Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

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1 Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y funciones. Existen un gran porcentaje de estrategias que nunca se llegan a implantar con éxito. La literatura sobre gestión está plagada de teorías sobre cómo conseguir aplicar estrategias con éxito, nosotros vamos a centrar este documento en el modelo del cuadro de mando integral para implantar y gestionar la estrategia, definido por Robert S. Kaplan y David P. Norton (2001) que ha conseguido una difusión amplia y éxito contrastado en el mundo empresarial. Nuestra propuesta para las entidades de cooperación al desarrollo trata de introducir adaptaciones y nuevas aportaciones al modelo para mejorar su eficacia a partir de las características específicas de nuestro sector. Estos autores se refieren a organizaciones basadas en la estrategia como aquellas que sitúan a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión y cambio. Si conseguimos una definición clara de la estrategia, su comunicación coherente a toda la organización y su conexión con acciones operativas coordinadas entre las distintas funciones, podremos crear una cultura basada en resultados que ligue a todos los miembros de la organización en torno a la estrategia decidida y su consecución. El modelo de Kaplan y Norton se basa en cinco principios que las organizaciones basadas en la estrategia deben seguir para tener éxito en la implantación de sus planes a largo plazo: 1. Traducir la estrategia a términos operativos 2. Alinear la organización con la estrategia 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos 4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo 1. Traducir la estrategia a términos operativos En muchas ocasiones la estrategia se formula en unos términos opacos, complejos, poco claros y sin vinculación con las operaciones diarias de una organización, lo que provoca que la mayoría de los profesionales y colaboradores no conozcan o no comprendan los planes estratégicos que su dirección maneja. Las personas se han convertido en la actual sociedad del conocimiento, en la pieza clave de toda organización, y especialmente en el ámbito de la

2 cooperación, dónde su capacidad, experiencia y conocimiento son absolutamente necesarios para realizar operaciones con éxito. Por ello se habla de un verdadero activo intangible para toda entidad y son por tanto una pieza clave para conseguir la implantación exitosa de la estrategia en todos los niveles de la organización. Si la estrategia no se comparte, no se comprende, es probable que en la mayoría de los casos su aplicación suponga un fracaso. El cuadro de mando estratégico consigue describir de una manera clara y directa el significado de la estrategia para todos los integrantes de la organización y los grupos de interés relacionados. Para ello, el modelo se sirve de mapas estratégicos, que son representaciones gráficas de las relaciones causa-efecto que constituyen la llamada hipótesis estratégica, desglosando las actividades clave a realizar para conseguir los resultados esperados de los planes estratégicos. Se trata pues de una arquitectura, un marco para presentar de una manera integrada y sistemática la hipótesis que subyace en la estrategia, explicando el camino a seguir, conectando acciones con resultados estratégicos. El proceso de planificación y despliegue estratégico, como ya hemos visto, es un proceso continuo que comienza con la definición de la misión, visión y valores de una organización. La visión proporciona la imagen del destino y la estrategia define la lógica para alcanzar esa visión, proporcionando concreción y por tanto credibilidad a la misma. Los mapas estratégicos nos ayudan a convertir las aspiraciones estratégicas generales en metas e indicadores concretos, sobre los que la organización puede influir. Los mapas se basan en la idea de que existen una serie de actividades (a corto plazo) que actúan como inductores o generadores de los resultados deseados (a largo plazo). Según los autores citados, la clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organización entiendan las relaciones causa-efecto entre actividades y resultados, se consiga asignar recursos a esas actividades, y se revisen y adapte continuamente la validez de las mismas. El mapa estratégico típico en el caso de organizaciones empresariales presenta la estrategia desde cuatro perspectivas diferentes, interrelacionadas y jerarquizadas: perspectiva financiera (cuáles deben ser los objetivos de crecimiento y productividad), perspectiva del cliente (cómo deben verme los clientes para alcanzar la visión), perspectiva interna (cómo deben ser los procesos internos para satisfacer a los clientes), perspectiva de aprendizaje y conocimiento (cuáles son las capacidades, tecnología y clima necesarios en la organización para conseguir implantar la estrategia). En el presente texto, hemos adaptado los mapas estratégicos a la realidad de las organizaciones que trabajan en cooperación al desarrollo. En primer lugar, la perspectiva financiera, vital y prioritaria en el mundo empresarial debido a la necesidad de crear valor al accionista, no es la cuestión estratégica más importante en nuestro caso. En nuestra opinión será la misión específica de la entidad, presentada como contribución al desarrollo humano, reducción de la pobreza, mejora de las condiciones de vida, respecto de los derechos fundamentales, protección al medio ambiente, etc., la que debe ocupar la

3 posición en la cúspide de la estrategia, orientando de esta manera toda la estructura del mapa estratégico hacia la consecución de este fin superior. La inclusión de la perspectiva de desarrollo nos ofrece la posibilidad de especificar la misión, normalmente muy genérica, acotando las áreas de actuación estratégicas de la organización. En segundo lugar, de cara a este estudio, debemos reinterpretar el término cliente, puesto que no se adapta correctamente al ámbito de las entidades que trabajan en cooperación. El cliente empresarial es la persona u organismo que paga por recibir un bien o servicio, siendo el principal objeto de las actividades de la organización. Sin embargo, en cooperación, el cliente estaría en realidad dividido en dos colectivos: por un lado aquellos que son la razón de ser de los servicios y actividades de la organización (destinatarios), y por otra parte, en el caso de entidades privadas, aquellos que otorgan los fondos para que esos servicios a los destinatarios sean posibles (donantes). Tanto destinatarios como donantes son de vital importancia para que las entidades de cooperación puedan cumplir con éxito su misión, y por ello tendrán un lugar destacado en los mapas estratégicos. Bajo el apartado de perspectiva del destinatario alinearemos las áreas de actuación escogidas con los planes de desarrollo del destinatario/receptor, dando forma a los objetivos estratégicos generales. En la perspectiva del donante, daremos respuesta a los requisitos del donante buscando su satisfacción y confianza. Las perspectivas interna y de aprendizaje, son perfectamente válidas y necesarias para la creación de mapas estratégicos en el entorno de la cooperación. La siguiente estructura representa nuestra propuesta de estructura de un mapa estratégico para una entidad de cooperación al desarrollo: 1. Misión: cuál son los fines de nuestra organización en el ámbito de la cooperación para el desarrollo. 2. Perspectiva del desarrollo: cuáles son las áreas clave de actuación para desarrollar las capacidades de los destinatarios y mejorar sus condiciones de vida. 3. Perspectiva del destinatario: qué objetivos estratégicos tiene que llevar a cabo para satisfacer las prioridades y necesidades de los destinatarios. 4. Perspectiva del donante: cómo deben vernos los donantes para conseguir los fondos necesarios para llevar a cabo nuestra misión. 5. Perspectiva interna: cómo deben ser nuestros procesos internos para ser eficaces ante destinatarios y satisfacer a donantes. 6. Perspectiva de aprendizaje y conocimiento: cuáles son las capacidades, tecnología y clima necesarios en la organización para conseguir implantar su estrategia. Para la construcción del mapa estratégico, veamos en detalle los elementos a tener en cuenta en cada perspectiva: 1. Misión: es la descripción de la aspiración estratégica de la organización que debería expresarse de manera clara y concisa. Se situaría en la parte superior del mapa estratégico por encima del resto de perspectivas y como referente de todas ellas.

4 2. Perspectiva del desarrollo: aquí se produce la principal elección estratégica ya que se determinará los asuntos o temas clave en los que la organización centrará su estrategia para conseguir el desarrollo de los destinatarios. Se trata de una concreción de la misión a través de la delimitación del área de actuación: sectores en los que se centrarán las actividades, áreas geográficas, tipos de intervenciones, grupos sociales objetivo, colaboración con gobiernos locales u otros organismos, operaciones directas o a través de contrapartes, etc. Evidentemente esta acotación debe ser condicionada por la dimensión y capacidad (actual y potencial) de la entidad. 3. Perspectiva del destinatario: es en este punto donde se produce la alineación con la perspectiva del destinatario. Debemos ahora identificar y comprender en profundidad sus necesidades y prioridades para proceder a su incorporación al proceso de planificación estratégica, intentando concretar aún más las áreas estratégicas de actuación definidas en la perspectiva de desarrollo. Escogeremos pues, a la luz de la perspectiva del destinatario, cuáles son los objetivos clave que deben ser conseguidos para llegar a realizar nuestra misión. Los objetivos elegidos, supondrán la base de la oferta a los donantes y dirigirán los procesos internos (funcionales) de la entidad hacia su consecución, pues claramente comunican a toda la organización los resultados generales a conseguir. Es fundamental que estos objetivos estratégicos puedan ser luego traducidos a indicadores medibles, ya que serán el centro del cuadro de mando integral. 4. Perspectiva del donante: representa la proposición de valor de la entidad de cooperación hacia el donante, entendida como la combinación de actividades, servicios, valores, imagen, tipo de relación que ofrece a los donantes, sean públicos o privados, con el objetivo de buscar la colaboración con ellos. La organización debe realizar una selección estratégica de donantes, para centrar los esfuerzos en colaborar prioritariamente con aquellos que mejor se adapten a nuestra misión y que garanticen el cumplimiento de nuestra estrategia. Es aquí donde se plasma la estrategia de diferenciación de la entidad para ser elegida por los donantes y establecer una relación de colaboración activa con ellos. Para ello es fundamental el conocimiento profundo de las prioridades, necesidades y expectativas del donante preferido, de cara a ser capaces de cumplirlas y si es posible, superarlas. Esta diferenciación puede llegar a través de: utilizar unos enfoque de trabajo especialmente idóneos, contar con unos profesionales altamente cualificados, ser considerados expertos en un sector o área geográfica concreta, eficacia en la ejecución de intervenciones de desarrollo, sólidas relaciones con gobiernos del sur, diversidad cultural entre profesionales y voluntarios, etc En el caso de agencias gubernamentales, esta perspectiva debe centrarse en conseguir el apoyo de la sociedad y la colaboración de otras administraciones públicas, demostrando la relación positiva de coste incurrido /valor creado de sus operaciones, ya que el donante es el definitiva el ciudadano.

5 5. Perspectiva interna: tenemos ya una clara visión de los resultados deseados en las perspectivas de cooperación y del donante, ahora las actividades internas deben alinearse con la proposición de valor y con los temas estratégicos para conseguir implantar con éxito la estrategia. Las actividades se organizan en torno a procesos internos. En este punto se trata de identificar los procesos internos que son más importantes o poseen más impacto de cara a conseguir los resultados para destinatarios y donantes. Si tenemos, por ejemplo, una estrategia para ser una organización de referencia en ayuda humanitaria, deberemos conseguir ofrecer una excelente capacidad de operaciones logísticas. Si nuestra intención estratégica es obtener fondos sostenidos de grandes donantes internacionales, deberemos dedicar recursos a la investigación de posibles donantes, su estudio y acciones de lobbying con ellos. Dentro del proceso interno es importante reconocer el papel de los proveedores y socios de la organización, puesto que no todas las operaciones son llevadas a cabo por personal propio. En el caso de la cooperación internacional el papel de las contrapartes y colaboración con otras entidades es fundamental. Las relaciones con estos grupos debe ser atendida y gestionada para convertirse en un factor diferenciador y clave en el cumplimiento de la estrategia. 6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva define las competencias, conocimientos, tecnología y clima de trabajo necesarios para alcanzar los niveles de resultados deseados. Se trata de alinear el papel de los recursos humanos y sistemas de información con la estrategia. En este apartado se incluirán actividades como formación, aprendizaje colectivo, implantación de nuevas aplicaciones tecnológicas, realización de encuestas de satisfacción del personal, reuniones colectivas de comunicación, etc. que sean necesarias para apoyar las actividades internas y dar así respuesta a los objetivos estratégicos. Una vez completado el mapa estratégico ya disponemos de una representación completa de la nueva estrategia de la organización. Para obtener el cuadro de mando relacionado, debemos completar el mapa estratégico asignando a los objetivos indicadores medibles para todos los elementos incluidos en el mapa. Para cada indicador estableceremos una línea de base y unos niveles-objetivo para cada año, hasta llegar al objetivo estratégico deseado en el largo plazo (4 años). En el siguiente cuadro podemos ver una representación gráfica de un mapa estratégico para una entidad de cooperación.

6 Misión Perspectiva del desarrollo Perspectiva del beneficiario Perspectiva del donante Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje y conocimiento 2. Alinear la organización con la estrategia En las organizaciones de tamaño medio y grande muy a menudo cada uno de los departamentos o áreas funcionales tiene sus propios objetivos y estrategias, es fundamental por tanto que todas ellas estén alineados y vinculados entre sí. Los vínculos de los cuadros de mando ayudan a gestionar las unidades descentralizadas, comunica a toda la organización las prioridades, temas y objetivos estratégicos comunes. Cada unidad puede incluso crear su propio cuadro de mando con indicadores coherentes con la misión y la estrategia, de forma que el todo supere a la suma de las partes. No es estrictamente necesario que los objetivos de las unidades sean una mera desagregación de los generales, cada función puede identificar cuáles son sus actividades particulares inductoras o generadoras de resultados comunes. El cuadro de mando integral proporciona una lenguaje común a toda la organización que ayuda al trabajo en equipo entre funciones aparentemente muy diferentes, pero que quedan unidas por el reto de conseguir unos objetivos superiores comunes. La mayoría de las organizaciones tiene especialistas funcionales que muchas veces poseen un escaso conocimiento de cómo operan las demás funciones. Al producirse una comprensión compartida de la estrategia y del papel que juega cada función en ella, así como de las interdependencias que existen entre departamentos y funciones, todos pueden participar en la discusión del progreso hacia las metas estratégicas comunes y el impacto de las mismas. La calidad de las decisiones es mayor puesto que un único departamento no dispone de todas las herramientas para solucionar de manera óptima sus propios retos y problemas. El cuadro de mando favorece pues el trabajo en equipo, la integración y sinergia interna.

7 Por último, al estar toda la organización alineada con la estrategia y con unos objetivos comunes, se promueve la creación de una cultura orientada hacia resultados centrados en el desarrollo, los destinatarios y el donante. 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos La llave del éxito y reto principal de una organización es conseguir involucrar a todos sus miembros en torno a la estrategia. Los directivos utilizan el cuadro de mando como herramienta de comunicación de la estrategia a toda la organización, y como estructura de despliegue de objetivos de equipo e individuales. En relación a la comunicación, el objetivo principal del directivo debe ser conseguir que todo miembro del equipo pase por el proceso siguiente con respecto a la estrategia: Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir Esto también se refiere a la misión y visión, si los profesionales involucrados no la comprenden, difícilmente podrán aportar su capacidad individual a su consecución más allá de consecución mecánica de las tareas encomendadas. En este sentido es fundamental también la comprensión de los indicadores que se incluyan en el cuadro de mando pues serán el lenguaje común posterior sobre los que se midan los resultados y el éxito organizativo. Merece la pena emplear tiempo y medios en su explicación a todo el personal. A veces la palabras no pueden explicar o no son entendidas por todos de la misma manera, los indicadores son claros y directos. En relación al despliegue de objetivos, la principal diferencia y ventaja del cuadro de mando, es que en lugar de comunicar los objetivos individuales a corto plazo de manera aislada (como por ejemplo ocurre en la dirección por objetivos), se comunica la totalidad de la estrategia a largo plazo a toda la organización, explicando cuál es el papel que juega el equipo, departamento o individuo en ella. De esta forma, se fomenta la participación y compromiso del empleado que es capaz de innovar, buscar nuevas metas y nuevas formas de hacer dentro de su función, con el objetivo de alcanzar la estrategia y visión común. 4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo Hoy en día el presupuesto es casi el único instrumento de control de gestión generalizado, pero lamentablemente ofrece una visión muy a corto plazo y limitada a indicadores financieros de la marcha de una entidad. El cuadro de mando no pretende ni está diseñado para ser un sustituto del presupuesto, pero si un complemento al mismo, es por ello fundamental que ambos estén alineados e integrados. La idea sería utilizar el cuadro de mando para gestionar el despliegue y evolución de la estrategia, y el presupuesto general para el

8 control de la táctica junto con el control económico de las actuaciones. La unión entre cuadro de mando y presupuesto es un proceso en cascada con las siguientes etapas: 1. Definir la estrategia (4 años) 2. Traducirla en cuadro de mando integral 3. Fijar objetivos intermedios a alcanzar (2 años) 4. Identificar iniciativas estratégicas y necesidades de recursos 5. Asignar recursos en presupuesto (1 año) La llave de la unión entre estrategia y táctica, es la definición de objetivos intermedios, e iniciativas (acciones) estratégicas asociadas necesarias para llegar a ellos, que orienten la asignación de recursos que se debe realizar desde los presupuestos anuales. Estos objetivos marcarían el camino a seguir a corto plazo para alcanzar los objetivos generales a largo plazo. Las iniciativas estratégicas son aquellas acciones o proyectos que cada departamento debe llevar a cabo de manera integrada con sus operaciones habituales para conseguir que los objetivos estratégicos comunes puedan cumplirse. De otra forma el trabajo diario queda desconectado de la estrategia. El proceso de planificación deseado es el siguiente: Estrategia > Objetivos > Indicadores > Niveles > Iniciativas Las iniciativas ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos, no son fines en sí mismas, algo que habitualmente se confunde en las entidades de cooperación al desarrollo. Es también de utilidad incluir dentro del presupuesto anual una partida destinada a las iniciativas estratégicas (presupuesto estratégico), que identifica y asigna recursos para nuevas operaciones, capacidades, servicios, alianzas, que deben crearse en el corto plazo para cumplir el plan. Por otra parte el cuadro de mando integral proporciona un excelente filtro para evaluar si las iniciativas o proyectos que se presentan son realmente válidas de cara al cumplimiento de la estrategia. Para el seguimiento de la estrategia es fundamental la creación de una reunión directiva periódica que, con menor frecuencia de la operativa, se enfoque exclusivamente en la revisión del progreso de indicadores y resultados, así como de la validez de la hipótesis incluida en el cuadro de mando integral. De esta manera y a través de trabajo en equipo se pueden tomar medidas de corrección para asegurar su cumplimiento, así como estar atentos y reaccionar ante posibles nuevas influencias externas que obliguen a una revisión de la estrategia actual.

9 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo La principal característica que diferencia a un líder de un gestor es su capacidad de incitar y gestionar el cambio. Sin la participación decidida y comprometida del equipo directivo la implantación de una nueva estrategia (con o sin cuadro de mando) no tendrá lugar. La primera tarea del líder es transmitir a su equipo el convencimiento de la necesidad del cambio. Toda estrategia organizativa tiene su origen en intentar mejorar una situación actual crítica, responder ante una nueva amenaza exterior o conseguir anticiparse a situaciones negativas que están por venir. El líder debe ser capaz de hacer comprender la necesidad de cambiar a demás de dar forma a una visión positiva y deseable de la organización tras la implantación de la estrategia. Una vez iniciado el cambio los directivos necesitan herramientas para gestionar el mismo. En este sentido la monitorización a través de la medición y seguimiento de indicadores es fundamental para conseguir orientar a la organización en la travesía hasta su nuevo destino. Los indicadores estratégicos no son controladores de lo que ha pasado hasta ahora (pasado), sino que son marcadores, balizas, puntos de atención sobre el camino a seguir, con la intención de movilizar a la organización hacia las metas a alcanzar (futuro). En la propia esencia del cuadro de mando está presente la necesidad de compartir el trabajo de la consecución de la estrategia, en toda la organización. El estilo de liderazgo más adecuado para su implantación es el llamado liderazgo participativo, que favorece la comunicación, participación, innovación y trabajo en equipo de todos los empleados como medios para llegar a los objetivos finales deseados. El liderazgo participativo promueve y anima a la participación de los demás en los temas importantes para la organización. Las ventajas de este tipo de liderazgo en combinación con la utilización de cuadros de mandos son claras: Mejoran la calidad de las decisiones al disponer de más cantidad de conocimientos e información en el proceso. Las personas que consideran tienen influencia sobre la creación y despliegue de la estrategia generan un sentimiento de propiedad de la misma que aumenta las posibilidades de implantación con éxito. Los empleados se encuentran más satisfechos y motivados al darse cuenta de que la dirección comparte con ellos las cuestiones organizativas más importantes. Hay un desarrollo y concienciación de una cultura de resultados en toda la organización.

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