Estrategias para el financiamiento de actividades agrícolas

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1 PROGRAMA DE APRENDIZAJE SOBRE POLÍTICAS DE LA FAO Programa de creación de capacidad en materia de políticas y estrategias para el desarrollo agrícola y rural Materiales en línea para formulación de políticas MATERIAL EMPLEADO Módulo EASYPol 153 Estrategias para el financiamiento de actividades agrícolas

2 Materiales en línea para formulación de políticas Estrategias para el financiamiento de actividades agrícolas de Calvin Miller, Oficial superior, Servicio de Gestión, Comercialización y Finanzas Agrícolas, División de Infraestructura Rural y Agroindustrias, FAO, Roma, Italia y Ron Kopicki, Oficial de inversiones del Banco Mundial, Washington DC, EUA para la ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN El Programa de aprendizaje sobre políticas apunta al fortalecimiento de la capacidad de los formuladores de políticas de alto nivel en los estados miembros en el campo de políticas y estrategias para la agricultura y el desarrollo rural mediante la oferta de conocimientos de vanguardia y la facilitación del intercambio de conocimiento, y la revisión de los mecanismos prácticos para la implementación de cambios normativos. Acerca de EASYPol EASYPol es un repositorio de materiales en línea, interactivo, multilingüe y descargables, orientado al desarrollo de capacidades en la formulación de políticas alimentarias, agropecuarias y de desarrollo rural. El sitio de EASYPol está disponible en: EASYPol ha sido desarrollado y es mantenido por el Servicio de Asistencia para Políticas Agrícolas, División de Asistencia a las Políticas y Movilización de Recursos, FAO. Las designaciones que se emplean y la presentación del material en este producto de información no implican la expresión de ninguna opinión en absoluto de parte de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación en relación a la condición legal de ningún país, territorio, ciudad o área o de sus autoridades, o en relación a la delimitación de sus fronteras o límites. FAO Enero 2008 : Todos los derechos reservados. La reproducción y distribución de material contenido en el sitio Web de la FAO para propósitos educativos o de otros tipos no comerciales está autorizada sin necesidad de permiso previo por escrito de parte de los poseedores del copyright, siempre que la fuente sea referida completamente. La reproducción de material para su reventa o para otros propósitos comerciales está prohibida sin el permiso escrito de los poseedores del copyright. Las solicitudes para tales permisos deben dirigirse a: copyright@fao.org.

3 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO Índice 1. Introducción Antecedentes Objetivo y Propósito Conceptos Básicos Compensaciones en el Diseño de Cadenas de Abastecimiento Financiamiento de las Cadenas de Abastecimiento y las Multinacionales Gestión del Riesgo Instrumentos Financieros de la Cadena de Abastecimiento Crédito Comercial Financiamiento de Importaciones/Exportaciones Financiamiento Garantizado con Certificados de Almacenamiento Esquemas de Subcontratación Financiamiento Estructurado Estructuras de Financiamiento de Proyectos Política del Gobierno con Relación al Desarrollo de la Cadena de Abastecimiento Conclusiones: Hallazgos Finales Notas del Lector Enlaces EASYPol Referencias y Documentos Esenciales de Recursos Metadatos del módulo... 22

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5 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 1 1. INTRODUCCIÓN El presente documento sugiere un programa para uno de los módulos de la serie de aprendizaje auspiciada por la FAO que trata sobre la inversión y movilización de recursos en las economías rurales. Este documento presenta conceptos básicos y proporciona un entorno de reflexión sobre distintas estrategias, instrumentos e instituciones con el objeto de mejorar el acceso de los productores agrícolas a los recursos financieros. Este módulo analiza distintas cuestiones y repasa los acontecimientos recientes en esta área temática. Además, sugiere algunos nuevos enfoques para garantizar recursos financieros adicionales destinados a solventar las inversiones rurales. El módulo se basa, en gran parte, en diversos estudios realizados recientemente que desarrollan en mayor profundidad los temas tratados brevemente en el presente 1. Los lectores pueden también seguir los vínculos incluidos en este texto a otros módulos o referencias de EASYPol 2. Consulte también la lista de enlaces EASYPol incluida al final de este módulo. 2. ANTECEDENTES Recientemente surgió una variedad de nuevos productos, procesos de gestión y modelos comerciales que se concentran en la prestación de servicios financieros a las personas de bajos recursos. Algunos de estos métodos, modelos y productos implican una intermediación tradicional que consiste en la canalización de ahorros en inversiones agrícolas productivas. Tal como analizamos en la sección anterior de este módulo, el ahorro puede acumularse en más o menos áreas extensivas y se los puede canalizar en inversiones más o menos diversificadas, tanto en términos geográficos como en términos de categorías de activos. Las instituciones micro financieras y los bancos sin sucursales se encuentran entre las entidades con desarrollo más rápido en este sector. Sin embargo, las instituciones micro financieras son altamente riesgosas, lo que refleja la naturaleza de alto riesgo de las actividades agrícolas y los activos agrícolas. El desarrollo a largo plazo de las instituciones financieras parece dirigirse a empresas de mayor tamaño y más densamente interconectadas, a aquellas más ampliamente diversificadas en términos de fuentes de financiamiento y sus usos. Al parecer, los factores endémicos del alto riesgo y retorno y una mayor competencia dirigen al financiamiento rural en esta dirección. Recientemente, han surgido varias otras innovaciones en los mercados financieros rurales que no involucran la intermediación. El extenso listado de innovaciones comprende la gestión de cadenas de abastecimiento de terceros, formas menos activas de financiamiento 1 Véase la sección de lecturas complementarias al final del presente módulo. 2 Los hipervínculos de EASYPol aparecen en azul, como se muestra a continuación: las rutas de estudio están indicadas con fuente en negrita subrayada otros módulos EASYPol o materiales complementarios de EASYPol están en negrita cursiva subrayada; los enlaces al glosario están en NEGRITA; y los enlaces externos están en cursiva.

6 2 Módulo EASYPol 153 Material empleado de cadenas de abastecimiento, arrendamiento de equipos agrícolas, financiamiento comercial garantizada, financiamiento mediante la compra de créditos ajenos, gestión de remesas de fondos, bonos agrícolas y seguros contra distintas categorías de riesgo. La presente sección hace una revisión de estas características de innovación financiera a través de un conjunto de estudios de casos. Los términos cadena de abastecimiento o cadena de valor se utilizan en este documento indistintamente. Nos referimos al conjunto de actores comerciales que entregan productos agrícolas a los consumidores, así como también al conjunto de actividades que agregan valor y que estos actores desarrollan de manera coordinada. Las cadenas de valor comprenden todas las actividades que crean valor a través de varias etapas de un proceso y que se controlan mediante el uso de los sistemas de gestión integrada para conformar cadenas interconectadas que comprenden la producción agrícola, la elaboración de productos alimentarios, la satisfacción de pedidos y la comercialización, como las etapas de mayor importancia. Los procesos que se desarrollan dentro de las cadenas de valor se administran de distintas maneras que permiten su funcionamiento paralelo con orientación a los resultados, que se coordinan entre todos los personajes de la cadena. Por el contrario, los procesos que se implementan como resultado de transacciones de partes independientes entre agentes comerciales se desarrollan en serie, de modo tal que un proceso finaliza antes de que pueda iniciarse el siguiente. Las cadenas de abastecimiento se diseñan y administran a modo de reducir al mínimo los plazos y las demandas relativas a los recursos de la red. Se las administra con el objeto de alcanzar objetivos globales para todos los participantes de la cadena, por lo que se requiere un estructura de gestión flexible y adaptable a los distintos mercados y estados competitivos del mundo. Los objetivos globales más frecuentes de las cadenas, y que se buscan de manera colectiva a través de inversiones conjuntas, consisten en una combinación de mayores retornos económicos, menor variabilidad de tales retornos y mejor competitividad a través de una capacidad colectiva mejorada para entregar mayor valor del dinero a los consumidores. Las cadenas de abastecimiento o las cadenas de valor son posibles gracias a la tecnología: mediante las TIC (las tecnologías de la información y las comunicaciones), las técnicas especializadas de gestión y los sistemas de gestión. Se han desarrollado estos activos especializados con y para las multinacionales, y las mejores prácticas de gestión de cadenas de abastecimiento continúan siendo perfeccionadas y aplicadas a la mayor parte de tales empresas, cuyos métodos de gestión para cadenas de abastecimiento definen la frontera tecnológica para la comercialización de productos alimentarios y la producción agrícola. Algunas de estas tecnologías, sin embargo, son convertidas para que se las utilice a la hora de ofrecer financiamiento a organizaciones agrícolas, tal como se analiza en el estudio de caso de Drum-Net. Las investigaciones realizadas a lo largo de los últimos diez años revelan un vínculo directo entre los métodos de gestión y los diseños organizacionales de las cadenas de abastecimiento, por un lado, y los resultados financieros corporativos, por el otro. Las multinacionales que cuentan con las mejores competencias de gestión de cadenas de abastecimiento han sido capaces de aumentar consistentemente el valor del mercado de capitales entre un diez y un veinte por ciento más que sus pares en la industria. Los altos ejecutivos de las organizaciones líderes han invertido en sistemas y métodos adecuados para

7 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 3 cadenas de abastecimiento a fin de reducir costos, estimular las ventas, ganar participación en el mercado y gestionar el riesgo. Se ha desarrollado una industria auxiliar de apoyo en torno a las funciones relativas a la gestión de cadenas de abastecimiento. Esta industria auxiliar de apoyo es de alcance global y comprende dos elementos principales: los servicios financieros y los sistemas de gestión y el software. Una gran cantidad de instituciones financieras de alcance global han concentrado las nuevas iniciativas de desarrollo de productos en la creación de ofertas especializadas financieras y de productos comerciales que mejoran el rendimiento de la cadena de abastecimiento. Varios software e integradores de sistemas, del mismo modo, han desarrollado nuevos productos y sistemas que operan flexiblemente en varias redes de telecomunicaciones y que integran con eficacia los procesos comerciales a través de extensos territorios. La industria global del software para cadenas de abastecimiento supera los $10 mil millones de ventas anuales. Los sistemas de gestión de cadenas de abastecimiento están en funcionamiento en lugar de acuerdos de resultados contingentes que afectan los sistemas de gestión y el control de la misma y que asignan riesgos específicos y/o responsabilidades a los distintos participantes de la cadena de abastecimiento. Las organizaciones de cadenas de abastecimiento pueden compararse adecuadamente, por un lado, con las empresas fusionadas que también se integran verticalmente y, por el otro, con los socios comerciales cuyas relaciones consisten en transacciones entre partes independientes. Este último conjunto de socios comerciales, por lo general, requiere múltiples intervenciones de terceros o un servicio auxiliar de apoyo para realizar operaciones de mercado con eficiencia. A modo de organizaciones industriales, las cadenas de abastecimiento se encuentran en un lugar intermedio entre las transacciones entre partes independientes y la integración vertical a través de una fusión corporativa. Las cadenas de abastecimiento, por lo general, son más ágiles, adaptables y frecuentemente más eficientes que cualquiera de las otras dos alternativas de organización industrial, particularmente en el contexto de los países en desarrollo. Más importante, las participaciones de los socios comerciales resultantes de las operaciones de cadenas de abastecimiento se ven afectadas en gran medida por su diseño original y por el programa estratégico de los integrantes de dicha cadena de abastecimiento. En base a ello, se pueden diseñar cadenas de abastecimiento eficientes y resistentes, en términos competitivos, con resultados de apoyo a favor de los pobres y que pueden progresar sustancialmente con el programa de desarrollo. El diseño y la configuración de estas cadenas a favor de los pobres constituyen el eje de otro módulo de aprendizaje de esta serie. Se puede concebir a las cadenas, desde una perspectiva diferente, como conductores a través de los cuales circulan los productos agrícolas, la información, los derechos de titularidad de productos y el crédito desde las explotaciones agrícolas al consumidor final para luego regresar. Estas estructuras organizacionales, en general, emplean tecnologías de la información y procesos de gestión que garantizan que el flujo de productos, la información y el dinero o crédito tengan lugar con rapidez y sin desvíos ni distorsiones. A partir del comienzo del siglo XXI, las cadenas de abastecimiento se han convertido en instituciones de importancia que los mercados despejan en una zona geográfica extensa y en amplios ciclos de producción/compra/entrega. Funcionan como sistemas de seguridad para la entrega de recursos financieros en la forma de pagos en efectivo, créditos y/o seguros de riesgo a los participantes específicos de la cadena. Esta función significativa constituye el objetivo

8 4 Módulo EASYPol 153 Material empleado principal de este módulo. Cuando se transmiten créditos u otras formas de apoyo financiero a través de las cadena de valor, se puede decir que ha habido financiamiento de la cadena de valor. La participación en organizaciones de cadenas de abastecimiento mejora el acceso al crédito, directa e indirectamente, tanto de productores agrícolas a menor escala como de prestadores auxiliares de servicios. Las cadenas de abastecimiento les ofrecen a las instituciones financieras distintas ventajas en comparación con los productores agrícolas y los comerciantes que interactúan a través de transacciones entre partes independientes. De este modo, las organizaciones de cadenas de abastecimiento ofrecen más seguridad y mayores puntos de acceso a posibles titularizaciones de flujos de fondos, más activos que puedan titularizarse y mayor cantidad de potenciales garantías que lo que ofrecen individualmente las empresas/organizaciones agrícolas que integran la cadena. Las obligaciones de las cadenas de valor activas tienen, con frecuencia, mayor financiamiento a través de empresas de servicios financieros de terceros que a través de las agro empresas por separado. De este modo, el financiamiento de la cadena de valor puede y, a menudo es así, involucrar a instituciones financieras de terceros, así como también créditos comerciales prorrogados y aceptados por los participantes de la cadena. A fin de garantizar el financiamiento de terceros, las organizaciones de cadenas de valor o, más bien, los flujos de fondos que circulan a través de ellas, a menudo, permanecen dentro de los límites de las empresas con objetos especiales. Estos instrumentos con objeto especial se diseñan específicamente desde una perspectiva legal para reducir los riesgos incurridos por las instituciones financieras de terceros. Los instrumentos con objeto especial, por ejemplo, pueden incluir distintos niveles de transacciones de cadenas de abastecimiento y pueden adquirir el dominio de múltiples conjuntos de activos que están comprometidos o cuentan con prendas cruzadas para la cancelación de los créditos utilizados en representación de la cadena. En otros casos, el financiamiento de la cadena de abastecimiento puede simplemente implicar créditos comerciales o inversiones conjuntas de los participantes de la cadena de abastecimiento en activos fijos. En este tipo de operación, el financiamiento directo de la cadena de abastecimiento ofrece una fuente alternativa de financiamiento para los productores agrícolas, una alternativa al financiamiento de instituciones financieras de terceros. Además de ofrecer crédito, el financiamiento de la cadena de valor también les permite a los participantes de la cadena gestionar el riesgo de modo más eficiente. Se puede concebir que las cadenas se construyen en torno a contratos contingentes que definen y asignan responsabilidades a distintos participantes en particular de la cadena a los fines del desempeño, lo que resulta valioso para toda la cadena y que beneficia a determinados integrantes de manera distinta en diferentes condiciones. De esta forma, las cadenas crean y instalan dependencias mutuas y, así, permiten una especialización de los participantes que es mayor que la ofrecida por las simples relaciones comerciales entre partes independientes que deben desarrollarse y disolverse en cada transacción individual y que, en general, cubren muy pocas contingencias. De este modo, por ejemplo, las cadenas de valor permiten que categorías de riesgo específicas se asignen a los participantes de la cadena de valor en base a su capacidad única de gestionar estos riesgos o, a veces, en base a su acceso superior a los mercados en busca de seguros de riesgo o instrumentos de cobertura de riesgos.

9 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 5 Los diferentes actores en las cadenas de valor desde la explotación agrícola al consumidor tienen distintas necesidades en lo que respecta a servicios financieros. Sin acceso a financiamiento para capital circulante, por ejemplo, una gran cantidad de productores agrícolas queda atrapada en ciclos de cultivo y cosecha de bajos insumos y bajo valor. Cuando los proveedores minoristas o mayoristas de estos insumos les ofrecen a los productores agrícolas crédito comercial, comienza a existir el financiamiento de la cadena de valor. Del mismo modo, otros participantes de la cadena necesitan créditos a corto plazo que otros participantes de la cadena pueden satisfacer; también, hay otros que necesitan seguros o garantías reales constituidas sobre las existencias en su poder y hay otros que necesitan créditos a plazos más largos que pueden utilizarse para financiar activos fijos. Los activos fijos (la infraestructura de la cadena de abastecimiento, por ejemplo) a menudo puede financiarse también mediante la titularización de los flujos de fondos generados a través de proyectos de corporaciones proyecto organizadas bajo la forma de asociaciones públicas y privadas. Todas estas necesidades en materia de financiamiento pueden atenderse de una forma u otra a través de relaciones comerciales que establezcan vínculos entre los actores de la cadena de abastecimiento. La gestión de la cadena de abastecimiento implica resignar el control de la función comercial y confiar en que otros actores se encarguen de dicha función. La confianza que se desarrolla entre el mandante de una cadena y los actores que ofrecen servicios esenciales es fundamental para el éxito de la cadena de abastecimiento. El desarrollo de una relación de dependencia mutua implica la coordinación de actividades entre dos entidades comerciales, cada una con una estructura interna, capacidades en cuanto a la información y filosofías de operatoria distintas. Una vez que se desarrolla dicha relación, sin embargo, se facilita, en gran medida, el control y la exigibilidad del crédito. La información que se intercambie entre los socios de la cadena de valor y el conocimiento que comparten con relación a los mercados, la competencia y otros factores de riesgo les permiten evaluar los riesgos con mayor eficacia junto con las gratificaciones relacionadas con la prestación de créditos comerciales y otras formas de financiamiento de las cadenas de abastecimiento. Además, los participantes a gran escala de las cadenas de abastecimiento, en general, representan mejores riesgos de crédito y pueden garantizar el financiamiento más fácilmente a partir de instituciones financieras de terceros en comparación con participantes a menor escala. De este modo, la organización de una cadena frecuentemente reduce el riesgo financiero simplemente mediante un mejor acceso al crédito. Tal como se analiza a continuación, las estructuras de cadenas de abastecimiento permiten la mitigación de los riesgos globales de la cadena de otras maneras también. A diferencia de los créditos ofrecidos por y a través de instituciones financieras, se justifica el crédito comercial extendido entre los socios comerciales dentro de una cadena, por lo general, al agente principal mediante la ampliación del mismo en base a los beneficios netos realizados a través de toda la relación comercial simbiótica y no en base únicamente a las ganancias realizadas a partir del desembolso del crédito. Por la misma razón, evaluar el costo real del crédito de la cadena de abastecimiento resulta más difícil para la parte que lo acepta. Y más importante, los créditos de las cadenas de abastecimiento están limitados a la liquidez disponible del proveedor de insumos o del comprador del producto que ofrece el crédito.

10 6 Módulo EASYPol 153 Material empleado En función de ello, es más probable que el financiamiento garantizado de la cadena sea ofrecido por instituciones financieras más que otro tipo de financiamiento no garantizado. Se puede diseñar una variedad de distintos mecanismos de financiamiento / instrumentos de titularización en y alrededor de las relaciones de la cadena de abastecimiento que mejoran las garantías necesarias requeridas por las instituciones financieras y, así, aumentan el acceso de los socios de la cadena de abastecimiento al crédito ofrecido por terceros. Algunos de estos mecanismos comprenden el financiamiento estructurado, los préstamos respaldados por activos y los sistemas de certificados de almacenamiento. 3. OBJETIVO Y PROPÓSITO Los objetivos principales de la política pública con respecto a la cadena de abastecimiento son tres. Estos comprenden: i) el desarrollo de organizaciones prototipo de cadenas de abastecimiento que son estables en términos financieros y que mejoran la competitividad de los participantes; (ii) mayor amplitud y profundidad de cobertura de las estructuras de las cadenas de abastecimiento cuyos conceptos comerciales básicos han sido evaluados y comprobados; y (iii) mayor impacto en el bienestar y resultados de mejora en los medios de subsistencia agrícola que derivan del perfeccionamiento y la ampliación de los modelos financieros de la cadena. Existen compensaciones significativas entre estos tres objetivos. Estas compensaciones se establecen tácitamente a través de los procesos de formulación de políticas y los diseños de organizaciones públicas y privadas que emprenden los gobiernos. La meta de este módulo deriva de estos objetivos principales y comprende lo siguiente: Elaborar estrategias para el desarrollo de nuevas estructuras de cadenas de abastecimiento y para la implementación de otras estructuras ya evaluadas; Comprender las fortalezas y limitaciones de distintas formas de financiamiento de las cadenas de valor; Ofrecer un marco para ampliar los créditos con el aval de la cadena de valor y para utilizar las estructuras de cadenas de valor a fin de aprovechar otras categorías de créditos ofrecidos por terceros; Describir nuevos instrumentos financieros, innovaciones y una nueva mentalidad con respecto a mayores fuentes de financiamiento de las cadena de abastecimiento; y Resumir las lecciones aprendidas acerca de la planificación institucional, el financiamiento y la implementación de reformas de los sistemas de financiamiento rural. 4. CONCEPTOS BÁSICOS Se sabe que así como la integración financiera puede ser una fuente de ventaja competitiva, la innovación de servicios y productos puede serlo para las cadenas de abastecimiento modernas. La interacción de cadenas de abastecimiento permite la realización de trabajo productivo con el mismo o menor nivel de capital circulante. La extracción de mayor valor a partir de los procesos agrícolas y posteriores a la cosecha y la mejora de la eficiencia con la cual se utiliza el capital circulante disponible se han convertido en técnicas cada vez más

11 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 7 esenciales para las empresas del siglo veintiuno de todos los sectores. Sin embargo, las oportunidades de realizar un trabajo más productivo con menor capital circulante son particularmente atractivas en la producción agrícola y la comercialización que tiende a ser particularmente intensiva en cuanto al capital circulante. De allí, el impulso para alcanzar retornos óptimos a partir del efectivo generado dentro de las cadenas; de allí, el fuerte incentivo para liberar la liquidez ligada a las cuentas por cobrar y las existencias; de allí, el programa de racionalización y sincronización de los procesos comerciales básicos; y, de allí, el impulso para maximizar el valor del dinero que se realiza a través de la compra y la comercialización. El control permanente de estos elementos críticos de gestión es el primer y principal modo de financiamiento de la cadena de abastecimiento. Esta forma implica sencillamente hacer más con menos. El capital circulante es un concepto muy importante en la gestión de cadenas de abastecimiento. El capital circulante constituye una inversión a corto plazo del efectivo requerido para competir, las etapas de procesamiento esenciales que ocurren dentro de las cadenas de valor antes del recibo de los pagos en efectivo. Las inversiones en mano de obra, fertilizantes, transporte y almacenamiento pueden ser necesarias, por ejemplo, antes de que un productor agrícola pueda percibir cualquier pago en efectivo. La eficiencia económica de una cadena de abastecimiento puede determinarse mediante el análisis de su ciclo de flujo de fondos (el ciclo de ingreso y egreso de fondos) que se relaciona únicamente con la forma de organización del trabajo dentro de una determinada cadena. Cuanto más rápido rote el capital circulante, más eficiente será la cadena de abastecimiento en términos financieros. Los controles internos sobre el planeamiento de la producción, la acumulación de existencias y la satisfacción de pedidos que funcionan dentro de las estructuras de la cadena de valor se despliegan para regularizar y minimizar el nivel de capital circulante requerido para ofrecer abastecimiento suficiente de existencias de productos terminados en el extremo minorista de la cadena para evitar la pérdida de ventas. Cada cadena de abastecimiento contiene un sistema interno de controles que puede utilizarse para programar cada proceso de la serie que conforma la cadena global a fin de realizar la función del objetivo económico con la cual se han comprometido todos los participantes de la cadena. El retorno del capital circulante constituye una medida particularmente buena de la eficiencia de la cadena de valor a corto plazo. Además, las inversiones a largo plazo en activos fijos se justifican normalmente en términos de mejora del desempeño de la cadena. Ello es función de sus efectos en la aceleración de la rotación del capital circulante y en el aumento de los retornos a cercano plazo sobre el capital circulante a lo largo de un cronograma de implementación más prolongado. Puede utilizarse adecuadamente un análisis ROWC para determinar la competitividad global de cualquier configuración de cadena de abastecimiento, así como también, la competitividad del modelo económico en el que se basa. En general, las cadenas de abastecimiento que generan retornos y exceden el costo de capital disponible del participante más fuerte de la cadena son sostenibles en lo competitivo y tienen la capacidad de crecer. Las cadenas, por el otro lado, cuyos retornos sobre el capital circulante caen por debajo del costo de capital destruyen, en realidad, el valor económico y probablemente no resulten sostenibles en el largo plazo.

12 8 Módulo EASYPol 153 Material empleado Todos los participantes de una cadena de abastecimiento no son capaces de realizar los mismos retornos sobre las inversiones en el capital circulante. En general, el desarrollador o el participante principal de una cadena es capaz de sacar provecho de los activos de otros participantes en beneficio propio. Las cadenas de valor les permiten a los participantes realizar distintas participaciones entre los participantes, según la solidez de sus relativas posiciones competitivas y la capacidad de los participantes individuales de garantizar mayores o menores retornos a través de sus negociaciones de participación accionaria. El ex análisis posterior de los retornos realizados por parte de participantes específicos de las cadenas resulta útil para identificar las relativas fortalezas o debilidades de negociación de los participantes específicos en la cadena de abastecimiento y su capacidad para sacar provecho de los demás participantes. En la mayoría de las cadenas minoristas de productos alimentarios, el poder eficaz del mercado reside en el extremo minorista. Los formatos modernos minoristas de productos alimentarios, como las cadenas de supermercados, son particularmente eficientes en la rotación de las inversiones del capital circulante. Las economías asociadas a la rápida rotación de existencias que las cadenas de supermercados o de comidas rápidas, por ejemplo, son capaces de realizar constituyen una fuente significativa de ventaja competitiva para ellos. Otro concepto importante en el financiamiento de cadenas de abastecimiento es el concepto de titularización. La titularización es la creación de un derecho de dominio con el aval de un activo de valor significativamente mayor que el del derecho. Los agentes que crean garantías reales pueden o bien regirse por las disposiciones generales del derecho o por instrumentos con un objeto especial que se otorguen legalmente a modo de compañías virtuales que reciben y conservan activos de valor. El financiamiento de la cadena de abastecimiento es particularmente receptivo a la creación y utilización de garantías reales que pueden ser tan sencillas, como un sistema de certificados de almacenamiento, como complejas, a modo de bono de cadena de abastecimiento titularizado frente a ingresos de exportación generados por los socios de la cadena de abastecimiento. 5. COMPENSACIONES EN EL DISEÑO DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO Una gran parte del desempeño de las cadenas de abastecimiento se diseña en su operatoria. Los patrones de desempeño se establecen tanto en el proceso del establecimiento de estructuras de gestión establecidas como, también, en el proceso de codificar y sistematizar la coordinación de varias actividades a través de la adopción mutua de sistemas compatibles. El diseño de ambos elementos esenciales de la cadena de abastecimiento implican compensaciones. De allí que el análisis de las compensaciones, por lo general, antecede a cualquier financiamiento de cadena de abastecimiento. Por ejemplo, cuando los vendedores establecen sus términos de crédito y cancelación, no les preocupa únicamente la mitigación del riesgo, sino también el crecimiento de las ventas y, por ende, existe una compensación significativa entre ambos y que afecta directamente el desempeño mínimo. En cuanto a los vendedores, debido a que las cadenas de abastecimiento global se han convertido en una fuente de importancia creciente de financiamiento alternativo, se puede implementar una

13 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 9 variedad de distintas estrategias, tanto relativas a los requisitos de ventas como a la habilidad y voluntad de asumir un riesgo crediticio. En cada etapa, una estrategia del vendedor para encarar el financiamiento de su cadena de abastecimiento debe impulsarse mediante la comprensión de su postura competitiva dentro de la industria y su postura en términos de poder económico frente a los compradores. En términos generales, existen tres cuestiones principales que determinan la viabilidad de cualquier alternativa de financiamiento que pueden implementarse. Éstas son las siguientes: La mitigación del riesgo, el crecimiento de las ventas y la liquidez. Para estas empresas que no requieren liquidez, el aumento de la velocidad del ciclo desde el pedido hasta el cobro puede ser el objetivo más apropiado. Lo que sucede, al parecer, a nivel global es la convergencia del total de las tres cuestiones en soluciones financieras comerciales y holísticas que están diseñadas para satisfacer las exigencias de los vendedores particulares. Un vendedor que le vende a un cliente que tiene una mejor calificación crediticia que la propia tiene la opción de aumentar la liquidez vendiendo activos subyacentes, como las obligaciones por cobrar y las existencias que posee. En última instancia, estos se cancelarán por parte del comprador que tiene un costo de capital significativamente menor. El proveedor podría vender estos activos y aumentar el capital al costo del capital de su comprador. Al hacerlo, el vendedor puede asegurarse del cumplimiento con las obligaciones clave con las que se ha comprometido frente a instituciones financieras, como la deuda TNW (por sus siglas en inglés) o patrimonio neto total. También puede utilizar el dinero frente a una estrategia de inversión que arrojará una tasa de retorno efectiva y económica del costo del capital. Finalmente, si se encuentran en una industria con alto nivel de crecimiento, les permite financiar ese nivel de crecimiento sin aumentar regularmente el patrimonio neto o quedar atrapado en la clásica trampa del exceso de negociación. Las métricas mejoradas resultantes de este ejercicio llevan a un aumento en la velocidad de la empresa, que tiene una mejora histórica comprobada en el desempeño del precio patrimonial. Sin embargo, para lograr el tipo de resultados ROWC que los inversores esperan cada vez más, se está forzando a las empresas a buscar más allá de las herramientas tradicionales de cesión de créditos y titularización. La razón para ello tiene, en términos generales, tres aspectos. El primero es que los compradores principales en casi todas las cadenas de abastecimiento globales se están concentrando cada vez más y el resultado es que las titularizaciones cada vez tienen más garantías con relación al importe de prestación de fondos que pueda extraerse de ellos. En segundo lugar, los grandes compradores con buenas calificaciones representan, casi siempre, cuentas estratégicas. Muy pocos vendedores son propensos a ceder el control sobre las actividades crediticias y recaudadoras relativas a estas cuentas a favor de una institución financiera dedicada a la compra de créditos ajenos. Y, en tercer lugar, la cadena de abastecimiento global no sólo se está aprovisionando de los mercados emergentes sino vendiendo dentro de ellos. De hecho, un análisis de los patrones y pronósticos de venta de los vendedores de la OCDE demuestra que los mercados emergentes son los de crecimiento más rápido. El despliegue de las capacidades comerciales dentro la cadena de abastecimiento corporativo aborda dos objetivos principales para impulsar la actividad comercial de nuestros clientes. El primero de ellos es la inyección de liquidez dentro de la cadena de

14 10 Módulo EASYPol 153 Material empleado abastecimiento para equilibrar los objetivos en conflicto de los importadores (compradores) y exportadores (vendedores) y para facilitar los objetivos de gestión de existencias. El segundo es ofrecer mitigación de riesgos con relación o bien a la contraparte o bien el riesgo del país. El objetivo principal de los instrumentos financieros basados en el comercio integrado es el de servir como intermediarios en la forma en que los clientes adquieren, se trasladan, controlan y pagan las mercaderías dentro de las cadenas de abastecimiento. El despliegue exitoso de las soluciones financieras de las cadena de abastecimiento requiere coordinación estrecha con múltiples interesados, con la inclusión de la compra, logística, el financiamiento, la contabilidad, el riesgo y la tesorería. Al abordar los objetivos financieros de las cadenas de abastecimiento de nuestros clientes, Citigroup encara los segmentos de objetivos tanto de nuestros clientes importadores como de los exportadores. Una vez determinadas las compensaciones, se puede establecer una fundación tecnológica para gestionar los procesos dentro de la cadena en formas que reflejen por completo las compensaciones elegidas. Como resultado de las inversiones en nueva tecnología, todos los vínculos dentro de la cadena de abastecimiento se volverán progresivamente más transparentes. Todos los participantes de la cadena serán capaces de ver el flujo de órdenes de compra, medir la eficiencia operativa de los proveedores y rastrear el flujo de existencias a lo largo de la cadena de abastecimiento hasta la entrega de las mercaderías al consumidor final. Pero, la necesidad de construir, poseer y hacer funcionar pertenece al pasado y ha sido reemplazada con el objetivo de aprovechar las competencias principales de los aliados especializados en los aspectos de la gestión de logística de las cadena de abastecimiento. A través de sus plataformas tecnológicas, estos socios ofrecerán acceso global a la información del flujo de mercaderías y brindarán soporte para los procesos de gestión de órdenes. A lo largo del curso, se utilizarán estudios de casos para desarrollar en mayor profundidad este concepto. 6. FINANCIAMIENTO DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO Y LAS MULTINACIONALES A medida de que se desarrolla el agro negocio y se analizan las estrategias para optimizar el flujo de fondos y mercaderías dentro de sus cadenas de abastecimiento, la necesidad inmediata y principal radica en gestionar con eficiencia el riesgo de la contraparte en cada etapa del ciclo operativo financiero. El financiamiento de la cadena de abastecimiento involucra la creación simultánea de activos y pasivos dentro de la cadena y, desde una perspectiva de cadena global, este proceso puede o bien ampliar o bien reducir el riesgo según dónde y qué tipo de activos y pasivos se creen. La inversión de capital circulante en existencias, por ejemplo, casi siempre reduce el valor. La gestión de las cadenas de abastecimiento se relaciona, en gran medida, con la gestión de riesgos incurridos dentro de las cadenas y la venta de riesgos que no pueden gestionarse eficientemente, dentro y fuera de éstas, a arbitrajistas de riesgos de terceros. En general, el apalancamiento de los balances generales más sólidos disponibles dentro de las cadenas garantiza que el costo de capital de toda la cadena en su conjunto sea lo más bajo posible. Sin embargo, los socios con exceso de apalancamiento que tienen bajos costos patrimoniales también pueden generar un efecto nocivo en toda la cadena.

15 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 11 La globalización obliga a los equipos de finanzas corporativas a asumir el rol de agentes de cambios estructurales entre los socios vinculados de la cadena con el objeto de garantizar que todas sus partes estén trabajando juntas para crear el máximo valor. La movilización eficiente del capital circulante dentro de las estructuras comerciales vinculadas en la cadena, en particular, se ha convertido en una importante herramienta de mejora creciente de la competitividad. Antes de que una organización tenga la esperanza de racionalizar su cadena de abastecimiento financiera, necesita, primero, identificar todos los factores que generan incertidumbre respecto del capital circulante. Los elementos altamente visibles que afectan el flujo de fondos internos usualmente están sujetos a negociaciones difíciles, se los especifica detalladamente en contratos y, luego, se los administra con la ayuda de programas informáticos especializados. Sin embargo, con frecuencia se abandonan otros elementos indirectos a un proceso de toma de decisiones más arbitrario. Aún así, los elementos indirectos pueden acarrear costos sustanciales que, a menudo, son no visibles por completo. Consideremos la amplia gama de opciones existentes en cuanto a transportes, hoteles, servicios de habitación, restaurantes, llamados telefónicos y gastos en taxi que un solo viajero de negocios puede utilizar para un único viaje de negocios. La dificultad de controlar gastos como estos define el tipo de vacío financiero: Son difíciles de calcular, estimar por adelantado y quedan afuera de los sistemas ordinarios de control utilizados normalmente por los equipos de gestión de tesorería. Este ejemplo pueden parecer trivial. Sin embargo, otras categorías de costos, MRO o mantenimiento, costos de reparación y de operaciones, por ejemplo, pueden demandar grandes importes de dinero y cuando la sincronización de estos gastos discrecionales depende de las idiosincrasias de los departamentos de compras o, peor aún, quedan sujetos al criterio de los responsables individuales de las tomas de decisiones, pueden generar un impacto significativo en las necesidades generales de capital circulante de toda la cadena. Consideremos, también, lo que sucede cuando estos problemas se multiplican en numerosas líneas de negocios y a lo largo de amplias extensiones geográficas. Consideremos el conjunto único de problemas relacionados con el financiamiento de existencias. A menudo, hay capital circulante en exceso disperso a lo largo de las cadenas de abastecimiento. Estas existencias de reserva se acumulan a causa de procesos ineficientes o la falta de sincronización de los procesos internos. La identificación de los puntos de acumulación de existencias dentro de la cadenas es demasiado difícil para los gerentes financieros; la gestión de estas existencias frente a las parámetros normativos es aún más compleja. Las existencias ofrecen una salvaguarda o un seguro frente a la posibilidad de colapso en la integración del proceso. Sin embargo, el precio de este seguro es extremadamente alto. En lugar de tener bases de datos que cuenten con ricos datos de transacciones y patrones normativos que necesitan para minimizar los costos del capital circulante, los directores financieros a menudo trabajan en una zona de grises en la que la información relativa a los gastos aflora meses después de realizadas las compras y sin contar con estándares normativos frente a los cuales se pueda medir el desempeño en tiempo real. En el entorno actual, que es complejo y competitivo, el control de los costos requiere visibilidad y ésta implica tener acceso oportuno a los datos globales de todas las líneas comerciales. Esto requiere un repositorio de datos globales de rápido acceso y un formato flexible de generación de reportes que se integre perfectamente a los procesos de gestión de gastos y cuentas por pagar de una empresa.

16 12 Módulo EASYPol 153 Material empleado La globalización es un arma de doble filo para la mayoría de las empresas: Expande las redes de socios de la oferta y demanda de una empresa, así como también las vuelve más complejas y diversificadas. La ampliación de la liquidez, el crédito, los pagos percibidos y pagos pendientes de una empresa en los distintos continentes requiere tanto el flujo de capital, más allá del control inmediato de la empresa, como de una gestión más compleja del capital circulante. Frente a estos antecedentes resulta comprensible el deseo creciente de las multinacionales de integrar los aspectos financieros de las cadenas globales de abastecimiento. La integración les permite a los tesoreros continuar con el impulso de crear valor. En este contexto, los productos financieros aislados o las soluciones de gestión financiera ya no son suficientes, tampoco lo es todo aquello que no ofrezca una capacidad global. Los bancos globales como Citigroup, que cuenta con sucursales a nivel mundial, se encuentran en una posición de poder para ofrecer servicios de tesorería y de finanzas comerciales/gestión comercial para las multinacionales que son sus clientes. De hecho, Citigroup ha desarrollado una variedad de servicios financieros para cadenas de abastecimiento bajo su unidad Global Transaction Services (GTS, por sus siglas en inglés), que le permite a las multinacionales integrar todos los aspectos de sus actividades de tesorería. 7. GESTIÓN DEL RIESGO A medida de que desarrollan las empresas y se analizan las estrategias para optimizar el flujo de fondos y mercaderías dentro de sus cadenas de abastecimiento, la necesidad de gestionar con eficiencia el riesgo de la contraparte en cada etapa del ciclo operativo financiero se ha vuelto más urgente. El aprovisionamiento mínimo para costos y la maximización de riesgos de flujos de fondo ya no son satisfactorios para las estrategias adaptadas al riesgo de las multinacionales. La globalización ha obligado a los equipos de finanzas corporativas a asumir el rol de especialistas en gestión del riesgo a guiar la creación del valor. Una gran cantidad de investigaciones se ha concentrado recientemente en los sistemas de las cadenas de abastecimiento como mecanismos que pueden utilizarse para mitigar los riesgos financieros y operativos en beneficio de sus participantes. Una gran parte de este trabajo se ha concentrado en la necesidad de los administradores de las cadenas de abastecimiento de anticipar contingencias que puedan afectar el desempeño de la cadena y de invertir, de modo proactivo, en las medidas de reparación y mitigación por anticipado. En términos razonables, sería ideal contar con un análisis de las probabilidades, los costos estimados de implementación y los beneficios estimados de mitigación antes de realizar cualquier inversión en dicho aspecto. En general, los riesgos de la cadena de abastecimiento se encuentran de dos categorías, una de las cuales implica contingencias externas que están fuera del control inmediato de la empresa que realiza el análisis del costo/beneficio de la mitigación. La segunda categoría involucra a las contingencias internas que son sensibles al control directo de la empresa.

17 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 13 La primera categoría de riesgos comprende las siguientes subcategorías: i) el riesgo de fabricación; ii) el riesgo comercial; iii) el riesgo de planificación y control; y iv) la insuficiencia de la mitigación. La segunda categoría de riesgos abarca lo siguiente: i) la demanda del consumidor; ii) la oferta del socio de la cadena de abastecimiento; iii) la crisis del entorno comercial fuera de la cadena de abastecimiento; iv) el riesgo comercial de los socios de la cadena; v) los riesgos físicos. Los factores de riesgo pueden describirse de mejor manera en términos de funciones de probabilidad. Las probabilidades de riesgo son independientes entre sí, en cuyo caso pueden analizarse por separado o de manera combinada para determinar las probabilidades conjuntas. Otras posibilidades de riesgo son conjuntas y, de hecho, las interacciones entre los factores de riesgo son más complejas. En estos casos, los efectos interactivos y su simultaneidad requieren un análisis en profundidad. El análisis de riesgos financieros en el contexto de las cadena de abastecimiento implica distintas etapas independientes del proceso. Trazar un mapa de toda la cadena de abastecimiento, evaluar la sustituibilidad de cada proveedor de importancia e identificar factores secundarios, potenciales y restrictivos que puedan limitar los insumos en caso de contingencias de restricción a la oferta. Analizar las vulnerabilidades y evaluar y calificar los potenciales riesgos. Identificar y calcular el costo de medidas resarcitorias y las siguientes mejores alternativas en cuanto a la oferta. Realizar una evaluación de costos/beneficios. Adoptar el comportamiento necesario para modificar la base para la compra, la naturaleza de las alianzas con el objeto de compartir riesgos y la diversificación de la dependencia en una cantidad limitada de proveedores. El abastecimiento a nivel global se ha convertido en un arma de doble filo: Expande las redes de oferta y demanda de una organización, así como también las vuelve más complejas y, si no se ha diseñado la diversificación en redes de cadenas de abastecimiento, aumenta el riesgo de la red en general.. La ampliación de la liquidez, el crédito, los pagos percibidos y pagos pendientes de una empresa en los distintos continentes requiere tanto el flujo de capital como una gestión más compleja. El advenimiento de la globalización trae aparejada una variedad de políticas y mercados internacionales y factores de riesgo relativos a las condiciones climáticas que merecen consideración. Para nombrar algunos ejemplos: La implementación de EUROGAP (por sus siglas en inglés), el ascenso de los Estados de Europa Oriental a la Unión Europea, el desarrollo de una zona única de pagos en Euros (SEPA, por sus siglas en inglés) y legislaciones, como Sarbanes Oxley y el acuerdo Basel II, todos ellos han tenido repercusión en la gestión financiera de las cadenas de abastecimiento. Frente a estos antecedentes existe una creciente demanda de control, medición e integración de todos los aspectos financieros de la cadena de abastecimiento para mantener el control de fuentes dispares de dinero y liquidez. La integración les permite a los tesoreros continuar

18 14 Módulo EASYPol 153 Material empleado con la conducción de la creación de valor: Las soluciones o productos aislados ya no son suficientes, tampoco todo aquello que no ofrezca capacidad a nivel global. Citigroup, como banco global, con oficinas comerciales a nivel mundial y competencias tanto para la gestión del capital circulante como para servicios de finanzas comerciales/de comercio, ha desarrollado una variedad de soluciones, disponibles a través de su división Global Transaction Services (GTS, por sus siglas en inglés), que les permite a las organizaciones integrar todos los aspectos de sus actividades de gestión comercial. GTS desarrolla soluciones especializadas de gestión de riesgo en conjunto con sus clientes, que combinan cobertura global con soporte regional y local, alta calidad de servicio de atención al cliente y consultoría y análisis críticos. 8. INSTRUMENTOS FINANCIEROS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Existe una gran cantidad de distintas formas relativas al financiamiento de las cadenas de abastecimiento que vale la pena considerar en mayor detalle. Ello incluye lo siguiente: 9. CRÉDITO COMERCIAL Los créditos comerciales son los más frecuentemente utilizados como forma de financiamiento de las cadenas de abastecimiento. El centro de investigaciones de gestión de créditos (Credit Management Research Centre) del Reino Unido estima que los créditos comerciales para la totalidad de la economía de ese país supera la principal oferta monetaria (M1) en un 150%. En países menos desarrollados, los créditos comerciales pueden ser menos significativos pero, aún así, fuentes importantes de financiamiento. Los créditos comerciales a menudo adoptan la forma de cuentas por cobrar y de ventas preabonadas y, con frecuencia, se ofrecen a productores agrícolas o bien por parte de proveedores que venden insumos agrícolas o bien compradores que adquieren productos agrícolas. Se han implementado distintos enfoques para expandir los créditos comerciales agrícolas tanto en países desarrollados como aquellos en desarrollo. Han surgido empresas, como Orbian, que ofrecen mejoras en el crédito en la forma de servicios de almacenamiento de obligaciones por cobrar y financiamiento contingente para obligaciones por cobrar que se han aprobado a través del depósito para pago. En África, la Fundación Rockefeller ha experimentado con la titularización y los seguros de créditos comerciales para insumos agrícolas que los importadores de fertilizantes les ofrecen a los proveedores minoristas en una iniciativa para aumentar el uso de fertilizantes. Los seguros de terceros, en general, no están disponibles para cubrir los riesgos crediticios comerciales en países en desarrollo, aunque vale la pena considerarlos en contextos más adecuados. El algunos países en desarrollo, funcionan mercados secundarios en los cuales las obligaciones por cobrar pueden cederse (venderse con un descuento). Ésta es otra forma de expansión del financiamiento de los créditos comerciales. En la actualidad, las multinacionales están utilizando los programas de financiamiento basados en las obligaciones por cobrar que incluyen el redescuento de facturas y la protección de pagos. Estos programas pueden adaptarse para satisfacer las exigencias individuales de los clientes, lo que les permite acelerar el flujo de fondos de ventas y mitigar

19 Programa de aprendizaje sobre políticas de la FAO 15 y minimizar el crédito de la contraparte y el riesgo político, en simultáneo con la minimización de la necesidad de cartas de crédito o garantías bancarias, lo que les permite a las empresas afectar, de manera potencial, una venta real de obligaciones por cobrar. A lo largo del curso, se utilizarán estudios de casos para desarrollar en mayor profundidad este concepto. 10. FINANCIAMIENTO DE IMPORTACIONES/EXPORTACIONES Una categoría específica de los créditos comerciales que merece un comentario especial es aquella de los créditos comerciales internacionales. Según la OMC, el volumen total anual de importaciones/exportaciones a nivel mundial en mercancías y servicios de comerciales aumentó en más de un 40 por ciento durante los últimos cinco años: De US $14,4 billones a US $20,5 billones. Las proyecciones indican que incluso estos niveles aumentarán sustancialmente durante los próximos tres años. A la vez, los participantes comerciales de todo el mundo están reduciendo la cantidad de proveedores y clientes con quienes operan para tratar con proveedores importantes que también son socios de la cadena de abastecimiento. A medida de que avanza este proceso, la necesidad de los documentos comerciales tradicionales y de las garantías comerciales de terceros también ha declinado. Con la creciente penetración de Internet en los mercados emergentes, los proveedores que alguna vez utilizaron faxes o llamados telefónicos para tomar y satisfacer pedidos ahora están involucrándose de lleno con clientes en el lado opuesto del mundo. Las plataformas de satisfacción de vanguardia desde el pedido hasta el cobro y desde la compra hasta el pago han hecho posible la aceleración y la preservación de sus flujos comerciales. Como resultado, ha ocurrido un cambio dinámico en los formatos de las transacciones en ambos extremos de la cadena de abastecimiento, cambios que afectan tanto a los importadores como a los exportadores. Específicamente, ha habido una transición notable desde la carta de crédito (LC, por sus siglas en inglés) al comercio por cuenta corriente, que favorece los ahorros y una eficiencia mejorada a lo largo del ciclo de compra. Dentro de los mercados domésticos, el comercio por cuenta corriente ha existido siempre. Sin embargo hasta hace poco, barreras significativas, como la falta de transparencia y aprehensión frente a los riesgos transnacionales, han limitado el comercio internacional por cuenta corriente. No obstante, estas cuestiones han disminuido en gran medida gracias a un mayor conocimiento financiero y, una vez más, los avances tecnológicos: Tanto el comprador como el vendedor reconocen los beneficios que incluyen costos reducidos y eficiencias mejoradas a través del comercio internacional por cuenta corriente. Esta transición hacia la cuenta corriente ha experimentado el movimiento más grande dentro de la región de Europa, Medio Oriente y África (EMEA, por sus siglas en inglés), particularmente dentro de la Unión Europea y los nuevos países en ascenso con la inclusión de Polonia, Hungría y la República Checa. La dinámica de mercado hacia las cuentas corrientes cuenta con el apoyo de los últimos datos *SWIFT que manifiestan un crecimiento insignificante de la categoría de mensajes de cartas de crédito comercial en un momento en que el que el comercio internacional general ha crecido sustancialmente. En combinación con un amplio aumento de las importaciones/exportaciones a nivel mundial, esto avala el argumento de que el comercio

20 16 Módulo EASYPol 153 Material empleado internacional, y las correspondientes cadenas de abastecimiento corporativas que éste apoya, se está dirigiendo drásticamente hacia las cuentas corrientes. Los comentarios provenientes del mercado indican que los fabricantes y minoristas del lado comprador en la relación del aprovisionamiento ya no desean utilizar las facilidades de crédito existentes y los procesos ineficientes de las LC para comprar. Es evidente que el modelo de presión que surge alrededor del mundo, por el cual los proveedores conservan mercaderías en sus propios balances, significa que numerosas empresas son fabricantes a título enunciativo y tercerizan tanto como sea posible en la cadena de abastecimiento. A modo de ejemplo, se ilustran las ganancias de la eficiencia a partir de una perspectiva de financiamiento directo, en un escenario tradicional del lado vendedor: Ilustración del capital posterior a la producción. Volumen anual de US$ de embarques del proveedor. Existencias en tránsito de 30 días = 30/365 * $500MM = $41MM Existencias VMI de 15 días = 15/365 * $500MM = $41MM Términos A/R 60 días = 60/365 * $500MM = $82MM Total de capital requerido = $144MM Forma anterior: Costo de capital del proveedor 12% = $17,3MM Forma actual: Costo de financiamiento eficiente 8% = $11,5MM Ahorros de 8MM o 33% de ganancia de eficiencia equivalente a un margen del 1,2% sobre $500MM. Para muchas organizaciones la cuestión principal desde la perspectiva de la optimización del capital circulante es el financiamiento del proveedor. Las empresas del lado comprador en cualquier transacción enfrentan la doble presión de garantizar que sus proveedores estén suficientemente bien financiados, a fin de garantizar prestación ininterrumpida, a la vez de reducir costos y cronogramas de entregas para generar eficiencias. Aún en los mercados más sofisticados, la presión radica en la prórroga de los términos de pago de 30 a 60, e incluso 90 días, a la vez de alentar a los proveedores a ofrecer más y más del capital circulante del comprador. Sin embargo, los proveedores sólo están dispuestos a llegar hasta ese punto. Los programas corrientes de financiamiento comercial que han ofrecido una solución innovadora en el pasado presentan limitaciones en la economía global. En los países donde las cartas de crédito han facilitado históricamente los flujos comerciales, la disponibilidad de los instrumentos bancarios necesarios para ofrecer mejoras en los créditos y financiamiento frente a la falta de pago del comprador está disminuyendo a medida de que los comerciantes optan por los términos de las cuentas corrientes. Y más, el financiamiento comercial puede ser difícil de obtener en muchas partes del mundo ciertamente bajo términos que les resultarían atractivos a las empresas proveedoras con escasez de crédito. A lo largo del curso, se utilizarán estudios de casos para desarrollar en mayor profundidad este concepto.