La competencia entre compañías aéreas: La experiencia del low cost La influencia de las tarifas. 22 de enero de 2009

Transcripción

1 1 La competencia entre compañías aéreas: La experiencia del low cost La influencia de las tarifas 22 de enero de 2009

2 Agenda 2 Operadores de bajo coste: modelo de negocio y evolución Tarifas y competencia Evolución del mercado aéreo europeo Aerolínea de tercera generación: Vueling

3 Breve historia de la aviación comercial 3 Principios del siglo XX Incómoda Impredecible Accesible a pocos Hasta los 70 Crecimiento de 2 dígitos Avances tecnológicos e infraestructura Finales de los 60 Sencilla y eficiente Fiable Muy accesible Desde los 80 Estancamiento en 5% Abaratamiento del servicio

4 Definiciones de OBC 4 People s Express Airliness (1978) Nuestro objetivo es ofrecer billetes más baratos que el resto de las compañías, reduciendo servicios, cambiando el precio en función del día de compra del billete. Operador de Bajo Coste (OBC) Aerolínea que generalmente ofrece tarifas bajas a cambio de eliminar muchos de los servicios tradicionales a los pasajeros. Low fares = low cost + no frills

5 La evolución de las low cost 5 Creación de Southwest Airlines en Estados Unidos en 1971 Desregulación del sector en los 90 en Europa Irrupción de Ryanair y easyjet A principios de este siglo surgen OBCs en otras regiones del mundo Aerolíneas regulares crean sus propios OBC, con escaso éxito Los fundadores de Vueling ven una oportunidad en el Suroeste europeo en 2003 Modelo low cost: Modelo único de aviones nuevos con una sola clase de pasajeros Asientos no asignados y alta densidad Vuelos directos a distancias inferiores a 2.000Km Énfasis en venta directa Sistema de tarifa sencillo Escalas cortas y alta utilización de la aeronave Servicio a bordo mínimo Aeropuertos secundarios Oferta muy volátil

6 Agenda 6 Operadores de bajo coste: modelo de negocio y evolución Tarifas y competencia Evolución del mercado aéreo europeo Aerolínea de tercera generación: Vueling

7 Partidas de costes de operadores aéreos 7

8 Importancia de la tarifa para el OBC 8 El precio objetivo marca y define el servicio: Primero se determina el nivel de tarifa de transporte que el mercado acepta y se construye el servicio a partir de la misma. El nivel de precio de los OBC se ha reducido lo suficiente como para que la Aviación Comercial pueda competir con otros medios de transporte tradicionales en determinadas distancias. Cuestión Permitirá este modelo independizar la actividad del transporte aéreo (en el ámbito del OBC) de los ciclos económicos en las economías desarrolladas?

9 Gestión de tarifas: garantía de continuidad? 9 Aéreos catering equipaje La respuesta de algunos operadores tradicionales y de bajo coste es la comercialización de servicios adicionales. exceso de equipaje No aéreos reservas de hotel alquileres de coche telefonía móvil

10 Desarrollo de la competencia x bajada de tarifas 10 A finales de 2007, había más de 45 OBC operando más de rutas. No se ha notado un ajuste proporcional de tarifas a la baja. En algunos casos hubo, incluso, evoluciones al alza.

11 La transparencia de las tarifas de los OBC 11 En 2006 el Parlamento Europeo aprueba una Directiva que obligará a todas las compañías aéreas a publicar tarifas finales incluyendo tasas y recargos. Vueling e Iberia fueron las primeras compañías en España en implementar esta política. Modelo OBC No se basa en la falta de transparencia en relación a la tarifa final, sino en la generación de ingresos extraordinarios, no necesarios para la prestación del servicio de transporte.

12 Agenda 12 Operadores de bajo coste: modelo de negocio y evolución Tarifas y competencia Evolución del mercado aéreo europeo Aerolínea de tercera generación: Vueling

13 Productos básicos o marcas blancas 13 Cuota de mercado* 27,9% 30,3% 33% El modelo low cost Es un fenómeno asociado a la crisis o ha modificado de manera permanente los hábitos del cliente? * Superficie de libre servicio (más de 100m 2 )

14 Productos básicos o marcas blancas 14 Un 59% de los compradores habituales en España asegura que una marca blanca es de la misma calidad que la del fabricante. Encuesta TNS Worldpanel Empresas con modelo de producto básico han ampliado las posibilidades de los consumidores: los ciudadanos han incrementado su poder y ahora alcanzan a consumir más con el mismo presupuesto. Eduardo Narduzzi, El fin de la clase media y el nacimiento de la sociedad del bajo coste Acude a él [producto básico] todo tipo de personas: se ha perdido el complejo de consumir barato. Josep-Francesc Valls, Fenómeno low cost Las tarifas bajas han convertido a los viajeros en adictos al avión. Dan Garton, vicepresidente Marketing American Airlines

15 Principios del producto básico 15 Menor precio no significa menor calidad. La diferencia de precio no deriva de una menor calidad, sino de la innovación en los procesos y el cambio del modo de producción. El modelo producto básico no es una reacción ante un determinado entorno, es un cambio de hábito de consumo.

16 Situación del sector en España 16 Operadores en reestructuración, fusiones y quiebras Reducción de la demanda (10,6%) Competencia del AVE 12,7% de incremento del tráfico OBC, con 27,5 millones de pasajero

17 Situación del sector en España Madurez Redefinición del modelo 17 Crisis económica Modificación hábitos usuario Cambio entorno OBC Concentración Años Rapidísimo desarrollo de la demanda por apertura económica Años 80 Freno al crecimiento por desarrollo del transporte terrestre 2004 Profundización de la guerra de tarifas. Surge Vueling 2005 Primera gran fusión: Air France/KLM 2006 Lanzamiento de Clickair. Bases en España de Ryanair y easyjet 2007 Puesta en operación del AVE BCN-MAD

18 Agenda 18 Operadores de bajo coste: modelo de negocio y evolución Tarifas y competencia Evolución del mercado aéreo europeo Aerolínea de tercera generación: Vueling

19 vueling combina la experiencia de alta calidad con la estrategia de bajo costes / bajas tarifas 19 Atributos de gran valor Simplicidad operativa Eficiencia en costes Alta productividad Excelente experiencia del cliente Bajos costes Bajas tarifas La aerolínea de Nueva generación

20 vueling ofrece un producto de elevada calidad 20 Principales atributos de vueling Aviones nuevos Billetes flexibles Aeropuertos principales Programa de fidelización (Punto.) Asignación de asientos online Alta puntualidad Check-in online Prensa gratuita a bordo Auto check-in Asiento XL Sistema de distribución offline Asiento Duo

21 Bases estratégicas sobre cuatro pilares 21 Optimización de la capacidad y de la red Cancelación de rutas no rentables Ajuste de capacidad para mantener o incrementar la productividad Acceso a diferentes seguimientos de mercado Desarrollo del canal offline Complementar la oferta con una tarifa flexible Potencializar la eficiencia e Costes manejables: costes, productividad de tripulación, handling Prácticas de gestión de ingresos Seguir desarrollando los ingresos accesorios Lanzamiento de productos Ajuste de precios para maximizar los ingresos Los mercados geográficos operados van a ser mayoritariamente España, Francia e Italia y generalmente el Sudoeste de Europa, sin conexiones al Reino Unido o Alemania

22 Vueling diferencia dos tipos de producto 22 Producto flexible Mejora del producto orientado al tráfico de negocios Facturación de la primera maleta incluida Prioridad en el embarque Asiento en las primeras filas Más puntos del programa de viajero frecuente No overbooking Producto básico Producto especialmente dirigido al tráfico de ocio: Sin asignación de asiento Cargo por facturación de equipaje Overbooking Pago por asignación de asiento Ancillaries de pago Asientos XL Asiento DUO Venta a bordo Dynamic packaging Reservas de hotel y coche Seguros SMS Tarjeta de crédito

23 Las rutas de negocios han generado un alto rendimiento Barcelona-Madrid: los ingresos conseguidos en la ruta siguen incrementando a pesar de la competencia del AVE 23 Ruta Barcelona-Madrid: ingresos por vuelo. Euro +44.1% % incremento respecto al año anterior +19.8% % Q1 07 Q2 Q3 Q4 Q1 08 Q2 Q3 0

24 Las ventas a través de GDS han sido claves en el incremento de los ingresos facilitando la entrada de pasajeros predispuestos a pagar tarifas más altas por su viaje 15.3% 24 Ingresos GDS en % del total de ventas de billetes. Semanales 1ª semana de GDS en España 3.7% Inicio semana Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Vueling se convierte en la primera compañía Low Cost integrada 100% en GDS

25 2008 Plan de mejora de Vueling: aún más new generation 25 Nuevos segmentos de mercado Captación de tráfico business: Tarifa Flex, Puenting, Adelantar el vuelo gratis Ampliación sistemas de distribución Ventas con BSP en los GDS Amadeus y Galileo en España, Francia, Italia, Benelux y Portugal alcanzan 20% de los ingresos Incremento de ingresos accesorios 4 nuevos productos lanzados en 2008, de un total de 22 productos Incremento de 100% en ingresos accesorios respecto a 2007 Eficiencia en costes e ingresos Reducción de un 10.5% del CAKO ex-fuel respecto al Q % más de ingreso por AKO respecto al Q3 07

26 El incremento del ingreso por pasajero se ha conseguido gracias a la ejecución de un plan de acción 26 Ingreso por pasajero 85,19 Qué hay detrás de este incremento? 55, % Distribución a través del canal agencias Empuje a los ingresos accesorios Network dinámico : capacidad de poder incrementar oferta en días con alta demanda en detrimento de aquellos con menor demanda Cancelación de las rutas no rentables Sin promociones de billetes a 10 Q3 07 Q3 08

27 Vueling ha logrado el segundo mejor margen EBIT en el Q3 entre las aerolíneas europeas, por detrás sólo de Ryanair 27 21,1% Margen EBIT en el trimestre finalizado el 30 de septiembre. En% 16,0 % 15,4 % 9,8% 8,4% 6,1% 3,4% 2,9% 1,1% 0,6% 0,5% -1,3% * -3,9% -6,4% Todos los datos basados en los informes financieros de cada compañía * Datos de easyjet basados en previsiones de costes de Vueling

28 28 Porqué Vueling está bien posicionada? Estructura de costes bajos Estructura muy flexible Gestión de ingresos Network dinámico Costes ex fuel a 3.69 céntimos Maximización del uso de los recursos Incremento de la utilización de avión Permite cambios en la capacidad a precios muy bajos Pilotos y tripulantes aceptan trabajan bajo un modelo part-time Polivalencia en la utilización de los recursos humanos Variabilización de costes Primero OBC distribuyendo a través de GDS con éxito Incremento significativos de los ingresos extraordinarios Captación de tráfico de negocios Rápida eliminación de aquellas rutas no rentables Flexibilidad para implementar vuelos estacionales

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