ANEXO B - PLAN DE GERENCIA Versión 0 TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO 1 ) PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A.

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1 ANEXO B - PLAN DE GERENCIA Versión 0 TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO 1 ) PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A. EFRAÍN AMAYA VANEGAS amaya.efrain@gmail.com 1 PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO A continuación se describen los procesos de gerencia que se llevarán a cabo durante el proyecto para asegurar que se cumplan con los objetivos propuestos tanto para el proyecto como del producto, desde la perspectiva de OCENSA, como de la universidad EAFIT (en adelante la universidad ). En cada proceso se describe la metodología a utilizar para llevar a cabo la planeación y ajustes durante todo el ciclo de vida del proyecto y en el numeral de Monitoreo y control la forma de hacer el seguimiento a los principales aspectos del proyecto. Hacen parte integral del este plan los respectivos anexos en donde se encuentran los resultados de la planeación de los mencionados procesos, los planes de gestión y las líneas base de control. 1.1 PROCESOS DE INICIO CARTA DEL PROYECTO. Para dar inicio formal al proyecto, se realizó la carta del proyecto, en la cual se consignó la información de alto nivel del proyecto y el sponsor por parte de OCENSA, nombró y empoderó al gerente del proyecto para llevar a cabo el mismo contando con los recursos necesarios por parte de la organización para tal fin. En el Anexo 1, se encuentra la carta del proyecto. 1 Oficina de Proyectos por sus siglas en Ingles (Project Management Office) 1

2 1.1.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PARTES INTERESADAS La identificación de las partes interesadas se llevará a cabo mediante la técnica Delphi en la cual se consultarán de forma individual los siguientes expertos en el tema: Sponsor del proyecto Asesor temático Gerente del proyecto En caso de que se considere necesario, se podrán incluir otros expertos para completar la identificación y análisis de interesados. Como resultado este proceso se creará una matriz que contendrá la siguiente información: Identificación del Interesado Nombre Organización a la que pertenece Interés en el proyecto Poder en el desarrollo del proyecto Posteriormente se realizará la clasificación de los interesados identificados con una matriz poder/interés, con el fin de establecer la estrategia a desarrollar con cada uno de ellos para mantener su compromiso durante todo el proyecto. Alto: Manejar de cerca Medio Alto: Mantener satisfecho Medio Bajo: Mantener informado Bajo: Hacer seguimiento El resultado de la identificación y análisis de los interesados se presenta en el Anexo PROCESOS DE PLANEACIÓN GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS Inicialmente, se realizará el levantamiento de requerimientos con los interesados clasificados con el mayor puntaje de poder-interés, a través de entrevistas individuales, por otra parte se tomarán los requerimientos estipulados en las guías de la universidad para el trabajo de grado. Una vez identificados los requerimientos se clasificarán en una matriz con la siguiente información, a través de la cual se realizará su seguimiento y verificación de cumplimiento: Identificación del requerimiento Descripción Cruce con los interesados asociados al requerimiento Cruce con los paquetes de trabajo de la WBS que satisfacen el requerimiento 2

3 En la medida en que se identifiquen nuevos requerimientos se realizará su análisis y se involucrarán a los interesados necesarios. La matriz de requerimientos y trazabilidad se presentan en el Anexo GESTIÓN DE ALCANCE La línea base del alcance se elaborará con base en la información contenida en los documentos elaborados hasta el momento y con la participación de los interesados de mayor calificación. Está conformada por los siguientes documentos: Declaración de alcance: la cual incluirá la siguiente información: Descripción general del proyecto Supuestos Restricciones Criterios de aceptación Estructura desglosada de trabajo (WBS): Para desglosar el trabajo hasta un nivel controlable se utilizará la regla de 8/80 horas con la cual se establece que cada paquete de trabajo requiera de un esfuerzo aproximado entre 8 y 80 horas para su elaboración. Diccionario de la WBS: Se detallará la siguiente información para cada paquete de trabajo: Código del paquete de trabajo Nombre Descripción Cruce con los requerimientos La línea base con la cual se realizará en su momento el control y verificación del alcance del proyecto se presenta en Anexo GESTIÓN DE TIEMPO El cronograma del proyecto se realizará utilizando como herramienta informática Microsoft Project 2010, con base en los datos históricos de la organización, la experiencia y el conocimiento de los principales involucrados e incluyendo las siguientes actividades: Definir las actividades e hitos relevantes, mediante la técnica de desglose de los paquetes de trabajo de la WBS. Secuenciar las actividades, identificando las relaciones entre ellas y las restricciones del proyecto Estimar los recursos y la duración de cada actividad Desarrollar el cronograma general de forma tal que se dé cumplimiento a los objetivos y necesidades del proyecto 3

4 Así mismo, a medida que se avance en la planeación de las demás áreas de conocimiento, se irá completando el cronograma para incluir, entre otras, las actividades asociadas con las adquisiciones y riesgos y todas las demás que se lleguen a identificar posteriormente. Una vez aprobado el cronograma, por el sponsor y el asesor temático será la línea base de tiempo para controlar el avance en la ejecución del proyecto. Dicho cronograma junto con las consideraciones tenidas en cuenta para la estimación de recursos, duración, restricciones entre actividades, etc. se encuentran en el Anexo GESTIÓN DE COSTO La estimación de costos se realizará de manera simultánea con el desarrollo del cronograma del proyecto, considerando la facilidad que brinda la herramienta informática escogida para tal fin y la relación directa entre la estimación de recursos, duración y costo de cada actividad. De igual forma, la estimación de costos del proyecto se realizará utilizando datos históricos de la organización, la experiencia y el conocimiento de los principales involucrados. Una vez calculados los costos por actividad se distribuirá su causación en el tiempo para obtener la línea base con la cual se realizará el control presupuestal, dicha distribución se representará gráficamente en forma de curva S. La línea base de costos se presenta en el Anexo GESTIÓN DE CALIDAD Se establecerán métricas para realizar el seguimiento de los principales factores que pueden afectar el éxito del proyecto y la calidad del producto. A través de dichas métricas se verificará el cumplimiento de los objetivos del proyecto en términos de alcance, tiempo y costo utilizando la técnica de valor ganado. Para cada métrica se establecerá la siguiente información: - Nombre - Propósito - Definición - Fórmula de cálculo - Interpretación - Límites de control y de especificación En cuanto a la calidad del producto y los entregables del proyecto, su calidad se medirá y controlará con base en los requerimientos establecidos y los criterios de aceptación definidos junto con los interesados. En el anexo 7 se presentan las métricas definidas para el proyecto. 4

5 1.2.6 GESTIÓN DE COMUNICACIONES Con base en la identificación y evaluación de interesados, se realizará la matriz de comunicaciones del Trabajo de Grado. Esta refleja las comunicaciones entre los actores del Trabajo de Grado: Personas vinculadas con OCENSA. Profesores de la universidad EAFIT. Grupo de Trabajo de Grado. La matriz de comunicaciones se presenta en el Anexo GESTIÓN DE RIESGOS La gestión de riesgos incluirá las siguientes actividades: Identificación de riesgos: se realizará de forma conjunta con los principales interesados Análisis cualitativo: utilizando para ello la matriz de valoración de OCENSA que combina la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto Definición de planes de respuesta: una vez valorados los riesgos se definirán los planes con el fin de gestionar la probabilidad de ocurrencia o el impacto del riesgo tanto para los riesgos positivos como los negativos. Tanto la matriz de valoración como el análisis de los riesgos se presentan en el Anexo GESTIÓN DE ADQUISICIONES Todas las adquisiciones (Compras y contratos) se realizarán siguiendo lo especificado en el manual de compras y contratación de OCENSA GESTIÓN DE INTERESADOS La identificación del nivel de compromiso actual y deseado de cada uno de los interesados en el proyecto se realizará con base en la siguiente clasificación: Desconocedor Resistente Neutral Apoyo (partidario) Destacado importante muy interesado 5

6 Las estrategias de gestión de cada uno de los interesados estarán dadas en función de la clasificación del interesado en función del interés/poder, su nivel de compromiso actual y deseado y la estrategia de comunicación definida para cada uno de ellos. El anexo 2 consolida toda la información relacionada con los interesados y las estrategias de gestión para cada uno de ellos. 1.3 PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL El seguimiento y control al avance del proyecto se realizará mediante las herramientas que se reportan a continuación Informes de avance del Trabajo de Grado. Se presentarán los siguientes informes a. Informe quincenal - Avance de proyecto al Patrocinador. b. Informe quincenal - Avance de proyecto Asesor temático del Trabajo de Grado. c. Informe mensual - Avance de proyecto Asesor metodológico del Trabajo de Grado. En estos informes se recopilará la siguiente información: Trabajo adelantado durante el periodo. Seguimiento a los compromisos establecidos en la retroalimentación anterior. Dificultades encontradas, temas sin cerrar. Cambios propuestos. Seguimiento al cronograma del proyecto de grado, y las métricas de control del tiempo definidas. Seguimiento a los costos acumulados del proyecto, y sus correspondientes métricas de control de conformidad con lo definido. Acciones a tomar con relación a los resultados de las métricas. Este informe servirá de base para la reunión quincenal con el Asesor Temático Reuniones Se harán reuniones de seguimiento, unos días después de la entrega del informe de avance del Trabajo de Grado. De estas reuniones se levantará un acta, donde se consignará, por lo menos la siguiente información: 6

7 Número del acta. Fecha. Asistentes (nombres y firmas). Resultados obtenidos durante el período que concluye con esta reunión. Relación de compromisos cumplidos. Relación de trabajos en curso. Relación de compromisos pendientes. Lecciones aprendidas en el periodo con el cual concluye la reunión (problemas, logros, decisiones tomadas, acciones realizadas). Inquietudes y aclaraciones. Plan para el siguiente período. Una vez haya sido revisada por todos los participantes, el acta se imprimirá y se firmará Control de cambios En el caso que, durante la ejecución del Trabajo de Grado, se identifiquen cambios en algunos de sus componentes, se seguirá el procedimiento que se presenta en el anexo PROCESOS DE CIERRE Cierre académico El plan de cierre del trabajo de grado se da con las siguientes actividades. a. Presentación para comentarios del Asesor temático b. Presentación para comentarios del Asesor Metodológico c. Revisión final y actas de aceptación. d. Revisión del corrector de estilo. e. Entrega final Lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas se irán recopilando en los informes quincenales y al finalizar el proyecto se realizará un taller en conjunto con el Asesor Temático y el Sponsor para documentar todo el conocimiento adquirido durante la ejecución del proyecto. 7

8 2 REFERENCIAS Andersen, B. H. (2007). Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best Practices. Journal of Management in Engineering, APM Group Ltd. (5 de Octubre de 2012 ). PRINCE2 MaturityModel-P2MM. Recuperado el 2013 de junio de 14, de P3M3 Model: Banco de la República de Colombia. (2013). Informe de la Junta Directiva al Congreso de la República. Bogota. Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers Of Excellence. Washington, D.C.: American Management Association. Crawford, J. (2006). Optimizing Human Capital with Strategic Project Office. Auerbach Publishers Inc. Dai, C. a. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management Volume 22, Danhke, G. (1989). Investigación y comunicación. México D.F.: La comunicación humana: ciencia social. Desouza, K. a. (2006). Project management offices: A case of knowledge-based archetypes. International Journal of Information Management Volume 26, ECOPETROL. (15 de Enero de 2010). El petroleo y su Mundo. Recuperado el 3 de mayo de 2013, de ECOPETROL. (s.f.). Recuperado el 5 de mayo de 2013, de Infraestructura Petrolera de Colombia: Gartner Group. (2005). The Project Management Office: The IT Control Tower. Washington D.C.: Good PMO. (1 de mayo de 2011). Project Management & PMOs. Recuperado el 13 de junio de 2013, de Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (1991). Metodología de la investigación. México: Mc Graw-Hill. Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook. Auerbach Publishers Inc. Keating, D. (2009). How does the project management office (pmo) deliver value to the organisation? Limerick: College of Business, Public Policy and Law School of Business & Economics. Kerzner, H. (2005). Strategic Planning For Project Management Using A Project Management Maturity Model. E.E.U.U.: John Wiley & Sons. Kezner, H. (2003). Strategic planning for a project office. Project Management Journal, 13. 8

9 López, S. (2011). Montaje de Oficinas de Gestión de Proyectos PMO. Bogotá: Escuela Colombiana de Ingeniería. Morgan Franklin. (2 de febrero de 2013). Which PMO model is the best fit for you? Recuperado el 13 de junio de 2013, de sitio web de Morgan-Franklin: Oleoducto Central S.A. (2010). Reporte de Sostenibilidad. Bogotá. Osterwalder, A. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Nueva Jersey : John Wiley & Sons, Inc. Parviz, R. (2001). Is Your Organization a Candidate for Project Management Office (PMO)? Washington D.C.: AACE International Transactions. Project Management Institute. (2004). A Guide to Strategic Success, Business Improvement and Competitive Advantage. Pennsylvania: PMI Publications. Project Management Institute. (2008a). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Pennsylvania: PMI Publications. Project Management Institute. (2013b). The Standard For Portafolio Management. Pennsylvania: PMI Publications. Project Management Institute. (2013a). The Standard for Program Management. Pennsylvania: PMI Publications. Project Management Intitute. (2008b). Organizational Project Management Maturity Model - OPM3. Pennsylvania: PMI Publications. Real Academia Española. (2010). Recuperado el 16 de junio de 2013, de Ortografía de la lengua española: Reiling, J. (12 de mayo de 2008). The 3 Different Types of Project Management Offices. Recuperado el 13 de junio de 2013, de sitio web de Project Smart: Serna Gómez, H. (2011). Gerencia estratégica. Bogotá: Panamericana. Zapata Palacios, L. (2012). La cultura de formación y la formulación de objetivos como elemento clave para la competitividad. Revista De Comunicación, 248. Zapata Valencia, J. B. (2013). El papel del capital humano en la generación de valor empresarial: Variables Determinantes. Global Conference On Business & Finance Proceedings,