CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT

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1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT Un cuadro de mando es una herramienta de gestión empresarial que permite implantar y llevar a cabo un sistema de gestión y medición estratégica; permitiéndonos traducir la estrategia y misión de la empresa en una serie de medidas de actuación tangibles, cómo?: Sistema de medición estratégica: El cuadro de mando se va a configurar como una herramienta de medición de la actuación de la organización, permitiéndonos obtener información relativa a la evolución de nuestro desempeño desde dos puntos de vista: Elementos tangibles de nuestra gestión preventiva: aspectos financieros de la misma, fácilmente identificables y ponderables (como por ejemplo evolución de los costes asociados a la entrega de equipos de protección individual, costes asociados a la formación en prevención de riesgos laborales, etc.). Elementos intangibles de nuestra gestión preventiva: los más complicados de identificar y ponderar. Es decir, mediante la aplicación de un cuadro de mando, estaremos en condiciones de identificar y ponderar el Activo Intangible de la prevención, cuya clasificación más extendida es la que hace referencia al capital humano, estructural y relacional. CI = CH + CE + CR CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL Entendido como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores que las organizaciones utilizamos mientras están contratados. EJEMPLOS: Formación en materia de prevención de riesgos Información en materia de prevención de riesgos Vigilancia de la salud Entendido como el conjunto de conocimientos, procedimientos y prácticas interiorizados por la organización que pertenecen a la empresa y que permanecen en ella después de que los trabajadores que los han generado la abandonan. EJEMPLOS: Plan de prevención Evaluación de riesgos y Planificación de la actividad preventiva Documentos del Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Entendido como el conjunto de conocimientos y capacidades basadas en las relaciones externas e internas de la empresa con todos los agentes con los que interactúa. EJEMPLOS: Coordinación de actividades empresariales Sugerencias de mejora por parte de trabajadores Página 1 de 7

2 Mediante la asociación, para cada uno de los elementos que van a estar sujetos a la medición, de una serie de indicadores, que podrán ser tanto financieros (que nos permitirán medir acciones pasadas) como inductores (que nos permitirán medir acciones futuras o tendencias). Sistema de gestión estratégica: El cuadro de mando se va a configurar como una herramienta de toma de decisiones y de optimización de procesos, de forma que aplicándolo estaremos en condiciones de Conocer la influencia que cada medida preventiva ha ejercido sobre los resultados Priorizar las medidas preventivas aplicadas Optimizar nuestra gestión preventiva Disponer de herramientas para aumentar la eficacia y eficiencia de nuestra gestión preventiva Implantación de un cuadro de mando La implantación de un cuadro de mando requiere el seguimiento de un proceso sistemático y estructurado de etapas de manera que nos aseguremos que la herramienta nos va a ser útil y va a servir al fin que está encaminada. 1. Antes de empezar a diseñar nuestro cuadro de mando, deberíamos pararnos un momento y hacer una reflexión: TRABAJAMOS PARA UNA ORGANIZACIÓN y para Empresa: Unidad de Influenciada por una serie de organización dedicada a Stakeholders INTERNOS EXTERNOS actividades industriales, TRABAJADORES PROVEEDORES CLIENTES mercantiles o de DIRECCIÓN EMPRESA ACREEDORES prestación de servicios con SOCIEDAD fines lucrativos (RAE) PROPIETARIOS ADMINISTRACIÓN Sistema de gestión: Conjunto de elementos interrelacionados que Le aplican disposiciones legales trabajan para establecer una política y unos (incluidas las relativas a la prevención de riesgos laborales objetivos y cumplirlos. OPERACIONES Incluye los medios SPP (humanos, materiales, COMPRAS RRHH económicos), las actividades, prácticas, procesos, etc. Página 2 de 7

3 2. Trabajamos para EVITAR DAÑOS EN LA SEGURIDAD Y SALUD DE LOS TRABAJADORES. 3. Una vez que tenemos claros estos dos conceptos y que nos hemos asegurado que nos guiarán a lo largo de todo el proceso de diseño y explotación del cuadro de mando, podemos comenzar a trabajar en el mismo siguiendo los siguientes pasos: a) Obtención de consenso y apoyo de la Dirección de la organización. De esta forma conseguiremos: Enfoque global del cuadro de mando Acción enfocada a una mejora organizacional, no sólo de indicadores de PRL Objetivos e indicadores compatibles con la estrategia de la organización Compromiso de los agentes implicados en la consecución de los objetivos establecidos Proceso de implantación y explotación transparente y conocido b) Selección de objetivos. Decidiremos qué elementos de nuestro sistema de gestión serán tratados como objetivos en la herramienta de gestión. Para ello tendremos en cuenta varios aspectos: o Grado de madurez del Sistema d Gestión de la Prevención de Riesgos o Siniestralidad o E.R. y planificaciones o Auditorías o Requisitos financieros, operacionales, etc. o Requisitos corporativos o Requisitos externos Asimismo, diferenciaremos entre objetivos estratégicos y objetivos operativos: o Estratégicos: Aquellos que van a dar respuesta a elementos críticos o prioritarios en la organización. o Operativos: Desarrollan los objetivos operativos y su cumplimiento nos debe llevar a la consecución de los operativos Se decidirán preferiblemente de forma conjunta con las unidades. a las que se le asignarán o que se verán involucradas en los objetivos Serán preferentemente medibles (cuantitativos), o bien evaluables binariamente (cualitativos) en el caso en que no corresponda a una cifra numérica Se intentará definir objetivos en los diferentes niveles y funciones afectados por la gestión preventiva Página 3 de 7

4 Se intentará que sean: Específicos, alcanzables, relevantes y delimitados en el tiempo y que guarden un equilibrio entre Financieros e inductores de acción futura Se establecerán programas para: o Su consecución o Seguimiento periódico c) Una vez establecidos los objetivos, el siguiente paso será la selección de las personas que estarán involucrados en el cuadro de mando: Estableceremos el Responsable Global del cuadro de mando, con responsabilidades específicas sobre el Diseño, implantación, mantenimiento y feed back. Decidiremos los responsables del cumplimiento de cada uno de los objetivos identificados (con el objeto de fomentar la INTEGRACIÓN de la prevención en la compañía). Definiremos correctamente las Funciones, Responsabilidades, Autoridades, Interfaces de toda persona que se encuentre bajo el abanico del cuadro de mando, así como las necesidades de formación del personal incluido en el CMI Por último nos ocuparemos de los procesos de comunicación interna de los Objetivos en la organización. d) Ahora empezaremos a pensar en los indicadores de medición que asociaremos a cada uno de los objetivos seleccionados. Para ello tendremos en cuenta: Los indicadores son las herramientas que nos van a permitir medir la implantación y eficacia de los objetivos. Podrán ser cuantitativos y cualitativos. Estableceremos indicadores para los Objetivos Estratégicos y los Objetivos Operativos. Nos aportarán elementos que nos permitan analizar la evolución y eficacia de los objetivos seleccionados. Estableceremos plazos para medir el avance de los objetivos a través de la evolución de los indicadores: Mensuales Bimensuales Trimestrales OPERATIVOS Semestrales Anuales ESTRATÉGICOS Página 4 de 7

5 Estableceremos responsables, tanto para la medición de los indicadores como para la recopilación de los datos. e) Definidos los objetivos, personas, indicadores y sistemas de medición, pasaremos al diseño de la arquitectura del cuadro de mando. Para los objetivos cualitativos: Estableceremos la consecución de los mismos de forma binaria (SI/NO) o bien en % sencillos de cumplimiento Para los objetivos operativos cuantitativos: o Trasladaremos los objetivos operativos a tablas para favorecer su posterior graficación o Estableceremos los mínimos a cumplir para cada uno de los objetivos operativos sobre los que trabajemos Deberemos pensar en la Herramienta informática que usaremos para el seguimiento y la representación y difusión del cuadro de mando, para lo cual, aconsejo el empleo de Excel como por ser adaptable a cualquier tipo de organización, por tener una accesibilidad universal, ser versátil y constituirse como una herramienta multiusuario, es decir, que va a permitir, a través de contraseñas, introducir datos a diferentes usuarios. Objetivo operativo: Código objetivo operativo: Definición modelo seguimiento trabajo de los técnicos XXXXX Modelo definido e implantado Modelo definido Modelo no definido RESULTADO 100% 50% 0% CUALITATIVOS IND-O % de las acciones cerradas en plazo Acciones cerradas Acciones planificadas del mes Enero ,7 Feberero ,0 Marzo ,7 Abril ,3 Mayo ,8 Junio ,1 Julio ,6 Agosto ,0 Septiembre ,9 Octubre ,9 Noviembre ,9 Diciembre 25 RESULTADO OBJETIVO 28 89,3 78,9 80% % CUANTITATIVOS Gráfico > 80% objetivo conseguido > 60% objetivo no conseguido < 60% objetico alejado Para cada uno de los aspectos a tratar se establecerá el gráfico que mejor se adecue a los elementos que se están midiendo. Así, se podrá optar por: TIPO DE GRÁFICO USO Columnas: sirve para comparar varios resultados respecto una misma variable, o bien visualizar evolución de una variable en el tiempo (permite agregar línea de tendencia). Página 5 de 7

6 TIPO DE GRÁFICO USO Líneas: permite visualizar la evolución de una variable en el tiempo Tartas: permite ver la distribución de diferentes casos Columnas en 3D: permite relacionar tres variables Barras: permite relacionar dos variables y la distribución de una de ellas Radial: permite comparar nivel de consecución de objetivos de diferentes áreas de gestión f) Una vez elegida la forma de representación, pasaremos a llevar a cabo las actividades de seguimiento y medición periódica de cada uno de los objetivos seleccionados. Mediremos de forma continua la evolución de los objetivos establecidos a través de los indicadores: o Nos permitirá conocer la adecuación de objetivos estratégicos o Nos permitirá conocer la adecuación de los objetivos operativos o Nos permitirá corregir tendencias y actuaciones Registraremos los datos y resultados según la periodicidad de su seguimiento o incluso con frecuencias superiores Una vez finalizado el plazo del objetivo: o Evaluaremos el grado de cumplimiento, o La adecuación del objetivo o Motivos de su no consecución, si es el caso g) Toda esta información gestionada, debe pasar a ser parte de la documentación que le hagamos llegar a la Alta Dirección. Es muy conveniente que la Dirección conozca los datos relevantes de la gestión preventiva y realice un seguimiento periódico de su evolución, más allá de los datos de siniestralidad. Esta información podrá formar parte de los contenidos de las reuniones de los Comités de Dirección y los objetivos personales (e incentivos) de los diferentes responsables deberían estar condicionados, entre otras variables, a la consecución de objetivos de prevención. La gestión Página 6 de 7

7 preventiva adquiere de esta forma categoría de área estratégica, puesto que se trata igual que cualquiera otra. La información que le traslademos a la Alta Dirección, deber ser siempre concisa pero capaz de garantizar un nivel suficiente de conocimiento para la toma de decisiones: Página 7 de 7

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