Software Product Quality

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1 Software Product Quality Más allá de los defectos Rodrigo Guzmán - Pilar Barrio la Iglesia - Raúl Martínez 2013 Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

2 Abstract Puede la calidad de software ser vista en forma práctica, asociada al negocio y con indicadores que muestren su efectividad para mejorarlo? Se puede avanzar sobre la idea de medir la calidad mediante otros parámetros, además de los defectos del producto de software? Cómo es un modelo de calidad de software en la práctica? Este trabajo muestra mediante el análisis de un caso real, cómo fueron implementados y cómo pueden mejorarse los conceptos abstractos de calidad de software, modelos de calidad e indicadores, de modo de ingresar en un ciclo de mejora continua del negocio y del producto de software. Para ello, se describe primero el caso, luego se trata de discernir el proceso que la Organización siguió intuitivamente, y finalmente se propone una serie de acciones para seguir mejorando lo ya logrado, acciones que podrían también ser aplicadas por distintas organizaciones para mejorar la calidad de sus productos de software. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

3 Introducción... 4 El Producto MercadoLibre y la evolución de su calidad... 5 El producto original... 5 El producto nuevo... 6 Análisis de la situación descripta Los interesados y sus expectativas La arquitectura El proceso de evolución del producto La Organización Los indicadores Próximos pasos posibles Detección y relación con los Interesados: Herramientas para la detección de expectativas: Formalización del modelo de Calidad: Evangelización de los desarrolladores externos: KPIs relacionados con el negocio: KPIs relacionados con el desarrollo del producto: Mejora continua: Conclusión Bibliografía y referencias Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

4 Introducción Los procesos de desarrollo y evolución del software son considerados fundamentales en la obtención de productos de calidad. Así, los diversos modelos que se fueron postulando en el tiempo, ayudaron a comprender y mejorar cada vez más la forma en que se construyen y mantienen los productos de software. Desde el punto de vista del producto de software en sí mismo, también se desarrollaron modelos de calidad, quizás menos conocidos y utilizados en la práctica, pero que ayudan a entender cómo encontrar los requisitos de calidad, a representarlos como características de calidad, y a evaluar la calidad del software que se construye en base a dichas características. En este trabajo se muestra cómo una Organización que desarrolla y mantiene un producto de gran tamaño, base de su negocio, y que ha evolucionado hacia la idea de calidad de producto, detectó la necesidad de una nueva organización de su área de calidad y de un cambio en los procesos seguidos. También se analiza cómo se pueden definir indicadores de negocio cercanos al producto de software, de modo tal que éstos sean accionables ante situaciones observadas en el comportamiento de usuarios y clientes. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

5 El Producto MercadoLibre y la evolución de su calidad El producto original Arquitectura Durante varios años MercadoLibre fue una plataforma monolítica y cerrada. Tanto su base de datos como su código estaban centralizados. El diseño de esta arquitectura fue pensado, sin duda, para generar múltiples ventajas competitivas pero daba lugar a la vez a altos costos en relación a la pérdida de flexibilidad y al alto riesgo ante cambios. El impacto de las fallas Bajo este esquema monolítico, centralizado y cerrado, cualquier defecto introducido producto de una equivocación en el desarrollo, tenía una alta probabilidad de impacto cruzado en distintas partes de la aplicación y por lo tanto una consecuencia directa e importante en el negocio. En línea con ello, el riesgo asociado a un defecto latente era muy alto y los efectos no deseados sobre el negocio podían ser importantes. Como resultado, durante varios años el foco estuvo puesto en corregir los defectos. El Equipo de QA estaba abocado a cubrir la mayor cantidad posible de código con pruebas y en construir una red de contención muy grande antes de realizar cualquier implementación. Los procesos de desarrollo Los procesos se diseñaron bajo estas premisas y como consecuencia se obtuvieron ciclos de desarrollo y pruebas muy lentos, extensos en el tiempo, difíciles de escalar y con un time-to-market poco acorde a la realidad de la industria. La introducción de un defecto no sólo generaba un impacto muchas veces imprevisible, sino que también solucionarlo implicaba procesos lentos y costosos. Los ciclos desarrollo-liberación eran significativamente largos, se invertían semanas/meses en pruebas, la frecuencia de liberación release - era quincenal y en ocasiones mensual. En forma extraordinaria se realizaba alguna liberación de emergencia para la solución de fallas críticas, previa decisión de un Comité y con la autorización de varios responsables. Todo esto construyó una dinámica organizacional poco tolerante a los defectos, con incentivos alineados a evitar y prevenir cualquier tipo y magnitud de Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

6 defecto. Equivocarse no era bien visto, por lo tanto la capacidad de producir e iterar tendió a reducirse. En consecuencia, la tarea de testing se volvió crítica; las motivaciones y desafíos giraban en torno a ser escalables en tareas y tiempos a partir de mejorar las prácticas de prueba, aumentar la cobertura de las mismas, mejorar el diseño de casos de prueba, el reporte de defectos, etc. Los indicadores y los incentivos El concepto de calidad de producto era básico y estaba definido simplemente en término de errores. Las métricas y objetivos se diseñaron bajo ese concepto y se enfocaban en medir y controlar cantidad de fallas en producción. Los incentivos de los equipos de trabajo estaban alineados con dicho objetivo. Este enfoque sesgado generó importantes fricciones en la Organización y limitaciones al negocio. Asumir que el éxito y la calidad del producto dependían sólo de la variable fallas del software era de algún modo ver sólo el árbol y no el bosque entero. Utilizable Performante Seguro Funcionalidad OK Fig. 1 - Este estadío puede visualizarse como la base de una pirámide. En él, el esfuerzo estaba puesto en un producto sin defectos y con el resto de las características cumplidas. Los indicadores de éxito estaban referidos a un producto con baja tasa de errores. [15] El producto nuevo Arquitectura y su influencia en la calidad y los procesos La historia cambió radicalmente cuando MercadoLibre dejó de ser un sitio web para convertirse en una plataforma abierta de e-commerce. Esto tuvo consecuencias muy fuertes en todas las variables de la Organización y del negocio. Implicó rediseñar la arquitectura logrando abrir la plataforma y descentralizar tanto la base de datos como el código fuente, permitiendo distribuir en departamentos separados la aplicación de MercadoLibre. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

7 Por definición y diseño esta nueva arquitectura logró eliminar las fricciones y dependencias funcionales y técnicas que existían en el modelo monolítico entre los distintos módulos de la plataforma. En consecuencia el riesgo comenzó a distribuirse y ese fue el factor principal de cambio en la Organización y en el negocio. Limitar el impacto de los errores y reducir el riesgo para el negocio resultó en una disminución de tensión sobre los procesos y una mejora considerable en la satisfacción de las necesidades de la Organización. Adicionalmente se distribuyó la responsabilidad del control de la calidad del producto en las distintas áreas. Se establecieron procesos ágiles de desarrollo y prueba permitiendo aumentar la frecuencia de pruebas, cantidad y paralelismo de los cambios, mejorando la velocidad de implementación y corrección de defectos, pasando de tener una única implementación quincenal a tener casos de más de ochenta pasajes a producción en un mismo día. Las prácticas ágiles permitieron reducir los ciclos de diseño, desarrollo, prueba e implementación, logrando sprints semanales, con entregas constantes de artefactos de software. La duración de los proyectos se redujo también notablemente. Implementar una modificación en este contexto es más simple, solucionar un problema es más rápido, el ciclo de vida de un defecto es significativamente más reducido, por lo tanto su impacto se reduce y el riesgo disminuye. Los cambios organizacionales Esta nueva perspectiva ha introducido un cambio radical en la dinámica organizacional, enfocando y alineando a los equipos de trabajo con la mejora continua y el cambio constante, con no tratar de prevenir todos los defectos y con lograr un producto de la calidad suficiente para no afectar los indicadores del negocio. El nivel de impacto de los errores se ha reducido, y ha aumentado la capacidad adquirida por los equipos de desarrollo para construir, probar y resolver rápidamente cualquier problema. En este nuevo escenario la misión y competencias del Equipo de QA original quedaron obsoletas, fuera de plano, y tuvieron que ser replanteadas radicalmente. El efecto e impacto de los defectos en el producto ya no es la fricción principal en el negocio, situación que permite poner de manifiesto el resto de las variables que afectan al negocio y que anteriormente no formaban parte explícita de la definición interna de calidad de producto. Estas variables siempre existieron pero nunca habían pasado a primer plano. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

8 El incentivo del nuevo Equipo de QA ya no se basa en la reducción de errores en producción sino en estar comprometido con la mejora continua, con facilitar el cambio constante en el producto y con detectar aspectos del producto que generan fricción y afectan directamente al negocio y a la concreción de transacciones en la plataforma. De esta manera, la evolución del concepto de calidad del producto MercadoLibre hace que el mismo acompañe a las necesidades del negocio. Los nuevos indicadores e incentivos Esta evolución en la definición de calidad de producto permite abarcar aspectos que van más allá del funcionamiento de la plataforma, y pone de manifiesto otros temas como el comportamiento en general del producto, su usabilidad, la comprensión por parte de los usuarios, la utilidad, el grado de conversión de las transacciones, éxito, etc., que sin duda afectan la evolución y crecimiento del negocio. Ya no es suficiente sólo con evitar errores en el producto, asegurar el funcionamiento y la disponibilidad de la plataforma; se trata de dar a los usuarios lo que necesitan y como lo necesiten, satisfaciendo sus expectativas en el momento adecuado, logrando una experiencia que diferencie a MercadoLibre de la competencia, con posibilidad de equivocaciones pero con mecanismos sensibles de alertas y procesos de cambio y corrección muy agilizados. Para monitorear el comportamiento de las nuevas variables se consideran varios niveles de indicadores: Nivel 1 - Escalabilidad: Con semáforos dirigidos a la disponibilidad de la plataforma, salud de la infraestructura y redes y base de datos, detección de down time, capacidad operativa, performance, etc. Nivel 2 - Funcionamiento Core: Orientado al funcionamiento del producto para detectar defectos funcionales, incidentes, problemas de seguridad, problemas de integración, así como el nivel de cobertura de pruebas de código, etc. Nivel 3 - Usabilidad: Con foco en la detección de fricciones en los flujos transaccionales y de navegación dentro de la plataforma, entendimiento, comprensión, adopción y facilidad de uso. Detección de drop outs, rebotes, tiempos de respuesta, etc. Nivel 4 - Customer Satisfaction: Orientado a determinar el nivel de quejas, reclamos y ruido en los usuarios derivado de problemas en la plataforma, comprensión, fallas, adopción, etc. Nivel 5 - Rentabilidad: Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

9 Mide el grado de conversión en los flujos dentro de la plataforma, visitas vs transacciones, métricas de negocio y montos. Nivel 6 - Competitividad: Análisis del posicionamiento del producto vs productos de la competencia, nivel de tráfico a la plataforma, share, nuevos features, etc. Exitoso Útil Utilizable Performante Seguro Instalable Funcionalidad OK Fig. 2 - Este estadío puede visualizarse completando la pirámide de Fig. 1 con otros dos niveles: producto útil para el usuario y, si esto se cumple, producto exitoso para el negocio. Los indicadores de éxito se relacionan en la base con la baja tasa de errores, y hacia el vértice, se definen en relación a los KPIs que interesan al negocio, no olvidando además la satisfacción de los clientes. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

10 Análisis de la situación descripta Si bien varias de las decisiones indicadas en los puntos anteriores se tomaron posiblemente en forma intuitiva, evidentemente estaban dirigidas a solucionar problemas que presentaba el contexto operativo y/o a mejorarlo. Algunas preguntas que surgen de la descripción del producto original son: Qué motiva a MercadoLibre. a encarar un cambio de arquitectura?. a encarar un cambio en la Organización? Cuál es el sentido de los nuevos indicadores que se generan y analizan? Se analizan a continuación los posibles motivos de estas decisiones y cambios. Los interesados y sus expectativas La empresa MercadoLibre y sus expectativas: Un producto ágil y fácil de ampliar. Competitivo a nivel de funcionalidad. Con costos de desarrollo y operación aceptables. Con indicadores que muestren el comportamiento del negocio a través del comportamiento del cliente utilizando el producto. El visitante/usuario del Producto y sus expectativas: Un producto maduro en cuanto a confiabilidad. Completo respecto a otros de su tipo. Sencillo de utilizar. Seguro. Performante. Los grupos responsables del desarrollo del Producto y sus expectativas: Un producto en el que el time-to-market sea el adecuado. Analizable y modificable con el menor impacto posible. Posible de ser probado antes de liberar cambios. Auditable. Estas expectativas, si bien fueron inicialmente cubiertas por el producto original, a medida que éste evolucionó y el mercado se hizo más competitivo, comenzaron a decepcionar a los interesados, que vieron al producto como rígido, costoso de mantener y probar, y a la Organización como brindando pocos indicadores que mostraran la relación comportamiento del producto/comportamiento del negocio. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

11 Estas conclusiones llevaron a MercadoLibre a encarar cambios radicales para resolver el problema arriba planteado, tales como: Un cambio importante en la arquitectura. Un nuevo proceso de evolución del producto. Una nueva organización de desarrollo y soporte al producto. Un nuevo conjunto de indicadores. La arquitectura Como se mencionó, la arquitectura original era monolítica, con los inconvenientes técnicos ya descriptos y con problemas de responsabilidad difíciles de resolver ante un problema dado. El cambio arquitectónico se direccionó a cumplir con las expectativas de la Dirección y de los grupos responsables del producto. Los visitantes/usuarios siguen observando un comportamiento similar en el producto. La diferencia está en el costo de obtener ese comportamiento con la arquitectura original vs con la nueva arquitectura implementada. Esto no es visible al visitante, pero sí al negocio. El proceso de evolución del producto El proceso original de desarrollo y mantenimiento del producto, estaba basado posiblemente en la estructura del producto, recorriendo todas las etapas necesarias para evolucionar y probar un producto monolítico importante, con los entregables necesarios y los controles requeridos para efectuar una implementación y posterior prueba exhaustiva de un producto altamente acoplado. Las consecuencias se describieron anteriormente. El cambio en el proceso intentó resolver las necesidades de la Dirección y de los grupos responsables del producto. La implementación de prácticas ágiles fue adecuada para una arquitectura descentralizada como la descripta, asignando a equipos de trabajo más pequeños la responsabilidad completa sobre algún aspecto del producto, brindando más claridad y delimitación. La Organización La organización original que desarrolló y mantuvo el producto MercadoLibre, evolucionó en paralelo con los nuevos procesos. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

12 El cambio organizativo se dirigió a resolver las expectativas de la Dirección y de los grupos responsables del producto en lo relacionado al time-to-market, responsabilidad y costo de cambios y mantenimiento. También se dirigió a la creación de indicadores que mostraran claramente la relación comportamiento del producto / comportamiento del negocio. El nuevo modelo organizativo ha disuelto la organización centralizada de QA y ha distribuido a sus integrantes y responsabilidades en los nuevos equipos de producto, actualmente responsables desde la planificación de una nueva funcionalidad o de un cambio, hasta la puesta en Producción del producto luego del cambio. Se crea así la nueva estructura de Business Assurance, que no es equivalente al Equipo de QA anterior, sino que controla la operación del producto y analiza su impacto en el negocio mediante los indicadores de comportamiento descriptos. Los indicadores Dado el producto original monolítico y la organización que lo soportaba, era difícil detectar sobre qué elemento actuar ante una situación dada; los indicadores relacionados con la base de la pirámide de la Figura 1, no resultaban útiles para el negocio. La expectativa de la Dirección evolucionó hacia la necesidad de disponer de indicadores accionables, es decir que se pueda tomar acción sobre alguna porción del producto o del negocio para corregir o potenciar una situación detectada. Estos indicadores no son necesariamente financieros. Por lo tanto, los nuevos procesos, arquitectura y organización, posibilitan una medición más directa del comportamiento de una capacidad determinada del producto de software. Los nuevos indicadores propuestos por niveles y asociados a la pirámide representada en Figura 2, están dirigidos a detectar el comportamiento del producto en su uso por el interesado (visitante u otro interesado). Se basan en las mediciones efectuadas, para delimitar sobre qué parte del producto accionar si corresponde o se considera necesario. Si bien no es sencillo, estos indicadores permiten establecer si se cumplen o no los objetivos de negocio relacionados con el producto de software, y posibilitan también evaluar si corresponde otorgar incentivos a los responsables de los distintos aspectos del producto MercadoLibre. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

13 Próximos pasos posibles Detección y relación con los Interesados: Continuar la detección de interesados; además de los visitantes al sitio y los comerciantes, ampliarla a otros interesados con expectativas sobre el producto: desarrolladores externos que amplían el producto, auditores, seguridad informática, etc. Entendiendo para cada uno su influencia y proponiendo la forma de comunicación con ellos. Herramientas para la detección de expectativas: Entender para las comunidades de interesados detectadas, cuáles son sus expectativas de calidad sobre el producto MercadoLibre. Esto podrá hacerse con encuestas o consultas instantáneas a los visitantes/compradores y comerciantes, o mediante reuniones, por ejemplo con los desarrolladores externos. Formalización del modelo de Calidad: Dado el grado de evolución del concepto de calidad en la Organización, utilizar un vehículo más formal para transmitir esos conceptos al personal propio y a terceros y otros interesados a medida que se incorporen. Por ejemplo, a quienes desarrollan ampliaciones al producto mediante sus APIs sobre la plataforma MercadoLibre. Un modelo de calidad dará a esos desarrolladores una más sencilla comprensión del nivel de calidad esperado y a MercadoLibre le permitirá una más sencilla evaluación del nivel de calidad ofrecido. Posibilitando que el usuario final del producto, el visitante / comprador, vea como un todo al producto base y a sus extensiones. Evangelización de los desarrolladores externos: Relacionado con el punto anterior. Explicitar a los desarrolladores externos mediante un modelo visible, preciso y de fácil comprensión lo esperado por MercadoLibre respecto a la calidad, a efectos de guiar su desarrollo. KPIs relacionados con el negocio: Estos son los indicadores obtenidos con posterioridad a la liberación de un nuevo feature del producto. Continuar la búsqueda de KPIs que provean medidas accionables. De modo que el desarrollador externo/interno, pueda relacionar fácilmente el KPI del negocio con la porción del producto que lo afecta o determina, y accionar sobre esa porción en caso de ser necesario. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

14 KPIs relacionados con el desarrollo del producto: Estos son los indicadores obtenidos previamente a la liberación de un nuevo feature del producto. Desarrollar y/o mejorar los KPIs que midan la calidad del producto en desarrollo y prueba, de modo de poder pronosticar su calidad final y el posible impacto en Producción. Ambos tipos de indicadores y la forma de obtenerlos, deben ser propuestos, discutidos y acordados con los interesados del negocio y del desarrollo. Esta será otra componente del modelo de calidad mencionado en puntos anteriores. Mejora continua: Los puntos mencionados completan un ciclo que debe ser repetido en forma continua de modo de mejorar la calidad del producto día a día y hacerlo cada vez más competitivo y exitoso. La Organización debe continuar acercando cada vez más el negocio al desarrollo del producto, ya que el negocio se basa en el producto. Conclusión El trabajo expuso como, desde una visión práctica, una Organización relacionó el negocio con el producto de software y el éxito en el negocio con la calidad de dicho producto. Se mostró también como la Organización cambió sus estructuras y sus modelos de trabajo en el área de software para adecuarlos a los tiempos y necesidades que demandaba el mercado. Luego de la descripción del caso, se hizo un análisis de los pasos que intuitivamente siguió la Organización, haciendo un paralelismo con el camino a recorrer para crear un modelo de calidad de un producto de software y viendo su concordancia. Finalmente, se propone una serie de actividades para que la Organización mejore aún más la calidad de su producto y con ello, los resultados de su negocio. El ejemplo, si bien es un caso, permite extraer conclusiones aplicables a otros emprendimientos y organizaciones que quieran lograr una mayor y mejor relación entre el producto de software y el negocio. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

15 Bibliografía y referencias 1. Factors in software quality; NTIS, 1977, J. McCall. 2. Software Quality: The elusive target;, I E E E, 1996, B. Kitchenham & S. L. Pfleeger. 3. What does Product Quality really mean?; Sloan Management Review, Fall 1984, D. Garvin. 4. A model for software product quality; Australian Software Quality Research Institute October, 1994, G. Dromey. 5. Relating Business Goals to Architecturally Significant Requirements for Software Systems; CMU/SEI-2010-TN-018, 2010, Bass, Clements. 6. Quality Attribute Workshops (QAWs); Third Edition, CMU/SEI-2003-TR- 016, 2003, Barbacci. 7. Software Architecture in Practice; 2nd ed., 2003, Bass, Clements, Kazman. 8. ISO/IEC Software engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) Quality model; 2005, ISO/IEC. 9. ISO/IEC Software engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) Quality model; 2011, ISO/IEC. 10. Cornering the chimera; IEEE SOFTWARE, 1996, G. Dromey. 11. Competing on the Eight Dimensions of Quality; HBR, 1987, D. Garvin. 12. Software Quality Models in Practice; Umfrage-Ergebnisse, 2010, QuaMoCo Group. 13. In Application Projects, 'Success' Needs Many Definitions; 2011, Gartner. 14. Application Quality Assurance for Nonfunctional Requirements; 2011, Gartner. 15. Redefining-software-quality; 2012, Gojko Adzic. 16. Norms and Standards in SAP s Development Process Framework; 2010, SAP. 17. Attractive quality and must-be quality; ASQC, 1996, N. Kano, N. Seraku, F. Takahashi, S. Tsuji. 18. Blog ideas sobre el software 19. Presentación de algunos de los conceptos aquí mencionados: Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

16 Quienes somos Rodrigo Guzmán Rodrigo Guzmán es Quality Assurance Senior Manager en MercadoLibre.com una compañía de tecnología de comercio electrónico de América Latina. Ingresó en la compañía en 2004 y es responsable de la definición, implementación y gestión de las políticas de calidad de software que permiten garantizar y controlar el funcionamiento del sitio web en 12 países de América Latina. También es responsable de la mejora de los procesos de TI, así como de la gestión de proyectos. Rodrigo es licenciado en Administración de Empresas, posee un título de postgrado en Calidad y Gestión, y es un Certified Scrum Master. Tiene diecinueve años de experiencia en TI, principalmente en procesos, proyectos y calidad. Antes de incorporarse a MercadoLibre.com, trabajó durante 10 años en el área de TI en Telecom Argentina, una empresa de telecomunicaciones. Entre otras cosas, en 2007 implementó el sistema de gestión de calidad para el departamento de control de calidad de Mercado Libre, actualmente certificado bajo estándar ISO-9001:2008. También implementó automatización de pruebas, gestión de proyectos de mejora de procesos y prácticas ágiles en proyectos de TI. Pilar Barrio la Iglesia Pilar Barrio es socia fundadora de la empresa argentina RMyA S.R.L., que desde hace 13 años provee servicios consultoría, de prueba de productos de software y de mejora de procesos en las organizaciones de TI para empresas medianas y grandes. Pilar es Lic. en Ciencias de la Computación de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires. Ha tomado diversos cursos en el país y en el exterior relacionados con la profesión. Pilar tiene más de 30 años de experiencia en temas relacionados con la tecnología y la calidad de los productos y procesos. Ha estado a cargo de la conducción de proyectos y de consultoría sobre aseguramiento de calidad y testing, en distintos emprendimientos de envergadura desarrollados para el sector público y privado en el país y en el exterior. Como docente universitaria en instituciones universitarias públicas y privadas ha impartido materias relacionadas con Bases de Datos, Sistemas Operativos y Comunicación de Datos. Ha dictado capacitaciones técnicas diversas en organismos y empresas, especializándose actualmente en temas relacionados con calidad y pruebas. Pilar es miembro de la Comisión de Calidad de CESSI. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

17 Raúl Alberto Martínez Raúl Martínez es socio fundador de RMyA S.R.L., empresa argentina con 13 años de antigüedad en el mercado, dedicada a consultoría, prueba de productos de software y de mejora de proceso en las organizaciones de TI, en áreas de administración de proyectos, calidad y gestión de servicios. Raúl es Lic. en Sistemas, estudió en la Universidad Tecnológica Nacional, Regional Buenos Aires, Argentina. Es docente con más de 30 años de antigüedad en instituciones universitarias; Profesor Asociado Regular - Facultad de Ingeniería - Universidad de Buenos Aires, a cargo de las cátedras de los cursos de Proyectos Informáticos, Administración de Control de Proyectos I y II para las carreras de Ingeniería Informática y Licenciatura en Sistemas de dicha Facultad. Raúl es Miembro de la Comisión Curricular de la Licenciatura en Sistemas de FIUBA. Es miembro del Subcomité de Calidad en Tecnología Informática y Administración de Proyectos de IRAM y experto designado por IRAM para representar a Argentina el ISO / IEC JTC1/SC7/WG 6, grupo que trabaja en los estándares ISO/IEC Systems and Software Engineering Systems and Software Product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE). Es miembro de la Comisión de Calidad de CESSI. Publicación original de Pilar Barrio la Iglesia, Rodrigo Guzmán, Raúl Martínez

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