METODOLOGÍA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO José Luis García Suárez

Transcripción

1 Master en Desarrollo Local, Excelencia Territorial Bienestar Social Prf. 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva SEMINARIO METODOLOGIA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO CeCot Figaredo Enero Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 1

2 QUÉ QUEREMOS HACER? ACTUACIÓN SOBRE PROBLEMAS QUE AUN NO SE PERCIBEN CUÁL ES EL MEJOR MODO DE HACERLO? CONCEPTO DE NEGOCIO NIVEL ESTRATÉGICO 3.1. ACTUACIÓN Perspectiva SOBRE PROBLEMAS ACTUALES 3.2 Perspectiva GESTIÓN DEL NEGOCIO NIVEL TÁCTICO ELECCIÓN DE: SECTORES DE MERCADO TIPO DE PRODUCTO INSTALACIONES A EMPLEAR 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva REALIZACIÓN DE TAREAS NIVELO PERATIVO SE HA ACERTADO EN LA DECISIÓN SOBRE QUÉ HACER? GESTIÓN DE LOS MERCADOS, PRODUCTOS E INSTALACIONES ELEGIDOS CÓMO SE REALIZÓ LO QUE HEMOS DECIDIDO HACER? 5.- Alineamiento PEDIR MATERIALES 6.- Seguimiento TRANSFORMARLOS ENTREGARLOS A LOS CLIENTES 7.- Resumen sarrollo COBRARLOS l CMI 2 (C)

3 Barreras para para impntar estrategia estrategia 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI La La Barrera Barrera Visión Visión Si Si bien bien más más l l 85% 85% s s empresas empresas tienen tienen formuda formuda su su misión/visión; misión/visión; sólo sólo el el los los La La Barrera Barrera s s mandos mandos intermedios intermedios menos menos l l Personas 7% 7% los los empleados empleados entienn. entienn. Personas La La Barrera Barrera Sólo el 25% los Sólo el 25% los ejecutivos ejecutivos tienen tienen sus sus incentivos ligados a En En un un 45% 45% los los casos casos incentivos ligados a 9 cada cada Estrategia. Estrategia. El El resto resto están están no no se se dica dica ni ni un un Compañías Compañías vincudos vincudos a a objetivos objetivos minuto minuto al al rgo rgo pzo pzo en en fracasan fracasan a financieros financieros a corto corto pzo, pzo, s s reuniones reuniones hora hora ejecutar ejecutar fundamentalmente fundamentalmente evaluación. evaluación. En En otro otro 40% 40% su su Estrategia Estrategia ligados ligados al al presupuesto. presupuesto. se se dica dica menos menos l l 20%. 20%. Amás, Amás, construcción construcción Amás Amás los los equipos equipos competencias competencias directivos directivos no no reciben reciben conocimientos no se La La Barrera Barrera s s Operaciones Operaciones sistemáticamente sistemáticamente conocimientos no se información estratégica. alinea alinea con con Estrategia. Estrategia. información estratégica. En En más más un un 50% 50% los los casos casos estrategia estrategia a a rgo rgo pzo pzo no no se se refleja refleja en en el el presupuesto presupuesto anual. anual. La Estrategia es lo más importante para s Compañías en estos momentos, así lo será durante los próximos cinco años (Business Week, La Estrategia es lo más importante para s Compañías en estos momentos, así lo será durante los próximos cinco años (Business Week, Noviembre 1997). Sin embargo, menos l 10% s estrategias bien formudas son ejecutadas manera efectiva (Fortune, Diciembre Noviembre 1997). Sin embargo, menos l 10% s estrategias bien formudas son ejecutadas manera efectiva (Fortune, Diciembre 1997). 1997). Una s formas más peligrosas l error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir (Paul Nitze). Una s formas más peligrosas l error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir (Paul Nitze). 3

4 Barreras para para impntar estrategia estrategia 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI La falta seguimiento medición l sempeño organizacional hace que se pierda credibilidad en formución s estrategias De ahí necesidad establecer un sistema medición gestión, basado en un conjunto indicadores, rivados l direccionamiento estratégico compañía, que ofrezcan una visión concisa e integral l negocio que permitan medir su sempeño frente al mercado sus clientes Más concretamente es necesario contror La eficacia Hacer s cosas que se ben hacer La eficiencia Hacer bien s cosas que se ben hacer 4

5 Formas romper s Barreras para impntar estrategia estrategia 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI La La Barrera Barrera Visión Visión Sólo el 5% l Personal s Compañías Sólo el 5% l Personal s Compañías compren realmente Estrategia compren realmente Estrategia La La Barrera Barrera s s Personas Personas Sólo Sólo el el 25% 25% los los ejecutivos ejecutivos tienen tienen sus sus incentivos incentivos ligados ligados a a Estrategia Estrategia La La Barrera Barrera s s Operaciones Operaciones El 50% s Compañías no alinean los El 50% s Compañías no alinean los presupuestos procesos con Estrategia presupuestos procesos con Estrategia La La Barrera Barrera l l Aprendizaje Aprendizaje El El 85% 85% los los equipos equipos directivos directivos ocupan ocupan menos menos 1 1 hora hora al al mes mes tratando tratando sobre sobre Estrategia Estrategia Visión Visión Operativa Operativa Estrategia Estrategia Molo Estratégico Negocio: objetivos estratégicos, ences, Molo Estratégico Negocio: objetivos estratégicos, ences, indicadores metas. indicadores metas. Alineamiento Alineamiento Organización Organización Comunicar Comunicar alinear alinear con con Estrategia. Estrategia. Definir Definir contribución contribución individual. individual. Vincur compensación Vincur compensación Alineamiento Alineamiento Iniciativas, Iniciativas, Recursos Recursos Definir Priorizar s iniciativas estratégicas. Definir Priorizar s iniciativas estratégicas. Vincur Pnificación Presupuestos a Estrategia. Vincur Pnificación Presupuestos a Estrategia. Alinear Alinear los los con con Estrategia. Estrategia. Aprendizaje Feedback Feedback Incorporar información estratégica l entorno. Incorporar información estratégica l entorno. Diálogo estratégico permanente. Diálogo estratégico permanente. Adaptación estratégica continua. Adaptación estratégica continua. 5

6 Principios s Organizaciones Basadas en Estrategia para impntar estrategia estrategia 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Traducir Estrategia a términos operativos Mapas estratégicos C.M.I Movilizar el Cambio a través l lirazgo directivo Movilización Proceso gobernabilidad Sistema gestión n Estratégica Hacer que Estrategia sea un proceso continuo Vincur pptos.. estratégias Sistemas Analíticos información Aprendizaje estratégico 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI Alinear Organización con Estrategia Papel Empresa Sinergias s uni.. negocios Sinergias los Servicios Compartidos Hacer que Estrategia sea el trabajo todos Conciencia Empresa Cuadros Mando personales Sueldos con incentivos 6

7 Qué es un Cuadro Mando Integral? 2.- Qué es es el el CMI? El CMI es un molo gestión que traduce estrategia en objetivos recionados (factores cve l éxito), medidos a través indicadores (KPI) ligados a unos pnes acción que permiten alinear el comportamiento los miembros organización 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento La ia utilizar indicadores tanto financieros como no financieros en gestión los negocios tiene al menos 100 años antigüedad, ia tratar combinarlos para hacer el seguimiento los procesos estratégicos tiene casi misma edad que el concepto estrategia, unos 50 años Entonces: qué tiene nuevo el CMI? La respuesta es sencil: diferencia radica en forma en que se seleccionan los indicadores. Por eso tan importante es entenr los indicadores como conocer qué molo negocio reflejan esos indicadores 7.- Resumen sarrollo l CMI 7

8 Esquema global l CMI 2.- Qué es es el el CMI? Lirazgo Lirazgo Sponsorship Sponsorship Movilización Organización. Movilización Organización. Creación un enfoque común para Creación un enfoque común para l Cambio. l Cambio. Detección gestión barreras al Detección gestión barreras al cambio. cambio. Visión Operativa Estrategia Formur habitual n habitual Feedback estratégico que fomenta el Feedback estratégico que fomenta el aprendizaje. aprendizaje. Equipos directivos gestionando Líneas Equipos directivos gestionando Líneas Estratégicas. Estratégicas. Test Hipótesis, Adaptación Test Hipótesis, Adaptación Aprendizaje. Aprendizaje. 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento Organización Alinear Seguimiento, Feedback Gestionar 5.- Alineamiento La Estrategia es trabajo La Estrategia es trabajo todos todos Comunicación que fomenta Comunicación que fomenta concienciación compromiso concienciación compromiso Alineamiento Objetivos personales e Alineamiento Objetivos personales e Incentivos. Incentivos. Alineamiento Iniciativas Recursos. Alineamiento Iniciativas Recursos. Alineamiento Iniciativas, Recursos Ejecutar Desbloquear Enfocar Desbloquear Enfocar activos ocultos activos ocultos Alineamiento estratégico. Alineamiento estratégico. Creación Res Conocimientos. Creación Res Conocimientos. 7.- Resumen sarrollo l CMI 8

9 La Estrategia es un paso en un Proceso Continuo 2.- Qué es es el el CMI? 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI MISIÓN MISIÓN Por Por qué qué existimos existimos VALORES FUNDAMENTALES En qué creemos VISIÓN Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro pn juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación enfoque INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Qué necesitamos hacer OBJETIVOS PERSONALES Qué necesito hacer o RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS EMPLEADOS 9

10 Visión Operativa Una estrategia no se pue aplicar sino se compren no se compren si no se pue scribir 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva Precisamente uno los propósitos l Mapa Estratégico es scripción cra estrategia 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI Mapa estratégico Es imagen gráfica que muestra representación s hipótesis en que se basa estrategia 10

11 Mapas : cómo explicitar estrategia Un Mapa estratégico permite scribir s hipótesis estratégicas como un conjunto reciones causa-efecto que son explícitas se puen probar 3.2 Perspectiva Estrategia 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI La La cve cve para para aplicar aplicar Estrategia Estrategia es es hacer hacer que que todas todas s s personas personas Organización Organización entiendan entiendan s s hipótesis hipótesis subacentes, alinear subacentes, alinear recursos recursos con con hipótesis, hipótesis, poners poners a a prueba prueba continuamente continuamente adaptarse adaptarse a a los los requisitos l requisitos l tiempo tiempo real real Visión Visión Integral PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERA FINANCIERA Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qué Para objetivos maximizar financieros el Valor a nuestros bemos alcanzar? Accionistas, qué objetivos financieros bemos alcanzar? PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL DEL CLIENTE CLIENTE Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qué Para necesidas alcanzar nuestros l cliente/sociedad, objetivos financieros, bemos qué necesidas satisfacer? l cliente/sociedad, bemos satisfacer? PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA PROCESO DE INTERNO PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes accionistas, Para satisfacer en qué a procesos nuestros internos clientes accionistas, nuestra cana en qué valor procesos bemos internos ser nuestra cana excelentes? valor bemos ser excelentes? PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE DE INFRAESTRUCTURAS INFRAESTRUCTURAS Para alcanzar nuestros objetivos, con qué Infraestructuras Para alcanzar nuestros (personas, objetivos, tecnología, con activos qué Infraestructuras fijos alianzas) (personas, cómo bemos tecnología, aprenr, activos fijos alianzas) innovar cómo crecer? bemos aprenr, innovar crecer? Resultados Resultados Facilitadores Facilitadores 11

12 Perspectivas l Cuadro Mando Cómo nos ven los accionistas? PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Cómo nos ven los? PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS En qué bemos sobresalir? PERSPECTIVA PROCESOS OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS 5.- Alineamiento Pomos seguir mejorando creando valor? PERSPECTIVA APREN YCRECMIE. OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS 7.- Resumen sarrollo l CMI 12

13 Perspectivas l Cuadro Mando 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI La perspectiva financiera: Vincu los objetivos cada unidad l negocio con estrategia empresa. Sirve enfoque para todos los objetivos e indicadores todas s más perspectivas. La perspectiva cliente: Intifica los segmentos cliente mercado don se va a competir. Mi s propuestas valor que se orientan a los clientes mercados. Evalúa s necesidas los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición rentabilidad con el fin alinear los productos servicios con sus preferencias. Traduce estrategia visión en objetivos sobre clientes segmentos son estos los que finen los procesos marketing, operaciones, logística, productos servicios. La perspectiva procesos: Define cana valor los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidas (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores esta perspectiva se rivan estrategias explícitas para satisfacer s expectativas los clientes. La perspectiva aprendizaje crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en s anteriores perspectivas. La actuación l personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia empresa. Se min, s capacidas los empleados, s capacidas los sistemas información, el clima organizacional para medir motivación s iniciativas l personal. 13

14 Análisis causa-efecto 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento Si el personal se encuentra capacitado motivado (perspectiva aprendizaje crecimiento) entonces estará en condiciones eborar productos /o prestar servicios calidad, (perspectiva los procesos internos). Si diseñan productos calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos entonces comprarán es probable que vuelvan a comprar una otra vez (perspectiva l cliente). Si mis clientes compran una otra vez entonces rentabilidad mi empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si rentabilidad mi empresa aumenta entonces los accionistas o titures empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titures están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas capacitación motivando su personal. 7.- Resumen sarrollo l CMI 14

15 Visión Operativa 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva El Cuadro Mando es mejor cuando... Existen ences cros con los aspectos financieros: Cada objetivo be estar recionado al final con algún indicador financiero por tanto, crear valor para el accionista. Existen reciones causa-efecto acuadas: Cada objetivo seleccionado be formar parte una cana reciones causa-efecto que representan estrategia compañía. Existe focalización en los indicadores estratégicos cve: Debe existir una mezc indicadores resultado (los que muestran resultados) e inductores (los que hacen conseguir resultados), únicamente para los objetivos críticos ( critical few ). Existe alineamiento iniciativas pnes acción: El CMI alinea iniciativas con el fin refinir los procesos cambiar comportamientos. Dispone una estructura cra: El CMI be distinguir entre Objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. Es el resultado l consenso entre el equipo directivo: Durante el proceso diseño, los principales ejecutivos ben llegar al consenso en los objetivos estratégicos e indicadores l CMI, por lo que no se orienta al control sino a gestión compartida. 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 15

16 Perspectiva Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI Las mediciones l rendimiento financiero indican si estrategia, su implementación su ejecución están contribuendo a mejora base organización. Los objetivos financieros típicos tienen reción con rentabilidad, el crecimiento el valor s acciones La disparidad entre mejora l rendimiento operativo los resultados financieros crea frustración entre los altos ejecutivos Las mediciones satisfacción los clientes, l rendimiento empresarial interno innovación mejora, se rivan visión particur que empresa tiene l mundo su perspectiva sobre los factores cve l éxito. Sin embargo esta visión no es siempre necesariamente correcta. Cualquier fracaso a hora convertir el rendimiento operativo mejorado, según se mi en el CMI, en rendimiento financiero, bería volver a los ejecutivos a sus mesas trabajo para volver a pensar estrategia empresa o sus pnes implementación 16

17 Perspectiva Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI SEA SEA CUAL CUAL SEA SEA EL EL INDICADOR INDICADOR USADO USADO PARA PARA MEDIR MEDIR EL EL OBJETIVO OBJETIVO FINANCIERO FINANCIERO DE DE ALTO ALTO NIVEL, NIVEL, LAS LAS EMPRESAS EMPRESAS TIENEN TIENEN DOS DOS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS BÁSICAS BÁSICAS PARA PARA IMPULSAR IMPULSAR SUS SUS RESULTADOS RESULTADOS FINANCIEROS: FINANCIEROS: CRECIMIENTO CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD LA LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE DE CRECIMIENTO CRECIMIENTOSE SE BASA BASA EN EN DESARROLLAR DESARROLLAR NUEVAS NUEVAS FUENTES FUENTES DE DE INGRESOS INGRESOS Y Y RENTABILIDAD, RENTABILIDAD, GENERALMENTE GENERALMENTE TIEN TIEN E E DOS DOS COMPONENTES: COMPONENTES: CONSTRUIR LA FRANQUICIA INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES LA LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE DE PRODUCTIVIDAD: PRODUCTIVIDAD: SE SE TRATA TRATA DE DE UN UN DESARROLLO DESARROLLO EFICAZ EFICAZ DE DE LAS LAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES OPERATIVAS OPERATIVAS EN EN APOYO APOYO DE DE LOS LOS CLIENTES CLIENTES EXISTENTES, EXISTENTES, BASÁNDOS BASÁNDOS,, EN EN LA LA REDUCCIÓN REDUCCIÓN DE DE COSTES COSTES Y Y LA LA EFICIENCIA, EFICIENCIA, GENERALMENTE GENERALMENTE TIENE TIENE DOS DOS COMPONENTES: COMPONENTES: MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTES MEJORAR LA UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS 17

18 Estrategias s Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Estrategia Madurez Recolección Descripción Productos en el inicio su ciclo vida, con alto potencial crecimiento don el objetivo consiste en un crecimiento fuerte sano. El objetivo es mejorar posición en cana valor l sector. La fase madura l ciclo negocio. Las inversiones se realizan sólo para mantener s capacidas existentes. Mensaje Alta Inversión en, e Infraestructura Retorno excelente l capital invertido Inversiones somente para mantener capacidad existente con un énfasis en el retorno Inversión a Corto Pzo Ejemplos Internet La maoría los Negocios. Industria Proceso. 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 18

19 Estrategias s 3.1 Temas estratégicos diversificación los Reducción costes / ingresos mejora productividad Utilización los activos 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento Estrategias unidad negocio Madurez Cosecha Tasa crecimiento s ventas por segmento. Porcentaje ingresos procentes nuevos productos, servicios clientes Cuota cuentas clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje ingresos nuevas aplicaciones. Rentabilidad línea producto clientes. Rentabilidad línea producto clientes. Porcentaje clientes por bajo l umbral rentabilidad. Ingresos / empleados Costes con reción a competidores. Tasas reducción los costes. Costes indirectos (en porcentaje ventas) Costes unitarios (por unidad output, por transacción) Inversiones (en porcentaje ventas) I+D (en porcentaje s ventas) Ratios capital circunte (P.M.Maduración) ROE por activos cve Tasa uso activos Periodo recuperación (pa-back) 7.- Resumen sarrollo l CMI 19

20 Perspectiva Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento Las preocupaciones los clientes tienn a agruparse en cuatro categorias: Pzo espera Calidad l producto o servicio ofrecido Eficacia-servicio: esta combinación mi cómo los productos o servicios contribuen a crear valor para los clientes Precio Por tanto s empresas berían establecer objetivos para el pzo, calidad, eficacia el servicio. A continuación se berá traducir esos objetivos en medidas específicas 7.- Resumen sarrollo l CMI 20

21 Perspectiva Perspectiva Como premisa general se pue cir que cve l éxito una empresa no radica forma exclusiva en saber producir bien, sino en saber venr. Venr no sólo el producto, sino imagen empresa. 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva SEGMENTACIÓN DE CLIENTES PLANTEAMIENTO DE PRIORIDADES ESTRATÉGICAS POR SEGMENTO DEFINICIÓN DE PROPUESTAS DE VALOR POR SEGMENTO SELECCIÓN DE INDICADORES PARA LAS PROPUESTAS 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 21

22 Alternativas Segmentación para los clientes actuales Perspectiva Comportamiento compra: es preciso intificar clientes con necesidas homogéneas a los que dirigir una propuesta común. 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Nivel vincución con empresa: se trata csificar clientes por intensidad su reción con empresa. 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 22

23 Prioridas Estratégicas por Segmento Una vez segmentados los clientes acuerdo a los criterios que se estimen más convenientes, será necesario pntear s actuaciones a realizar en todos ellos, lo cual va a penr factores como: Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI El atractivo que represente cada segmento para empresa, que estará vincudo a cuestiones como: Contribución a los resultados empresa. Rentabilidad. Tenncias futuras. Tamaño. Las barreras existentes para competir en esos segmentos, tanto internas (por ejemplo limitaciones tecnológicas, humanas o infraestructuras disponibles), como externas (por ejemplo existencia barreras actuales entrada, limitaciones legales, etc.). La posición competitiva empresa en cada segmento, representada por factores como cuota clientes o mercado actual o el porcentaje penetración. 23

24 Proposiciones valor al cliente Las proposiciones valor para el cliente finen el contexto en el que los activos intangibles (tales como formación /o motivación los empleados) crean valor transformándose en resultados tangibles Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Adquisición Satisfacción Retención Atributos Producto/Servicio + Imagen + Reción 5.- Alineamiento Singuridad Calidad Tiempo Funcionalidad Precio Marca Conveniencia Respuesta Confianza 7.- Resumen sarrollo l CMI 24

25 Proposiciones valor al cliente Estrategia Reción Calidad/Precio Descripción Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación calidad, precio facilidad compra que ninguna otra compañía competidora pue satisfacer Mensaje La Mejor reción calidad/precio Ejemplos McDonalds Dell Computer Zara Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Producto Intimidad con el Cliente Las compañías líres en sus productos los convierten en aspectos altamente seables o necesarios para sus clientes Las compañías líres en sus reciones con clientes conocen a s personas que venn los productos servicios que necesitan El Mejor Producto Filización Son Intel Mobil El Corte Inglés 5.- Alineamiento Ia Ia cve: cve: Se Se be be ser ser excelente en en una una dimensión valor... valor... manteniendo al al menos menos el el nivel nivel estándar en en s s otras otras dos dos (Treac (Treac& Wiersema: The TheDiscipline of ofmarket MarketLears, 1995). 1995). 7.- Resumen sarrollo l CMI 25

26 Perspectiva ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO RELACIÓN IMAGEN PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIONALIDAD MARCA Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Calidad funcionalidad en categorías cve con precios imbatibles ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO SERVICIO RELACIÓN RELACIONES Servicio personal hecho a medida para obtener resultados para el cliente construir reciones rga duración RELACIÓN Comprador inteligente IMAGEN MARCA Marca confianza IMAGEN 5.- Alineamiento TIEMPO FUNCIONALIDAD MARCA Productos servicios exclusivos El mejor producto 7.- Resumen sarrollo l CMI Diferenciador Requisito 26

27 Perspectiva Internos 3.2 Perspectiva Perspectiva Perspectiva 3.4 Perspectiva 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI Las medidas basadas en el cliente ben traducirse en medidas lo que empresa be hacer internamente para satisfacer esas expectativas Las medidas internas para el CMI ben procer los procesos actividad empresarial que tienen maor impacto sobre satisfacción l cliente, por ejemplo. Factores que afectan al tiempo por ciclo, a calidad, a s strezas los empleados a productividad Es necesario intificar medir s competencias centrales organización así como s tecnologías necesarias para asegurar el mantenimiento en el mercado La empresa be cidir también en qué procesos competencias bería sobresalir especificar medidas para cada uno ellos Para conseguir los objetivos internos los directivos ben diseñar medidas que están influidas por s acciones los empleados. Dado que gran parte actividad se produce a nivel sección puesto trabajo, los directivos ben scomponer s medidas conjuntas tiempo ciclo, calidad, producto coste a niveles locales. 27

28 Perspectiva Internos PROCESO DE PROCESO DE INNOVACIÓN INNOVACIÓN PROCESO PROCESO GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL CLIENTE CLIENTE PROCESO PROCESO OPERATIVO OPERATIVO Invención 3.2 Perspectiva Perspectiva Perspectiva 3.4 Perspectiva LIDERAZGO DE PRODUCTO INTIMIDAD DEL CLIENTE Desarrollo producto Velocidad comercialización Desarrollo soluciones los resultados s reciones Servicios asesoria 5.- Alineamiento EXCELENCIA OPERATIVA cana aprovisionamiento Servicio al cliente Eficacia s operaciones 7.- Resumen sarrollo l CMI Construir Franquicia Aumentar el Valor l Cliente capacidad productiva Alcanzar Excelencia operativa 28

29 Perspectiva 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva Perspectiva La capacidad una empresa para seguir atendiendo los requerimientos su mercado cambian con el tiempo. Por tanto, capacidad una empresa para innovar, mejorar aprenr se vincu manera directa con el valor dicha organización Las empresas ben sarrolr medidas que permitan: Evaluar capacidad para ofrecer nuevos productos /o servicios Crear más valor para los clientes potenciales Mejorar eficiencia operativa modo continuo (reducción progresiva fectos proceso, retrasos en s prestaciones a los clientes, etc.) Mantener acuar capacidad los trabajadores 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 29

30 Perspectiva 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva Habilidas conocimientos que los trabajadores ben poseer para apoar estrategia Sistemas Información, Cambios culturales necesarios bases datos, para motivar, respaldar alinear herramientas gestión contactos mano obra trás necesarios para apoar estrategia estrategia COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS CLIMA PARA LA ACCIÓN Perspectiva Habilidas Habilidas Compartir Compartir Conocimientos Conocimientos Infraestructura Infraestructura Aplicaciones Aplicaciones Conciencia Conciencia Alineación Alineación Disponibilidad Disponibilidad Motivación Motivación 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 30

31 Estrategias gestión l conocimiento INTIMIDAD DEL CLIENTE INNOVACIÓN DE PRODUCTO EXCELENCIA OPERATIVA 3.2 Perspectiva Captar conocimientos sobre clientes Reducir tiempo colocación en el mercado Reducir Costes 3.3 Perspectiva Perspectiva Comprenr necesidas clientes Respaldar a los empleados primera línea con información que precisan Comercializar nuevos productos más rápidamente Asegurarse que s ias circulen (p.e. servicio al cliente a I&D) Mejorar Calidad Trasdar el Know-how s mejores unidas a otras Asegurarse que todo el mundo conoce al cliente Volver a utilizar lo que otras partes empresa a han aprendido Poner el conocimiento empresa a disposición los clientes 5.- Alineamiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 31

32 Mapas estratégicos 3.2 Perspectiva PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO CONSTRUIR LA FRANQUICIA MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS AUMENTAR EL VALOR DEL CLIENTE EVA ROCE ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD NUEVAS FTES. DE INGRESOS RENTABILID DE LOS CLIENTES Mejorar estructura costes Mejorar utilización activos Coste unitario Control flujos efectivo Adquisición clientes Retención clientes Lirazgo Producto Intimidad con el Cliente 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento PERSPECTIVA INTERNA PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIONALIDAD CONSTRUIR LA FRANQUICIA (procesos innovadores) INCREMENTAR VALOR DEL CLIENTE (procesos clientes) Satisfacción clientes SERVICIO RELACIÓN ALCANZAR EXCELENCIA OPERATIVA (procesos operativos) RELACIONES Excelencia Operativa IMAGEN MARCA SER UN BUEN CIUDADANO EMPRESARIAL (procesos regudores medioambientales) PERSPECTIVA UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS CLIMA PARA LA ACCIÓN 7.- Resumen sarrollo l CMI 32

33 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento Mapas estratégicos 7.- Resumen sarrollo l CMI 33

34 La estrategia Chemical Bank P. La estrategia Ampliar el mix ingresos Mejorar beneficios La estrategia Productividad Mejorar eficiencia operativa 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva P. Aumentar confianza l cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar satisfacción los clientes a través un servicio excelente 3.4 Perspectiva 3.5 P. Interna P. Aprendizaje Comprenr los segmentos clientes Desarrolr nuevos productos Venta cruzada línea productos Cambio a canales acuados Incremento productividad por empleado Minimizar problemas Proporcionar respuestas rápidas 5.- Alineamiento Desarrolr capacidas estratégicas Disponibilidad información estratégica Congruencia los objetivos personales 7.- Resumen sarrollo l CMI 34

35 Objetivos e Indicadores 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Indicadores efecto Indicadores causa Financieros F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre inversión F2. Ampliar diversidad los ingresos los ingresos Variedad ingresos F3. Reducir estructura coste Cambio l coste l servicio pósitos C1. Aumentar satisfacción l cliente con Cuota segmento Profundidad reción hnuestros productos nuestra gente C2. Aumentar satisfacción postventa Retención los clientes Encuesta satisfacción Interno I1. Comprenr a nuestros clientes Ingresos procentes nuevos productos Ciclo sarrollo l producto I2. Crear productos innovadores Ratio venta cruzada Horas dicadas a los clientes I3. Productos venta cruzada Cambio combinaciónd canales I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa error l servicio I5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo cumplimentación I6. Un servicio sensible una solicitud Formación Satisfacción l empleado Ingreso por empleado L1. Desarrolr s habilidas estratégicas Ratio cobertura l trab. estratégico L2. Proporcionar información estratégica Información estratégica Ratio disponibilidad L3. Alinear los objetivos personales Alineación metas personales (%) 7.- Resumen sarrollo l CMI 35

36 Molo evolución equilibrada Problema Interno Impacto Externo Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente 3.2 Perspectiva Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento Infraestructura Acción rápida enfocada Infraestructura Cliente Proceso Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Si no se actúa, cada vez es más difícil darle vuelta, especialmente si a está afectada Perspectiva. Amás, si sólo se invierte en el pno cliente el resultado es pobre con efectos sólo a corto pzo. 7.- Resumen sarrollo l CMI 36

37 Mapas estratégicos 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento Características l Molo Negocio su su proceso construcción El El Molo Molo Estratégico Estratégico Negocio Negocio se se compone compone Objetivos Objetivos estratégicos estratégicos cve cve ornados ornados en en un un Diagrama Diagrama Reciones Reciones basado basado en en Perspectivas Perspectivas siguiendo siguiendo Líneas Líneas Estratégicas Estratégicas con: con: Ences Ences cve cve causa-efecto. causa-efecto. Indicadores Indicadores que que permiten permiten seguir seguir el el progreso. progreso. Metas Metas que que establecen establecen hitos. hitos. Iniciativas Iniciativas que que permiten permiten llegar llegar a a s s metas metas a a partir partir situación situación actual. actual. Responsables Responsables cada cada Línea, Línea, Objetivo, Objetivo, Indicador Indicador e e Iniciativa. Iniciativa. En En muchas muchas ocasiones ocasiones construcción construcción l l Molo Molo provoca provoca una una revisión revisión formal formal o o informal informal Estrategia. Estrategia. En En este este proceso proceso operativización operativización a a menudo menudo se se tectan tectan solucionan solucionan vacíos vacíos estratégicos estratégicos (objetivos (objetivos en en una una perspectiva perspectiva superior superior que que no no están están soportados) soportados) que que tradicionalmente tradicionalmente son son causa causa que que en en muchos muchos casos casos estos estos objetivos objetivos no no acaban acaban alcanzándose alcanzándose se se repiten repiten año año tras año. tras año. 7.- Resumen sarrollo l CMI 37

38 Alineamiento : Esquema general. 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Alineamiento organizativo 5.- Alineamiento Enfoque Enfoque en en Objetivos Objetivos Alineamiento Alineamiento Acciones Acciones 1. El Molo Corporativo fine el contexto general s prioridas estratégicas 2. Cada Unidad Negocio sarrol un Molo Estratégico consistente con el Corporativo teniendo en cuenta sus particuridas. 3. Cada Función Soporte sarrol un Molo Estratégico enfocado a satisfacer s necesidas los clientes internos (SLA). 4. Departamentos, Equipos e Individuos impntan iniciativas aportan conocimientos consistentes con Estrategia. Corporación Corporación // Grupo Grupo UN UN A A UN UN B B Equipos e Individuos UN UN C C Funciones Funciones Soporte Soporte Corporativo Unidad Negocio -F. Soporte Subunidad Grupo/Individual Compromiso Compromiso Es fundamental Comunicación Es fundamental Comunicación Participación. Participación. Se fomenta el trabajo en Equipo Se fomenta el trabajo en Equipo por Proectos. por Proectos. Ha un Responsable cramente Ha un Responsable cramente asignado para cada Línea, Objetivo, asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa. Indicador e Iniciativa. El Responsable toma propiedad l El Responsable toma propiedad l elemento dinamizándolo evaluando elemento dinamizándolo evaluando el progreso. el progreso. Se vincu compensación a Se vincu compensación a consecución objetivos consecución objetivos estratégicos. estratégicos. 7.- Resumen sarrollo l CMI 38

39 Alineamiento Iniciativas Recursos 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva La asignación recursos tradicional se basa normalmente en criterios Financieros pa-back a corto pzo sligados Estrategia Largo Pzo Estrategia En el nuevo escenario, se dican los recursos a aquellos proectos que más apoan a Estrategia. Visión Estratégica: Corto Pzo alineado con Largo Pzo Visión Operativa 3.4 Perspectiva Presupuesto Alineamiento Estrategia Feedback 5. Alineamiento 5.- Iniciativas Alineamiento Iniciativas Recursos recursos Objetivos Personales Pnes Recursos Corto Pzo Revisión Presupuestos, Pnes Recursos 7.- Resumen sarrollo l CMI 39

40 Alineamiento Iniciativas Recursos Intificar Intificar Iniciativas Iniciativas existentes existentes Proectos Departamentales Proectos Corporativos 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Evaluar, Evaluar, Seleccionar Seleccionar Priorizar Priorizar Iniciativas Iniciativas 5. Alineamiento 5.- Iniciativas Alineamiento Iniciativas Recursos recursos Recursos Recursos Resultado: Lista Lista reducida iniciativas alineadas priorizadas estratégicamente Asignación n eficiente Recursos 7.- Resumen sarrollo l CMI 40

41 Seguimiento 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva El El seguimiento seguimiento l l cumplimiento cumplimiento los los Objetivos Objetivos se se mi mi e e informa informa con: con: Datos Datos (real (real vs vs presupuesto) presupuesto) tenncias tenncias en en forma forma gráfica. gráfica. Evaluaciones Evaluaciones comentarios: comentarios: información información estratégica estratégica compartida compartida diálogo. diálogo. Seguimiento Aprendizaje Datos Información Conocimiento 5.- Alineamiento Seguimiento Contexto Contexto Nuevos Conocimientos. Nuevos Conocimientos. Información Información que que ratifica ratifica conocimientos previos conocimientos previos reduciendo incertidumbre. reduciendo incertidumbre. 7.- Resumen sarrollo l CMI 41

42 Seguimiento : Reuniones Estratégicas Antes Ahora Aprendizaje discontinuo basado en eventos Aprendizaje continuo basado en coboración Reuniones más estratégicas, enfocadas productivas 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva Revisar Resultados 40% Revisar Temas 40% Analizar implicaciones 20% Revisar Resultados (on-line) Proporcionar conocimientos en los temas estratégicos en curso. Dialogar sobre Resultados: Análisis por excepción. Intificar problemas. Proponer soluciones. Intificar temas estratégicos para próxima Reunión. Revisar Resultados 10% Revisar Temas 60% Analizar implicaciones 30% 5.- Alineamiento Reunión Trimestral n Habitual entre Reuniones Reunión Estratégica Trimestral Seguimiento 7.- Resumen sarrollo l CMI 42

43 Resumen sarrollo l CMI Misión Visión Valores CUADRO DE MANDO INTEGRAL Análisis Creación Valor 3.2 Perspectiva 3.3 Perspectiva 3.4 Perspectiva ESTRATEGIA Objetivos Indicadores para cada Objetivo Estratégico Metas para cada Indicador Iniciativas (existentes nuevas) Seguimiento a iniciativas nzadas Seguimiento al avance l CMI Creación De Valor Entrevistas Mapa Estratégico Definición Fórmu Fuente Evaluación Selección Lanzamiento Responsables 5.- Alineamiento Software P. piloto Entrenamiento Implementación Resumen sarrollo l sarrollo CMI l CMI 43