banco Nacional has almost two million customers to whom a wide array of quality financial services provided by the bank and its four subsidiaries in securities brokerage, complementary pensions, investment funds and insurance brokerage. The second key variable is our capacity of adapting to a changing environment, the ongoing ability to innovate. This spirit of innovation has marked several milestones in Banco Nacional s history, such as a radical transformation in with the advisory of Chilean expert Dr. Herman Max and adaptation to the national banking system after 1948, when all competing banks became state-owned commercial banks. Still another milestone was the breaking of the Banco Nacional Memoria Anual Annual Report

10 MENSAJE DEL PRESIDENTE MESSAGE FROM THE CHAIRMAN La segunda variable crítica es la adaptación a las necesidades y circunstancias cambiantes; es decir, la capacidad de innovación como una constante empresarial. Ese espíritu innovador marcó varios hitos en la historia del Banco Nacional, como la transformación radical de , con la asesoría del experto chileno Dr. Herman Max; la adaptación al Sistema Bancario Nacional, cuando después de 1948 todos los demás competidores pasaron a ser bancos comerciales del Estado; la apertura del monopolio de las cuentas corrientes en 1995, paralelamente con la asesoría del ABN Amro Bank y ahora, en el 2014, la asesoría de McKinsey & Co, la empresa global más importante del mundo en estrategia y asesoría bancaria. Dicha corporación ha venido a ayudarnos en el proceso de transformación del banco en tres áreas claves: salud organizacional, tecnología y procesos. current accounts monopoly in 1995, simultaneously with the advisory of the ABN Amro Bank. And recently, we ve had the advisory of the world s leading consulting firm, McKinsey & Co., providing guidance to transform the bank in three key areas: organizational health, technology and processes. In these first one hundred years we have built solid foundations that will carry us forward as the primary provider of financial services and smart transactions for our customers who give us our reason for being as an institution in the hopes they will continue to light our way toward our second centennial. En estos primeros 100 años hemos construido las bases sólidas que nos permitirán perdurar como el principal proveedor de servicios financieros y de transacciones inteligentes para nuestros clientes -razón de ser institucional-, esperando sean siempre el faro que nos guíe hacia el segundo centenario. Alfredo Volio Pérez Presidente Junta Directiva Chairman of the Board of Directors 10

11 INFORME DEL GERENTE GENERAL REPORT FROM THE GENERAL MANAGER Banco Nacional Memoria Anual Annual Report

12 INFORME DEL GERENTE GENERAL REPORT FROM THE GENERAL MANAGER L os bancos del Estado costarricense somos responsables de contribuir al dinamismo económico del país, en especial, en aquellos momentos en que otros factores de la economía son desfavorables al crecimiento. De nuestro desempeño depende que la producción y el empleo no pierdan impulso ante condiciones temporalmente adversas. Tal fue el caso del año 2013, cuando los principales socios comerciales de Costa Rica en el mundo mostraron indicadores de crecimiento modesto o negativo. En ese tiempo, la economía de los Estados Unidos de América creció apenas 1,9% (menos que el año anterior), mientras que la zona del euro se mantuvo en recesión. La región latinoamericana en su conjunto creció menos que en el año 2012, y los países asiáticos no mostraron el dinamismo observado en años precedentes. En una economía tan abierta como la costarricense esos impactos se sienten inevitablemente. Nuestro crecimiento fue de 3,5%, que es una tasa inferior a la del promedio de los últimos años, aunque superior a la de la mayoría de los países de la región. Por fortuna, gracias a una rigurosa disciplina monetaria, la inflación se mantuvo baja; además, esfuerzos del Gobierno de la República y del sistema bancario hicieron que las tasas de interés se redujeran respecto de las del año Dichas condiciones no eran en general favorables para la actividad financiera. Sin embargo, en interés de la salud económica del país resultaba necesario redoblar esfuerzos para estimular la producción y el consumo. En ese sentido, el Banco Nacional puede afirmar con orgullo que cumplió con su parte del cometido, con un crecimiento de las colocaciones de crédito de 17,65%. Esta operación crediticia favorable ayudó a incrementar su participación en el mercado de activos a un 29,1% del total del sistema bancario nacional. Una parte importante de ese crecimiento se dirigió a sectores claves de la economía, como la generación de energías renovables, la construcción de viviendas, la renovación de cafetales y a los pequeños y medianos productores. En general, gracias a los análisis apropiados de riesgo se ha logrado colocar una cartera homogénea, diversificada y de calidad. Costa Rican state banks have a responsibility to help boost the country s economy, especially at times when other economic factors are putting a damper on growth. Keeping production and jobs from losing steam under temporarily adverse conditions hinges on our performance. Such was the case of year 2013, when Costa Rica s main international trading partners showed signs of modest or negative growth. At that time, the U.S. economy was growing at barely 1.9% (less than the previous year) while the Euro zone remained in recession. Latin America as a whole was growing at a slower pace than in 2012, and Asian countries were failing to keep up the activity seen in preceding years. In an economy as open as that of Costa Rica, the impact of all this was inevitably felt. Our growth was 3.5%, below our average for recent years but higher than that of most other countries in the region. Fortunately, inflation was contained thanks to rigorous monetary discipline, and the Costa Rican government and banking system succeeded in their efforts to reduce interest rates compared to Conditions were not favorable for financial activity, but in the interest of the country s economic health it was necessary to intensify efforts to stimulate production and consumption. Banco Nacional can proudly state that it fulfilled its part of the bargain, increasing lending by 17.65% which helped widen its market share to 29.1% of total national banking system assets. A major part of this growth was aimed at key sectors of the economy such as renewable energy generation, housing construction, coffee plantation renewal and small and medium-sized producers. In general, thanks to appropriate risk analyses we were able to create a quality, diversified and uniform loan portfolio. This, together with better harvesting of credit and more intense collection efforts, especially in the last few months of the year, was reflected in a 90+ day delinquency rate of 2.48%, well within the margin of normalcy. Nevertheless, the smaller financial intermediation margin resulting from lower interest rates affected 12

13 Esto, sumado a mejores cosechas de crédito y un esfuerzo más intenso de cobro, en especial en los últimos meses del año, se refleja en un índice de morosidad mayor a noventa días de 2,48%, el cual se ubica holgadamente dentro del margen de normalidad. No obstante, la reducción en el margen de intermediación financiera, producto de las menores tasas de interés, tuvo un impacto sobre las utilidades. Estas se vieron reducidas respecto del 2012, al ubicarse en un monto similar al que obtuvo el banco en el año Esa merma en las utilidades nos obliga a mayores esfuerzos por lograr más eficiencia y rentabilidad en el futuro inmediato, con el fin de lograr mejores índices de suficiencia patrimonial. Solo así podremos seguir prestando cada vez más y continuar ofreciendo mejores servicios financieros a los costarricenses. Precisamente con el propósito de mejorar la posición financiera a mediano plazo del Banco Nacional, en octubre del año 2013 colocamos una emisión internacional de bonos por valor de US$1.000 millones, la más grande que haya realizado una institución financiera en Centroamérica. Los bonos fueron colocados a tasas muy convenientes y la demanda superó 5,6 veces la oferta. El objetivo básico fue mejorar el calce de plazos y el perfil de liquidez de la institución, por lo que una parte importante de los fondos se destinó a cancelar líneas y empréstitos del exterior. Los recursos remanentes se utilizarán para financiar importantes proyectos energéticos y de infraestructura en los próximos años. También es fundamental destacar que, en el segundo semestre del año, se negoció con el Banco Interamericano de Desarrollo una importante e inédita operación de deuda subordinada por US$100 millones. Se espera que dichos recursos sean desembolsados en los primeros meses del 2014 y aumentarán considerablemente la capacidad crediticia del banco. En el año 2013 hubo notables avances en nuestro proceso de transformación institucional, orientado a cumplir con la misión y la visión estratégica. earnings, which fell from the 2012 level to a figure similar to what the bank obtained in We were forced to work harder at becoming more efficient and profitable in the immediate future in order to improve capital adequacy. This was the only way we could continue to provide more and better financial services to Costa Ricans. It was precisely for the purpose of improving Banco Nacional s medium-term financial position that we brought an international bond issue to market in 2013 for US$1 billion, the largest ever issued by a financial institution in Central America. The bonds were marketed at very attractive yields and demand overshot supply 5.6 times over. The basic goal was to improve the bank s term-matching and liquidity profile, so a significant portion of the funds was earmarked for paying off foreign loans and credit lines. The remaining money will be used to finance major energy and infrastructure projects over the next few years. Another highlight in the second semester was the bank s negotiation of a substantial new subordinated debt transaction for US$100 million with the Inter- American Development Bank (IADB). The funds are expected to be disbursed in the first few months of 2014, considerably increasing the bank s lending capacity. In 2013 we made notable progress on our institutional transformation for fulfilling our mission and strategic vision. We finished setting up business development centers (CEDs, for their Spanish acronym) throughout the country, positioning us to better serve the needs of companies. The commercial network for retail banking services was also strengthened within the new organizational framework and now provides more specialized services. A key factor for improving the bank s efficiency and providing better customer service is the progressive migration of transactions to digital platforms. Banco Nacional has maintained the lead in this respect in the Costa Rican market. In 2013, in particular, we made notable progress with the BN Mobile platform, Banco Nacional Memoria Anual Annual Report

14 INFORME DEL GERENTE GENERAL REPORT FROM THE GENERAL MANAGER Completamos la instalación de los Centros Empresariales y de Desarrollo (CEDs) en todo el país. Con ello nos encontramos en mejor posición para atender las necesidades de las empresas. La red comercial de servicios de banca personal también se consolidó dentro de su nuevo marco organizativo, brindando servicios más especializados. Un elemento clave para incrementar la eficiencia del banco y ofrecer un mejor servicio a los clientes es la progresiva migración de las transacciones hacia las plataformas digitales. El Banco Nacional ha mantenido un liderazgo en ese campo en el mercado costarricense. En el año 2013, en particular, logramos progresos notables en especial con la plataforma BN Móvil, introduciendo el sistema Responsive Web Design y el BN Móvil Empresarial. Otra innovación que introdujimos al mercado ha sido el servicio de transferencias a cajeros automáticos, con retiro por medio de claves. Esto permite hacer transferencias a personas que no poseen una tarjeta de crédito o débito, y que pueden retirar los fondos en cualquiera de los 470 cajeros automáticos del Banco Nacional, en todo el país. Este sistema viene a agregarse a los más de BN Servicios, socios comerciales estratégicos que tenemos a lo largo y ancho del territorio nacional, y nos permiten afirmar que continuamos siendo el banco que está siempre Más cerca de usted. El impacto social de la actividad del banco se refleja en datos de interés como los más de préstamos para vivienda que hicimos a las familias costarricenses; así como los créditos otorgados a pequeños y medianos productores agropecuarios, o el acompañamiento empresarial ofrecido a través de Banca Mujer con más de gestiones a pequeñas empresarias, en términos de crédito, capacitación y apoyo comercial. En el ámbito educativo, además de seguir canalizando los recursos de programas como el Fondo Nacional de Becas (FONABE) y Avancemos, iniciamos la administración del fideicomiso del Ministerio de Educación Pública por US$167,5 millones destinado principalmente a la construcción de infraestructura educativa. introducing a responsive web design system and BN Mobile for businesses. Another innovation we have introduced to the market is the ATM funds transfer service, with card-less cash withdrawals through the use of passwords, making it possible to transfer funds to individuals lacking credit or debit cards. The funds can be withdrawn at any of Banco Nacional s 470 ATMs around the country. This system is added to the more than 2,600 BN Servicios our strategic business partners throughout Costa Rica giving truth to our affirmation that we are still the bank that is closer to you. The social impact of the bank s activity is reflected in data of interest such as the more than 53,000 housing loans made to Costa Rican families and the 14,327 loans granted to small and medium-sized agricultural producers or the business assistance offered through Banca Mujer with more than 3,600 requests from small women entrepreneurs for loans, training and business support. In the realm of education, in addition to our continued channeling of funding for programs such as the National Scholarship Fund (FONABE, its Spanish acronym) and Avancemos we began managing a Public Education Ministry trust of US$167.5 million aimed primarily at building educational infrastructure. Our social responsibility policies include the continued sponsorship of the Computerization Program for High Performance (PIAD, its Spanish acronym), which digitalizes primary and secondary school administrative processes. Some 2,300 schools and 50,000 teachers participate in this program, which benefits more than 700,000 students. Financial education is a key component to our social responsibility outreach, thus Banco Nacional continues to provide training for high school students through a robust computer-based tool called BN Labora. This program has developed asset management capabilities in over 600 academic and technical institutions across the country. 14

15 Como parte de nuestras políticas de responsabilidad social, continuamos patrocinando el Programa de Información para el Alto Desempeño (PIAD), que digitaliza los procesos administrativos de escuelas y colegios. En este participan centros educativos y docentes, y se benefician más de estudiantes. Es digno de destacar en el 2013 el excelente desempeño de las subsidiarias del banco. Nuestra operadora de fondos de pensiones, BN Vital, tuvo un crecimiento de 22% en saldos administrados y de más de 200% en utilidades; BN Fondos es líder en el mercado con una participación de 29% en fondos administrados, pero de 44% en inversionistas, lo cual indica la valiosa contribución que está haciendo para la democratización financiera del país. Finalmente, tanto BN Valores como BN Corredora de Seguros alcanzaron cifras récord en la generación de utilidades, esto refleja el buen servicio que ofrecen a sus clientes. Nuestro Plan Estratégico estableció la Visión de ser el mejor banco del país en servicio al cliente. Me complace mucho comunicar que, de acuerdo con la encuesta del Net Promotor Score (NPS) la cual hemos venido efectuando, en el último semestre del año 2013, mejoramos notoriamente en este importante objetivo. The bank s subsidiaries showed an outstanding performance during year Our pension fund operator, BN Vital, grew by 22% in managed assets and more than 200% in earnings. BN Fondos leads the market with a 29% share of managed funds and 44% of all investors, an indication of its contribution to the country s financial democratization. Finally, both BN Valores and BN Corredora de Seguros reported record earnings, a reflection of their excellent customer service. Our Strategic Plan set forth the vision of being the leading bank in Costa Rica in the area of customer service. It gives me great pleasure to announce that, according to the Net Promotor Score (NPS) survey we have been applying, we made major headway towards this goal in the second half of To sum up, we can proudly state that despite the many difficulties posed in 2013 we obtained excellent results and consolidated the leadership of Banco Nacional in Costa Rica. En suma, podemos afirmar que el año 2013 presentó una coyuntura difícil, de la cual salimos adelante con buenos resultados y con la consolidación del liderazgo del Banco Nacional en nuestro país. Fernando Naranjo Villalobos Gerente General General Manager Banco Nacional Memoria Anual Annual Report

16 JUNTA DIRECTIVA GENERAL BOARD OF DIRECTORS Lic. Alfredo Volio Pérez Presidente / Chairman 16 Licda. Janina del Vecchio Ugalde Vicepresidente / Vice President of the Board Dra. Jennifer Morsink Schaefer Secretaria / Secretary Lic. Juan Luis Corella Vargas Director / Director Lic. Jorge Méndez Zamora Director / Director Lic. Luis Pal-Hegedüs Director / Director Dr. Rodolfo Quirós Guardia Director / Director

17 Organigrama Institucional ORGANIZATIONAL CHART Junta Directiva General Board of Directors Auditoría General Office of the Auditor General Gerencia General Office of the General Manager Dirección Corporativa de Relaciones Institucionales Corporate Office for Institutional Relations Secretaría General Office of the Secretary General Dirección Corporativa de Desarrollo Humano Corporate Office for Human Development Dirección Corporativa de Gestión y Mejora Continua Corporate Office for Quality and Continuous Improvement Dirección Corporativa de Tecnología y Operaciones Corporate Office for Technology and Operations Dirección Corporativa de Mercadeo Corporate Office for Marketing Dirección Jurídica Legal Division Dirección de Riesgos de Cumplimiento Compliance Risk Division Subgerencia General de Desarrollo Office of the Deputy General Manager for Development Subgerencia General de Banca Corporativa Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking Subgerencia General de Riesgo y Finanzas Office of the Deputy General Manager for Risk and Finance Notas: BN Fondos, BN Valores y BN Seguros reportan a la Subgerencia General de Banca Corporativa. BN Vital reporta a la Subgerencia General de Desarrollo. Organigrama aprobado por JDG en sesión , artículo 13, celebrada el 8 de octubre del año Banco Nacional Memoria Anual Annual Report 2013 Notes: BN Fondos, BN Valores and BN Seguros report to the Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking. BN Vital reports to the Office of the Deputy General Manager for Development. Approved by the Board of Directors in Article 13 of meeting 11,865 held on October 8,

18 Gobierno Corporativo Corporate Governance S e conformó una comisión integrada por el Gerente General, el Subgerente General de Riesgo y Finanzas, el Jefe de la Sección de Coordinación con Entes Reguladores y el Asesor Legal de la Junta Directiva General, constituida como un órgano consultor y de coordinación. Su propósito fue dar seguimiento al Código de Gobierno Corporativo, en apego a lo dispuesto en el Acuerdo SUGEF 16-09: Reglamento de Gobierno Corporativo. Por otra parte, se fortaleció dicha comisión mediante la creación de un área especializada a nivel institucional, responsable de la estructuración e integración de los componentes funcionales del Sistema de Control Interno Institucional. A committee consisting of the General Manager, Deputy General Manager for Risk and Finance, Head of Coordination with Regulators, and Legal Advisor to the Board of Directors was formed as a consultative and coordinating body to provide follow-up on the Code of Corporate Governance, in observance of the provisions of SUGEF Agreement 16-09, Corporate Governance Regulations. In addition, corporate governance has been strengthened through the creation of a specialized institutional department responsible for structuring and integrating the functional components of the internal institutional control system. 18

19 ANÁLISIS FINANCIERO FINANCIAL ANALYSIS Desempeño y Análisis Financiero del Banco Nacional Economía de Costa Rica 2013 Costa Rica cierra el 2013 con un nivel de inflación de 3,68% (con un dígito desde hace cinco años y, al parecer, por debajo del promedio observado en América Latina y el Caribe, según las autoridades). La tasa de interés básica pasiva terminó el año en el orden de 6,5% (había iniciado el año en 9,5%). También en la segunda mitad del año se observa una reducción en los flujos de capital especulativo, un buen ingreso de inversión extranjera directa y un sector externo con un comportamiento muy similar al La reducción de las tasas de interés, durante el 2013, ayudó a reducir la entrada de capitales del exterior, así como el pago de intereses del Gobierno y a mejorar el crecimiento del consumo y la inversión. Estos resultados se miran positivamente en los resultados preliminares del crecimiento de la producción de un 4%. A pesar de ello, el país termina el 2013 con un nivel preocupante en desempleo (8,5%), y con el cuarto año consecutivo de fuerte déficit fiscal. Banco Nacional Financial Analysis and Performance 2013 Costa Rican Economy Costa Rica closed out 2013 with an inflation rate of 3.68% (at a one-digit figure for five years and apparently below the average for Latin America and the Caribbean, according to the authorities). The Tasa Básica Pasiva (Costa Rican colon benchmark rate) the year at 6.5%, having started the year at 9.5%. There was also a reduction of speculative capital flows in the second half of the year, with positive foreign direct investment and a foreign trade trend reminiscent of The lower interest rates in 2013 helped reduce foreign capital inflows and government interest payments while boosting consumption and investment. The results are seen favorably in the preliminary production growth rate of 4%. Despite this, the country wound up 2013 with a disturbingly high unemployment rate (8.5%) and its fourth consecutive year of heavy fiscal deficit. Banco Nacional Memoria Anual Annual Report

20 ANÁLISIS FINANCIERO FINANCIAL ANALYSIS Resumen A diciembre del 2013, la utilidad acumulada después de impuestos y participaciones alcanzó la cifra de millones; 42,5% inferior a la utilidad acumulada a diciembre del año pasado. El aporte de las subsidiarias minimizó la caída de las utilidades del conglomerado (BNCR) y sus buenos resultados se deben en parte a las ganancias de capital por la venta de títulos ocurrida durante el año Seguidamente se presentan los principales eventos en cifras que impactaron los resultados en el 2013: Las ganancias por venta de títulos acumularon millones. Reversión de provisión para el pago de impuestos por millones. Se efectuó la primera emisión internacional de bonos a 5 y 10 años por US$1,0 mil millones. La venta de bienes alcanzó millones. Estado de Resultados Los ingresos financieros muestran un crecimiento del 5% respecto de diciembre Su principal componente son los ingresos por cartera de crédito. Es por eso que su incremento o disminución impacta directamente los resultados Summary As of December 2013, accumulated earnings after tax and dividends reached 25.1 billion, down 42.5% from the accumulated earnings at December of the previous year. The fall in BNCR s earnings was minimized by the contribution of its subsidiaries, and its strong results are due in part to capital gains from bond sales in Below are the main numerical events that impacted 2013 results: Earnings from bond sales of 14.3 billion Reversal of the tax allowance for 6.2 billion The first international 5- and 10-year bond issue for US$1 billion Asset sales of 20.4 billion Income Statement Financial income grew 5% as of December Since revenues from the loan portfolio are the main component, their increase or decrease directly impacts the institution s results. Due to low interest rates and the fact that 2013 lending ( 452 billion) was mostly in dollars (78%), by the 2013 close accumulated earnings slid 8 billion from December This led to a reduced share of the more profitable lending in colones. Revenues from the bond 20