GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

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1 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Dirección General de Calidad Proyecto: Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Internacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2 AREA TEMÁTICA ESTRATÉGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD LINEA DE TRABAJO ENTRENAMIENTO EN METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3 EQUIPO MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL Dr. Luis Fernando Correa: Director General de Calidad de Servicios (E). Dra. Sandra Inés Rozo: Coordinadora Proyecto de Preparación IPS para la Acreditación. Dra. Martha Yolanda Ruiz Valdez: Consultora Proyecto de Preparación de IPS para la Acreditación. EQUIPO INTERVENTORÍA Dr. Nelson Alvis: Director del Proyecto de Interventoría. Horwath & Horwath. Dr. Martín Romero: Coordinador del Proyecto de Interventoría. Horwath & Horwath. Dr. Fernando Betancourt: Especialista Proyecto de Interventoría. Horwarth & Horwath. EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES GESAWORLD S.A Dr. Luis F. Giacometti Rojas: Director Regional Gesaworld S.A. Director Estratégico del Proyecto UT Universidad CES Gesaworld S.A. Dr. Fernando Acosta: Coordinador Operativo del Proyecto. Director de la Unidad de Extensión Universidad CES. Dr. David Vivas Consuelo: Coordinador Técnico del Proyecto. UT Universidad CES Gesaworld S.A. Director del CIEGS Universidad Politécnica de Valencia (España). Dr. Sergio Carrasco Gellida: Consultor Experto. UT Universidad CES Gesaworld S.A. Autor. Dra. Esther Arasa Gastaldo: Técnica experta en Línea de Evaluación de Necesidades. UT Universidad CES Gesaworld SA. Autor. Dr. Ariel Habed López: Coordinador Regional de Proyectos, Gesaworld SA. UT Universidad CES Gesaworld S.A. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

4 Contenido Presentación...5 Guía del Participante...6 Guía del Tutor...12 Unidades Didácticas...14 Simulación y Mejores Prácticas...48 Guía de Evaluación GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5 Presentación Esta guía pedagógica responde a la combinación de las mejores prácticas identificadas a nivel nacional e internacional, que constituyen metodologías innovadoras para su aplicación en forma generalizada en las clínicas y hospitales del país. La presente guía pedagógica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboración del inventario de oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodológico para la búsqueda y revisión sistemática de literatura; la identificación y selección del conocimiento disponible en el tema que nos ocupa; la organización y valoración del mismo, bajo criterios de evidencia de aplicación efectiva; la selección de las mejores prácticas de gestión clínica y administrativa; así como el análisis de conveniencia de cada una de éstas con recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud en el país. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulación de la presenta guía usted puede ingresar a este link. Con esta guía se pretende transmitir al personal de salud los conocimientos necesarios para sistemas de evaluación y seguimiento de resultados basado en la implantación de Cuadros de Mando Integrales CMI- como herramienta de cierre de ciclos. Está dirigida a IPS de mediana y alta complejidad, y a su vez a los responsables de calidad, cargos directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de la calidad. fortaleciendo el desarrollo de los estándares de acreditación del SOGC; y en particular, promoviendo el uso de herramientas orientadas al seguimiento y monitorización de los planes de mejora continua de la Calidad de las IPS, como en este caso lo es el instrumento de Cuadro de Mando Integral aplicado al seguimiento de indicadores de calidad. La guía se compone de unas Unidades Didácticas que constituyen el núcleo central de la misma, así como una sección de simulación y experiencias prácticas, además de una guía de apoyo al tutor y participante vinculados con el proceso de implementación. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5

6 Guía del Participante 1.Identificación Área Estrategias para la mejora de la calidad. Línea Entrenamiento en metodologías y herramientas básicas de mejoramiento de la calidad. Instrumento Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI). Descripción Se ha desarrollado una guía para la implementación de la metodología CMI en las EPS y IPS, con el fin de disponer de una herramienta que permita establecer los principios y las directrices para que un centro cuya gestión está basada en procesos adopte de manera efectiva herramientas para el cierre de ciclos. A quién va dirigida Esta guía está diseñada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estén inmersas en procesos de mejora de la calidad. Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos inter disciplinares formados por: - Estructura Directiva. - Responsables de Gestión de la Calidad/Gestión Clínica - Facultativos Especialistas y de Atención Primaria - Enfermeras Gestoras de Casos 6 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

7 2. Competencias 2.1. Genéricas - Concientización sobre mejorar la calidad. - Favorecer el trabajo en equipo. - Estimular la investigación en problemas de calidad. - Promover cambios organizativos Especificas - Conocer instrumentos de apoyo a decisión clínica. - Establecer procesos de evaluación de la calidad. 3. Conocimientos Previos Recomendados Junto con esta guía debería estudiar los siguientes guías o disponer de conocimientos relacionados con los siguientes temas: - Herramientas para la mejora continúa de la Calidad - Cambio Organizativo - Sistemas de Información 4. Resultados Esperados del Aprendizaje Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados: - Que las instituciones y los profesionales tengan la oportunidad de disponer de una herramienta que les permita reflexionar sobre los componentes estratégicos que constituyen los factores de éxito de la organización. - Que las instituciones prestadoras de servicios de salud incorporen una metodología práctica para obtener el consenso de la propuesta estratégica de la organización y su puesta en práctica, por medio de un cuadro de mando. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 7

8 5. Metodología de Enseñanza Aprendizaje Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didácticas: Introducción Unidad Didáctica 1 Marco Teórico Unidad Didáctica 2 Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral Fichas de Simulación Mejores Prácticas 6. Metodología de Enseñanza de Aprendizaje La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones, lógicamente coordinadas para dirigir el aprendizaje de los participantes hacia determinados resultados. Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y trabajo individual. El trabajo individual o por cuenta propia, se realizará a través de una plataforma Web donde se podrá acceder a: - Unidad Didáctica: donde figuran los contenidos teóricos - Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas. - Blog de Novedades. 8 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

9 ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL Actividad Descripción ETCS 1 / Horas Trabajo en Grupo Aprendizaje Basado en Proyectos Tutoría Sesión supervisada por un tutor, donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y guía cuando es necesaria. 0,48 Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema práctico aplicando conocimientos inter disciplinarios. 0,72 Período de instrucción realizado por un tutor, con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 0,2 ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL Estudio Teórico Estudio de contenidos. 1,2 Trabajo Virtual en Red Metodología basada en el trabajo colaborativo, que parte de un espacio virtual diseñado por el profesor, en el que se pueden compartir documentos y material multimedia. 10 El trabajo presencial consistirá en lo siguiente: - Trabajo en grupo donde se revisarán los conceptos fundamentales de la parte teórica y se discutirá la aplicabilidad práctica para la institución donde se está trabajado. 1 Los ETCS (Sistema Europeo de trasferencia de créditos) estíman la carga de trajo del alumno (student workload), se define como una unidad de medida del haber académico que constituye el volumen de trabajo del alumno para alcanzar los objetivos del programa un ETCS equivale a 25 horas de trabajo. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 9

10 7. Planificación del Aprendizaje TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN HORARIA Presencial No presencial 1. Estudio Teórico 2. Trabajo Virtual en Red 3. Trabajo en Grupo 4.Aprendizaje Basado en Proyectos 5. Tutorías TOTALES VOLUMEN TOTAL DE TRABAJO ECTS 8. Evaluación La evaluación consistirá en: - Una prueba objetiva con preguntas. 9. Recursos y Ambiente Recursos en plataforma Web - Unidades didácticas en soporte electrónico. - Presentaciones multimedia. - Test de auto-evaluación. - Documentación de apoyo. - Enlaces con Instituciones Internacionales. 10 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

11 Ambiente - Trabajo individual con soporte multimedia on-line. - Trabajos en aula que facilita la institución. 10. Bibliografía Básica Cada Unidad Didáctica dispone de bibliografía específica. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 11

12 Guía del Tutor 1. Perfil del Tutor El tutor deberá ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa, o un responsable directivo de la institución. 2. Conocimientos del Tutor El tutor deberá disponer o adquirir previamente a su desempeño como tal, conocimiento sobre: - Programas de Mejora Continua de la Calidad. - Desarrollo del CMI. 3 Funciones del Tutor Este programa formativo está diseñado para que se aplique en instituciones específicas y siga una metodología semi-presencial de investigación acción. Las funciones del tutor son las siguientes: Facilitador En la creación y dinámica de los grupos de estudio. Coordinador Del trabajo de los grupos y su aprendizaje. Director Del proyecto establecido en la tarea de implementación de la herramienta. Evaluador De los conocimientos y habilidades de los participantes. 4. Estrategia Metodológica La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades: 12 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

13 - Actividades de formación On - line soportados en materiales multimedia. - Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación. Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes: 1. Selección de los participantes de la institución instituciones. 2. Programación de las actividades docentes: a.coordinación de los tiempos de estudio on-line b.coordinación de las sesiones presenciales. 3. Diseño de un cronograma ad hoc al perfil y necesidades de la institución. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 13

14 Unidades Didácticas Glosario Introducción Unidad Didáctica 1 Marco Teórico Unidad Didáctica 2 Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral 14 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

15 GLOSARIO Cuadro de Mando Integral (CMI) Documento que, en síntesis contiene información desde distintas perspectivas de la organización: financiera, de clientes, de procesos internos y de infraestructuras (personas, tecnología, activos, etc.). Esta información proporciona a la dirección, un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una organización en un conjunto coherente de indicadores. Indicador Magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.), que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos o estándares establecidos. Misión Definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace -a qué se dedica- y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa y orienta toda la planificación y el funcionamiento de la misma. Visión Definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro -hacia dónde quiere llegar-. Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 15

16 Introducción De acuerdo con la teoría de la Mejora Continua, las mejoras de la calidad se consiguen comprendiendo y revisando los procesos, a partir de los datos que ellos mismos nos proporcionan. Las organizaciones deben orientarse hacia la mejora continua de procesos clave y analizarlos con cierta visión científica. El método de análisis y mejora más aceptado es el denominado ciclo PDCA (Plan-Check-Do-ACT), descrito inicialmente por W.A.Shewhart y modificado por W.E. Deming, y constituye la herramienta básica y elemental de la mejora continua de la calidad. La necesidad de implicar a los profesionales de la salud en una visión integral del proceso asistencial como proceso clave para la mejora de la calidad asistencial que recibe el paciente superando la visión fragmentada de los subprocesos asistenciales. Los sistemas de gestión de la calidad implantados en Colombia, se basan fundamentalmente en la gestión por procesos, que permite de forma estructurada controlar y evaluar los procesos que integran el funcionamiento de la organización. Hay que destacar que uno de los problemas derivados de la gestión por procesos a nivel del sector salud es la recolección y el análisis de la información dirigido al establecimiento de las actuaciones correctoras del sistema que permiten el cierre de los ciclos de mejora continua. Por ello es preciso obtener, un conjunto de indicadores de control del proceso que permitan detectar desviaciones de los estándares marcados, a fin de proponer modificaciones para la mejora del propio proceso. La metodología propuesta permite establecer criterios de forma integradora de los procesos y ciclos de calidad con los fines estratégicos de la organización, a través del despliegue del cuadro de mando integral, que permitirá incluir los procesos definidos en las IPS dentro de las perspectivas estratégicas definidas con la consiguiente evaluación y seguimiento de los mismos, proporcionándoles la información necesaria para la mejora continua de todos ellos. ALCANCE Se pretende aportar la información suficiente para conocer el Cuadro de Mando Integral (CMI) y ver su utilidad. Para implementar con éxito el CMI es necesario la participación e implicación activa de los profesionales, en la búsqueda de la mejora continua a través del diseño y utilización de cuadros de mando que facilitan la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores, que proporciona a la dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del su actividad y de su área de responsabilidad 16 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

17 OBJETIVO GENERAL Establecer los principios y las directrices que permiten a un centro cuya gestión está basada en procesos, adoptar de manera efectiva herramientas para el cierre de ciclos. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 17

18 Unidad Didáctica 1 Marco Teórico 18 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

19 CONCEPTO Y VINCULACIÓN CON LA ESTRATEGIA El Cuadro de Mando Integral que vamos a desarrollar en esta Unidad Didáctica, es un sistema estratégico de gestión que fue propuesto por primera vez por Robert Kaplan y David Norton en un artículo publicado en Harvard Business Review: The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance (January February, 1992). Define una visión de la estrategia de la organización en términos de objetivos específicos y mensurables. Describe también cómo convertir estos objetivos estratégicos en un pequeño conjunto de indicadores clave de rendimiento mensurables a todos los niveles de la organización. El Cuadro de Mando es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores, y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización. El Cuadro de Mando por tanto no formula la estrategia (que analizaremos en el siguiente punto), sino que la pone en práctica. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 19

20 Por tanto el cuadro de mandos integral (CMI o BSC) tiene una importante vinculación con la estrategia de la organización en donde se implementa. Los Planes Estratégicos en las empresas y Organizaciones son necesarios para la Implementación de cualquier iniciativa de este tipo. Un plan estratégico debe tener: Diagnóstico de la situación: Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas. Estudio de escenarios previsibles de actuación futura. Selección del Modelo a desarrollar Factores clave o Líneas estratégicas. Definición de objetivos y lanzamiento de proyectos y programas estratégicos de actuación. A partir de esa estrategia, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido, debe formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Para ello debemos analizar: Las relaciones causa-efecto. Los inductores de actuación. Las Relaciones Causa-Efecto Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, por ello el sistema de medición debe de establecer las relaciones entre los objetivos y medidas en las diversas perspectivas. De esta forma veremos estas relaciones entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de los mismos. Cada una de las medidas seleccionadas debe ser un elemento que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización. 20 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

21 Por ejemplo en este caso queremos incrementar los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE): Los Inductores de la Actuación: Un buen cuadro de mandos debe de tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuación. Las medidas de resultados sin los inductores de actuación, no comunican de que forma hay que conseguirlos, ni si la estrategia se lleva a cabo con éxito. Por el contrario los inductores de actuación (como tiempos de ciclos y tasas de defectos) sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de lograr mejoras a corto plazo, pero no sabremos si han sido trasformadas en un aumento de clientes y finalmente en mejor actuación financiera. Las líneas estratégicas definidas se concretan en objetivos estratégicos específicos a alcanzar, y éstos: Se miden a través de indicadores estratégicos. Se fijan metas del nivel de cumplimiento de los objetivos. Para que se cumplan los objetivos hay que identificar planes de mejora y la relación de dichos planes con la mejora del objetivo, teniendo sus propios indicadores (operacionales). GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 21

22 Los objetivos e indicadores comunican a toda la organización: Plan de comunicación descendente (dípticos, tablones, intranet ) Concretando objetivos por áreas y departamentos Incentivos/reconocimientos por cumplimiento Formación del personal PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La estrategia es la guía y visión completa de lo que la organización se propone hacer, lo que va a hacer y cómo lo va hacer; elaborada a partir de cómo es y cómo está. Una estrategia planificada se define como: un documento escrito que detalla acciones específicas, en un periodo de tiempo, dirigidas a objetivos específicos, dentro del marco de trabajo de un determinado ambiente de mercado. La planificación Estratégica se Elabora Mediante una Metodología: 22 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

23 Un plan estratégico puede prepararse para toda la empresa, o sólo para alguna línea de productos o servicios; para sólo algunos mercados o tipos de clientes, para algunas zonas, etc. Puede ser desarrollado con algunos objetivos concretos o generales. Pero siempre será adaptado a la realidad concreta y consensuado por todos los grupos interesados. Un plan estratégico debe ser: - Sencillo. Fácil de entender. - Claro. Preciso y detallado. - Práctico. Realista en cuanto a metas y formas de lograrlas, rápido en cuanto a resultados. - Completo que cubra todos los factores estratégicos importantes. - Propio. Basado en la realidad de la organización y en la autoformación. - Motivador. Que busque la acción y el cambio de comportamiento de todos los miembros (al menos los significativos) de la organización. Etapas del Plan Estratégico Los pasos para realizar un plan estratégico se concretan en: - Diagnóstico de la situación. - Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas. - Estudio de escenarios previsibles de actuación futura. - Selección del Modelo a desarrollar. - Factores clave o líneas estratégicas. - Lanzamiento de proyectos y programas estratégicos de actuación. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 23

24 La Fase Filosófica: Una Etapa Fundamental Se debe explicar el fundamento ideológico o filosófico que está en la base de una organización, como elemento dinamizador y configurador de la misma. Misión Y Visión Todas las organizaciones son consideradas medios para lograr una finalidad. La misión es el objetivo central de la organización, el propósito más importante por el qué trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma. Mientras los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos, la misión expresa qué es lo que pretendemos lograr con estos principios establecidos a nivel filosófico. 24 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

25 La misión es la razón de ser de la organización. Expresa siempre el servicio que presta, no el producto que vende o el resultado del trabajo realizado. La visión es una imagen de futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una proclamación de la visión, muestra donde queremos ir y cómo debemos hacerlo. En resumen, la misión es nuestra razón de ser y la visión que es lo que queremos ser. La Etapa Analítica Esta etapa tiene como finalidad intentar precisar la realidad concreta y específica que configura una organización para, a partir de ella, establecer sus objetivos posibles, ambiciosos y dinámicos: Políticas Las políticas marcan los caminos generales que elegimos, respecto a los puntos básicos de nuestras acciones, determinadas por la Misión y por las áreas de mayor interés de la organización, pero fijando sus límites. También podrían estar incluidas en la etapa filosófica. Agruparemos todos los elementos del análisis desde una doble perspectiva totalmente complementaria: el análisis interno y el análisis externo. Este tipo de análisis (FODA) requiere la participación del mayor número de empleados, mediante comisiones o grupos de trabajo que elaboren y sinteticen las propuestas. Es un resumen cuyo objetivo consiste en concretar la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica que la estrategia debe lograr, con un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa. Análisis Interno Estudio de las Fortalezas: Consiste en la expresión de aquellos valores que están presentes dentro de la organización, y que pueden ser utilizados en su estado actual, o bien, potenciados para conseguir metas de progreso y desarrollo. Debilidades: Es la expresión de valores negativos que están presentes dentro de la organización, y que son en realidad un obstáculo o un entorpecimiento para el progreso de la misma y para alcanzar sus objetivos. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 25

26 Análisis del Entorno Entendemos por análisis del entorno o externo, el proceso de estudiar las áreas del entorno, próximas y remotas, que pueden afectar a la organización. Oportunidades Son los hechos, situaciones y fenómenos que están presentes en el exterior de la organización y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se determina aprovecharlas desde dentro de la organización (Kotler). Amenazas Son los riesgos o hechos, situaciones, fenómenos que están presentes en el exterior de la organización de forma muy poco explícita y definida, pero que pueden tener un fuerte impacto negativo en el proceso de desarrollo de la organización, dada la magnitud y envergadura de los mismos (Kotler). Etapa Operativa Esta es la etapa de máxima concreción. Los objetivos emergen como consecuencia de las fases anteriores. En esta fase desarrollaremos el contenido de las siguientes partes: - Metas. - Objetivos. - Estrategias. - Planes de acción. Objetivos Los objetivos constituyen el punto álgido y crucial del proceso de planificación. Sin objetivos es imposible planificar el futuro, organizar los recursos, llevarlos a término y controlar los resultados. Estrategias y Análisis acerca de Cómo Alcanzar los Objetivos La planificación es siempre un ejercicio teórico hasta que se transforma en trabajo, y de ello se ocupan las estrategias. Planes, Proyectos o Programas de Acción Los programas de acción son el instrumento que refleja de qué manera pondremos en práctica todo lo planificado. 26 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

27 Etapa de desarrollo y acción En esta fase buscaremos y organizaremos todos los medios y recursos oportunos para conseguir los objetivos propuestos de acuerdo con todo lo programado. Después, estudiaremos manera más adecuada de actuar para alcanzar estos objetivos, contando con los recursos y medios disponibles. Y finalmente, analizaremos el posible control del Plan, con el fin de llegar a donde nos habíamos propuesto; corrigiendo oportunamente las desviaciones y modificando el contenido de las fases según sea conveniente. Es el momento de organizar, actuar y controlar. Aquí es donde debe intervenir el saber hacer del management. Pero nosotros aún nos estamos moviendo en el ámbito de la planificación. Por tanto, expondremos un simple diseño o propuesta de acción dividido en: - la organización - el desarrollo - y el control. Organizar: Armonizar los Medios con los Objetivos Estableceremos unos criterios básicos, pues para llevar a término cualquier actividad, se requiere la utilización de un presupuesto, de unas personas, de un tiempo, de una tecnología, de un conocimiento, en una palabra, de unos medios y recursos que posibiliten realizar la acción de acuerdo con lo previsto. En principio, proponemos un marco organizativo flexible, con la finalidad de: - Favorecer la organización del trabajo por parte de los propios profesionales (empowerment). - Fortalecer el trabajo por procesos. - Dar respuesta eficiente a la demanda solvente. Consideramos que la estructura organizativa más adecuada para llevar a buen término el proyecto estratégico, se corresponde con una estructura matricial que facilite la coordinación de la gestión por procesos y proyectos. Controlar El diseño del control consistirá en prever la forma en que los objetivos vayan siempre por los derroteros señalados, corrigiendo en el instante oportuno los desfases que se pudieran dar, así como los tiempos de demora. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 27

28 Unidad Didáctica 2 Despliegue de la Estrategia Mediante el Cuadro de Mando Integral CMI 28 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

29 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): ORIGEN, DESARROLLO Y FINALIDAD ORIGEN Y DESARROLLO DEL CMI La función de control más puro existente en las empresas, ha sido tradicionalmente el control de gestión contable. En los años setenta se planteó si no debía expandirse este control a otras áreas de la organización, no exclusivamente financieros y contables, dado los entornos cada vez más globales y dinámicos en que se desenvolvía la actividad. Poco a poco, la figura del control fue variando hacia una función realmente de apoyo y coordinación. Con el fin de unificar los instrumentos que recogen la información, surge el CUADRO ESTADIS- TICO DE MANDO, definido por Lauzel, como: una organización de la información permanente, destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa. El concepto de Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado Tableau de Bord en Francia; que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mando, o cuadro de instrumentos. Los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando se basaban en: Establecer unos fines en la entidad. Cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave. El control era realizado a través de indicadores. El principal defecto de los Cuadros de Mando tradicionales, fue su falta de normalización fundamentalmente debido a que, al considerarse como una herramienta estratégica existía falta de información sobre su existencia. Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio sobre múltiples empresas: La medición de los resultados en la empresa del futuro. David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor académico. El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medición de la actuación que dependían de las valoraciones contables financiera se estaban volviendo obsoletos. En los inicios del proyecto, se examinaron estudios sobre casos de sistemas innovadores de medición de la actuación; uno de ellos, Analog Devices, describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso también mostró la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de Mando Corporativo, de nueva creación, que además de varios indicado- GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 29

30 res financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación, y la eficacia en cuanto a los avances de los nuevos productos. Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denominó como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas. Los descubrimientos del grupo de estudio fueron publicados en un artículo, El Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review HBR- (enero-febrero de 1992). Publicado por R. Kaplan y D.Norton Esto suposo la primera fase en el desarrollo de lo que actualmente se considera un Cuadro de Mandos Integral. 1. PRIMERA FASE : Sirve como medidor, siendo un conjunto de indicadores ordenados por perspectivas o áreas clave, que permiten identificar cuales son las causas del rendimiento de una empresa. Las perspectivas elegidas son: Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo, se comenzó a ver al Cuadro de Mando como algo más que un sistema de mediciones. Se quería usar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio; hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a medida. Se resaltó la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organización. 30 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

31 La mayoría de organizaciones, no habían alineado las mediciones con la estrategia y muchas empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes - a través de costos más bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta más cortos- pero no estaban identificando procesos realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito. En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral, publicado en septiembre- octubre de Pasamos pues a la segunda fase de desarrollo del CMI: 2. SEGUNDA FASE: Conforme se fueron identificando los indicadores de cada perspectiva se evidenció la necesidad de que salieran directamente de la planificación. Esto es debido a que la acción de medir, no sólo informa sobre el pasado, es además una forma de centrar la atención sobre el futuro, ya que los indicadores marcados por la dirección dan a conocer a la organización todo lo que es importante. De esta forma lo que era una herramienta de medición e información, se convirtió en una herramienta de gestión estratégica. En un tercer artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, publicado en enero- febrero de Alcanzamos la madurez de la Tercera Fase del desarrollo. 3. TERCERA FASE: La herramienta sirve para clarificar, comunicar,y gestionar la estrategia a través del mapa estratégico, visualizando las relaciones causa - efecto de los diferentes objetivos estratégicos. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 31

32 FINALIDAD DEL CMI El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es dar soporte a la toma de decisiones. INTEGRA: Los indicadores de diferentes ámbitos funcionales (RRHH, Financiera, Administrativo, etc.) y la información originada en diferentes subsistemas de información. ESTÁNDARIZA: La definición y tipología de los indicadores de gestión, los criterios de gestión entre los diferentes entornos organizativos de cada centro y entre los diferentes centros de la misma organización y la formulación y monitorización de objetivos de gestión. ALINEA: Los diferentes miembros de la organización en base a una estrategia, criterios e información compartida. 32 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

33 El Cuadro de Mando Integral, proporciona un amplio marco que traduce la visión y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. PARTIENDO DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN: Trata de creencias básicas e identifica los mercados objetivos y productos fundamentales. Proporcionan energía y motivación aunque no son suficientes, ya que dejan un gran vacío entre ella y las acciones diarias de los empleados. TRASFORMAMOS LA MISIÓN Y LA ESTRATEGIA: En objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, clientes, procesos y aprendizaje - crecimiento. El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y lenguaje para comunicar la misión y la estrategia: I. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. II. Articula los resultados que la organización desea y los inductores de los mismos. III. Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo. 2. INDICADORES: IMPORTANCIA, CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS Y CLASIFICACIÓN. La medición es fundamental, para que podamos conocer la situación real de cualquier organización y poder planificar, orientar y mejorar los recursos hacia todos los niveles de la organización, con el objetivo de gestionar la estrategia hacia la visión y/o misión establecida. If you can t measure it, you can t manage it Kaplan and Norton Se debe considerar que todo lo que podamos medir nos sirve estadísticamente para poder mejorar, sin embargo no hay que caer en el error de medir todo lo medible ya que un exceso, puede suponer una perdida de eficiencia en la evaluación de parámetros que no proporciona ninguna información directa para el control, análisis y mejora de los procesos; por lo que medir excesivamente es tan perjudicial como no medir nada. La herramienta básica como sistema de medida son los indicadores, entendiendo como indicador de calidad de una actividad de servicio, una medida cuantitativa que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad. Por tanto, sirve no sólo para evaluar un determinado aspecto de la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo, y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro en diferentes periodos de tiempo (obtención de datos longitudinal), o entre diferentes centros de un mismo sector en el mismo periodo de tiempo (obtención de datos transversal). GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 33

34 Las mediciones de los objetivos plasmados en el CMI son la base de su funcionamiento y para ello utilizamos los INDICADORES. Un indicador debe cumplir una serie de características para que puedan obtenerse los máximos beneficios de su aplicación, para considerar que una medición es adecuada se deberán considerar los siguientes aspectos: Trascendencia: las mediciones realizadas deben ser relevantes en la toma de decisiones, por lo que el indicador debe representar una actividad clave o critica. Validez: que mida lo que realmente pretende medir, sin dar lugar a confusiones Precisión: grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo. Oportunidad. La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir estableciendo los lineamientos deseados del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia. Fiabilidad: se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica, que al repetir la medición en las mismas condiciones, por diferentes observadores, se produzcan los mismos resultados. Economía. la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados, y los beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos. Los indicadores pueden agruparse en tres basados en la característica que están evaluando: - Indicadores de Gestión: se trata de indicadores de desempeño de la organización. Estos pueden se indicadores de: - Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos; es decir valora el cumplimiento del objetivo marcado. - Eficiencia: Relacionan los recursos preestablecidos con los empleados para alcanzar el objetivo; es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. - Productividad: Uso que se hace de lo recursos disponibles, priorizando los recursos en función de la importancia del impacto en la consecución de los resultados. - Indicadores operacionales: evalúan el desempeño de cada una de las actividades o procesos desarrollados en la organización. 34 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

35 - Indicadores de producto y/o servicio: miden características relacionadas con el producto/servicio ofrecido a los clientes. 3. LAS PERSPECTIVAS DEL CMI FINANCIERA, CLIENTES, PROCESOS INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Analizaremos la construcción de un Cuadro de Mando Integral, viendo lo que es fundamental para construir objetivos e indicadores en cada una de las perspectivas. Perspectivas financieras: Trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia empresarial, a través de un escalón causa-efecto que culmine en la mejora de la actuación financiera. Se mantienen en el CMI y son valiosas para resumir las consecuencias económicas, de acciones que ya se han realizado indicando si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Acostumbran a relacionarse con la rentabilidad. Esta perspectiva se sitúa en el vértice del CMI en las organizaciones con ánimo de lucro. En las organizaciones públicas, el aspecto económico no es más que un medio para cumplir su misión; por lo que en el vértice del CMI se sitúan los ciudadanos. Perspectiva del Cliente. Permite identificar los segmentos del mercado y clientes en los que competirá la unidad de negocio y sus medidas de actuación en el mismo. Requiere un correcto conocimiento, comprensión e interpretación de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organización en objetivos y metas específicos para los clientes y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cuáles se desea competir; creando productos o servicios que por su relación calidad-precio sean valorados por los consumidores, logrando que éstos identifiquen la marca con un conjunto de prestaciones que merecen el dinero que pagan. Incluye indicadores como satisfacción, retención de clientes o cuota de mercado, entre otros. Perspectiva del Proceso Interno. Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 35

36 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercados seleccionados. Satisfacer las expectativas de resultados financieros. Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes. Para ello es interesante el modelo de cadena de valor de Porter : 36 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

37 Actividades Primarias Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos: Se inicia con el proceso de innovación que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades. Sigue a través de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Termina con el servicio posventa ofreciendo los servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recurso Humano como un elemento clave en la gestión. Esta perspectiva, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo y de esta forma mejorando las tecnologías y capacidades actuales, podremos alcanzar los objetivos a largo plazo de las diferentes perspectivas. La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 37

38 4. IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FASES. Como elemento clave del desarrollo de cualquier herramienta relacionada con la gestión de la calidad, es necesaria la implicación y formación de los profesionales involucrados en los procesos. En el caso de la implantación de un CMI hay que destacar que los resultados de los indicadores incluidos en el mismo, están directamente relacionados con las actividades desarrolladas por los profesionales de la organización; por lo que la comunicación y difusión de los resultados hará que aumente su participación y motivación en la consecución de los objetivos establecidos. El proceso de implementación de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases, donde se definen cada uno de los aspectos necesarios para el despliegue total del mismo. Estos aspectos son: MARCO ESTRATÉGICO: 1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. 2. Establecer/confirmar la visión de la empresa, adecuándola a la misión y valores. 3. Establecer las perspectivas. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. Desglosar la visón según cada una de las perspectivas (líneas estratégicas) y formular objetivos estratégicos. 2. Identificar los factores críticos para tener éxito. INDICADORES 1. Desarrollar indicadores, identificar. 2. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel. 3. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. METAS 1. Formulación de metas. INICIATIVAS 1. Desarrollar planes de acción o iniciativas. ALINIAMIENTO ECONÓMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTO 1. Implementación del Cuadro de Mando. 38 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

39 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 39

40 MARCO ESTRATÉGICO Diagnóstico de Nuestra Organización Respecto al Entono. La técnica más empleada para el desarrollo de esta etapa, es el análisis FODA, cuyo objetivo es definir las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de nuestra organización con el entorno. Ejemplo Análisis DAFO. OBJETIVOS y LÍNEAS ESTRATÉGICAS Esta etapa es fundamental en el desarrollo del CMI ya que la definición la estrategia y el consiguiente plan estratégico proporcionan una mayor transparencia en la gestión ante la ciudadanía (imagen y comunicación). Facilita un proceso de reflexión sobre la situación actual de la organización e identificación del modelo para el futuro y es un instrumento de cohabitación entre la gestión privada y la gestión pública mediante modelos organizativos compartidos. 40 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

41 La estrategia debe atender a las cuatro perspectivas, tal y como se ha indicado anteriormente, Una vez definida la estrategia se establecen los objetivos estratégicos o claves, que deben alcanzarse para que la organización consiga implementarla, los objetivos deben estar definidos de forma que se puedan controlar fácilmente. Ejemplo de líneas estratégicas y objetivos estratégicos. INDICADORES Una vez establecidos los objetivos estratégicos se deben establecer las herramientas de medida (indicadores) que permitan evaluar la consecución de los objetivos establecidos. Para la definición de los indicadores se deben tener en cuenta las características anteriormente citadas con el fin de que las medidas que se obtengan sean las adecuadas y se centren en los objetivos que se persigue con dicha evaluación. Es recomendable emplear fichas que agrupen la información que se va recopilando en cada una de las fases para así, aumentar la efectividad del sistema; en un primer paso se pueden agrupar los indicadores definidos así como la meta definida para conocer nuestra situación respecto al GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 41

42 cumplimiento del objetivos estratégicos marcado (Modelo Ficha # 1, ver en Simulación y Mejores Prácticas). Posteriormente se podrá complementar la ficha del indicador donde se incorporan todos los aspectos necesarios para una correcta explotación del mismo (Modelo Ficha # 2, ver en Simulación y Mejores Prácticas). Ejemplo de indicadores para un objetivo estratégico concreto INICIATIVAS En esta fase se definen todas las actividades o iniciativas que se desarrollarán para la consecución de cada una de las metas establecidas. Es recomendable que en este plan de acción se detallen las personas responsables de su desarrollo, cronograma de implantación, etc. Igualmente es recomendable el empleo de fichas, que recopilen la información de forma clara para la mayor comprensión y efectividad del sistema (Modelo Ficha # 3 y 4, ver en Simulación y Mejores Prácticas). De modo que, para cada una de las perspectivas estratégicas establecidas se definirán: objetivos, indicadores, blancos o metas e iniciativas. 42 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL