EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD)

Transcripción

1 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD)

2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ES UN SISTEMA INTEGRAL DE MEDIDA DE RESULTADOS Y CONTROL DE GESTIÓN

3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL LA DEFINICIÓN DE LA MISIÓN VISIÓN DE LA EMPRESA CONSTITUYE EL PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO

4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTABLECE UNA SERIE DE OBJETIVOS EN RELACIÓN CON LAS PERSPECTIVAS BÁSICAS DE LA ENTIDAD Y LOS PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO

5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COORDINA LOS OBJETIVOS A CORTO Y A LARGO PLAZO UTILIZANDO: INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS INDICADORES HISTÓRICOS Y PREVISIONALES MEDIDAS DE ACTUACIÓN EXTERNAS E INTERNAS INDICADORES SON SUFICIENTES PARA EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

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7 MISIÓN VISION ESTRATEGICA COMPETENCIAS CRITICAS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVE DISEÑO DEL SISTEMA DE MEDICION

8 IMPORTANCIA DEL CONTROL TRANSVERSAL : I + D COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN RESPONDE AL CONTENIDO DEL PROCESO COMBINACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LA ESPECIALIZACIÓN CON LA EFICIENCIA Y CALIDAD DE LOS PROCESOS CADA UNIDAD DE NEGOCIO HA DE DEFINIR SU CMI

9 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS C M I PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y FORMACIÓN

10 Recursos CMI (Esquema General) OBJETIVOS METAS A LOGRAR Procesos internos Clientes OBJETIVOS METAS A LOGRAR OBJETIVOS METAS A LOGRAR Visión Estratégica OBJETIVOS METAS A LOGRAR Innovación y Aprendizaje 2002 CSPT

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12 PERSPECTIVA FINANCIERA ATENCIÓN A INVERSIÓN FINANCIACIÓN ACCIONISTAS

13 PERSPECTIVA DEL CLIENTE LEALTAD CAPACIDAD DE ATENCIÓN A LAS OFERTA DE NECESIDADES NUEVOS DE LOS CLIENTES SERVICIOS

14 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS PRODUCCIÓN ALTA BAJO CORTOS PLAZOS NORMALIZADA CALIDAD COSTE DE ESPERA

15 PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y FORMACIÓN NUEVOS TECNOLOGÍA PERSONAL DELEGACIÓN PRODUCTOS DE LA MOTIVADO DE Y INFORMACIÓN Y PODER SERVICIOS FORMADO

16 ANALISIS DAFO IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades

17 NUEVO ENTORNO OPERATIVO SISTEMA PULL, NO PUSH : COMPRA PRODUCCIÓN VENTA PUSH PULL ACTUAR EN BASE A PEDIDOS DE CLIENTES Y NO EN FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN SEGMENTACIÓN DE CLIENTES OFERTA DE PRODUCTOS A LA MEDIDA DE CADA CONSUMIDOR, A LA CARTA SIN AUMENTO DE COSTES DE DIVERSIFICACIÓN Y BAJO VOLUMEN

18 NUEVO ENTORNO OPERATIVO GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA - RUPTURA DE FRONTERAS - GRANDES INVERSIONES - CLIENTES Y PROVEEDORES EN TODO EL MUNDO INNOVACIÓN - REDUCCIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO - ANTICIPACIÓN A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE - INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y PROCESOS FORMACIÓN - COMPROMISO EN PROCESOS DE MEJORA DE: - CALIDAD, COSTES Y TIEMPOS

19 SISTEMAS DE MEJORA: TQC JIT ANALISIS DE TIEMPOS REDUCCIÓN DE COSTES TARGET COSTING ORIENTACIÓN AL CLIENTE ABC, ABM, ABB DELEGACIÓN DE PODER (ENPOWERMENT) BENCHMARKING REINGENIERÍA COACHING ETC. HAN DE VINCULARSE A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

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21 LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA

22 MARCO DE ACCIÓN MISIÓN VISIÓN REVISIÓN (FEEDBACK) FORMACIÓN C M I COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN PLANIFICACIÓN OBJETIVOS RECURSOS

23 1.- MISIÓN VISIÓN DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: CRECIMIENTO DE MERCADO - GENERACIÓN DE CASH FLOW - DEFINICIÓN DE SEGMENTO DE CLIENTES Y MERCADOS - CALIDAD SUPERIOR IDENTIFICAR INDICADORES DE CONTROL DE OBJETIVOS DEFINIR PROCESOS CLAVE LOCALIZAR FUENTES DE EXCELENCIA INVERSIÓN NECESARIA EN RECURSOS, PERSONAL, TECNOLOGÍA, SISTEMAS DE INFORMACIÓN, REORGANIZACIÓN, ETC. NECESIDAD DE UNA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

24 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS REQUISITOS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: 1.- ENUNCIARSE EN FORMA DE ACCIONES Y/O CAMBIOS 2.- ENUNCIARSE DE FORMA QUE PUEDAN SER MEDIBLES LOS OBJETIVOS SON LA PUESTA EN MARCHA DE LOS FACTORES CLAVE EJEMPLOS DE OBJETIVOS: - INCREMENTAR UN 20% LA ROTACIÓN N DE EXISTENCIAS - REDUCIR EL CICLO DE FABRICACIÓN N ENTRE 2 Y 5 SEMANAS - REDUCIR EL DESPERDICIO DE RESIDUOS EN UN 50% - CONSEGUIR UN 100% DE ENTREGAS A TIEMPO EN PEDIDOS URGENTES - INCREMENTAR UN 6% LA CUOTA DE MERCADO DE LA LINEA DE PRODUCTOS B. - MONTAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN N JUST IN TIME EN LA LINEA DE FABRICACIÓN A DENTRO DE LOS PRÓXIMOS 8 MESES.

25 2.- COMUNICACIÓN BOLETINES INTERNOS PANELES VIDEOS RED INFORMÁTICA DIÁLOGO INTERNIVELES COMPRENSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA EN TODOS LOS NIVELES

26 3.- PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y RECURSOS OBJETIVOS MUY AMBICIOSOS A LARGO PLAZO (3-5 AÑOS) IDENTIFICAR POSIBILIDADES DE EXCELENCIA (BENCHMARKING, REINGENIERÍA, TRANSFORMACIÓN, MEJORA CONTINUA ) - REDUCCIÓN DRÁSTICA DE TIEMPOS DE CICLO DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN - DESARROLLO DE PRODUCTOS - FORMACIÓN DE EMPLEADOS INTEGRAR PLAN ESTRATÉGICO CON PRESUPUESTO ANUAL CUANTIFICAR RESULTADOS A LARGO PLAZO IDENTIFICAR PROCESOS Y PROPORCIONAR RECURSOS ESTABLECER METAS A CORTO PLAZO PARA LOS INDICADORES

27 4.- REVISIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (LARGO PLAZO) REVISIÓN (FEEDBACK) C M I PRESUPUESTACIÓN (CORTO PLAZO) EJECUCIÓN

28 4.- REVISIÓN (FEEDBACK) VIGILAR Y AJUSTAR LA EJECUCIÓN. INTRODUCIR CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA PASAR DE REVISAR EL PASADO A APRENDER SOBRE EL FUTURO - CLARIFICAR LA VISIÓN COMPARTIDA - USAR LA MEDIDA COMO LENGUAJE - ACCIÓN CONJUNTA Y COMPARTIDA - CUANTIFICACIÓN DE OBJETIVOS - DEFINICIÓN DE INDUCTORES DE ACTUACIÓN Y RESULTADOS - COMPARACIÓN DE DATOS - ESTABLECIMIENTO DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN - PROCESO DE FEEDBACK DE UN SOLO BUCLE: DESVIACIONES = DEFECTOS => ACCIONES CORRECTIVAS ATENCIÓN AL ENTORNO: COMPETIDORES, CAPACIDADES PROPIAS, MERCADO COMPARACIÓN DE TEORÍA Y EVIDENCIAS DEL ENTORNO: REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

29 PREVISIONES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Largo plazo 5-10 años PLAN DE INVERSIONES PLANIFICACIÓN TÁCTICA PLAN DE FINANCIACIÓN PREVISIÓN DE RESULTADOS Medio plazo 2-5 años PLANIFICACIÓN OPERATIVA PRESUPUESTO MAESTRO Corto plazo 1 año PRESUPUESTOS OPERATIVOS BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL PRESUPUESTO DE INVERSIONES CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL PRESUPUESTO DE TESORERÍA ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS REALIZA- CIONES CONTABILIDAD FINANCIERA CUADRO DE MANDO DE GESTIÓN INFORMACIÓN NO FINANCIERA HERRAMIENTAS DE APOYO * Análisis estadístico * Análisis del valor * Reingeniería * Benchmarking * Presupuesto base cero * Otros CONTROL PRESUPUESTARIO Resultados estimados Resultados reales

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31 CMI Y ESTRATEGIA EL CMI ES UN MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA LOS INDICADORES DEL CMI HAN DE ESTAR VINCULADOS CON LA ESTRATEGIA AUMENTO FORMACIÓN SOBRE PRODUCTOS MEJORA DEL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS MEJORA DE LA EFICACIA DE LAS VENTAS MEJORA DEL MARGEN DE LOS PRODUCTOS

32 LA ESTRATEGIA NO DEBE PERDER DE VISTA LA UNIDAD DEL NEGOCIO CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO TIENE SU CADENA DE VALOR INNOVACIÓN PRODUCCIÓN MARKETING DISTRIBUCIÓN SERVICIO POST VENTA AL FINAL, LOS INDICADORES DEL CMI HAN DE ESTAR VINCULADOS CON LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

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34 EJEMPLO DE XEROX HASTA MEDIADOS DE LOS 70: MONOPOLIO DEL MERCADO DE FOTOCOPIADORAS DE PAPEL NORMAL (PATENTE DE INVENCIÓN - 20 AÑOS) SÓLO ALQUILER DE MÁQUINAS CON ALTO COSTE POR FOTOCOPIA. GRAN BENEFICIO EN VENTA DE PAPEL Y TONNER MUCHAS AVERÍAS Y MAL FUNCIONAMIENTO DE LAS MÁQUINAS INSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES PARA AUMENTAR LOS BENEFICIOS, EN LUGAR DE REDISEÑAR LAS MÁQUINAS, PASARON A VENDERLAS CON EXTENSO SERVICIO DE ASISTENCIA TÉCNICA A DOMICILIO DEMORAS COMPRA DE MÁQUINAS ADICIONALES AUMENTO DE BENEFICIOS AUMENTO DEL ENFADO DE LOS CLIENTES

35 EJEMPLO DE XEROX FIN DEL MONOPOLIO: ENTRAN LAS MÁQUINAS SIMILARES JAPONESAS Y AMERICANAS SIN AVERÍAS Y A MENOR COSTE EN 1975 XEROX CASI QUEBRÓ NUEVA ESTRATEGIA DE CALIDAD Y ASISTENCIA AL CLIENTE PARA RECUPERARSE EN LOS 80

36 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE GESTIONAR SISTEMA TRADICIONAL DE MEDICIÓN: FINANCIERO INTEGRACIÓN N EN EL CMI DE INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS NO BASTAN LOS SLOGANES: MOTIVAN, INSPIRAN, PERO SON INSUFICIENTES EL CMI GUARDA EQUILIBRIO ENTRE EL CORTO Y EL LARGO PLAZO, ENTRE INDUCTORES Y RESULTADOS

37 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN INDICADOR UN INDICADOR DEBE DAR CUENTA FIEL DE UN ELEMENTO PUESTO BAJO SU CONTROL. ES UN DATO OBJETIVO QUE DESCRIBE UN ELEMENTO DESDE UN ESTRICTO ASPECTO CUANTITATIVO QUÉ MEDIR: EL INDICADOR HA DE SER CARACTERÍSTICO Y REPRESENTATIVO DE LO QUE SE QUIERE MEDIR SU UTILIDAD HA DE SER EFECTIVA NIVEL DE PRECISIÓN: JUSTO, EXACTO, FIABLE Y REPRODUCIBLE FRECUENCIA DE MEDICIÓN: DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL DEPENDE DEL FENÓMENO A OBSERVAR Y LA DURACIÓN DEL CICLO DE DECISIÓN Y ACCIÓN

38 INDICADORES DE CONTROL O UNIDADES DE MEDIDA 1.- INDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVE DE LA EMPRESA Y DE CADA CENTRO. 2.- SELECCIONAR LOS INDICADORES: FINANCIEROS: DERIVADOS DE LA CONTABILIDAD NO FINANCIEROS: EXTRACONTABLES CUANTITATIVOS: CUOTA DE MERCADO, PRODUCTIVIDAD CUALITATIVOS: MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, SATISFACCIÓN DE DISTRIBUIDORES, CLIENTES O PROVEEDORES, ETC.

39 LOS FACTORES CLAVE COMO ENLACE ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN FACTORES CLAVE DE NEGOCIO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVE INDICADORES CLAVE UN FACTOR CLAVE DE NEGOCIO ES UN ASPECTO, VARIABLE O CARACTERÍSTICA QUE SE CONSIDERA CRÍTICA PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO, PERMITIÉNDOLE AUMENTAR Y/O MANTENER SU VENTAJA COMPETITIVA

40 FACTORES CLAVE POR FUNCIONES 1.- FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA TECNOLOGÍA Investigación n y desarrollo Capacidad de innovación n de proceso y/o producto Experiencia en una tecnología a concreta Acceso a los recursos tecnológicos 2.- FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIÓN Sólida red de distribución Máximo espacio de estanterías as en minoristas Red de distribución n propia Bajos costes de distribución Entrega rápidar 3.- FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON EL MÁRKETINGM Fuerza de ventas eficaz y capacitada Asistencia técnica t y servicio post-venta Minimización n de errores en la entrega de pedidos Gama de productos Habilidades comerciales Atractivo del envase Garantía a para el cliente

41 FACTORES CLAVE POR FUNCIONES 4.- FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA FABRICACIÓN Lograr economías de escala Calidad de fabricación Alta utilización n de los activos Acceso a la mano de obra especializada Alta productividad de la mano de obra Diseño o e ingeniería a de producto Gama de productos (flexibilidad para fabricar) 5.- FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES Alto grado de formación n y conocimiento (servicios profesionales) Experiencia en diseños (industria del vestido y moda) Experiencia en una tecnología a en particular Capacidad de crear publicidad atractiva Capacidad de convertir la investigación n y el desarrollo en producto Capacidad de salir con rapidez al mercado 6.- FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN Manejo de las tecnologías y los sistemas de información Capacidad de respuesta rápida r a los cambios del entorno Capacidad gerencial 7.- OTROS TIPOS DE FACTORES CLAVE Imagen y reputación n de la empresa Actitud de los empleados Acceso a recursos financieros

42 PRESENTACIÓN DEL CMI DE FÁCIL LECTURA (RECORRIDO DE VISTA): - LO MÁS SINTÉTICO, ARRIBA A LA DERECHA - LO MÁS DETALLADO, ABAJO A LA IZQUIERDA CONTENIDO: - CIFRAS - GRÁFICOS - COMENTARIOS - SLOGANS

43 CIFRAS (UNIDADES FÍSICAS O MONETARIAS) 1.- OBJETIVOS - PRESUPUESTO - METAS ESPECÍFICAS - DATOS DEL PERÍODO ANTERIOR - UMBRAL CRÍTICO 2.- RESULTADOS (NIVEL DE REALIZACIÓN) -MES - ACUMULADO - MES/MESES ANTERIORES - MISMO MES DEL AÑO ANTERIOR 3.- DESVIACIONES - SOBRE PRESUPUESTO - SOBRE ESTÁNDARES - SOBRE MEDIAS DEL SECTOR O DE LA EMPRESA 4.- PREVISIONES - MES EN CURSO - A TRES MESES - ANUAL

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45 MAPAS ESTRATÉGICOS

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47 EL MAPA ESTRATÉGICO MUESTRA LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE FUTURO DE UNA UNIDAD ECONÓMICA O EMPRESA ES UN INSTRUMENTO DINÁMICO QUE SIRVE DE BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS, INDICADORES Y ACCIONES CONCRETAS A DESARROLLAR HA DE RECOGER LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ENTIDAD O METAS QUE SE PRETENDE ALCANZAR

48 LOS OBJETIVOS IRÁN ESTRUCTURADOS POR VÍNCULOS CAUSALES ATENDIENDO A SU RELACIÓN CON LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO: (FINANCIERA, CLIENTES, PROCESO E INNOVACIÓN Y FORMACIÓN) LAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN ESTRATÉGICAS MUESTRAN LA RELACIÓN CAUSAL EXISTENTE ENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS DE ELLAS EMANARÁN LOS INDICADORES DE SEGUIMIENTO HACIA LA CONSECUCIÓN DE UN FIN COMÚN

49 EJEMPLO: UNA ACTUACIÓN DE FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS TENDENTE A ADQUIRIR NUEVAS HABILIDADES PERMITIRÁ EJECUTAR CON MAYOR RAPIDEZ DETERMINADAS TAREAS CRÍTICAS ELLO, A SU VEZ DESENCADENA SATISFACCIÓN EN LOS CLIENTES Y DISMINUCIÓN DE RECLAMACIONES, LO CUAL CONLLEVA UN AUMENTO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS A LOS MISMOS, CON EL CONSIGUIENTE AUMENTO DE LOS INGRESOS Y DEL BENEFICIO.

50 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SON EVALUADOS Y MEDIDOS MEDIANTE INDICADORES QUE PERMITEN EFECTUAR EL SEGUIMIENTO DE LAS METAS PROPUESTAS DE ESTE MODO, LA META GENÉRICA RECOGIDA POR EL OBJETIVO (LA MEJORA DEL SERVICIO) VIENE DELIMITADA POR EL INDICADOR QUE PONE DE MANIFIESTO LA FORMA DE MEDIR EL GRADO DE CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO (LA DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS OPERATIVOS DEL PROCESO, POR EJEMPLO) LA META RECOGERÁ EL VALOR DESEADO QUE SE PRETENDE ALCANZAR POR EL INDICADOR (TIEMPO MÁXIMO DE EJECUCIÓN DEL SERVICIO) PARA ELLO SE HAN DE DEFINIR LAS ACTUACIONES CONCRETAS QUE SE PRECISAN (FORMACIÓN DEL PERSONAL)

51 EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN MAPA ESTRATÉGICO PARTE DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE SE PERSIGUEN LA PERSPECTIVA FINANCIERA CONSTITUYE UN OBJETIVO PRIMORDIAL DE CUALQUIER ECONOMÍA DE MERCADO PERO ÉSTA SE VINCULA A: LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES MEDIANTE EL SUMINISTRO DE PRODUCTOS ÓPTIMOS EN CONDICIONES ÓPTIMAS MINIMIZANDO EL CONSUMO DE FACTORES PRODUCTIVOS MEDIANTE LA COLABORACIÓN DE TODO EL EQUIPO HUMANO DE LA EMPRESA

52 EL OBJETIVO ÚLTIMO DE CREACIÓN DE VALOR POR LA ENTIDAD DEPENDE DE LA EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS Y CONSIGUIENTES RESULTADOS A OBTENER LAS TÁCTICAS DE SEGMENTACIÓN O PENETRACIÓN EN NUEVOS MERCADOS O DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS IRÁN ORIENTADAS AL AUMENTO DE LAS VENTAS PERO ELLO REQUIERE UNA ESTRUCTURA PRODUCTIVA, COMERCIAL, DE GESTIÓN Y DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO QUE POSIBILITE LA CONSECUCIÓN DE TALES OBJETIVOS, MINIMIZANDO LOS COSTES PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD REDUCIENDO LAS BOLSAS DE INEFICIENCIAS

53 TODO ELLO IMPLICA: EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS CON LOS PLANES CONCRETOS DE ACTUACIÓN DESTINADOS A LA FORMACIÓN, LA MEJORA Y EL AUMENTO DEL RENDIMIENTO, ASÍ COMO PONER A PUNTO LA TECNOLOGÍA QUE POSIBILITE DESARROLLAR LAS ACTUACIONES DE MEJORA PREVISTAS, TANTO A NIVEL DE PRODUCCIÓN, COMO DE COMERCIALIZACIÓN Y GESTIÓN

54 EL MAPA ESTRATÉGICO TIENE UNA FUERTE COMPONENTE DINÁMICA: OBJETIVOS Y ACCIONES CONCRETAS VAN EVOLUCIONANDO EN ATENCIÓN A LA SITUACIÓN DEL MERCADO Y DE LA PROPIA EMPRESA EN CADA MOMENTO POR ELLO ES PRECISO REVISAR PERIÓDICAMENTE LA ADECUACIÓN DE LOS DIFERENTES OBJETIVOS DE CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS CONTEMPLADAS EN RELACIÓN CON LA META ÚLTIMA DE LA EMPRESA

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56 MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVA FINANCIERA Riesgo Coste de seguros Otros costes Capital Maximizar EVA Inversión Maximizar ingresos (Q y P) Dimensión de la explotación PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Mercados Incrementar volumen Clientes Mayor satisfacción Calidad PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS Tipo de proceso Rendimiento físico Tipo de explotación Recursos biológicos Proveedores Gestión Sustentabilidad PERSPECTIVA DE FORMACIÓN N Y CRECIMIENTO Recursos humanos Formación Investigación y Desarrollo Tecnología PERSPECTIVA DEL ENTORNO Características del suelo Climatología Entorno económico Globalización Institucional, jurídico, social Medio ambiente

57 Activo fijo Inversión Rentabilidad sobre activos DESDE EL MAPA ESTRATÉGIC Se observa que la satisfacción del su causa cumplimiento en las entre MAPA ESTRATÉGICO PARCIAL ECONOMICA - FINANCIERA CLIENTES activo de trabajo Indirecto Costo total Directo Satisfacción del cliente Utilidad Ventas Incremento de las ventas Zona a Zona b Zona c Fidelización precios competitivos C 1 C 2 C 3 Nº de clientes Es muy sencillo en EXCEL llegar a l que provoca que un Objetivo esté e en nuestro caso comenzaremos co cumplimiento en las entregas QUE Para descubrir la causa raíz proce 1. Haga clic "Cumplimiento en las e y observe como es posible con EXC llegar a la causa raíz cuando se lo TOMAR DECISIONES COR El modelo que presentamos facilita la to y es uno de los MODULOS del Seminari que brindamos tanto en forma PRESENC como también en forma VIRTUAL - A DIS Información próximo seminario MEJORA CO DESDE LA CA tablero@tablero-decoman Para ampliar la informacion puedes ver Cumplimiento entregas PROCESOS RECURSOS HUMANOS INTERNOS Productividad Satisfacción empleados Cumplimiento en las entregas % de empleados capacitados % de captación de colaboradores Esperado Mínimo Logrado eficacia ,529 HAGA CLIK EN CUMPLIMIENTO EN LAS ENTREGAS PARA IR A CAUSA RAIZ

58 DESPLIEGUE DE LAS PERSPECTIVAS

59 COSECHA I.- PERSPECTIVA FINANCIERA REFLEJA LA MEJORA DEL MÍNIMO ACEPTABLE HAY QUE DEFINIR OBJETIVOS FINANCIEROS A LARGO Y CORTO PLAZO OJO!, NO SON LOS ÚNICOS INDICADORES PONER GRAN ÉNFASIS EN LOS INDICADORES FINANCIEROS RESULTADOS CIFRA DE NEGOCIOS COTIZACIÓN DE LAS ACCIONES REDUCCIÓN DE COSTES AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD AUMENTO DEL USO DE LOS ACTIVOS REDUCCIÓN DEL RIESGO TRES ESTRATEGIAS: CRECIMIENTO SOSTENIMIENTO

60 TEMAS FINANCIEROS ESTRATÉGICOS CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE INGRESOS REDUCCIÓN N DE COSTES. MEJORA PRODUCTIVIDAD UTILIZACIÓN N DE LOS ACTIVOS E S T R A T E G I A CRE CI MIEN TO SOS TENI MIEN TO RECO LEC CIÓN Tasa de crecimiento de ventas por segmento % Ingreso de nuevos productos, servicios y clientes Cuota de clientes seleccionados Venta cruzada % Ingresos de nuevas aplicaciones Rentabilidad línea l de producto y clientes Rentabilidad línea l de producto y clientes % clientes no rentables Ingresos / empleados Costes/competidores % reducción n de costes Gastos indirectos (% sobre ventas) Costes por unidad (de output o transacción) n) Inversiones (% ventas) I+D (% ventas) Ratios de capital circulante (ciclo de maduración) ROCE por activos clave Tasas de utilización n de Activos Período de recuperación (pay back) Throughput

61 I.- PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA 1: CRECIMIENTO DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSTRUCCIÓN Y AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES CREAR CAPACIDAD DE FUNCIONAMIENTO INVERTIR EN SISTEMAS, INFRAESTRUCTURAS Y REDES DE DISTRIBUCIÓN DESARROLLAR RELACIONES CON LOS CLIENTES OBJETIVOS COMERCIALES: AUMENTO DE VENTAS, NUEVOS MERCADOS Y CLIENTES PROCEDENTES DE NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS CANALES DE MARKETING, VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

62 INDICADORES DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS INDICADORES: o TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS o CUOTA DE MERCADO PARA REGIONES, MERCADOS Y CLIENTES SELECCIONADOS NUEVOS PRODUCTOS: o% DE INGRESOS PROCEDENTES DE ELLOS. (2-3 AÑOS) o IDEAL: OFERTA ESPECTACULAR DEL NUEVO PRODUCTO O SERVICIO NUEVAS APLICACIONES: SI NO RESULTA FACTIBLE EL DESARROLLO DE PRODUCTOS TOTALMENTE NUEVOS, ES POSIBLE ENCONTRAR NUEVAS APLICACIONES DE LOS YA EXISTENTESMEDIDA: % DE VENTAS o DE LAS NUEVAS APLICACIONES

63 INDICADORES DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS NUEVOS CLIENTES Y MERCADOS: o% DE INGRESOS DE NUEVOS CLIENTES, SEGMENTOS DE MERCADO Y REGIONES GEOGRÁFICAS ohay QUE VER SI EL AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO PROVIENE DE UNA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD O DEL CRECIMIENTO GLOBAL DEL MERCADO NUEVAS RELACIONES: ocantidad DE INGRESOS GENERADOS POR LAS RELACIONES DE COOPERACIÓN EXISTENTES ENTRE LAS MÚLTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO oej.: VENTA DE PRODUCTOS, MANTENIMIENTO Y SUMINISTROS odistinguir CANTIDAD DE VENTAS DEBIDAS A PRECIOS COMPETITIVOS DE LAS VENTAS POR RELACIONES A LARGO PLAZO

64 INDICADORES DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS NUEVA VARIEDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: ocambio DE OFERTAS A BAJO PRECIO POR MAYOR VARIEDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS (HORARIOS, ASISTENCIA TÉCNICA, ETC.) NUEVA ESTRATEGIA DE PRECIOS: oaumento DE PRECIOS DE LOS PRODUCTOS CUANDO LOS INGRESOS NO CUBREN LOS COSTES (ABC DE CLIENTES) oeliminar GRANDES DESCUENTOS SIN PERDER CUOTAS

65 I.- PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA 2: SOSTENIMIENTO INVERSIONES CON EXCELENTE RENDIMIENTO PARA EL CAPITAL INVERTIDO MANTENER CUOTA DE MERCADO AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS INGRESOS SOLUCIÓN A CUELLOS DE BOTELLA AMPLIACIÓN DE CAPACIDAD MEJORA CONTINUA RENTABILIDAD OPTIMA VALOR AÑADIDO ANÁLISIS DE INVERSIONES (VAN, VALOR ECONÓMICO AÑADIDO, VALOR PARA EL ACCIONISTA) DISMINUCIÓN DE COSTES UNITARIOS MEJORA DEL MIX DE LOS CANALES REDUCCIÓN DE GASTOS DE EXPLOTACIÓN

66 I.- PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA 3: COSECHA INVERSIONES DE MANTENIMIENTO OBJETIVO DE RETORNO DEL CASH FLOW: SEGURO E INMEDIATO, RECUPERACIÓN DE INVERSIONES, DISMINUCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CIRCULANTE PREPARAR LA LIQUIDACIÓN DEL NEGOCIO: VENTA ORDENADA Y EN CONDICIONES ÓPTIMAS ANÁLISIS DE NUEVAS POSIBILIDADES: AMPLIACIÓN, DESARROLLO

67 I.- PERSPECTIVA FINANCIERA UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS - ESTRATEGIA DE INVERSIÓN RENDIMIENTO DEL CAPITAL EMPLEADO, RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES, VALOR AÑADIDO ECONÓMICO: MIDEN ESTRATEGIAS DE AUMENTO DE INGRESOS, DISMINUCIÓN DE COSTES Y AUMENTO DEL USO DE LOS ACTIVOS CICLO DE CAJA (PLAZO DE RECUPERACIÓN) PLAZO DE COMPRA, PAGO A PROVEEDORES, PRODUCCIÓN, VENTA Y COBRO A CLIENTES PUEDEN EXISTIR CICLOS NEGATIVOS O IGUALES A CERO EMPRESAS DE CICLO LARGO, TIPO CONSTRUCCIÓN: ES FUNDAMENTAL REDUCIR LOS PLAZOS DE COBRO

68 I.- PERSPECTIVA FINANCIERA UTILIZACIÓN N DE LOS ACTIVOS - ESTRATEGIA DE INVERSIÓN MEJORA EN LA UTILIZACIÓN N DE LOS ACTIVOS PROCEDIMIENTO DE INVERSIÓN: N: PROYECTOS O ACELERAR PROCESOS, ADELANTAR LOS INGRESOS INFRAESTRUCTURAS FÍSICAS F Y DE CAPITAL HUMANO AUMENTAR EL APALANCAMIENTO: COMPARTIR ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE NEGOCIO EL USO DE RECURSOS ESCASOS CAROS RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN N EN ACTIVOS INTANGIBLES

69 I.- PERSPECTIVA FINANCIERA UTILIZACIÓN N DE LOS ACTIVOS - ESTRATEGIA DE INVERSIÓN OBJETIVOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN N DEL RIESGO (VARIABILIDAD DE LOS BENEFICIOS) DISMINUCIÓN N DE LA DEPENDENCIA BANCA: AUMENTO DE CUOTA DE INGRESOS POR DIVERSIFICACIÓN N DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS SEGUROS: INDICADORES DE RESERVAS: AUMENTO DE LA CARTERA DE PEDIDOS REDUCCIÓN DEL BENEFICIO AUMENTO DEL ENDEUDAMIENTO AUMENTO DEL RIESGO IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS: AL FINAL, TODOS LOS OBJETIVOS Y MEDIDAS SE VINCULAN A LOS OBJETIVOS FINANCIEROS, PUES EL OBJETIVO A LARGO PLAZO DE LA ENTIDAD ES OBTENER BENEFICIO PARA LOS INVERSORES

70 II.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CLIENTES Y MERCADOS DONDE SE VA A COMPETIR CONOCIMIENTO DE LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES INCLUIR INDICADORES DE SATISFACCIÓN N DEL CLIENTE, FIDELIZACIÓN: CUOTA DE MERCADO CONSECUCIÓN N DE VENTAS ADQUISICIÓN N DE NUEVOS CLIENTES FIDELIDAD DE LOS CLIENTES SATISFACCIÓN N DE LOS CLIENTES RENTABILIDAD POR CLIENTE CUOTA DE MERCADO EN CADA SEGMENTO VALOR AÑADIDO A ADIDO A LOS CLIENTES: PLAZOS, INNOVACIÓN, N, ANTICIPO A SUS NECESIDADES

71 II.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRESTAR ATENCIÓN N A: o PROPUESTA DE VALOR A LOS CLIENTES o ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS: PRECIO, TIEMPO DE ENTREGA, CALIDAD o RELACIÓN N CON LOS CLIENTES o IMAGEN Y PRESTIGIO o ESTRUCTURA DE CLIENTES (PARETO) o ESTRUCTURA DE PRODUCTOS

72 III.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS OBJETIVO: MEJORA DE LOS PROCESOS QUE CREAN VALOR PARA CLIENTES Y ACCIONISTAS. CATEGORÍAS AS DE PROCESOS INTERNOS: A).- GESTIÓN N OPERATIVA 1.- Relaciones con los proveedores 2.- Objetivos de producción: - Reducción n de costes - Mejora continua de procesos - Mejora de capacidad de respuesta - Mejora de la utilización n del inmovilizado 3.- Distribución n y entrega de productos a los clientes 4.- Gestión n de riesgos - financiero - legal - operacional

73 III.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS CATEGORÍAS AS DE PROCESOS INTERNOS: B).- GESTIÓN N DE LOS CLIENTES 1.- Selección n de clientes 2.- Adquisición n de nuevos clientes - Definir pautas - Comunicación n con clientes potenciales - Elección n de productos de entrada - Fijación n de precios de los productos - Cierre de la venta 3.- Mantenimiento de clientes - Satisfacción - Compromiso efectivo - Coste 4.- Aumento de las relaciones con los clientes - Diversificación - Soluciones ad hoc - Reciprocidad

74 III.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS CATEGORÍAS AS DE PROCESOS INTERNOS: C).- INNOVACIÓN 1.- identificar oportunidades de nuevos productos y servicios 2.- Gestión n cartera I + D 3.- Diseño o y desarrollo de nuevos productos y servicios 4.- Lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado D).- PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES 1.- Gestión n medioambiental - Control de emisiones tóxicast - Consumo de recursos naturales - Eliminación n de residuos - Reciclaje de productos - Uso de materiales no agresivos con medio ambiente 2.- Seguridad y Salud 3.- Prácticas laborales 4.- Inversiones en la Comunidad

75 III.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS IDENTIFICAR LOS PROCESOS MÁS M S CRÍTICOS DEFINIR LA CADENA DE VALOR COMPLETA DE LOS PROCESOS INTERNOS A).- PROCESO DE INNOVACIÓN: N: IDENTIFICAR NECESIDADES DE CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS Y DESARROLLAR NUEVAS SOLUCIONES IMPORTANCIA DE LA I + D INDICADORES: o INVESTIGACIÓN: N: % DE VENTAS DE NUEVOS PRODUCTOS, DE PRODUCTOS DE LA MARCA, INTRODUCCIÓN N DE NUEVOS PRODUCTOS, CAPACIDADES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN, TIEMPO DE DESARROLLO DE UNA NUEVA GENERACIÓN N DE PRODUCTOS o DESARROLLO: TIEMPOS DEL CICLO Y COSTES: TIEMPO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO (RECUPERACIÓN N DE LA INVERSIÓN) N)

76 III.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS B).- PROCESO OPERATIVO: DESDE LA RECEPCIÓN N DEL PEDIDO DEL CLIENTE HASTA LA ENTREGA DEL PRODUCTO O SERVICIO INDICADORES: o CALIDAD (CALIDAD( TOTAL) o TIEMPO DEL CICLO (REDUCCIÓN N DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN N Y DE LOS PROCESOS INTERNOS JUSTO A TIEMPO... EFICIENCIA), COSTES (ABC), DESVIACIONES, FLEXIBILIDAD Y CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE PRODUCTOS QUE CREAN VALOR PARA EL CLIENTE C).- EL SERVICIO POSTVENTA: VALOR AÑADIDO RECIBIDO POR EL CLIENTE (GARANTÍA, MANTENIMIENTO, REPARACIONES, TRATAMIENTO DE DEFECTOS Y DEVOLUCIONES, TARJETAS DE CRÉDITO...) INDICADORES DE TIEMPO, CALIDAD Y COSTE

77 III.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS LOS INDICADORES HAN DE MEDIR PARTICULARMENTE: SATISFACCIÓN DE CLIENTES Y ACCIONISTAS INNOVACIÓN POR ENCIMA DE CALIDAD Y PLAZOS DE ENTREGA CONTROL DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN CONTROL DE TIEMPOS DE PROCESADO NIVELES DE STOCKS (GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS) CONTROL DE COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD CONTROL DE `PLAZOS DE ENTREGA ANÁLISIS DE DESVIACIONES SOBRE PRESUPUESTOS Y ESTÁNDARES CONTROL DE ACTIVIDADES CRÍTICAS CONTROL INDIVIDUALIZADO DE CADA ACTIVIDAD DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS GESTIÓN DE LA MARCA LIDERAZGO

78 IV.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO NECESIDAD DE PREPARACIÓN N PERMANENTE PARA LA MEJORA CONTINUA FUENTES DE FORMACIÓN N Y CRECIMIENTO: PERSONAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS NECESIDAD DE HABILIDADES GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS DEL PERSONAL: SATISFACCIÓN N => RETENCIÓN N => ENTRENAMIENTO => HABILIDADES CONTROL DE I + D % VENTAS DE NUEVOS PRODUCTOS INTRODUCCIÓN N DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN N CON LA COMPETENCIA TIEMPO DE LANZAMIENTO DE NUEVO PRODUCTOS

79 IV.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO COMBINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGÍA Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO SOPORTE DE LA ESTRATEGIA (INTANGIBLES): -CAPITAL HUMANO - CAPITAL DE INFORMACIÓN -CAPITAL ORGANIZATIVO

80 IV.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LA CAPACIDAD DE ALCANZAR METAS AMBICIOSAS EN LOS ÁMBITOS FINANCIERO,, DEL CLIENTE Y DE LOS PROCESOS INTERNOS DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN INDUCTORES DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE: PROVIENEN DE LOS EMPLEADOS, DE LOS SISTEMAS Y LA EQUIPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN IMPORTANCIA DE LA INVERSIÓN PARA EL FUTURO (INFRAESTRUCTURAS DE PERSONAL, DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS)

81 IV.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO FACTORES CLAVE: 1.- CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS: RESPONSABLES DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES: NECESIDAD DE RECUALIFICAR A LOS EMPLEADOS INDICADORES: DE SATISFACCIÓN: CONDICIÓN PREVIA PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, DE LA RAPIDEZ DE REACCIÓN, DE LA CALIDAD Y DEL SERVICIO AL CLIENTE ENCUESTA ANUAL RETENCIÓN DEL EMPLEADO (% DE ROTACIÓN) PRODUCTIVIDAD (INGRESOS POR EMPLEADO)

82 o ENCUESTAS INTERNAS IV.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO FACTORES CLAVE: 2.- CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN o LOS EMPLEADOS DEBEN DISPONER DE INFORMACIÓN N SOBRE LOS CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS Y LAS CONSECUENCIAS FINANCIERAS DE SUS DECISIONES 3.- MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN N DE PODER Y COHERENCIA DE OBJETIVOS INDICADORES: o NÚMERO DE SUGERENCIAS POR EMPLEADO PUESTAS EN PRÁCTICA CON ÉXITO o TASA DE MEJORA DE LOS PROCESOS CRÍTICOS INDICADORES: o COHERENCIA ENTRE OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LOS DE LA ORGANIZACIÓN IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO NÚMERO DE COMPROMISOS INTEGRADOS o % DE EQUIPOS CON INCENTIVOS COMPARTIDOS

83 VINCULACIÓN DE INDICADORES ORIENTADOS A UNA ÚNICA ESTRATEGIA * ROI FINANZAS ROCE * VAE CLIENTES FIDELIDAD * SATISFACCIÓN * RETENCIÓN * CUOTA DE MERCADO PROCESOS INTERNOS CALIDAD DEL PROCESO ENTREGA PUNTUAL DE PEDIDOS CICLO TEMPORAL DEL PROCESO * CALIDAD * TIEMPO * DE SATISFACCIÓN RESPUESTA * COSTE * NUEVOS PRODUCTOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ROCE: RENDIMIENTO CAPITAL EMPLEADO ROI: RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES VAE: VALOR AÑADIDO ECONÓMICO HABILIDAD DE LOS EMPLEADOS INTEGRACIÓN (RELACIÓN CAUSA - EFECTO) * SATISFACCIÓN EMPLEADOS * DISPONIBILIDAD SISTEMAS DE INFORMACIÓN

84 F I N