SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Estudio preliminar

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1 SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL Estudio preliminar i

2 Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar Dirección de Informática Fecha Versión Descripción Autor Diciembre Apertura de proyecto Febrero Avances Varios Jose Oconitrillo Marzo Factibilidad Legal Jose Oconitrillo 13 marzo Factibilidad Técnica Mónica Quesada y Luis Paulino Vargas 18 marzo Revisión y cambios en formato Jose Oconitrillo 25 de marzo Factibilidad económica, revisión y Mónica Quesada y Luis cambios Paulino Vargas 30 de marzo 1.6 Borrador final Todos los anteriores 31 de marzo 1.7 Documento Final Todos los anteriores 05 de mayo 1.8 Ajustes técnicos Jose Oconitrillo 15 de mayo 1.9 Ajustes recomendados por el usuario Jose Oconitrillo 14 de julio 2.0 Inclusión de SRS Jose Oconitrillo ii

3 Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar Dirección de Informática TABLA DE CONTENIDO 1 Introducción Descripción conceptual del sistema Diagnóstico de la situación actual Problema a resolver Justificación Objetivos Objetivo general Objetivos específicos Alcance del sistema Escenario Propuesto Procesos y servicios relacionados Documentos relacionados Diagrama de Contexto del Sistema Supuestos y Restricciones del sistema Supuestos Restricciones Requerimientos del usuario Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel Especificación de Requerimientos de Software Registro del marco estratégico institucional Registro de los Objetivos estratégicos específicos iii

4 Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar Dirección de Informática Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Construcción del mapa institucional de riesgo Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Generación de Tablero de Control Generación del Cuadro de Mando Integral Generación Reportes Requerimientos no funcionales Características de Portabilidad Características de Desempeño Características de Seguridad Estudio de Factibilidad Factibilidad técnica Análisis Estado Actual Hardware Software Red Análisis Estado Óptimo Cuadro resumen de costos por inversión en tecnología Estrategias Operacionales Observaciones y recomendaciones iv

5 Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar Dirección de Informática 3.2 Factibilidad operacional Análisis Estado Actual Análisis Estado Óptimo Resumen por Inversión en Recurso Humano Estrategias Operacionales Observaciones y Recomendaciones Factibilidad económica Flujo de Caja proyectado a la duración del proyecto Cálculo del rendimiento del proyecto Observaciones y Recomendaciones Factibilidad legal Marco regulatorio que faculta al Ministerio de Salud Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud Limitaciones durante desarrollo del Estudio Resumen de Observaciones y Recomendaciones del Estudio ANEXOS v

6 6 1 Introducción El estudio preliminar de sistemas tiene como objetivo primordial proveer a las instancias competentes del Ministerio de Salud, una aclaración de la solicitud presentada por el usuario. Bajo esta premisa, la realización del estudio preliminar no implica necesariamente que el sistema sea desarrollado, sino que proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones respecto a la realización o no del sistema y el momento oportuno para realizarlo, en consideración de los demás proyectos informáticos y los recursos disponibles. Este estudio debe contemplar la descripción conceptual del sistema que debe abarcar un diagnóstico de la situación actual, el problema a resolver, justificación del desarrollo del proyecto, los objetivos, el alcance del sistema, oficinas y documentos relacionados y el diagrama de contexto. 2 Descripción conceptual del sistema Según Norton y Kaplan, el Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta de gestión, derivada del marco estratégico de la institución, para la medición de la actuación de los funcionarios de los diferentes niveles, desde las perspectivas: financiera, del cliente interno y externo, de los procesos internos y de la formación y crecimiento. Se puede decir que tiene la función primordial de traducir la misión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos. 6

7 7 El Cuadro de Mando Integral es por tanto una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico de la Compañía y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización. Figura N 1 1 Financiero Somos eficientes y eficaces en la utilización del presupuesto? Clientes Cómo nos deben percibir los clientes internos y externos? Marco Estratégico Formación y crecimiento Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar? Procesos internos En que procesos debemos ser excelentes, por el impacto en la salud de la población? El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico del Ministerio de Salud. Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la 1 Adaptado de El Cuadro de Mando Integral. Robert Kaplan y David Norton. Pag 22. 7

8 8 consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar otros indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo. Las características Cuadro de Mando Integral son: Solución Estándar: adaptable a cualquier tipo de Empresa (incluso a Organizaciones Públicas). Facilidad de uso: enfocado a usuarios no técnicos. (Tecnología business intelligence.) Point-and-click": apuntar y clicar lo que proporciona rápido acceso a todos los recursos de la información disponible y simplifica la interpretación de los datos. "Drill-down": facilitando la navegación sobre el detalle de los componentes y abriendo una nueva perspectiva de conocimiento. Versatilidad: implantación en cualquier ámbito de la empresa. Gran variedad de formatos de salida (Flash, PowerPoint, Internet Explorer). Total integración con MS Excel 100% compatible: no es necesaria su adaptación a los sistemas ERP, CRM o Backoffice de la empresa. Solución Integral: se incluyen dentro del CMI unidades de negocio Multiusuario: acceso desde cualquier nº de usuarios dentro de la Organización. Facilidad de instalación y puesta en marcha: la mínima exigencia de requerimientos informáticos junto con el alto grado de usabilidad hace que la implantación y puesta en marcha sea prácticamente inmediata. Enfoque panorámico del plan estratégico del Ministerio Por otro lado, la Ley General de Control Interno, establece una serie lineamientos que deben ser acatados por la administración pública, cuya intención 8

9 9 inicial es dar una garantía razonable de que la actuación del jerarca y de la administración activa en cuatro ámbitos específicos: Protección y uso del patrimonio (Perspectivas financiera y de formación y crecimiento), Confiabilidad y oportunidad de la información (Perspectivas de procesos internos y de formación y crecimiento), cumplimiento jurídico y técnico (Perspectiva de procesos internos) y eficacia y eficiencia de las operaciones (Perspectivas de procesos internos y de formación y crecimiento). En el Ministerio de Salud, se establece el Modelo de Control Interno, el cual incluye las perspectivas del Cuadro de Mando Integral que agrega otro ámbito de gestión, que es el enfoque al cliente interno y externo según se presenta en el siguiente diagrama. 9

10 10 El Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud, debe brindar los insumos necesarios para la implementación del Modelo de Control Interno, de manera que los tomadores de decisiones en los diferentes niveles, cuenten con información oportuna para aplicar las acciones necesarias que les permitan mantenerse alineados al cumplimiento del Marco Estratégico Institucional asimismo facilitar la petición y rendición de cuentas. 2.1 Diagnóstico de la situación actual Problema a resolver Los procesos de seguimiento en el Ministerio de Salud son inoportunos, poco confiables y muy lentos. Actualmente el seguimiento se realiza mediante reuniones con los responsables (uno a uno) donde se les pregunta por el avance en la meta, sin tener un resultado cuantitativo que los respalde, es decir, el criterio para saber si al final de periodo se va a cumplir con lo establecido, se deja en la opinión del responsable de cumplirla. Al final del periodo se realiza la evaluación, para la rendición de cuentas a las entidades fiscalizadoras, para ello se deben recopilar los datos y manualmente se procesan para obtener el resultado final, lo anterior consume mucho tiempo, haciendo que la principal acción sea obtener la medición para rendir cuentas, dejando de lado el análisis, la investigación y la aplicación de acciones al periodo siguiente. Los indicadores los calculan los mismos responsables, así que la calidad en el cumplimiento de las acciones es muy subjetiva, ya que no hay establecidos parámetros de calidad, además estos indicadores se obtienen al final del periodo, lo cual no permite enrumbar a los responsables a tiempo. Por otro lado, cuando se obtiene la medición de cumplimiento de metas, estas no se vinculan entre sí, es decir, si existe un incumplimiento en recursos humanos, no es fácil identificar el impacto que esta tiene sobre las distintas áreas de la institución. 10

11 Justificación El diseño e implementación del Sistema de Cuadro Integral permitiría llevar el pulso permanentemente de las actividades de la institución de manera que se puedan aplicar las acciones necesarias para cerrar brechas de alineamiento de manera oportuna. Por otro lado, facilita la petición y rendición de cuentas, ya que al contar con información automatizada que se genera rápidamente, en cualquier momento que se requiera se pueden pedir resultados, sin que esto implique semanas de trabajo. Además, para los tomadores de decisiones, tendrán mayor evidencia para determinar las prioridades institucionales. La medición oportuna de las acciones va a permitir la implementación del Modelo de Control Interno, al identificar los procesos donde se requiere alguna intervención, ya sea esta a corto o a largo plazo, para garantizar el cumplimiento del Marco Estratégico Institucional. 2.2 Objetivos Objetivo general Medir los indicadores estratégicos, tácticos y operativos así como clasificar su estado de cumplimiento según los rangos de aceptación, mediante el procesamiento de datos generados por la operación de otros sistemas y procesos, con el fin de brindar información oportuna y real a los tomadores de decisiones. 11

12 Objetivos específicos Brindar información del cumplimiento de los indicadores estratégicos y su contribución al marco estratégico institucional para facilitar la toma de decisiones del Ministro y de su equipo Gerencial. Facilitar el seguimiento al cumplimiento de los planes institucionales por medio de la medición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos a la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional. Brindar información a los Directores sobre el cumplimiento de indicadores tácticos y operativos para facilitar la toma de decisiones en su unidad organizativa. Emitir señales que alerten sobre el incumplimiento de los indicadores que faciliten la toma de acciones de manera oportuna. 2.3 Alcance del sistema El servicio y satisfacción del cliente depende de la buena ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos, por lo tanto, se deben identificar e incorporar los procesos institucionales necesarios para mantener un excelente servicio y la creación de valor. Todo lo anterior en los tres niveles de gestión. El Cuadro de Mando Integral deberá interactuar con los sistemas de información institucionales, los cuales tienen en su haber el resultado de las actividades llevadas a cabo por el Ministerio de Salud y su función es proveer los datos clave para la medición de los indicadores deseados. Por otro lado existen unidades organizativas o procesos (mencionados en el punto 2.3.1) encargados de interactuar con el sistema según diversos perfiles 12

13 13 funcionales. Estas oficinas o procesos institucionales están estructurados dentro de Direcciones de acuerdo con la estructura organizativa del Ministerio Escenario Propuesto Debido a que el Cuadro de Mando Integral consiste en: Agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo seis perspectivas: valor privado; valor público; valor político; procesos y sistemas internos; dimensión financiera; formación y crecimiento. Para cada una de estas perspectivas definir qué es lo que se quiere lograr y como se va a medir. Definir las metas, que darán las claves que determinen los cambios en la organización. Y finalmente detallar las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados. Y que una adecuada implementación del Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard en la Organización trae consigo una serie de ventajas y beneficios tales como: Sistema de gestión orientado a resultados. El Cuadro de mando integral ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organización. Favoreciendo la implantación de un sistema de retribución variable coherente con la estrategia. Delimitación de Activos Intangibles como inductores de valor. Los sistemas de gestión tradicionales no son capaces de medir los mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los procesos de producción, el saber hacer, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización para implantar eficazmente su estrategia. 13

14 14 El cuadro de mando integral proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y cuantifican esos intangibles, cada día más presentes en el valor de mercado de las empresas. Enlaza modelos de planificación y de gestión. La Organización prioriza acciones e inversiones en función de sus objetivos. El modelo de gestión operativa debe guardar correlación con la estrategia para que las iniciativas sean consistentes en el tiempo (Ej.: lanzamiento de una nueva línea de negocio, expansión geográfica,..etc) Clarifica el modelo de negocio. Ya que permite extraer las variables del modelo y nos enseña a priorizar sobre lo que verdaderamente es importante. Amplía la visión Corporativa. Facilitando la comparabilidad en el funcionamiento de las unidades de negocio: geográficas, funcionales o departamentales del Ministerio. Organización & objetivos estratégicos. Los empleados de la Organización conocen y comparten los objetivos estratégicos, que se interiorizan, consiguiéndose altos niveles de compromiso, motivación, comunicación y orientación al logro. La aplicación funcionará en entorno multiusuario lo que permitirá, a nivel de consulta, que todos los usuarios autorizados del Ministerio puedan acceder de forma concurrente. Todo ello aclara el escenario en donde se va a desarrollar esta aplicación, el cual abarca desde Directores de nivel central hasta los de nivel regional y local, siendo estas unidades organizativas quienes van a definir los indicadores, los cuales van a pasar por Cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard para informar de los resultados a los usuarios, esto con el fin de apoyar en la toma de decisiones, proveyendo al mismo tiempo la posibilidad de seguimiento y medición de los mismos indicadores. 14

15 15 En la figura Nª 2 se muestran los Procesos y Servicios relacionados. Figura N 2. Procesos y Servicios Procesos y servicios relacionados El sistema de Cuadro de Mando Integral requiere la coordinación con los procesos que incluyen: Planificación Intrainstitucional. Control Interno. Coordinación de División y Dirección. Conducción y Orientación Estratégica Institucional. Recursos Humanos. Desarrollo Organizacional. Mercadotecnia Institucional. Gestión de Bienes y Servicios. 15

16 16 Gestión de Recursos Financieros. Gestión Integral de la Información. Atención al Cliente Interno y Externo Documentos relacionados Marco Orientador del SEVRI. Plan Estratégico del Ministerio. Modelo Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social de la Salud. Modelo de Control Interno. Modelo de Planificación. Plan Nacional de Desarrollo. Políticas Institucionales. Procedimientos del Ministerio (Indicadores de proceso) 16

17 Diagrama de Contexto del Sistema 17

18 Supuestos y Restricciones del sistema Supuestos El recurso humano de informática estará capacitado en la tecnología CMI, antes de implementar el proyecto. El Ministerio de Salud adquirirá las licencias necesarias para el proyecto. Los sistemas de información que aporten indicadores, de los tres niveles de gestión alimentan las bases de datos oportunamente Restricciones EL Ministerio de Salud no tiene identificados los indicadores que desea medir. El Ministerio no cuenta con sistemas de información automatizados para todos los procesos que producen los indicadores a medir. Las áreas afectadas por esta situación se pueden identificar hasta que se pueda determinar exactamente los indicadores a medir. 2.5 Requerimientos del usuario El Cuadro de Mando Integral debe poder alertar mediante la medición de indicadores de gestión el desvío, cumplimiento y alineamiento de los procesos institucionales al Planeamiento Estratégico Institucional en forma mensual. Esta periodicidad debe poder ser ajustable a la frecuencia deseada. 18

19 19 La solución debe poder ser administrada por el usuario mediante la creación, modificación, eliminación y consulta de todos los parámetros que definen los indicadores alineados a la perspectiva adecuada. El sistema debe poder generar reportes específicos con la información que solicitan otras instituciones, así como los reportes de la información generada en la medición de los indicadores de gestión, impacto y riesgo Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel 1. Registro del marco estratégico institucional. 2. Registro de los Objetivos estratégicos especiales. 3. Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI. 4. Caracterización de riesgos por objetivos estratégicos. 5. Construcción del mapa institucional de riesgo. 6. Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos. 7. Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos. 8. Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos. 9. Relación causa efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos. 10. Generación de Consultas y Reportes. 11. Generación de Tablero de Control. 12. Generación Reportes. 19

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22 Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel MS-II-002 CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 08/11/2007 Revisado el: 09/05/2008 Fecha de entrega: Sistema: SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL Casos de uso de alto nivel: CÓDIGO CU01 CU02 CU03 NOMBRE Registro del marco estratégico institucional Registro de los Objetivos estratègicos especificos Registro de la relaciòn entre Marco Estratègico (Misiòn, Visiòn y Objetivos Generales),y los objetivos estratègicos definidos en el POI ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN CU04 CU05 CU06 CU07 CU08 CU09 CU10 CU11 CU12 Caracterizaciòn de riesgos por objetivos estratègico Construcción del mapa institucional de riesgo Registro de la definición de indicadores estratègicos, tácticos y operativos Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratègicos, tácticos y operativos Construciòn del mapa estratègico entre objetivos estratègicos Relaciòn causa - efecto entre indicadores estrategicos, tàcticos y operativos Generación de Tablero de Control Generación del Cuadro de Mando Integral Generación Reportes ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN 22

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24 24 MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 15/07/2008 Revisado el: 15/07/2008 Fecha de entrega: Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral Caso de uso: Código: CU03 Nombre: Registro de la relaciòn entre Marco Estratègico (Misiòn, Visiòn y Objetivos Generales),y los objetivos estratègicos definidos en el POI Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Direcciòn General de Salud Descripción: El usuario solicita relacionar directamente el marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI Prioridad: Alta Media Baja 24

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31 31 MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 24/01/2008 Revisado el: Fecha de entrega: Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral Caso de uso: Código: CU08 Nombre: Construciòn del mapa estratègico entre objetivos estratègicos Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Direcciòn General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciòn tres niveles de gestiòn Despacho Viceministro Descripción: Despacho Ministra El actor indica en el sistema la relación existente entre los diferentes tipos de indicadores Prioridad: Alta Media Baja 31

32 32 MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 08/11/2007 Revisado el: Fecha de entrega: Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral Caso de uso: Código: CU09 Nombre: Relaciòn causa - efecto entre indicadores estrategicos, tàcticos y operativos Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Direcciòn General de Salud Descripción: Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Prioridad: Alta Media Baja 32

33 33 MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 08/11/2007 Revisado el: Fecha de entrega: Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral Caso de uso: Código: CU10 Nombre: Generación de Tablero de Control Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Direcciòn General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciòn tres niveles de gestiòn Despacho Viceministro Descripción: Despacho Ministra Es una representación gráfica y tabular del cumplimiento de los objetivos interpretada a partir de la medición de los indicadores y todas las variables a ellos asociadas Prioridad: Alta Media Baja 33

34 34 MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 08/11/2007 Revisado el: Fecha de entrega: Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral Caso de uso: Código: CU11 Nombre: Generación del Cuadro de Mando Integral Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Direcciòn General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciòn tres niveles de gestiòn Despacho Viceministro Descripción: Despacho Ministra Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes representaciones de los estados de los indicadores y objetivos específicos y generales Prioridad: Alta Media Baja 34

35 35 MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL Creado el: 08/11/2007 Revisado el: Fecha de entrega: Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral Caso de uso: Código: CU12 Nombre: Generación Reportes Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Direcciòn General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciòn tres niveles de gestiòn Despacho Viceministro Descripción: Despacho Ministra Generación de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos, generador de reportes y consultas específicas Prioridad: Alta Media Baja 35

36 Especificación de Requerimientos de Software Registro del marco estratégico institucional Información General: Registro del Nombre: marco estratégico Sistema: Cuadro de Mando Integral institucional Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Registro del marco estratégico institucional Versión: 1 Fecha: 02/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Descripción: El usuario solicita registrar los datos referentes a nuevo marco estratégico institucional: Misión, Visión y Objetivos Generales Estratégicos. Incluye también el ingreso de la ponderación para determinar el impacto de los mismos sobre el cumplimiento de la misión de la Institución y la tipificación de dichos objetivos generales. Cada ponderación asociada a los objetivos generales estratégicos se debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados de las operaciones se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misión institucional. 36

37 37 Este proceso inicial sirve como punto de partida para implementar el CMI. Durante la vida útil del sistema este proceso se realiza cada vez que varíe la información original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma si se realizan cambios a nivel de la cima estratégica. El sistema le permite generar esta información ofreciéndole la posibilidad de ingresar estos datos completamente nuevos o con base en un marco previamente ingresado al sistema. Con el propósito de modificarlo o suplantarlo indicándole la fecha de vigencia del nuevo marco estratégico y enviando el anterior a un estado de consulta. Casos de Uso Asociados: No existen. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea Poscondiciones: El marco estratégico se almacena en el sistema Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden cronológico, en forma descendente 37

38 38 Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE Solicita la creación de un nuevo marco estratégico. 2. Sistema Presenta la opción de crear basado en uno existente 3. DDE 4. DDE 5 Sistema Crea un marco vacío o selecciona de existentes (Flujo alternativo 1.1) Edita el marco estratégico Misión, Visión y Objetivos Generales Estratégicos, ponderación de los objetivos generales, porcentaje de cumplimiento y fecha de vigencia. Cada ponderación asociada a los objetivos generales estratégicos se debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados de las operaciones se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misión institucional que también debe almacenarse. 5. Sistema Almacena los datos en el Cuadro de Mando Integral 6. DDE Solicita salir 7. Sistema Termina el caso de uso 38

39 Registro de los Objetivos estratégicos específicos Información General: Registro de los Nombre: Objetivos estratégicos Sistema: Cuadro de Mando Integral específicos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Registro de los Objetivos estratégicos específicos Versión: 1 Fecha: 09/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Dirección General de Salud (DGS) Descripción: El usuario solicita registrar los datos referentes los objetivos estratégicos que se definen en el Plan Operativo Institucional, estos datos incluyen la ponderación para determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de los objetivos generales estratégicos de la Institución y la tipificación de dichos objetivos. Cada ponderación asociada a los objetivos específicos estratégicos se debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados 39

40 40 de las operaciones su suman y se obtiene el cumplimiento final de los objetivos generales. El ingreso de los datos en este caso de uso se realiza cada vez que varíe la información original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma. Casos de Uso Asociados: No existen. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Poscondiciones: Los objetivos específicos estratégicos se almacenan en el sistema Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden cronológico, en forma descendente 40

41 41 Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE DGS o Solicita la creación de los nuevos objetivos específicos estratégicos. 2. Sistema Presenta la opción de crear basado en objetivos ya existentes 3. DDE DGS o Crea un objetivo vacío o selecciona de existentes (Flujo alternativo 1.1) Edita los objetivos específicos estratégicos. que se definen en el 4. DDE DGS o Plan Operativo Institucional e incluye la ponderación para determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de los objetivos generales estratégicos de la institución. 5 Sistema Multiplica cada ponderación asociada a los objetivos específicos estratégicos por el porcentaje de cumplimiento de los mismos; suma los resultados de las operaciones y obtiene el cumplimiento final de los objetivos generales y almacena los datos en el Cuadro de Mando Integral. 6. DDE DGS o Solicita salir 7. Sistema Termina el caso de uso Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar objetivos específicos estratégicos existentes (se da después de paso 3) 41

42 42 Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Enlista los objetivos específicos estratégicos existentes 2. DDE DGS o Busca el objetivos específico deseado 3. Sistema Crea los nuevos objetivos específicos estratégicos con la información lista para editar. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. Frecuencia de uso Anual La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. 42

43 43 Observaciones No hay Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Información General: Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Nombre: Objetivos Sistema: Cuadro de Mando Integral Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Registro de la relación entre Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Versión: 1 Fecha: 09/06/2008 Elaborado por: Jose 43

44 44 Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Dirección General de Salud (DGS) Descripción: El usuario solicita relacionar directamente el marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI. Éstas relaciones definen como cada componente afecta a otros elementos conforme se va desagregando de lo general (Misión) hasta lo específico (Objetivos específicos). Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratégicos específicos 44

45 45 Poscondiciones: El marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI son relacionados directamente y almacenadas estas relaciones en el Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE DGS o Solicita establecer relaciones entre el marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos. 2. Sistema Presenta la opción de crear nueva relación o modificar existente. 3. DDE DGS o Crea una relación nueva o selecciona alguna existente (Flujo alternativo 1.1) 4. DDE DGS o Indica la forma de relacionarse cada objetivo con la Misión, Visión y Objetivos Generales. 5 Sistema Establece la relación definida por el usuario y la guarda en el Cuadro de Mando Integral. 6. DDE DGS o Solicita salir 7. Sistema Termina el caso de uso 45

46 46 Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar relaciones existentes (se da después de paso 3) Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Enlista las relaciones existentes 2. DDE DGS o Busca la relación deseada 3. Sistema Crea una nueva relación información lista para editar. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. Frecuencia de uso La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual. Requerimientos especiales 46

47 47 No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Información General: Nombre: Sistema: Cuadro de Mando Integral Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Nombre del Caso de Uso: Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Versión: 1 Fecha: 10/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Dirección General de Salud (DGS) 47

48 48 Descripción: El usuario solicita registrar los eventos de riesgo y su caracterización. Estos datos deben estar asociados a los objetivos específicos estratégicos. La caracterización del evento de riesgo es: Nombre del evento de riesgo Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo Probabilidad de ocurrencia Incidencia en la consecución de los objetivos Incidencia (Consecuencia): Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza ninguna acción) Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar las acciones necesarias para minimizar la incidencia de los riesgos) Peso ponderado con respecto a los demás eventos de riesgo Impacto Responsable Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con base en los efectos sobre los objetivos estratégicos (Cuantificar este impacto) Casos de Uso Asociados: No hay. 48

49 49 Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratégicos específicos Poscondiciones: Los eventos de riesgo; su caracterización y relación con los objetivos específicos estratégicos son almacenados en el Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE DGS o Solicita crear un evento de riesgo nuevo 2. Sistema Presenta la opción de crear un evento de riesgo nuevo o modificar existente. 3. DDE DGS o Crea un evento de riesgo nuevo o selecciona alguno existente (Flujo alternativo 1.1) 49

50 50 Ingresa los datos del evento de riesgo y su caracterización: Nombre del evento de riesgo Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo Probabilidad de ocurrencia Incidencia en la consecución de los objetivos Incidencia (Consecuencia): 4. DDE DGS o Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza ninguna acción) Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar las acciones necesarias para minimizar la incidencia de los riesgos) Peso ponderado con respecto a los demás eventos de riesgo Impacto Responsable Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con base en los efectos sobre los objetivos estratégicos (Cuantificar este impacto) 50

51 51 Realiza la sumatoria de las multiplicaciones del impacto y la ocurrencia de las consecuencias debe dar como resultados el impacto asociado a cada evento evaluado. 5 Sistema Realiza sumatoria de la multiplicación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto da como resultados el impacto asociado a cada objetivo estratégico institucional para diseñar el mapa de riesgos institucional. 6. DDE DGS o Solicita salir 7. Sistema Termina el caso de uso Flujo alternativo de interacciones: 1.1Seleccionar evento de riesgo existente (se da después de paso 3) Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Enlista los eventos de riesgo existentes 2. Actor/ Sistema Busca el evento de riesgo deseado 3. Sistema Crea un nuevo evento de riesgo listo para editar. Flujo excepcional de interacciones: No hay. 51

52 52 Prioridad Alta. Frecuencia de uso Mensual. Requerimientos especiales No hay Suposiciones No hay Observaciones No hay 52

53 Construcción del mapa institucional de riesgo Información General: Construcción del Nombre: mapa institucional de Sistema: Cuadro de Mando Integral riesgo Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Construcción del mapa institucional de riesgo Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Dirección General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestión Despacho Viceministro Despacho Ministra Descripción: 53

54 54 El mapa institucional de riesgo es un reporte gráfico de la relación entre los objetivos específicos por unidad organizativa responsable y los eventos de riesgo. La información de responsable (Unidad organizativa) para cada indicador de riesgo se utiliza en este punto para construir parte del mapa, específicamente para determinar a qué nivel de gestión se está generando este riesgo. Se debe determinar qué porcentaje de los riesgos identificados en los distintos niveles, sube de nivel para ser resueltos por el mismo ya que donde generó no es posible solucionar. Esta información me permite determinar como varía la responsabilidad del riesgo por nivel en función del comportamiento de los mismos. Este mapa debe poder ser generado a nivel institucional o por unidad organizativa; mostrar todos los objetivos o por un objetivo específico. Cuando se genera por objetivo el reporte debe: Calcular el nivel de riesgo para cada objetivo estratégico para determinar la condición de los mismos con respecto al tema. Se tienen los objetivos y una relación causa efecto que se ve en el mapa estratégico y se relaciona con los riesgos. Antes de hacer el mapa de riesgo debe estar el mapa estratégico de objetivos para determinar las relaciones entre ellos. Calcular el riesgo de cada objetivo * peso en el nivel de cumplimiento de la misión = Valoración del Riesgo institucional. Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: 54

55 55 El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU08 Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos Poscondiciones: El sistema genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar) un reporte gráfico de acuerdo a los parámetros establecidos por el actor. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generación del reporte Muestra los parámetros del reporte: 2. Sistema Parámetro 1 Ámbito organizacional: Donde se muestra las opciones de las unidades organizacionales y a nivel institucional (toda la institución) Parámetro 2 Todos los objetivos o un objetivo específico: Donde se puede seleccionar todos los objetivos o uno en específico. 3. Actor Indica los parámetros deseados 4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parámetros establecidos. 5. Actor Solicita salir 6. Sistema Termina caso de uso. 55

56 56 Flujo alternativo de interacciones: No hay Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. Frecuencia de uso Semanal. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay. 56

57 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Información General: Construcción del Nombre: mapa institucional de Sistema: Cuadro de Mando Integral riesgo Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Construcción del mapa institucional de riesgo Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Dirección General de Salud (DGS) Descripción: El usuario ingresa en el sistema los nuevos indicadores. Éstos indicadores deben clasificarse de varias maneras y se debe establecer relaciones con objetivos y otros elementos del Cuadro de Mando Integral. Los atributos del indicador y su papel dentro del CMI se definen así: 57

58 58 Atributos del indicador: Nombre Definición Fecha de creación Si está vigente o es histórico Peso ponderado Entrada (Fuente de información) La fuente de información es el dato del indicador, que se puede encontrar en una base de datos. En caso de no encontrarse el dato disponible en una base de datos se debe implementar la solución para ingresar dicho dato en forma manual, hasta que se cuenten con sistemas de infromación institucionales que alimenten una base de datos. Determinar Entrada (Fuente de información) consiste en relacionar el indicador con el dato correspondiente de tal manera que lo utilice para todos los cálculos requeridos. Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con: Su naturaleza en: Estratégicos Tácticos Operativos Su función en: Rectoría 58

59 59 Gestión Intrainstitucional Provisión de Servicios Su tipo en: Gestión Impacto Riesgo Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar: Alcance Fórmula Responsable (Unidad organizativa Frecuencia de la medición Meta Cliente Interno El indicador debe relacionarse con los eventos de riesgo, y los objetivos específicos estratégicos. Establecer y calcular el peso ponderado con relación a estos objetivos específicos estratégicos. Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: 59

60 60 El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Poscondiciones: Los indicadores así como su clasificación y las relaciones son almacenados en el Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE DGS o Solicita crear un nuevo indicador. 2. Sistema Presenta la opción de crear indicador nuevo relación o modificar existente. 3. DDE DGS o Crea un indicador nuevo o selecciona alguno existente (Flujo alternativo 1.1) Registra los indicadores; sus atributos; las relaciones con los objetivos estratégcos específicos y su clasificación: 4. DDE DGS o Atributos del indicador: Nombre Definición 60

61 61 Fecha de creación Si está vigente o es histórico Peso ponderado Entrada (Fuente de información) La fuente de información es el dato del indicador, que se puede encontrar en una base de datos. En caso de no encontrarse el dato disponible en una base de datos se debe implementar la solución para ingresar dicho dato en forma manual, hasta que se cuenten con sistemas de infromación institucionales que alimenten una base de datos. Determinar Entrada (Fuente de información) consiste en relacionar el indicador con el dato correspondiente de tal manera que lo utilice para todos los cálculos requeridos. Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con: Su naturaleza en: Estratégicos Tácticos Operativos Su función en: Rectoría Gestión Intrainstitucional Provisión de Servicios 61

62 62 Su tipo en: Gestión Impacto Riesgo Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar: Alcance Fórmula Entrada (Fuente de información) Responsable (Unidad organizativa Frecuencia de la medición Meta Cliente Interno 5 Sistema Almacena todos los datos ingresados en el Cuadro de Mando Integral 6. DDE DGS o Solicita salir 7. Sistema Termina el caso de uso 62

63 63 Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar un indicador existente (se da después de paso 3) Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Enlista los indicadores existentes 2. Actor/ Sistema Busca el indicador deseado 3. Sistema Crea un nuevo indicador con la información lista para editar. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta Frecuencia de uso Mensual. Requerimientos especiales No hay. 63

64 64 Suposiciones No hay. Observaciones No hay Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Información General: Registro de los rangos de aceptación para Nombre: los indicadores Sistema: Cuadro de Mando Integral estratégicos, tácticos y operativos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: 64

65 65 Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Dirección General de Salud (DGS) Descripción: Es el registro en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos (Tablero de Control) Información a registrar: Rangos de aceptación del semáforo (por color): Verde Amarillo Rojo Ponderación de importancia de los indicadores. (Esta ponderación es diferente a la anterior, que se refiere al nivel de cumplimiento de objetivos estratégicos específicos. Esta ponderación se refiere a la importancia entre grupos de indicadores para cada función, no indica el impacto en el nivel de cumplimiento sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que mide y al tema al que se refiere) Casos de Uso Asociados: No hay. 65

66 66 Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Poscondiciones: Los rangos de aceptación así como su ponderación son almacenados en el Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE o DGS Solicita crear nuevos rangos de aceptación para un indicador. 2. Sistema Presenta una lista de los indicadores vigentes. 3. DDE o DGS Selecciona el indicador deseado. 4. Sistema Presenta la opción de crear nuevos rangos de aceptación o modificar existentes según el indicador seleccionado DDE o DGS DDE o DGS Crea un nuevo rango de aceptación o selecciona alguno existente (Flujo alternativo 1.1) Registra en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos (Tablero de Control) 66

67 67 Información a registrar: Rangos de aceptación del semáforo (por color): Verde Amarillo Rojo Ponderación de importancia de los indicadores. (Esta ponderación se refiere a la importancia entre grupos de indicadores para cada función, no indica el impacto en el nivel de cumplimiento sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que mide y al tema al que se refiere) 7. Sistema Almacena los rangos de aceptación en el Cuadro de Mando Integral 8. DDE o DGS Solicita salir 9. Sistema Termina el caso de uso Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar un rango de aceptación existente (se da después de paso 3) Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Enlista los rangos de aceptación existentes 67

68 68 2. Actor/ Sistema Selecciona el rango de aceptación deseado 3. Sistema Crea un nuevo rango de aceptación con la información lista para editar. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. Frecuencia de uso Mensual. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay. 68

69 Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos Información General: Construcción del Nombre: mapa estratégico entre objetivos Sistema: Cuadro de Mando Integral estratégicos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Dirección General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestión Despacho Viceministro Despacho Ministra Descripción: 69

70 70 El mapa institucional de riesgo es un reporte gráfico de la relación entre los objetivos específicos. Es el resumen gráfico de los objetivos específicos estratégicos; su relación entre ellos y el Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales). Para efectos ilustrativos se adjunta la siguiente imagen: 70

71 71 Valor Político Objetivo Específico de generación de valor público Sociedad o Comunidad Objetivo Específico de generación de valor público Sociedad o Comunidad Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes Valor Público Objetivo Específico de generación de valor público Sociedad o Comunidad Objetivo Específico de generación de valor público Sociedad o Comunidad Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes Valor Privado Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Específico de Procesos Internos Objetivo Específico de Procesos Internos Objetivo Específico de Perspectiva Presupuestaria Objetivo Específico Formación y Crecimiento Objetivo Específico de Perspectiva Presupuestaria Objetivo Específico de Formación y Crecimiento Capacidad Operativa MAPA ESTRATÉGICO 71

72 72 Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratégicos específicos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Poscondiciones: El sistema genera en pantalla un reporte gráfico (con la opción de imprimir en papel y de exportar) de acuerdo a los parámetros establecidos por el actor. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generación del reporte 2. Sistema Enlista los Marcos Estratégicos Institucionales disponibles 3. Actor Selecciona el Marco Estratégico deseado 4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar) 72

73 73 el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parámetros establecidos. 5. Actor Solicita salir 6. Sistema Termina caso de uso. Flujo alternativo de interacciones: No hay. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. Frecuencia de uso Semanal. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay. 73

74 Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Información General: Relación causaefecto entre Nombre: indicadores estratégicos, Sistema: Cuadro de Mando Integral tácticos y operativos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE) Dirección General de Salud (DGS) Descripción: Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos. Información a registrar 74

75 75 Clasificación de los indicadores en las perspectivas correspondientes. Relaciones entre los indicadores En algunos casos incide sobre la fórmula dependiendo de los niveles. Ej.: En nivel operativo es la fórmula pura del indicador para obtener información, al nivel táctico requiere un promedio de los operativos por lo que la fórmula cambia, y para nivel central sería un promedio de los tácticos a nivel regional. Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Se debe haber dado el caso de uso CU06 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Poscondiciones: Se almacenan en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos. Flujo típico de interacciones: 75

76 76 Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. DDE DGS o Solicita relacionar los indicadores estratégicos, tácticos y operativos. 2. Sistema Presenta una lista de los indicadores vigentes. 3. DDE DGS o Selecciona el indicador deseado. 4. Sistema Muestra las perspectivas y los indicadores para establecer las relaciones. 5. DDE DGS o Crea una nueva relación 7. Sistema Almacena las relaciones establecidas en el Cuadro de Mando Integral 8. DDE DGS o Solicita salir 9. Sistema Termina el caso de uso Flujo alternativo de interacciones: No hay. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. 76

77 77 Frecuencia de uso Semanal. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay Generación de Tablero de Control Información General: Generación de Nombre: Tablero de Sistema: Cuadro de Mando Integral Control Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Generación de Tablero de Control 77

78 78 Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Dirección General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestión Despacho Viceministro Despacho Ministra Descripción: Es una representación gráfica y tabular del cumplimiento de los objetivos interpretada a partir de la medición de los indicadores y todas las variables a ellos asociadas. Mediante técnicas como las de semáforo se puede mostrar el estado del cumplimiento. Para efectos ilustrativos se muestra la siguiente imagen: 78

79 79 Tablero de Control Objetivo Ser la empresa que prefieren los clientes Indicador Meta Ponderac. % de satisfacción promedio de clientes Rangos de Alerta Verde Amarillo Rojo Valor Actual Agreg. Frec. Fuente 85% 0,50 I>85% 85%>I>70% I<70% 75% Corp. Anual Encuesta Participación de mercado Disminución porcentual en quejas 60% 0,40 I>60% 60%>I>40% I<40% 55% Corp. Sem. 20% 0,10 I>20% 20%>I>15% I>15% 10% Corp. Trim. Estudio de Mercado Dep. Atención al Cliente Índice Ponderado 1,00 I>68,5% 68,5%>I>52,5% I> 52,5% 60,5% Corp. Sem. SIG 85% * 0,50 = 42,5% 60% * 0,40 = 24,0% 20% * 0,10 = 2,0% 68,5% 70% * 0,50 = 35,0% 40% * 0,40 = 16,0% 15% * 0,10 = 1,5% 52,5% 75% * 0,50 = 37,5% 55% * 0,40 = 22,0% 10% * 0,10 = 1,0% 60,5% 79

80 80 Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratégicos específicos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU07 Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU09 Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Poscondiciones: El sistema genera en pantalla con opción de imprimir en papel y de exportar el Tablero de Control. 80

81 81 Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generación un reporte específico 2. Sistema Muestra los parámetros del reporte para su edición. 3. Actor Establece los parámetros con los valores deseados 4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parámetros establecidos. 5. Actor Solicita salir 6. Sistema Termina caso de uso. Flujo alternativo de interacciones: No hay. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. Frecuencia de uso 81

82 82 Semanal. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay Generación del Cuadro de Mando Integral Información General: Generación de Nombre: Cuadro de Sistema: Cuadro de Mando Integral Mando Integral Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que está referenciado: No aplica Nombre del Caso de Uso: Generación de Cuadro de Mando Integral Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: 82

83 83 Dirección de Desarrollo Estratégico Dirección General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestión Despacho Viceministro Despacho Ministra Descripción: Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes representaciones de los estados de los indicadores y objetivos específicos y generales. Las diferentes representaciones van desde tabulación de datos hasta diferentes tipos gráficos bidimensionales y tridimensionales así como el uso de histogramas. La interacción con la interfase le permite al usuario cambiar flexiblemente la forma en que se presentan los datos. Todas estas consultas se pueden realizan estableciendo como variable el tiempo, Es decir que el usuario puede generar los mismos datos en un lapso de tiempo diferente y realizar comparaciones con los datos actuales o históricos. Para efectos ilustrativos se muestra la siguiente imagen: 83

84 84 Cuadro de Mando Integral Objetivo General de Perspectiva de cliente. Objetivo General de Perspectiva Financiera 30% 20% 10% 0% -10% Indicador de Perspectiva de Cliente % 8 0 % 6 0 % Indicador de Perspectiva de Financiera P l a n i f i c a d o Indicador de Perspectiva de Financiera Apoyo R. Operación 5 R. Inversión 5 Est imado 5 Ar ea Sust an t iva 3 R. Operación 3 R. Inversión 3 Ar ea Sust an t iva 2 Est imado 3 60% 40% Indicador de Perspectiva de Financiera E sti mado -20% -30% E st i mado Real 4 0 % 2 0 % 0 % R e a l Ar ea Sust an t iva 1 RealOper ació n RealI n ver sió n Est imado 20% 0% Real 0 % 5 % 10 % 15 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % -20% Indicador de Perspectiva de Cliente Segmen t o 4 Real 5 Indicador de Perspectiva de Cliente Objetivo General de Perspectiva de Procesos Internos Segmen t o 3 Segmen t o 2 Est imado 5 Real 3 Est imado 3 20% Indicador de Perspectiva de Procesos Internos Indicador de Perspectiva de Procesos Internos Segmen t o 1 0% 20% 40% 60% 80% 100% Real 1 Est imado 1 10% E sti mado 1 Real 1 E sti mado 25% 15% 5% E st i mado 1 Real 1 100% 80% 60% Indicador de Perspectiva de Cliente 0% Semento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 3 Real 3 E sti mado -5% E st i mado 3 Real 3 40% 20% 20% 10% -10% 5 Real 5-15% -25% E st i mado 5 Real 5 0% E sti mado Real 0% -10% -20% Est imado Real Objetivo General de Perspectiva de Formación n y Crecimiento 100% 20% 10% Indicador de Perspectiva de Cliente Esti mado 1 100% 80% 60% 40% 20% 0% Esti mado Real Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento 80% 60% 40% 20% 0% Esti mado Real Real 1 100% 100% 0% -10% Ar ea Sustanti va 1 A r ea Sustanti va 2 Ar ea Sustanti va 3 Apoyo Esti mado 3 Real 3 Esti mado 5 Real 5 80% 60% 40% 20% 0% Pl ani f i cado Real Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento 80% 60% 40% 20% 0% Pl anif icado Real 84

85 85 Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratégicos específicos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU07 Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU09 Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Poscondiciones: 85

86 86 El sistema genera en pantalla con opción de imprimir en papel y de exportar el Cuadro de Mando Integral. Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generación un reporte específico 2. Sistema Muestra los parámetros del reporte para su edición. 3. Actor Establece los parámetros con los valores deseados. 4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parámetros establecidos. 5. Actor Solicita salir 6. Sistema Termina caso de uso. Flujo alternativo de interacciones: No hay. Flujo excepcional de interacciones: No hay. 86

87 87 Prioridad Alta. Frecuencia de uso Semanal. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay Generación Reportes Información General: Nombre: Generación Reportes de Sistema: Cuadro de Mando Integral Id. del Caso de No aplica Nombre Generación de Reportes 87

88 88 Uso Alto Nivel a que está referenciado: del de Uso: Caso Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado por: Jose Actores: Dirección de Desarrollo Estratégico Dirección General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestión Despacho Viceministro Despacho Ministra Descripción: Generación de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos, generador de reportes y consultas específicas, que le ofrece al usuario un acceso inmediato a los datos del CMI y la posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El acceso a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas variables del sistema en forma multidimensional brindando vistas del negocio que ocultan la complejidad de las estructuras de las bases de datos. Tanto las vistas como los reportes específicos se pueden representar en forma tabular y gráfica, con las opciones de imprimir en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html. 88

89 89 Algunos ejemplos de los reportes son: Reporte de los eventos de riesgo por nivel de gestión. Reporte de los objetivos estratégicos específicos por unidad organizacional; también consolidado por niveles. Avance en la ejecución de las actividades planificadas en la programación por objetivo estratégico específico. Casos de Uso Asociados: No hay. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratégico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratégicos específicos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI 89

90 90 Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterización de riesgos por objetivo estratégico Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU07 Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU09 Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos Poscondiciones: El sistema ofrece una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos, generador de reportes y consultas específicas Flujo típico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generación de reportes. 2. Sistema Muestra una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos, generador de reportes y consultas específicas, que le ofrece al usuario un acceso inmediato a los datos del CMI y la posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El acceso a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas variables del sistema en forma multidimensional brindando vistas 90

91 91 del negocio que ocultan la complejidad de las estructuras de las bases de datos. Tanto las vistas como los reportes específicos se pueden representar en forma tabular y gráfica, con las opciones de imprimir en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html. 3. Actor Construye su reporte específico. 4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html) el reporte con las características definidas por el usuario 5. Actor Solicita salir 6. Sistema Termina caso de uso. Flujo alternativo de interacciones: No hay. Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta. 91

92 92 Frecuencia de uso Semanal. Requerimientos especiales No hay. Suposiciones No hay. Observaciones No hay. 2.6 Requerimientos no funcionales Características de Portabilidad No se detectaron requerimientos referentes a la portabilidad del sistema Características de Desempeño No se detectaron requerimientos referentes al desempeño del sistema. 92

93 Características de Seguridad El sistema debe proveer un esquema de seguridad de acceso lógico administrado de acuerdo a los roles de los usuarios. 93

94 94 3 Estudio de Factibilidad La realización del estudio de factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos que se requieren para llevar a cabo los objetivos propuestos, en este caso la implementación y puesta en marcha del sistema de Cuadro de Mando Integral. Este estudio recopila información suficiente y relevante para el desarrollo del proyecto en mención, y con base en esta información se tomará la decisión de proceder a su desarrollo e implementación. Además permite determinar la infraestructura tecnológica y la capacidad técnica que implicaría la implantación del sistema, cuáles serían los costos y beneficios que se generaría, así como el grado de aceptación del usuario, quien es el funcionario más importante ya que sería quién manejaría el sistema. Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en cuatro áreas técnica, operativa, económica y legal. 3.1 Factibilidad técnica Permite determinar los recursos de tecnologías de información ( hardware y software ) necesarios para la puesta en marcha del proyecto. Para esto se realiza una evaluación de la plataforma tecnológica existente en la Institución y se valora la posible adquisición de los recursos faltantes 94

95 Análisis Estado Actual Hardware Se valoró el estado actual en que se encuentra el Hardware de toda la Institución y se pudo determinar que se cuenta con 11 Pentium I, 84 Pentium II, 299 Pentium III, 626 Pentium IV, 90 Duo Core, 20 Celeron, 15 Centrino, 4 Athlon y 9 Semprom. Con respecto al Office se identificó también que de la totalidad de maquinas de funcionarios de la institución, 23 máquinas cuentan con licencia Microsoft Office Professional PLUS 2007, que 439 cuentan con Microsoft Office Professional 2003, 302 con Microsoft Office 2000 Corporativo, 34 con Office 2000 Pyme, 59 con Office Professional 2003, 15 con Office XP Corporativo, 3 con Office XP PRO-2003, 2 con Office XP Professional Corporativo, 10 con Office XP Professional OEM Y 9 con Office XP SBE OEM. En lo que se refiere a licencias de Windows se encontró 50 de Windows 98 2 edición OEM, 24 Windows 2000 Professional OEM, 292 Windows 2000 Professional CORP., 2 Windows Server 2003 Standard, 539 Windows XP Professional, 3 Windows XP PRO Corporativo, 94 Windows XP Professional OEM y 1 LINUX RED HAT. De gran importancia para el proyecto se logro identificar que muchas de las máquinas se desconoce su valor real en libros, esto por cuanto se adquirieron hace mucho tiempo y en ese entonces no se llevaban registros de su valor. (ANEXO N 1) Teniendo en claro que solamente los jefes de los tres niveles de gestión van a ser incluidos en este proyecto se identificó que 75 de estos tiene un Pentium IV, 4 UN Centrino Duo, 1 un Centrino, 3 Pentium C, 14 Pentium III, 3 Duo Core, 5 Pentium D y 2 Pentium 2, (ver gráfico Nª 3.1) todos ellos con licencia de Windows, Antivirus y Paquetería de Office al día. 95

96 96 Gráfico Nº3.1 Inventario de Hardware Software En lo que a Software de sistema operativo, antivirus y ofimática se refiere, se tiene como política que cada vez que se adquiere un equipo de cómputo, éste debe de venir con sus respectivas licencias Red La red institucional del Ministerio de Salud en lo que se refiere a su estructura física, es de topología estrella. Se cuenta con un cuarto principal de comunicaciones, ubicado en la Dirección de Informática, de donde surge un backbone que está servido por tres fibras ópticas multimodo, que son las que enlazan los edificios. En cada uno de los pisos de los seis edificios, se ubica un cuarto de comunicaciones secundario, para un total de 24 cuartos secundarios. Cada uno de ellos cuenta con un rack, ya sea tipo gabinete de pared o de piso anclado, con sus respectivos 96

97 97 patch panels, organizadores de cable, regleta para rack, un switch marca cisco, catalyst 2950, de 24 o 48 puertos de acuerdo a la cantidad de usuarios de cada piso y su UPS. En cada uno de los seis edificios se tiene identificado un cuarto secundario principal, que es el lugar de concentración del edificio. La red se considera WAN, ya que actualmente cuatro regiones se interconectan a la red, la Región Pacífico Central ubicada en Puntarenas, la Región Central Sur, en Pavas, la Región Huetar Atlántica, en Limón y la Región Brunca, Pérez Zeledón, estas conexiones son a través de línea dedicada de 128 Kbps, cuyo proveedor es el ICE. A la fecha setenta Áreas Rectoras cuentan con su línea ADSL (256/128 Kbps) seis con RDSI (128 Kbps). La institución también cuenta con una línea Frame Relay de 256 Kbps, cuyo proveedor es Racsa, la cual permite enlace con la Dirección General de Informática del Ministerio de Hacienda, para el acceso a los Sistemas integrados de Recursos Humanos, Planillas y Pagos (SIRHP), el de Gestión para la Administración Financiera (SIGAF). En el cuarto principal de comunicaciones se tiene un muro de fuego, firewall por hardware, marca Cisco modelo 515E, el cual limita el acceso a Internet o desde Internet, previendo accesos indebidos, cerrando algunos puertos que a través de Internet pueden servir para ataques, principalmente lo que hace el muro de fuego es mantener cierta seguridad a través de las políticas y restricciones definidas, que permite de una forma segura navegar a través de Internet. Además se tiene un switch principal marca cisco modelo 4100, es el que permite el acceso a la red, dos routers uno principal modelo 3600, y otro modelo 1750, ambos marca cisco. Con respecto al servicio Internet, se tienen dos salidas, una a través de línea ADSL de 4Mb/256Kbps (ICE), se utiliza un router marca Cisco, ubicado en la sala de servidores. Esta línea es la que brinda el servicio de Internet a los funcionarios. La otra línea dedicada de Internet a 2 Mb (ICE) para la salida de los sitios web y sus aplicaciones y el servicio de correo electrónico. 97

98 98 La estructura lógica es fast ethernet, lo que permite que la red tenga una velocidad de transmisión de 100 Mbps a 1 gigabytes para los enlaces que existen. Referente a la administración de la red, esta está segmentada por VLan, en lo que respecta a Nivel Central; para las Sedes Regionales existe una subred. Actualmente no se tiene un servidor de dominio principal institucional brindando el servicio. Dentro de la estructura de la red, y para efectos de seguridad de la red interna, se tiene una DMZ, que es una zona desmilitarizada o red, donde se ubican aquellos servidores que tienen una dirección IP pública. Actualmente en alrededor de 40 áreas falta equipo de comunicaciones. Sin embargo se está comprando Access point a través del Proyecto de fortalecimiento del Sector Salud, con presupuesto del Banco Mundial. Con lo que se espera solventar la falta de una red local. Dichos dispositivos estarán ingresando a principios de mayo de este año Análisis Estado Óptimo Partiendo de los datos que facilitó la Unidad de Soporte de la Dirección de Informática, se pudo identificar los equipos de cómputo con que cuenta el personal involucrado en el proyecto, determinándose por tanto la urgencia de sustituir los 10 equipos de cómputo obsoletos. Para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que albergue la aplicación de Cuadro de Mando Integral (Anexo Nº2) Cuadro resumen de costos por inversión en tecnología 98

99 99 Para esto, se utilizó como Insumos el Anexo 1 y 2, en donde el anexo 1 refleja que cada equipo de cómputo se adquiere con sus respectivas licencias de Sistema Operativo y de Office, y la licitación para compra del servidor trae incluida las licencias del mismo y las de conexión de usuarios (Anexo N 3). Para determinar el costo del Software Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard, se solicitó información a las empresas del ramo, de las cuales se obtuvo cotizaciones de TEICO (Anexo N 4) y de VanDer Leer S.A. (Anexo N 5), de donde se puede rescatar en el caso de VanDer Leer S.A que el costo de la capacitación en Metodología para 20 personas ronda los 5000 dólares americanos, que la capacitación para el uso del software está entre y dólares americanos, que la implementación ronda de a dólares americanos y que el software junto con sus licencias, cuesta dólares americanos. En el caso de TEICO el valor total de las licencias para dos administradores, y 10 usuarios, junto con la instalación, capacitación y desarrollo de modelos cuesta dólares americanos. Teniendo en cuenta que en la administración pública tiene un gran peso el factor económico en la aceptación de la licitación, se toma en cuenta para los efectos de este análisis la cotización de VanDer Leer S.A. Cuadro Nº 3.1 Resumen por Inversión en Tecnología 99

100 100 Se puede por medio del cuadro Número 3.1 Resumen de Inversión en Tecnología, observar que la Inversión en Hardware implica un total de ,58, de los cuales la mayor inversión se encuentra en el PC s, seguido por el servidor y que la Inversión en Software de Cuadro de Mando Integral según se puede ver en el Anexo 4, equivale en total a 74 millones de colones, lo cual nos da un total de Inversión en Tecnología cercano a los 86 millones de colones. Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversión en Tecnología, el Hardware equivale a un 15% del total, distribuyéndose la mayoría de dicha inversión en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 85% equivale al porcentaje relativo de Inversión en Software Estrategias Operacionales 1. Sacar a Licitación Pública o Concurso la compra del equipo de cómputo (PC s y servidor) y la compra del software de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) 100

101 Evaluar los requisitos de los oferentes. 3. Efectuar una evaluación técnica (en el caso de compra de hardware) 4. Evaluar por medio de asignaciones porcentuales la mejor opción de las propuestas en competencia. 5. Gestionar el presupuesto identificado en el Cuadro Resumen por Inversión en Tecnología, Cuadro número Llegar a un arreglo de pago en caso de que las condiciones de la empresa adjudicada sean diferentes a la forma de pago de la Institución Observaciones y recomendaciones La información contenida en el cuadro 3.1, específicamente el monto referente al software se refiere a los directores de área; los directores de regiones; y los directores del nivel central. 3.2 Factibilidad operacional Análisis Estado Actual Este apartado determina la factibilidad Operativa de la implementación del sistema Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llevó a cabo un análisis del estado actual en que se encuentra la estructura Organizacional, por medio del cuestionario # 1, consultando a los usuarios de este proyecto, su nivel de conocimiento en herramientas de ofimática, Control de Mando Integral, Sistemas de Información Gerencial, si cuentan con equipo de cómputo, la importancia del mismo para realizar su trabajo y el nivel de satisfacción al respecto. 101

102 102 El cuestionario mostró que el total de los entrevistados tienen un alto nivel académico, ya que son profesionales. En cuanto a conocimientos técnicos se pudo determinar que la totalidad cuenta con conocimientos aceptables o muy buenos en el uso de herramientas como Word, Excel, Internet Explorer, pero no así en el manejo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), donde la mayoría presenta muy poco conocimiento o casi nada, en cuanto al conocimiento de Sistemas de Información Gerencial los datos obtenidos son muy parecidos a los de la herramienta Control de Mando Integral, muy poco o casi nada Análisis Estado Óptimo Tomando en consideración el formulario aplicado y teniendo en cuenta los requerimientos óptimos para el Control de Mando Integral (anexo N 6), se puede determinar que es requisito indispensable que la totalidad del personal involucrado en este proyecto, tenga un nivel de conocimiento óptimo en lo que a paquetería ofimática se refiere (anexo N 7), y a conocimientos sobre cuadro de mando integral, esto con el fin no solo de nivelar conocimientos si no de sacar el máximo provecho a la herramienta que se vaya a adquirir Resumen por Inversión en Recurso Humano Partiendo del Análisis del estado óptimo (anexo N 7), en donde por medio del cuestionario N 1 se identificó el conocimiento que poseen los usuarios en la paquetería de ofimática y sobre el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), y la falta del mismo por parte de los usuarios finales, podemos resumir la inversión en Recurso Humanos de la siguiente manera: Cuadro N

103 103 Resumen por inversión en Recurso Humano Una vez identificada la necesidad de Inversión en paquetería de ofimática y por medio de cotizaciones adjuntas al documento (Anexo N 8) presente se evalúa el cuadro resumen por inversión en Recurso Humano determinando por medio del gráfico N 3.2 que el porcentaje relativo de esta, se detalla de la siguiente manera: Gráfico Nº3.2 Porcentaje Relativo de Inversión en Software Un 64 % para capacitación en Control de Mando integral, 9 % Curso MS Word, 17 Curso Excel y un 10% Curso Explorador internet, todo esto para un total de 9,

104 Estrategias Operacionales 1. Dar capacitación de aprovechamiento a funcionarios involucrados con el Cuadro de Mando Integral, que lo requiera, entiéndase Excel a 38 personas, Ms Word a 19, Internet a 33, y Control de Mando Integral a Definir un cronograma de capacitaciones. 3. Dar certificados a los participantes. 4. Gestionar el presupuesto según el cuadro resumen 3.2 por inversión en Recursos Humanos Observaciones y Recomendaciones El cuestionario N 1 mostró la necesidad de los func ionarios de fortalecer sus conocimientos técnicos y sus debilidades en cuanto a conocimiento de ofimática y sobre todo de el Control de Mando Integral, todo en aras de incurrir en un óptimo de conocimiento. Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestión y entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el desempeño del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los conocimientos del personal. Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la nivelación de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitación para todo el que lo necesite y así lograr un estado óptimo de conocimiento. 104

105 Factibilidad económica En esta sección se evalúa el flujo de caja proyectado a la duración del proyecto, tomando en cuenta como ingreso el presupuesto inicial y como gastos lo requerido en el área de recursos humanos, en la de tecnología y algunos otros gastos en que se incurre haciendo uso del Catálogo de Mercancías clasificadas por el objeto de gasto del Sector Público, que permite la ejecución del Presupuesto del Proyecto. Los Ministerios trabajan con sistemas presupuestarios por programa en lugar de sistemas Contables como el sector privado, en donde la inversión en bienes de capital se registra como cualquier otro gasto, actualmente se desconoce por tanto el valor de los activos en un lapso de tiempo determinado, para ello se cuenta con la Formula 9.1 del Detalle de Gasto por Programa, Subprograma o Proyecto y Actividad en el Nivel de Partida y Subpartida, en donde por ejemplo la compra de equipo de oficina se va por la subpartida 310 (actualmente subpartida Equipo y programas de cómputo), ver Anexo

106 Flujo de Caja proyectado a la duración del proyecto Cuadro Nº 3.3 Flujo de Caja Proyectado Tomando como insumo el anexos 6 se pudo determinar el flujo de caja proyectado, cuadro número 3.3, en donde el ingreso (presupuesto inicial) es igual al total de Gasto, equivaliendo a 95 millones de colones cada uno. El gasto del Área de Recurso Humano se distribuye en los cuatro meses, debido que cada curso dura un mes, así que se cancelará un cuarto del total del costo de la capacitación del usuario final al momento de finalizar de cada uno de los cuatro cursos. El Gasto en Tecnología implica gasto en hardware y software, en cuanto al hardware en la gestión pública el pago se tramita una vez recibido a conformidad el equipo, lo cual implica en aproximadamente tres meses y en lo referente compra de software, el pago se da una vez entregado el producto. 106