PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

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1 CENTRO DE FORMACION Y ESTUDIOS DEL INAME DOSSIER DE DIRECCION Vol. 3-4 Año Planeación y toma de decisiones PARTE 2 PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA Oficina Nacional del Servicio Civil Cursos de Promoción de Administradores Superiores Extraído de: James A. F. Stoner Charles Wankel Administración. Tercera Edición, México. Editorial Prentice-Hall. Hispanoamericana SA, CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8 Cómo hacer eficaz la planeación Planeación estratégica Solución de problemas y toma de decisiones Ayudas para la planeación y solución de problemas Administración de operaciones y productividad Cómo hacer eficaz la planeación Al terminar este capítulo, el lector deberá ser capaz de: 1. Describir los pasos básicos del proceso de planeación 2. Identificar y describir los diversos tipos de planes y explicar en qué parte de la jerarquía organizacional hay menores probabilidades de que se use cada tipo. 3. Explicar cómo están ligadas las funciones de planeación y control. 4. Describir las barreras que se oponen a una planeación eficaz y explicar cómo pueden reducirse o eliminarse. 47

2 5. Identificar los elementos comunes de los programas de la administración eficaz por objetivos (APO). 6. Señalar las ventajas y limitaciones de la administración por objetivos y describir la forma de superar estas últimas. Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar si planeamos una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un nuevo programa de ventas, la planeación es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlos. En el panorama general de la administración que ofrecimos en la primera parte del libro, la función de planeación se mencionó varias veces. En el capítulo I vimos que una de las principales tareas de los administradores es planear los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de otros recursos para alcanzar las metas de la organización. En el capítulo I describimos asimismo las actividades de los administradores en formas que suponen la importancia central de la planeación. Por ejemplo, la distinción de Peter Druker entre eficacia (hacer las cosas correctas) y eficiencia (hacer bien las cosas) tiene su paralelo en los pasos de seleccionar metas y luego determinar cómo alcanzarlas. En el capítulo 2 se examinó la evolución del pensamiento administrativo que se debió en parte a las ideas cambiantes referentes a las metas organizacionales. Así Frederik W. Taylor subrayó la productividad como meta, en tanto que Elton Mayo puso de relieve la satisfacción del empleado. El pensamiento administrativo también cambió en respuesta a nuevas nociones sobre cómo realizar las metas; por ejemplo, el uso de incentivos económicos por Taylor frente a los métodos de grupos pequeños e interacción social propuestos por Mayo. En el capítulo 3, nos percatamos de la creciente dificultad de los gerentes en un ambiente externo cada vez más turbulento y advertimos asimismo la importancia de la respuesta de la planeación estratégica. Vimos cómo, en el ambiente cambiante de la década de 1980, la planeación debe basarse más en procedimientos sistemáticos y racionales y menos en la corazonada intuición. En la segunda parte del libro nos centraremos en elementos específicos del proceso de planeación y en los procesos de la solución de problemas y toma de decisiones estrechamente relacionados con él. En el presente capítulo se expone el concepto de planeación y se describen los métodos para hacer eficaces todo tipo de planeación. El capítulo 5 se ocupa de la estrategia y de los métodos con los cuales realizar un plan estratégico. En el capítulo 6, se describe la relación entre solución de problemas y toma de decisiones; se explican los dos procesos y se dan sugerencias para mejorar su eficacia. En el capítulo 7 se examinan las técnicas de la ciencia administrativa y las de pronóstico que se emplean en la planeación y toma de decisiones. El capítulo 8 trata de la administración de la producción y las operaciones, una de las actividades organizacionales en que son particularmente importantes los métodos de planeación y de toma de decisiones. En este capítulo, nuestro estudio de las maneras de asegurar una planeación eficaz comienza con una reseña de los propósitos y procesos de la función de planeación..examinaremos los tipos fundamentales de planes (estratégicos y operacionales) usados 48

3 en las organizaciones, explicaremos algunas de las barreras contra una planeación eficaz y la forma de superarlas; concluiremos con un análisis pormenorizado de un sistema que frecuentemente se utiliza para hacer más eficaz la planeación: la administración por objetivos (APO). Planeación y proceso administrativo Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará. En el capítulo I dijimos que la necesidad de planear existe en todos los niveles, y en realidad, aumenta en los niveles superiores, donde puede ejercer la máxima influencia en el éxito de una organización. Los gerentes de alto nivel casi siempre dedican la mayor parte del tiempo de planeación al futuro distante y a las estrategias de toda la organización. Los de niveles más bajos planean sobre todo para sus sub-unidades y a corto plazo. La figura 4-1 indica cómo el tiempo de planeación podría distribuirse en varios niveles de la compañía en condiciones ideales. Las variaciones en las responsabilidades de la planeación dependen además del tamaño y finalidad de la organización, así como de la función o actividad específica del gerente. Así, una compañía multinacional tendrá más interés en la planeación a largo plazo que un detallista de la localidad. Algunas organizaciones, entre ellas las compañías petroleras o mineras, las líneas aéreas o el departamento de defensa de un país, han de hacer planes a largo plazo debido a sus objetivos y propósitos particulares. Una librería o una tienda que alquile aparatos de televisión se concentrarán en metas estacionales o anuales, y otros tipos de organización deben alcanzar un equilibrio entre las responsabilidades de la planeación a largo y corto plazo. Por ejemplo, los fabricantes de vestidos trazarán sólo planes a corto plazo en el diseño y las compras por los cambios frecuente de estilos, pero necesitarán planear a largo plazo la selección de personal y perfeccionamiento de las técnicas y capacidad de producción. Es pues importante que los gerentes entiendan las funciones de la planeación a corto y largo plazo en el esquema global de la planeación. Planes y toma de decisiones Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente perdiendo el tiempo. Las ideas que no se acompañan de formas bien definidas para utilizarlas no tienen ningún efecto práctico. La planeación es un proceso que no termina cuando se acepta un plan; los planes han de ser puestos en práctica. En cualquier momento, durante el proceso de implantación y control, tal vez los planes requieran modificación para que no se tornen inútiles e incluso perjudiciales. En ocasiones, la replaneación es el factor decisivo que lleva al éxito final. Un aspecto importante de la planeación es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en varios puntos del proceso de planeación. Los gerentes deben decidir cuáles predicciones en áreas como la economía y las acciones de 49

4 los competidores tienen probabilidades de ser las más exactas. Deben analizar los recursos de la organización y decidir cómo asignarlos para obtener sus metas con más eficacia. Dado que la toma de decisiones es una parte tan importante de la planeación, se tratará a fondo en el capítulo 6. 50

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6 Figura 4-1 Asignaciones ideales del tiempo de planeación en la compañía promedio Dentro Dentro Dentro Dentro Dentro Dentro Dentro de una de 1 de 3-6 de 1 de 2 de 3-4 de 5-10 Hoy semana mes meses año años años años Presidente 1% 2% 5% 30% 27% 15% 10% 10% 29% 20% 18% Vicepresidente 10% 13% Ejecutivo 2% 2% 4% 35% Vicepresidente 20% 10% 13% de área 8% 15% 10% funcional 4% 5% 3% Director 30% general de 20% 10% 13% una división 15% 12% 12% principal 2% 5% 4% 39% 24% 13% Gerente 10% 10% 10% de 5% 1% 1% departamento 37% Supervisor 25% 13% de 15% 20% sección 3% 38% 40% Supervisor 15% 13% de 5% grupo 2% 50

7 Fuente: reimpreso con autorización de The Free Press. (...). 51

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9 Figura 4-2 Los cuatro pasos básicos de la planeación M Paso 1 Establecimiento de las metas Paso 2 Definición de la situación presente Paso3 Determina ción de ayudas y barreras Paso 4 Desarrollo de un conjunto de acciones E T A S Necesidad de flexibilidad Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable tienden a perder flexibilidad y el cambio les parece difícil o imposible. Un ejemplo excelente de esta verdad lo encontramos en la aparente parálisis que afligió a la industria automotriz de Estados Unidos cuando afrontó la urgente necesidad de mejorar el ahorro de combustible de sus productos. Los cambios en la organización o el ambiente pueden ocasionar un verdadero caos, a menos que se realicen comportamientos sensibles al cambio para reducir al mínimo cualquier perturbación.1 Los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores relevantes del ambiente, a fin de que la organización se adapte cuanto antes a las nuevas situaciones. Deben empezar a manejar las sorpresas antes que ocurran.2 Para hacerlo, establecerán procedimientos constantes tendientes a recabar datos sobre el funcionamiento interno de la organización; de ese modo siempre dispondrán de información reciente sobre su eficiencia y las actitudes de su personal. Toda información proveniente de esos procesos de obtención de datos será comparada periódicamente con las normas o criterios previamente establecidos de desempeño. Si hay divergencias graves respecto a esas normas, serán una alarma o indicación de la necesidad de imponer medidas correctivas. Los cuatro pasos de la planeación La planificación es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos básicos (Véase la figura 4-2) Los cuatro pasos pueden adaptarse a todas las actividades en la planeación, en cualquier nivel de la organización. Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas. La planeación comienza con las decisiones acerca de lo que la organización o sub-unidad necesitan o quieren. Sin una definición clara de las metas, las organizaciones distribuirán sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser específicos respecto a los objetivos permitirá canalizar sus recursos con eficacia. Paso 2: definir la situación actual A qué distancia se halla de sus metas la 51

10 organización o sub-unidad? De qué recursos se dispone para alcanzarlas? Sólo después de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso ulterior. Las líneas abiertas de comunicación dentro de la organización y entre sus unidades suministra la información, en especial los datos financieros y estadísticos que se necesitan en esta segunda etapa. Paso 3: identificar las ayudas y las barreras de las metas. Qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas? Qué factores podrían crear problemas? Es bastante fácil ver lo que está teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. Aunque difícil de hacer, el hecho de prever las situaciones, problemas, oportunidades futuras es parte esencial de la planeación. (El papel decisivo del pronóstico se expondrá con mayor detalle en el capítulo 7). Paso 4: desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. Ésta última etapa en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más idónea (o por lo menos, una satisfactoria) para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son más importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones (tema que se abordará en el capítulo 6). Esta cuarta etapa de la planificación no es necesaria si el gerente, tras examinar las tendencias del momento, predice que el plan ya vigente llevará la organización o sub-unidad a su meta deseada. En tal caso, él suele observar (es decir, controlar) muy estrechamente el progreso logrado con el plan anterior y está listo para actuar de inmediato si el plan se desvía de las expectativas. Sin embargo, las más de las veces la planeación se lleva a cabo porque las condiciones presentes no están correspondiendo a las metas ni a las expectativas. En tales casos hay que trazar un nuevo plan. Planes operacionales En el seno de una organización, los planes se disponen en una jerarquía que nos recuerda la estructura de la organización. En cada nivel los planes cumplen dos funciones: indican los objetivos que serán alcanzados por los planes en el nivel inferior y a su vez dan los medios para alcanzar los objetivos incluidos en los planes del siguiente nivel superior. Se conocen dos tipos principales de planes: 1) planes estratégicos, diseñados para cumplir con los objetivos generales de la organización (cumplir la misión que es la razón fundamental de la existencia de la organización) y 2) planes operacionales, que proporcionan los detalles de cómo se realizarán los planes estratégicos. Hay dos clases fundamentales de planes operacionales. Los planes de un solo uso se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que éstos se consiguen; los planes permanentes son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes predecibles (véase la figura 4-6). Explicaremos con detalle los planes estratégicos en el capítulo 5, por ahora nos concentraremos en los planes de un solo uso y permanentes que traducen los objetivos globales de los planes estratégicos en decisiones y acciones diarias de los miembros de la organización. 52

11 Figura 4-3. Jerarquía de los planes organizacionales METAS para actividade s no recurrente s Planes estratégicos Planes operacionales para actividade s recurrente s Planes de un solo uso Planes permanentes Programas Políticas Presupuestos Procedimientos y métodos estándar Proyectos Reglas Planes de un solo uso Los planes de un solo uso son cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en el futuro. Por ejemplo, una firma que planea construir una bodega por estarse ampliando rápidamente necesitará este tipo de plan para su proyecto, aun cuando haya establecido otros almacenes en el pasado. No podrá utilizar un plan ya existente, puesto que la bodega que se proyecta presenta exigencias especiales de ubicación, costos de construcción y otros aspectos específicos. Los principales tipos de planes de un solo uso son los programas, proyectos y presupuestos. Programas. El programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades; 53

12 muestra: 1) los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo; 2) la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso y 3) el orden y sincronización de cada paso. El programa se acompaña de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las actividades requeridas. Un programa puede ser muy extenso, como poner a una persona en la Luna, o de alcance bastante reducido como mejorar el nivel de lectura de los alumnos de cuarto año en un distrito escolar. Cualquiera sea su extensión, especificará muchas actividades y asignaciones de recursos dentro de un esquema general que puede abarcar otros planes de un solo uso como son los proyectos y presupuestos. Proyectos. Son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. En el ejemplo de la bodega, los proyectos típicos podrían incluir la preparación de esquemas, un informe sobre la disponibilidad de la mano de obra y recomendaciones para trasladar las existencias de una instalación a otra nueva. Cada proyecto quedará bajo la responsabilidad del personal designado a quien se darán recursos y plazos específicos. Presupuestos. Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un período determinado de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos. Los presupuestos detallan los ingresos y también los gastos, con lo cual proporcionan metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones. Con frecuencia los gerentes usan la elaboración de presupuestos como el proceso en virtud del cual se toman decisiones para asignar recursos a diversos cursos de acción. Y en este sentido, los recursos pueden ser considerados como planes de un solo uso por su propia naturaleza. Si la asignación de recursos durante el proceso de elaboración del presupuesto no tiene en cuenta los objetivos estratégicos, la estrategia de la organización puede tener escaso efecto en sus actividades. Así pues, la elaboración del presupuesto se convierte a menudo en el proceso clave de la planeación mediante el cual se escogen y coordinan las otras actividades. Planes permanentes Siempre que las actividades de una organización se repitan varias veces, una sola decisión o un conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Una vez establecidos los planes permanentes permiten a los gerentes ahorrarse el tiempo usado en la planeación y toma de decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecido. Por ejemplo, un banco aprobará o rechazará más fácilmente las peticiones de préstamos si de antemano define los criterios para evaluar las clasificaciones de crédito activos colaterales e información relacionada con el solicitante. Pero se dan casos en que los planes permanentes pueden ser desventajosos ya que comprometen al gerente con decisiones anteriores que acaso ya hayan perdido vigencia. Por tal razón, es particularmente importante interpretarlos y utilizarlos con flexibilidad. Los tipos principales de planes permanentes son las políticas, procedimientos, reglas. Políticas. La política es una pauta general para la toma de decisiones. Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las 54

13 que no se permiten. De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos de ella. Algunas políticas se refieren a asuntos muy importantes, como las que requieren estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde se producen o se empacan medicamentos o alimentos. Otras se ocupan de cosas de importancia menor como las relacionadas con la forma de vestirse de los empleados. Generalmente, las políticas son establecidas de manera formal y deliberada por los gerentes de alta dirección. Estos pueden fijar una política porque: 1) creen que mejorará la eficacia de la organización; 2) quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales (por ejemplo, los códigos de la ropa); o 3) necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel más bajo. Las políticas también pueden surgir informalmente y en niveles inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones que sobre el mismo tema se tomaron en un período. Por ejemplo, si el espacio de una oficina se asigna una y otra vez basándose en la antigüedad de los empleados, esa costumbre puede convertirse en una política de la organización. En los últimos años las políticas se han establecido por factores del ambiente externo, entre ellos los organismos gubernamentales que emiten normas para regular las actividades de las organizaciones (por ejemplo, exigen ciertas medidas de seguridad). Procedimientos estándar. Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más detalladas llamadas procedimientos estándar o métodos estándar. El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente. Así, el departamento de reembolsos de una gran tienda de descuentos puede tener una política de hacer los reembolsos, con una sonrisa, en todas las mercaderías devueltas en un plazo de siete días contados a partir de la compra. El procedimiento de los dependientes que manejan las devoluciones aplicando tal política consistirá entonces en una serie de pasos como los siguientes: 1) sonría al cliente, 2) verifique en el recibo la fecha de compra, 3) compruebe el estado de la mercancía, y así sucesivamente. Estas instrucciones detalladas guían a los empleados que realizan estas tareas y ayudan a asegurar una manera uniforme de tratar una situación concreta. Reglas. Establece que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Son los planes permanentes más explícitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones. Por el contrario, los sustituyen. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlos o no a una serie particular de circunstancias. En una oficina donde la regla exige que todos los empleados trabajen hasta las cinco de la tarde, el gerente puede decidir suspenderla a fin de que el personal se marche más temprano en un día caluroso si se descompone el sistema de aire acondicionado. A menudo, la proliferación de reglas puede perjudicar la moral de los empleados. El nexo entre la planeación y el control Hemos descrito la planeación como un proceso analítico y de toma de decisiones, el cual termina cuando se elabora un plan específico. Los planes se llevan a cabo a través de acciones detalladas tendientes a la obtención de objetivos específicos. Es en esta etapa de ejecución en la cual la planeación pasa a otra función administrativa: control. 55

14 El control puede definirse simplemente como el proceso de cerciorarse de que las acciones se ajusten a los planes. Esta definición muestra la relación tan estrecha entre la planificación y el control. El control no puede tener lugar si no existe un plan, y éste tiene pocas probabilidades de éxito a menos que se hagan esfuerzos por monitorear su progreso. El control compara la información sobre lo que realmente está sucediendo durante la realización del plan (datos reales) con los presupuestos, programas, estándares y otros elementos que se utilizan y predijeron durante las etapas de la planeación (datos planeados). Si hay excesiva discrepancia entre los hechos reales y los planeados, se necesita uno o más de tres tipos de ajuste: 1. Modificar las actividades de alguna manera para que los resultados se aproximen a los señalados en el plan. 2. Reconsiderar y, tal vez, revisar el plan. 3. Reevaluar los controles a fin de asegurarse de que son adecuados para el plan y sus objetivos. Planeación Presupuestos Participación del empleado Información Control Tipos de controles La elaboración de presupuestos es el nexo más común entre la planeación y el control. El presupuesto siempre forma parte del proceso de planeación porque guía las decisiones referentes a la asignación de recursos para obtener las metas. Un presupuesto bien planeado armoniza la estrategia de una organización y su estructura, sus gerentes y el personal, así como las tareas que necesita ejecutar. El hecho de rebasar el presupuesto suele ser una señal inicial de que las actividades no están cumpliéndose según lo planeado. Los gastos excesivos pueden deberse a una planificación incorrecta, al cambio de las condiciones o a otros acontecimientos imprevistos y no planeados. Cuando el presupuesto se excede demasiado, quizá haya que revisar íntegramente el plan. En algunas organizaciones, la planeación y el control se enlazan por el proceso de participación de los empleados en la planeación. Cuando los empleados intervienen en el establecimiento de las metas, existen mayores probabilidades de control en sus actividades para asegurarse alcanzarlos. Por ejemplo, si los integrantes de la fuerza de ventas fijan la forma y las fechas de entrega de los informes de ventas, es posible que voluntariamente trabajen más horas para cerciorarse de llenar los informes a tiempo. Si bien hay una conexión entre planeación y control, existen ventajas al conservar las dos funciones formalmente separadas. La separación destaca la importancia de cada una. Estimula a los empleados a tomar en serio el control y a asegurarse de que las actividades relevantes no se descuiden o se realicen al azar. Tal separación puede en ocasiones provocar disputas entre los planificadores y los controladores sobre qué tan bien está funcionando el sistema de control. Sea como fuere, un controlador riguroso juega un papel importante para mantener la integridad del sistema. 56

15 Superación de las barreras para planeación eficaz Hay dos grandes barreras que dificultan la preparación de planes eficaces. La primera es la supuesta resistencia interna del planificador a establecer metas y trazar planes para conseguirlas. En otras palabras, el individuo no está dispuesto o es incapaz de efectuar actividades significativas orientadas a las metas. La segunda barrera, que existe no dentro sino fuera del planificador, es la renuencia general de los miembros de la organización a aceptar la planeación y los planes a causa de los cambios que significan. No se trata de un rechazo a la planeación, sino sólo de un rechazo a las metas que impone a quienes deben realizar el plan. Ambos tipos de obstáculos contra la planeación eficaz se explican a continuación: Renuencia a establecer metas El establecimiento de metas es el primer paso de la planeación, por lo cual los gerentes que no son capaces de fijar metas importantes, no estarán en condiciones de hacer buenos planes. Hay varias razones por las cuales algunos dudan en establecer metas a sus organizaciones o sub-unidades o bien prescinden de ellas por completo. Renuencia a renunciar a metas alternativas. La decisión de fijar nuevas metas y asignar recursos a su realización exige renunciar a otras opciones. En ocasiones nos resulta difícil aceptar que no podemos obtener todas las cosas que son importantes para nosotros. De ahí la renuencia a comprometernos firmemente con un objetivo, pues es doloroso abandonar las alternativas deseables. Miedo al fracaso. La persona que se impone una meta clara y bien definida corre el riesgo de no poder alcanzarla. Los gerentes son como toda la gente y ven en el fracaso una amenaza contra su autoestima, el respeto de los demás e incluso contra la seguridad de su trabajo. Así, pues el miedo al fracaso les impide a algunos correr los riesgos necesarios y establecer metas específicas. Falta de conocimiento de la organización. Los gerentes no pueden fijar objetivos significativos para sus sub-unidades sin tener un buen conocimiento de ellas y de la organización en general. Parte de las obligaciones de un gerente es hacer que los planes de su sub-unidad sean compatibles con los de alta dirección. Un gerente nuevo o con poca información dudará en establecer objetivos, si piensa que pueden chocar con los que ya han sido impuestos en niveles superiores. De manera análoga, el gerente ha de conocer los objetivos de otras sub-unidades a fin de evitar el conflicto o la duplicación. El gerente cuya red de información no está bien desarrollada o es defectuosa, posiblemente tratará de evitar trazar íntegramente nuevos planes y se valdrá a cambio de metas ya fijadas. Falta de conocimiento del ambiente. Además de entender el ambiente interno de la organización, el gerente necesita conocer el ambiente externo: la competencia, los clientes, los proveedores, los organismos gubernamentales y el público en general. Sin ese conocimiento del ambiente externo, tenderá a sentirse confundido respecto a qué dirección seguir y mostrará renuencia a establecer metas. Falta de confianza. Para comprometerse a conseguir metas, los gerentes han de pensar que tanto ellos como la sub-unidad u organización poseen la capacidad de alcanzar las metas. Es obvio que si no tienen seguridad en sí mismos o en la organización, dudarán en fijar metas difíciles. 57

16 Resistencia al cambio La resistencia al cambio y las formas de superarla son hechos tan importantes y generalizados de la vida organizacional que hablaremos de ellos detenidamente en el capítulo 13. En pocas palabras, hay tres razones fundamentales por las cuales los empleados pueden resistirse al cambio: Incertidumbre ante las causas y efectos del cambio. Renuencia a renunciar a los beneficios del momento. Conocimiento de las debilidades de los cambios propuestos. Así pues, la mayor parte de la gente tiene un poco de miedo a lo desconocido, lo mismo que interés en mantener el status quo (situación actual) si ha resultado bueno en el pasado. Y, en ocasiones, se perciben con mucha exactitud errores importantes en el plan. Superación de las barreras Los que dirigen a otros pueden ayudarles a superar las barreras contra la planeación si crean un sistema organizacional que facilite el establecimiento de metas en lugar de obstaculizarlo. Recordemos además que la planeación y el establecimiento de metas no son exclusivos de los gerentes, de alta dirección. También los de nivel más bajo hacen planes, y los empleados que no ocupan puestos directivos planean su propio trabajo. Cómo ayudar a los individuos a establecer metas. Qué puede hacerse para ayudar al individuo a superar los impedimentos del establecimiento de metas eficaces? Algunas de las respuestas están implícitas en los problemas mismos. Los gerentes que no conocen la organización o su ambiente externo necesitan ayuda en la preparación de un sistema viable de información. La ayuda se les puede proporcionar de diversos modos. Por ejemplo, uno de los beneficios más importantes en los programas internos de desarrollo de los gerentes consiste en ayudar a los participantes a establecer contactos informales con personas de otros departamentos, divisiones y lugares Tales contactos les ayudan a los gerentes a averiguar cosas y lograr que se realicen. Y ello a su vez aumenta su confianza en los otros y en sí mismos. Las barreras originadas por el miedo al fracaso y la renuencia a renunciar a otras metas atractivas pierden fuerza en las compañías que poseen sistemas de planeación eficaces y bien comunicados. Cuando la planeación es un proceso que se conoce bien, resulta más fácil que cada uno formule sus propias metas y consiga ayuda para elaborar planes tendientes a lograrlas. En los casos en que se aplican ampliamente buenas técnicas de toma de decisiones, es más fácil determinar cuáles son las opciones más atractivas y admitir la necesidad de prescindir de algunas con tal de conseguir otras. El miedo al fracaso y la falta de confianza disminuyen asimismo al fijar metas realistas y al lograrlas. El superior inmediato del individuo es un factor decisivo en la creación de una atmósfera donde se formulen metas difíciles pero obtenibles Un paso importante consiste en impartir adiestramiento y dar orientación en formas que faciliten la realización de ellas. El reconocimiento y el premio a la obtención de metas constituyen un segundo paso y proporcionar respuestas constructivas y de apoyo cuando en ocasiones no se cumplen los objetivos es un tercer paso de suma importancia. Superación de la resistencia al cambio. La planeación implica cambio y la introducción 58

17 y administración del mismo son parte importante del trabajo del gerente. Hay varios medios con que se puede reducir o eliminar la resistencia a cambios planeados: Hacer que los empleados y otros grupos a quienes afecta el cambio, entre ellos los grupos de interés, participen en el proceso de la planeación. Suministrar más información a los empleados acerca de los planes y sus posibles consecuencias, con objeto de que entiendan la necesidad del cambio, los beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma eficaz. Desarrollar un modelo de una buena planeación y realización. Si hay antecedentes de éxito en el pasado, aumentarán la confianza en los planificadores y la aceptación de planes nuevos. Estar conciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de la organización y reducir al mínimo las alteraciones innecesarias. Si la introducción de un nuevo proceso de fabricación provocó en el pasado muchos despidos, cabe prever que la implantación de un nuevo proceso en el futuro será objeto de sospecha y resistencia. En tal caso, las garantías de empleo serán un medio de atenuar la sospecha. Administración por objetivos (APO) La designación administración por objetivos (APO) fue divulgada como un método de planeación por Peter Druker en 1954 en su libro The practice of Management. Desde ese año ha suscitado abundantes discusiones, evaluaciones e investigaciones. Muchos programas similares han sido desarrollados, entre otros administración por resultados, administración por metas, planeación y evaluación del trabajo, metas y controles. Pese a las diferencias de nombre, todos esos programas se parecen. No sólo se utilizan en los negocios, sino que cada día se usan más ampliamente en las organizaciones no lucrativas, como las instituciones educacionales, de salud, religiosas y del gobierno. La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal o moderamente formal de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosigue hasta llegar a la evaluación de su desempeño. El aspecto fundamental es que se trata de un proceso participativo, que incluye la intervención de los gerentes y empleados en todos los niveles de la organización. SUPOSICIONES DE LA TEORÍA X Y DE LA TEORÍA Y Teoría X. 1. El ser humano normal siente una aversión natural por el trabajo y lo evitará en lo posible. 2. Casi a todos los empleados hay que obligarlos, controlarlos, dirigirlos y hasta amenazarlos con el castigo para que pongan empeño en la obtención de las metas de la organización. 3. El ser humano ordinario es perezoso, prefiere que lo dirijan, desea eludir la responsabilidad, tiene poca ambición y quiere la seguridad ante todo. Teoría Y. 1. El consumo de energía física y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o en el reposo. 2. La adhesión a los objetivos depende de los premios asociados a su logro. 59

18 3. El ser humano ejercerá la autodirección y el dominio de sí mismo para cumplir los objetivos a que se ha comprometido. 4. El individuo normal aprende en las condiciones adecuadas no sólo a aceptar la responsabilidad, sino también a buscarla. 5. La capacidad de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas organizacionales se halla ampliamente distribuida en la población. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano normal se están utilizando sólo en forma parcial. Fuente: adaptado de Douglas McGregor The Human Side of Enterprise (Nueva York McGraw- Hill, 1960). Pp Reimpreso con autorización de McGraw-Hill Book Company. Por basarse en el nexo existente entre las funciones de planeación y control, ayuda a superar muchas de las barreras de la planeación. El punto de arranque de la administración por objetivos (APO) es una filosofía muy positiva sobre el hombre y lo que lo impulsa a trabajar. En opinión de Douglas Mc Gregor hay dos grupos de suposiciones de cómo las personas se sienten motivadas para trabajar (véase el recuadro). En la perspectiva tradicional, la gente considera el trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde ese punto de vista, conocido con el nombre de Teoría X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados harían muy poco. Por su parte, los partidarios de la administración por objetivos tienden a adoptar una actitud mucho más optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teoría Y: el hombre quiere trabajar y está ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfacción de él en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administración por objetivos procura aprovechar esta disposición y capacidad mostrando a los gerentes cómo crear una atmósfera que haga que los empleados den lo mejor de sí y consigan el mejoramiento personal. Qué es la administración por objetivos? Administración por impulsos Administración por objetivos La esencia de un sistema de administración por objetivos consiste en que los gerentes y sus subordinados establezcan metas comunes en forma conjunta. Las principales áreas de responsabilidad de cada uno se definen claramente en términos de los resultados esperados y medibles (objetivos). Estos últimos son usados por los subordinados al planear su trabajo, y por ellos y sus superiores para vigilar el progreso. Las evaluaciones del desempeño se llevan a cabo en forma constante, haciéndose además evaluaciones periódicas. En su obra The Practice of Management, Drucker comparó la administración por objetivos con la administración por impulsos. Con este último término describió las respuestas de la organización ante las nuevas presiones financieras o de mercado por medio de un impulso económico o un impulso de producción. En la práctica, eso ocasiona a lo sumo una 60

19 mejoría temporal. Por lo regular no se logra otra cosa que mayor ineficiencia e insatisfacción. Por el contrario, en la administración por objetivos una buena planeación requiere que cada gerente haya definido claramente los objetivos que se aplican de manera específica a sus funciones individuales dentro de la compañía. Tales objetivos han de contribuir a la obtención de los objetivos de la alta gerencia y de los de la compañía en general. Este conjunto de objetivos integrados ofrece una orientación bien definida a las actividades administrativas. Tiene importancia decisiva la manera en que se llega a formular los objetivos. Como señaló Drucker, los gerentes deben establecer sus propios objetivos, o por lo menos, participar activamente en el proceso. La imposición de objetivos previamente establecidos corre un riesgo muy grande de que los gerentes se nieguen a cooperar o no pongan mucho empeño por realizar los objetivos de otro. Además Drucker afirmó que, en todos los niveles, los gerentes han de participar en el establecimiento de objetivos para niveles superiores a los suyos. De ese modo conocerán mejor los objetivos más amplios de la compañía y cómo sus objetivos específicos se relacionan con el panorama general. Para Drucker, la relación de los objetivos del individuo con la meta común es de suma importancia. El propósito fundamental de la introducción de la APO consiste en conseguir una operación eficiente de la organización total mediante la operación e integración satisfactoria de sus partes. Douglas Mc Gregor, por su parte, es partidario de la administración por objetivos debido a su valor como sistema de planeación y evaluación del desempeño. Recomienda que los gerentes, luego de ponerse de acuerdo en sus responsabilidades básicas con sus superiores inmediatos fijen los objetivos de su actividad para un período a corto plazo, digamos seis meses. Por lo tanto, tienen además la responsabilidad de trazar planes específicos que les permitan conseguir sus propios objetivos. Al final del período, cada uno lleva a cabo una autoevaluación que después se discute con el superior, estableciéndose nuevos objetivos para el siguiente período. De ese modo, se aminoran las ambigüedades y tensiones que a menudo acompañan a otros tipos de programas de evaluación. La administración por objetivos (APO) en acción. Han transcurrido más de 30 años desde que Drucker introdujo el concepto de administración por objetivos. En los últimos años muchos escritores lo han ampliado. Pero cabe preguntar: se ha convertido este sistema en un método común entre las compañías estadounidenses? La aceptación del mismo fue puesta de relieve en una revista especializada, la cual señaló que en una encuesta a nivel nacional, efectuada por cuatro firmas consultoras independientes, la administración por objetivos era una de las 13 técnicas administrativas de mayor uso en la industria. (Otras de gran aceptación eran el procesamiento electrónico de datos, los sistemas de información administrativa, el desarrollo organizacional y los costos directos.) Una encuesta de 1974 reveló que, aunque casi la mitad de las grandes compañías encuestadas dijo utilizar alguna modalidad de la APO, menos del 10% de ellas pensaban que habían tenido aplicaciones de gran éxito. La encuesta reveló que, si bien había muchas compañías que contaban con buenos programas de este sistema, había muchas más que no sabían bien lo que hacía o cómo debía ser aplicado. En un estudio posterior, 41% de los hospitales encuestados estaban aplicando la 61

20 APO y otro 33% estaba planeando implantarla en un futuro cercano. La gran mayoría de las organizaciones estudiadas señaló que con la APO habían mejorado el desempeño en las áreas como la planeación, la coordinación, el control y las comunicaciones. El sistema formal de la administración por objetivos Los programas de la APO varían enormemente. Algunos están destinados a emplearse en una sub-unidad y otros se usan en la organización en general. El método y técnicas particulares de que se sirven los gerentes en un programa de este tipo son sumamente variables. Puede haber además grandes diferencias de orientación. Así, en el Reino Unido la APO se conoce sobre todo como un sistema de planeación organizacional o de desarrollo de estrategias. Lo que se busca ante todo es la eficiencia en la consecución de los objetivos de la compañía. En Estados Unidos, la motivación individual es más a menudo el centro de la atención. Los gerentes se concentran en las necesidades humanas y desean ante todo aumentar la participación de los subalternos en el establecimiento de metas más que la estrategia. No obstante, en la generalidad de los sistemas eficaces, se observa la existencia de los siguientes elementos comunes: Adhesión al programa. En cualquier nivel de la organización, para trazar un buen programa se necesita la adhesión de los gerentes a la obtención de los objetivos personales y organizacionales, así como el proceso de administración por objetivos. Se requieren mucho tiempo y esfuerzo para introducir un programa eficaz de ese tipo. Primero se reúnen con los subordinados para fijar los objetivos y luego evalúan el progreso en la obtención de los mismos. No hay otro sistema más fácil. Si se establecen objetivos pero no se revisan periódicamente, existen pocas probabilidades de que se cumplan. Si el progreso de los subalternos se aprecia en una forma excesivamente crítica, sobrevendrá el resentimiento y se deteriorará el funcionamiento. Establecimiento de metas en el nivel más alto. Los programas efectivos de planeación suelen principiar con los gerentes de alta dirección, quienes fijan las metas preliminares previa consulta con otros miembros de la organización. Se las debe fijar en términos específicos y medibles: un 5% de incremento en las ventas durante el próximo trimestre, no habrá aumentos en los gastos generales este año, etc. De ese modo, gerentes y subordinados tendrán una idea más clara de lo que la alta dirección confía lograr, pudiendo ver además cómo su propio trabajo se relaciona directamente con la obtención EL de PROCESO las metas de DE la organización. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Aunque la orientación y los métodos varían de modo considerable la mayor parte de los buenos programas APO incluyen los siguientes elementos: 1. Adhesión al método en todos los niveles de la organización. 2. Una eficaz planeación y establecimiento de metas por la alta gerencia. 3. Establecimiento de las metas individuales relacionadas con las metas de la organización fijada por gerentes y subordinados. 4. Considerable autonomía en el desarrollo y selección de medios para alcanzar los 62

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