Los presupuestos TIC bajarán un 2%

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1 Nº noviembre de Precio 3 Los presupuestos TIC bajarán un 2% Un estudio del Círculo de Ejecutivos de las Tecnologías de la Información (CETIC) y Autelsi, al que ha tenido acceso COMPUTING España, estima que los presupuestos TIC de las empresas en nuestro país descenderán aproximadamente un dos por ciento durante cifra similar a la pronosticada por Gartner para Europa Occidental-. El informe, presentado en el marco del XVI Congreso Autelsi, puso de manifiesto que Retail bajará un siete por ciento, Administración Pública un 5,4 por ciento y Banca y Seguros un 3,7 por ciento. En cambio, Energía y Utilities elevarán sus presupuestos en un 3,3 por ciento y Transportes lo hará en un 2,3 por ciento. Seis superordenadores españoles en el Top500 CETIC llama a los CIOs a ejercer su rol como agentes del cambio Seis superordenadores propiedad de organizaciones españolas -dos fabricados por IBM y cuatro por Hewlett- Packard- forman parte de la famosa lista Top500, cuyos resultados correspondientes a su 32 edición se han dado a conocer en la Conferencia Internacional de Supercomputación, celebrada la pasada semana en Austin (Texas). Conocido como Roadrunner, el supercomputador construido por IBM para el Laboratorio Nacional de Los Álamos del Departamento de Energía de Estados Unidos, ostenta la primera plaza de la lista. Muy cerca del Roadrunner, que alcanza velocidades superiores al petaflop -concretamente 1,105 petaflops-, es decir, que supera los billones de operaciones por segundo; se sitúa el superordenador Jaguar fabricado por Cray para el también estadounidense Oak Raidge National Laboratory y el cual alcanza los 1,050 petaflops. En la tercera posición, pero a mucha distancia, se encuentra el superordenador Pleiades de la NASA que, construido por SGI, alcanza los 478 Teraflops. El Top 10 se completa con otros tres superordenadores de Cray, dos más de IBM, uno de Sun -el Ranger de la Universidad de Texas-, y otro de Dawning, construido para el Centro de Supercomputación de Shanghai, que alcanza los 180 Teraflops y tiene la particularidad de correr sobre el nuevo sistema operativo Windows HPC p2 En cuanto al número de iniciativas previstas en las carteras para 2009, se demandan ligeramente más proyectos, pero se corresponden con mantenimiento operativo del negocio, mientras que los grandes proyectos descienden un 50 por ciento, lo que quiere decir que las grandes decisiones se aparcan, indicó en la última reunión del CETIC, su presidente y subdirector general de Sistemas y Telecomunicaciones de Endesa, Ramón Cabezas. Los CIOs afrontan un periodo de cambio que conlleva nuevas prioridades: mejorar los planes de contingencia y de continuidad de negocio; bajar las estructuras de costes TI y ofrecer mayor calidad en la prestación de servicios TIC. En este contexto, seguridad, CRM, BI y outsourcing, junto con SOA y virtualización, se sitúan como principales áreas de avance. -Suplemento Especial Accenture da las pautas para el mundo multipolar Lores Serrano, Valencia Hace 20 años nació Accenture Forum y en su 12 edición, recientemente celebrada en Valencia con la participación de 130 directivos de empresas e instituciones españolas, el protagonista ha sido el mundo multipolar, creado por la entrada con fuerza de los países emergentes en el contexto global, y que está obligando a cambiar las estrategias tradicionales. De hecho, son las grandes multinacionales de los mercados emergentes las que están cambiando las reglas del juego. En 2025 China será la economía más grande del mundo, seguida de India y Rusia. Accenture, en calidad de experto, tiene como planteamiento ayudar a convertir a las empresas españolas en firmas de alto rendimiento con un pie en el mañana aprovechando los momentos para invertir. Y, en este nuevo escenario, donde en España se añade la componente de la reducción del talento y de los recursos locales, la empresa española tiene que reaccionar y aprovechar las oportunidades porque no hemos podido crecer en productividad ni en innovación sabiendo medir los resultados. Por ello, son fundamentales las relaciones con la Administración Pública y las universidades. Y salud, infraestructuras y formación serán las tres grandes áreas de futuro que permitirán aprovechar los recursos para salir de la crisis, señala Vicente Moreno, presidente de Accenture. -p4 Caso práctico La compañía murciana Pedro Guillén Gomariz (Sol de Archena), especializada en la comercialización de conservas de vegetales y frutas, ha desplegado con el integrador UnoaUno el ERP Primavera consiguiendo una gestión integral e integrada de sus áreas financiera y logística...p8 Entrevista Rubén Monjo, country manager para D-Link Iberia: no queremos unos cambios de estrategia rotundos en nuestro modelo. Lo que la compañía busca con la dirección general en D-Link Iberia es mejorar la toma de decisiones p16 Planview ante el IT Governance La gestión de porfolios y proyectos es uno de los quebraderos de cabeza en las organizaciones. Planview propone una solución de alcance para cubrir la planificación y gestión de recursos y servicios......p10 Gestión de RRHH Con una inversión de seis millones de euros, la Generalitat de Valencia ha puesto en marcha un proyecto de dos años para implantar la solución tecnológica vertical que Arión ha desarrollado específicamente para la gestión integral de los RRHH en el sector público p3

2 NOTICIAS Más allá de la barrera Petaflop (viene de portada) Aunque ciertamente Estados Unidos (EEUU) mantiene la hegemonía en el escenario mundial de la supercomputación con, nada más y nada menos, que 290 superordenadores formando parte del Top500 y a mucha distancia del segundo país en la lista, el Reino Unido, que suma 45 superordenadores en el ranking; los gigantes asiáticos, específicamente, China e India están ganando rápidamente posiciones. Hace tan sólo 18 meses, ni China ni India contaba con algún sistema entre los 25 más potentes del mundo, pero la situación ha cambiado. En la nueva edición del Top500, China no sólo cuenta con 15 supercomputadores en la lista, sino que se adelanta hasta la décima plaza con el citado superordenador ensamblado por el fabricante Dawning. India, por su parte, cuenta con ocho supercomputadores dentro del Top500 y posee la decimotercera máquina más rápida del mundo, lo que le ha permitido superar incluso a Japón, que suma 18 superordenadores en el famoso ranking. En el Viejo Continente y por detrás del Reino Unido -con 45 HP e IBM mantienen la hegemonía en el ranking Top500 Top500 por fabricantes Top500 por país superordenadores en el ranking-, se sitúan Francia y Alemania, con 26 y 25 superordenadores dentro del Top500; seguidos de Italia, con 11, y Suecia y Rusia, con ocho. España puede presumir de tener dentro de la lista Top500 un total de seis superordenadores -dos de IBM y cuatro de HP-; el mismo número que Polonia. La plaza 43 corresponde al Mare- Nostrum de IBM del Barcelona Supercomputing Center - Centro Nacional de Supercomputación (BSC-CNS). En la posición 132 se sitúa el nuevo cluster de HP del Centro de Supercomputación de Castilla y León, y también un cluster de HP, en este caso de una institución financiera, ocupa la plaza 163. En los puestos 336 y 377 están el cluster de IBM del Centro de Supercomputación y Visualización de Madrid (CeSViMa) y un cluster de HP de un banco. La posición 428 la ocupa el FinisTerrae de HP del Centro de Supercomputación de Galicia (Cesga). Por fabricantes, HP e IBM continúan siendo los grandes vencedores del Top500; HP con 209 de los 500 superordenadores más potentes del mundo (41,8 por ciento), seguido de cerca por el Gigante Azul con 186 (37,2 por ciento). Y, a bastante distancia de ambos, se sitúan Cray, con 22 superordenadores; Dell con 19; SGI, con 17, Sun Microsystems, con 7; Appro International, con cuatro; y Bull, con tres. La potencia Intel/Linux En cuanto a la tecnología de procesador, Intel es el gran vencedor con 369 de los 500 superordenadores de la lista utilizando sus procesadores Intel EM64T y otros nueve superordenadores corriendo con Intel IA-64. Los Power de IBM y los x86_64 de AMD x86_64 se colocan una posición similar, con 60 superordenadores cada uno de ellos; mientras que la presencia de los procesadores Nec y Sparc se reduce a un par de sistemas. Linux, por su parte, es el rey indiscutible al correr en 439 de los 500 ordenadores del Top500; con mucha ventaja frente a Unix, con 23; y Windows, con cuatro ejemplares del Top500 corriendo Windows HPC Madrid acogerá en 2009 la reunión de HP Cast Internacional Lola Sánchez (Sevilla). En los últimos años España ha ganado posiciones en el mundo de la supercomputación. La presencia de seis supercomputadores españoles en el Top500 es una buena prueba. Así lo cree el grupo de usuarios de High Performance Computing (HPC) de HP en España y Portugal, HP Cast Ibérica, que días antes de darse a conocer el nuevo Top500 se reunía por primera vez en Sevilla para compartir información y experiencias, promover iniciativas conjuntas con el soporte de los laboratorios de HP y producir planes de formación de interés común con HP y otras empresas, en palabras del director del Centro de Supercomputación de Galicia (Cesga) y presidente de HP Cast Ibérica, Javier García Tobío. La reunión del grupo de usuarios HPC de HP en Iberia se enmarca en el contexto del HP Cast Internacional, que en mayo de 2009 celebrará en Madrid una de sus dos reuniones anuales. En el encuentro, que contó con el apoyo de HP, Intel y Microsoft, se dieron cita 31 expertos, incluidos representantes de una decena de Centros de Supercomputación, sirviendo de marco para la presentación de las experiencias de diferentes centros y la celebración de dos workshops. En el primero se trataron estrategias relativas a la gestión de los Centros de Supercomputación y la orientación de la actividad de HP Cast; y, en el segundo se debatieron cuestiones como la nueva generación de arquitecturas, la eficiencia energética o el futuro de la supercomputación, marcado por las máquinas Petaflop y Exaflop, y que como destacó el director de Supercomputación de HP para Iberia, Isidro Cano, actualmente significa el 9 por ciento del mercado TI cuando hace pocos años suponía sólo un dos por ciento. De HP Cast Ibérica hoy forman parte 24 organizaciones, incluyendo veteranas como el Centro de Supercomputación de Galicia (Cesga), el Centro de Supercomputación de Cataluña (Cesca), el Centro Informático Científico de Andalucía (Cica) o el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (Inta), y otras que han apostado más recientemente por la tecnología HPC de HP, como la Universidad de Murcia, con el superordenador Ben Arabí; el Centro de Supercomputación de Castilla y León, y el Centro Extremeño de Tecnologías Avanzadas (CETA-CIEMAT), que está levantando en Trujillo un nuevo superordenador HP. Estos tres nuevos grandes cerebros estarán operativos la próxima primavera. Según García, España está en el buen carril para jugar un papel en supercomputación a nivel europeo y mundial. En la carrera es protagonista el Barcelona Supercomputing Center - Centro Nacional de Supercomputación (BSC- CNS), que participa en el proyecto PRACE (Partnership for Advanced Computing in Europe). La iniciativa, en la que participan 14 países, cuenta con un presupuesto de 20 millones de euros y persigue establecer un servicio HPC paneuropeo. El BSC-CNS trabaja en el prototipo de arquitectura MariCel, que será clave en el desarrollo de los componentes hardware y software de los superordenadores del futuro, que tendrán una potencia de cálculo 10 veces superior a la del Roadrunner. 2

3 NOTICIAS La Generalitat valenciana activa la gestión integral de sus RRHH La Generalitat de Valencia ha puesto en marcha un proyecto de dos años de duración, que supondrá la implantación de la solución tecnológica vertical que Arión ha desarrollado específicamente para la gestión integral de los recursos humanos del Sector Público. El coste aproximado de la inversión es de seis millones de euros. Al concurso se presentaron otros fabricantes de Sistemas ERP del mercado como SAP, Meta4 y BahiaIT, y la solución BAS-ERP fue el software seleccionado por su mejor adaptación a las especificaciones funcionales y tecnológicas propias del Sector Público; así como por su flexibilidad y rápida implantación, como asegura la Generalitat en un comunicado. En una primera fase, la implantación de la solución se realizará en la Conselleria de Justicia y Administraciones Públicas de la Generalitat, y que posteriormente se hará extensible al resto de Consellerías con el objetivo de dotar a la Administración Pública valenciana de una plataforma tecnológica estándar de soporte de sus procedimientos y servicios electrónicos para la gestión de un colectivo de más de empleados públicos. Esta iniciativa se enmarca en el compromiso del Gobierno Valenciano en el ámbito de los servicios públicos y las TI, la transformación de la Administración y la difusión de la Sociedad El proyecto con Arión costará seis millones y dará soporte a más de funcionarios de la Información, como explicó Rafael Peset Perez, secretario autonómico de Administraciones Públicas. Los módulos funcionales que se implementarán son BAS GHR, que permite gestionar las tareas de gestión y que facilita una visión unificada y global de la información de toda la administración, y BAS BPMS, herramienta para la gestión electrónica de procesos de negocio (BPMS) que permite el diseño, administración y automatización de los complejos procesos de negocio que se dan en grandes organizaciones como la administración. La Generalitat también va a contar con el Portal del Empleado Público, vía de comunicación natural del empleado público para acceder a los servicios electrónicos publicables a través de Internet que les ofrece la plataforma. En último término, el sistema estará soportado por una infraestructura hardware formada por servidores de HP y servidores de datos Sun Microsystem y software base Unix, con gestor de base de datos Oracle. Fortuny llega a Madrid para agilizar la Justicia La aplicación de gestión procesal de las fiscalías, Fortuny, ya podrá ser utilizada por la Fiscalía de la Comunidad Autónoma de Madrid y la Fiscalía Provincial, que le permitirá trabajar con un mismo registro, información, tramitación y coordinación de más de 200 profesionales, unificando e integrando sus sistemas informáticos con los de la Fiscalía General del Estado. La herramienta informática Fortuny fue desarrollada en 2003 por el Ministerio de Justicia en colaboración con la Fiscalía General del Estado para facilitar la gestión de los procesos de la jurisdicción civil, penal, contencioso-administrativo y social, además de los asuntos de vigilancia penitenciaria e incapacidades de las fiscalías. Con la firma de este convenio, que cede los derechos de uso de esta aplicación, la Comunidad de Madrid la implantará gradualmente en las fiscalías radicadas en la región para facilitar el intercambio de información con los órganos judiciales relativa a la incoación de causas, trámites procesales, informes, escritos de acusación, señalamientos y sentencias. Y será el Ministerio de Justicia quien se encargue de adquirir, implantar y soportar la infraestructura de base del aplicativo, incluyendo hardware y software, así como la administración de su entorno de explotación. La CAM, en cambio, se encargará del despliegue y mantenimiento de la infraestructura local; y la Fiscalía General del Estado, de la correcta implantación de la aplicación. La CAM es la última Comunidad en sumarse al sistema de información Fortuny, que ya está siendo utilizada en Aragón, Asturias, Extremadura, Castilla-León, Castilla La Mancha, Murcia, Cantabria, La Rioja y Andalucía. InfoJobs confía a Interoute sus servicios de acceso a Internet El portal de empleo, InfoJobs, ha establecido un contrato con Interoute por el cual la operadora le proveerá de los servicios de conectividad y acceso a Internet durante los próximos tres años. El nuevo contrato supone para InfoJobs el cambio de proveedor de este tipo servicios, ya antes le eran proporcionados por la firma NTT a través del Grupo Intercom, del que ha dejado de formar parte a raíz de su venta al grupo noruego Shibsted, actualmente su accionista mayoritario. En ese contexto, entre finales de 2007 y principios de este año, InfoJobs llevó a cabo un proceso de evaluación en el que analizaron las propuestas de Telefónica, Colt -que es su proveedor de hosting- Cogent, NTT e Interoute; decantándose finalmente decantarse por esta última. Telefónica se descartó porque si bien nos proporcionaba una conectividad directiva, el precio no cuadraba, indica el director de Operaciones de InfoJobs, Josep María Camps. Entre las alternativas restantes, la selección de Interoute por parte de InfoJobs ha estado en buena medida condicionada por su capacidad de interconexión directa a la red de Telefónica. Camps explica que en Barcelona NTT cursa todo el tráfico a través de París y no tiene conexión AS3352 con el sistema autónomo de Telefónica, mientras que el tráfico entre Interoute y Telefónica se cursa por Espanix; y puesto que la gran mayoría de nuestros usuarios tienen su ADLS con Telefónica, nos interesaba estar lo más cerca posible de Telefónica en cuanto a número de saltos. Otros factores que inclinaron la balanza hacia Interoute fueron su nivel de cobertura de tráfico de Internet en el área de Barcelona y la agilidad dado que existía el compromiso de entrega del servicio en un plazo de cuatro semanas. En base al nuevo contrato, Interoute proporciona a InfoJobs servicios de acceso a Internet con capacidades de hasta 1 Gbps, suficiente para responder a las previsiones para los próximos dos años del nodo de empleo, que actualmente cursa, una media de tráfico de alrededor de 140 Mbps. Para las comunicaciones móviles, InfoJobs tiene puesta su confianza en Vodafone y en datos en Colt Telecom y, ahora, Interoute. 3

4 NOTICIAS Con el cambio climático en la forma de hacer negocios, España debe innovar (Viene de portada) Durante las jornadas del Forum, Accenture ha estado alertando a las empresas e instituciones españolas del imparable avance de los mercados emergentes, que están obligando a los países más desarrollados y que tradicionalmente controlaban el poder económico, social y político mundial, a cederles parte de su hegemonía. Y en este mundo multipolar que se ha creado surge un nuevo modelo económico que implica nuevas oportunidades de negocio para empresas de todos los tamaños, así como nuevas amenazas como una mayor competencia, la batalla por retener el talento, la necesidad de dotarse de mayor flexibilidad o la obligatoriedad de adaptarse a los nuevos consumidores y legislaciones. Por tanto, Accenture recomienda a las empresas y organismos españoles adaptar sus líneas estratégicas para gestionar su crecimiento y los retos que lleva aparejados en este nuevo escenario de cambio de ciclo, utilizando como palancas el incremento de la inversión en I+D y Tecnologías de la Información junto con la mejora de la productividad. En este sentido, Valencia, desde la perspectiva de sector público, no está dispuesta a bloquearse en esta etapa adversa, como apunta Rita Barberá, alcaldesa de la ciudad, durante la inauguración del Accenture Forum. Y por ello, en nombre de todos los valencianos quiero hacerles una invitación al optimismo, a que vuelquen toda su cualificación así como todas sus energías para contribuir a un mejor futuro en el que resultan absolutamente imprescindibles el buen funcionamiento del tejido empresarial y la mejora de las condiciones de generación del negocio, añade. Estamos ante una nueva economía fruto de uno de los momentos más retadores con la crisis financiera actual, las presiones medioambientales, la Avanzar hacia un nuevo modelo más global es la propuesta de Accenture Competir en el mundo multipolar Ante la fuerte desaceleración de la demanda interna, la respuesta que Accenture, en su estudio La empresa española en el mundo multipolar, es reforzar la presencia global para mantener los ingresos, aunque haciendo frente a los retos que surgen al moverse por este escenario. Y los desafíos identificados son: El flujo de capital ya que el 17 por ciento de toda la inversión mundial procede de los países emergentes, y la rentabilidad de las inversiones realizadas en los nuevos mercados es más prometedora. La captación de talento, el cual se ha convertido en un producto global por el que luchan todos los proveedores debido a la escasez de profesionales cualificados y el envejecimiento de los países occidentales. En 2050, España podría ser el primer país del mundo con una población mayor de 65 años. El nuevo mapa de la innovación, que está directamente relacionada con la disponibilidad de talento. Las empresas deben se capaces de inventarse así mismas para optimizar sus cadenas de valor. La batalla por los recursos, cuyo suministro está bajo presión y en fuerte competencia elevando los precios de las materias primas. Los nuevos consumidores ya que las economías emergentes supondrán más de la mitad del consumo mundial en 2025 en términos de paridad de poder adquisitivo, aportando sólo China e India más de millones de consumidores. escasez de capital y que están pidiendo nuevas soluciones. Y en estos momentos, hay que ser conscientes del peligro pero también reconocer las oportunidades, que decía Barack Obama, apunta Vicente Moreno, presidente de Accenture, quien añade durante su intervención que, debido a los cambios climáticos que se están produciendo en la manera de hacer negocios, las empresas españolas deben saber qué papel adoptar. Accenture recomienda que las empresas deben afrontar cinco retos y que caracterizan el nuevo entorno: el flujo de capital, la captación de talento, el nuevo mapa de la innovación, la batalla por los recursos y los nuevos consumidores. Y desde este punto de vista multipolar, la Comunidad Valenciana tiene claro que debe proporcionar valor y tener todo lo necesario para ser lo más sugestivo posible a la inversión. Y la apuesta de Accenture y la idea de su propuesta son líneas abiertas de trabajo de la Comunidad ya que el territorio significa valor. España no puede ser un país que mire con temor el futuro; no podemos perder la cara al futuro, destaca Francisco Camps, presidente de la Generalitat Valenciana. Sin embargo, Accenture ha localizado tres pilares de la sostenibilidad: innovación, economía y talento, para que la empresa española pueda avanzar hacia un nuevo modelo más global, multicultural y con más presencia en los mercados de mayor crecimiento. Sin embargo, una de las conclusiones de este forum es la falta de talento, quizás uno de los mayores retos a los que se enfrenta al empresa española. En formación, Alemania es el primer exportador aunque se queja de la falta de profesionales de titulación superior. Sin embargo, en España sucede al contrario por lo que quizás habría que impulsar los estudios medios para animar nuestra economía. España no puede retener talento por la falta de inversión en innovación e investigación, no está bien organizado. Las necesidades han cambiado y habría que reconducir las capacidades hacia aquellas áreas donde sean más necesarias, señala Vicente Moreno. Y es que España corre el riesgo de quedar aislada en este mundo multipolar por lo que además de la enseñanza, hay que introducir también mejoras en el I+D mediante vínculos con las Administraciones Públicas. Pero nuestro país tiene una buena posición e industrias como la de las energías renovables Se recomienda usar como palancas el incremento de la inversión en I+D y TIC, y la mejora de la productividad para avanzar, y como dijo el presidente Rooselvet, el único límite a la realización del mañana son las dudas de hoy, y nos corresponde a nosotros ayudar a despejarlas, concluye el presidente de Accenture. 4

5 NOTICIAS Abengoa negocia la venta de su participación en Telvent Abengoa ha comunicado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) su intención de poner en venta su participación mayoritaria en Telvent, empresa que aporta el 18 por ciento de ingresos del grupo. En una breve misiva se especifica que el proceso se pone en marcha como resultado del interés mostrado por determinadas entidades aunque no se dan más detalles de desinversión dado el carácter confidencial de la operación. Justo hace dos meses, Telvent cerró la compra de la estadounidense DTN por 445 millones de dólares (unos 310 millones de euros), como recuerda el diario Cinco Días. Además, analistas del mercado aseguran que Abengoa no tiene problemas financieros serios y tampoco tiene vencimientos de deuda inminentes. La propia compañía aseguró a finales de octubre que tenía cubiertas todas sus necesidades de financiación para los ejercicios 2008 y El mismo medio económico habla de que Abengoa tiene una lista cerrada de potenciales compradores. Entre las presuntas empresas se encuentran Capgemini, Indra y algunas consultoras indias. También se habla de que el valor total de la compañía puede estar en 350 millones de euros. Abengoa es el accionista mayoritario de Telvent con el 62,2 por ciento de su capital. La caída de su cotización en el índice Nasdaq (la única empresa española que lo hace) durante los últimos meses, podría haber sido el elemento clave de la decisión del grupo cabecera. Sin embargo los ingresos de Telvent han venido creciendo en los últimos años de forma sensible. Así la compañía facturó euros en 2007 frente a los millones de 2006, con un crecimiento del 24 por ciento. De la misma manera, el beneficio de Telvent ha ido in crescendo hasta los euros en 2007 frente a los de un año antes. Soluciones integrales para la organización de entornos tecnológicos y de seguridad Salem sustituye a Thompson en la presidencia de Symantec Enrique Salem. John Thompson. Al final del ejercicio fiscal de 2009, que Symantec cierra en abril del año que viene, John W. Thompson, de 59 años de edad, se retirará de su puesto de CEO de la compañía aunque permanecerá como presidente del Consejo de Administración tras su retiro. Será sustituido por Enrique Salem, de 43 años y actualmente responsable de operaciones. Siempre he creído que diez años era bastante para un CEO en su labor de gestionar una compañía, ha declarado Thompson, quien alega como motivos su intención de pasar más tiempo con la familia. Y afirma estar muy orgulloso de los logros conseguidos por su equipo durante estos diez últimos años, transformando la compañía desde una empresa de software de consumo a ser los líderes en seguridad en Internet, protección de datos y gestión del almacenamiento. En Gesab desarrollamos una labor constante de investigación para ofrecerle PRODUCTOS PROFESIONALES de última generación, como nuestro sistema de racks Eglon V2: la solución que garantiza la mayor seguridad para los diferentes sistemas profesionales y se adapta fácilmente a entornos cambiantes. El diseño del sistema Eglon V2 consigue optimizar la eficiencia climática, el ahorro energético y la ubicación del equipamiento activo de forma ordenada, segura y oculta. BARCELONA C/ Porvenir Llinars del Vallés MADRID C/ Marzo Madrid 5

6 OPINIÓN CIO y cambio COMPUTING ha mantenido un contacto directo durante los últimos días con algunos de los principales CIOs de este país con objeto de rescatar sus impresiones relacionadas con su posicionamiento en la organización, presupuestos previstos para 2009 y, en definitiva, su visión ante el cambio. Cambio, por otro lado, que ya es palpable. El CIO se enfrenta a un nuevo escenario donde optimizar los procesos adquiere especial relevancia junto con la necesidad de adaptación a los nuevos modelos de negocio. El responsable TIC mira de frente además a restricciones presupuestarias evidentes. Darwin se hacía el siguiente interrogante: es posible adaptarse a los cambios? La respuesta es sabida por todos: sobrevive la especie que se adapta mejor al cambio. En este debate se encuentra el CIO en estos momentos con una puerta abierta que debe traspasar si desea modificar su rol dentro de la organización y estar cerca del máximo nivel de decisión. Y deberá hacer suyas las nuevas políticas estratégicas de la empresa y asumir un rol diferencial y de peso; es, en definitiva, el camino obligado hacia el cambio. También el ahorro de costes al que se enfrenta de cara a 2009 es significativo. Las previsiones a la baja se sitúan entre el 2 y 3 por ciento con la perspectiva de hacer más con menos y, evidentemente, este panorama implicará un reajuste obligado. editorial Las TIC ante el fin de 2008 En los últimos meses se viene hablando mucho de cuál será la evolución del sector de las Tecnologías de la Información a finales de 2008 especulando, en definitiva, con qué profundidad le estará afectando la crisis que envuelve al conjunto de la economía. En AETIC nunca realizamos estimaciones de crecimiento de futuro. Pero, lo que sí podemos manifestar con la garantía de no equivocarnos es que el sector de las Tecnologías de la Información viene mostrando uno de los mejores comportamientos ante la situación actual, lo que cabría interpretarse como el resultado de aplicar para sí mismo la fórmula de la innovación y el uso de las TIC que promueve para aumentar la eficacia de los procesos, la productividad y la competitividad empresarial. También es cierto que en los últimos años se viene realizando un esfuerzo sin precedentes en Sociedad de la Información, así como que hemos conseguido avances importantes en muchos ámbitos, como la TDT o la banda ancha y que en otros, como el DNI, la Factura o la Administración electrónica no se ha hecho más que dar los primeros pasos de unas iniciativas con un enorme potencial para la extensión generalizada de las TIC. Pero estos casos singulares no deben hacernos caer en la autocomplacencia ni enmascarar la realidad de que España todavía no ocupa en el mundo de las TIC el lugar que le correspondería en función de su situación socioeconómica. Igualmente, debemos realizar un gran esfuerzo para acercarnos al compromiso del 2 por ciento establecido para el año 2010 en lo que se refiere al peso de las actividades de I+D en el Producto Interior Bruto. Nuestro país todavía se encuentra lejos de este objetivo, por no decir que será inalcanzable a no ser que se actúe con toda la intensidad posible. En una situación como la actual procedería más que nunca considerar a las Tecnologías de la Información entre las estrategias y políticas de máxima prioridad, redoblando esfuerzos por la innovación y la modernización de nuestras empresas. En esta línea, los presupuestos TIC públicos y privados para 2009, así como las partidas destinadas a la I+D+I deberían reflejar esta situación, sin verse afectadas por reducciones o desaceleraciones justificadas por la situación coyuntural. No en vano, si alguna asignación presupuestaria puede tener la capacidad de contribuir a una más rápida recuperación de nuestra situación macroeconómica, ésta será la que se dedique a la inversión en tecnologías. Antonio Cimorra. Director de Tecnologías de la Información, Desarrollo del Mercado y Servicios al Sector de AETIC La Junta de Galicia va a invertir 100 millones de euros en dar un nuevo impulso a las TIC en la región con el fin de reducir la brecha digital en las zonas rurales (pág. 24). Redacción, publicidad, administración y suscripciones Miguel Yuste 17-3ª Tel: Fax: Editorial Director Ambrosio Rodríguez ambrosio.rodriguez@bps.com.es Redactor jefe Rufino Contreras rufino.contreras@bps.com.es Jefes de sección Lola Sánchez-Manjavacas lola.sanchez@bps.com.es Lores Serrano lores.serrano@bps.com.es Lucía Bonilla lucia.bonilla@bps.com.es Redactores y colaboradores Ana Adeva ana.adeva@bps.com.es Isabel Campo misabelcampo@gmail.com Adriana Vega computing@bps.com.es Firmas Garrigues abogados y asesores tributarios e-business center PwC&IESE Diseño y maquetación Jorge P. Aguilar jorge.pariente@bps.com.es Fotografía Santiago Ojeda Coordinador área de Internet Fernando Reinlein fernando.reinlein@bps.com.es Marketing y Eventos Responsable Ruth González ruth.gonzalez@bps.com.es Producción Producción Tel: Imprenta PrinterMan Fotomecánica Gama Color Publicidad Director de Publicidad Gregorio Balsa goyo.balsa@bps.com.es Tel: Fax: Publicidad on line Iván García ivan.garcia@bps.com.es Tel: Fax: La naturaleza cambiante de las regulaciones es uno de los factores que influyen en el incremento de los costes TI de las empresas, como señala un estudio de CA (pág. 20). El Gobierno no ha dado todavía respuesta a las peticiones del colectivo de ingenieros informáticos y estudiantes que secundaron la huelga en protesta de la supresión de la carrera universitaria de Informática (pág. 25). International Advertising Europe Oliver Smith & Partners Ltd. Tel: 00 44(0) colin@osp-uk.com International Advertising USA Avani Media, Inc. Tel: leslie@avanimedia.com www Internet COMPUTING España está editado por INFORMACIÓN SOBRE PROTECCIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS PERSONALES. El interesado tiene derecho a conocer, rectificar, cancelar u oponerse al tratamiento de la información que le concierne y, autoriza a que pase a formar parte del fichero del que es responsable BPS Business Publications España, S.L. y sea utilizada para mantener la relación comercial y recibir información y publicidad de productos y servicios de nuestra empresa y de otras relacionadas con los sectores de informática, telecomunicaciones, financiero, gran consumo, ocio, formación y ONG que pudieran ser de su interés. Para cualquier comunicación puede dirigirse a BPE Business Publications España. C/ Miguel Yuste, 17, 4ª planta Madrid. Consejera Delegada Anunciación López tita.lopez@bps.com.es Depósito Legal M ISSN Difusión controlada por 6

7 CASOS PRÁCTICOS Sol de Archena abre la lata de la gestión integrada La empresa especializada en la comercialización de conservas de vegetales y frutas, Pedro Guillén Gomariz (Sol de Archena), ha desplegado el ERP Primavera, en colaboración con el integrador UnoaUno, consiguiendo una gestión integrada de sus áreas financiera y logística, y dando el salto a Internet con el módulo de Portales Empresariales. Lola Sánchez La empresa Pedro Guillén Gomariz (Sol de Archena), especializada en la comercialización de conservas de vegetales y frutas, ha sustituido una antigua solución de gestión de desarrollo propio, por el ERP Primavera. Sol de Archena se decantó por el ERP de Primavera debido fundamentalmente a su flexibilidad y su gran capacidad de adaptación a las específicas necesidades de la actividad industrial de la compañía. El proyecto de implantación del ERP Primavera, en el que Sol de Archena ha trabajado con la compañía UnoaUno como integrador, se ha llevado a cabo en tres fases con una duración de alrededor de tres meses. Sol de Archena ha desplegado los módulos de Tesorería, Contabilidad, Cuentas Corrientes y Bancos en el área financiera; Compras, Ventas e Inventarios en el área logística, y el módulo de Portales Empresariales. La implantación de Primavera Enterprise Portals como plataforma de soporte a la tramitación de pedidos on line, ha supuesto un salto importante al reducir los tiempos de respuesta y elevar la calidad de servicio. A medio plazo, Sol de Archena contempla la ampliación de la solución de Primavera al área de gestión de producción, cubriendo el ciclo completo de producción: cálculo de necesidades-mrp, etc. Fundada en 1957, Pedro Guillén Gomariz (Sol de Archena) es una empresa especializada en la comercialización de conservas de vegetales y frutas que, a lo largo de su medio siglo de trayectoria, ha conseguido situarse en una posición destacada en el mercado conservero nacional y, últimamente, en el mercado internacional con un crecimiento significativo de sus exportaciones. Con unas instalaciones de metros cuadrados localizadas en la localidad murciana de Algaida-Archena, la compañía cuenta con una plantilla de 125 empleados y cerró su ejercicio 2007 con una facturación de cinco millones de euros, contando entre sus clientes a las principales plataformas de distribución de productos alimentarios. Para dar soporte a sus actividades, Sol de Archena venía utilizando un programa de gestión desarrollado a medida que se había quedado obsoleto. Desde la implantación del sistema no habíamos realizado ninguna actualización ni renovación, de modo que su tecnología empezaba a generar problemas y suponía una pérdida de tiempo, indica el director gerente de Sol de Archena, Pedro Guillén. La situación había llevado a la compañía a plantearse la implantación de un nuevo ERP, una decisión que se había venido retrasando hasta convertirse en un imperativo. Y es que, como reconoce Guillén, debido a la obsolescencia del antiguo sistema de sistema, estábamos empleando gran cantidad de recursos humanos y demasiado tiempo a la realización de determinados procesos, principalmente en las áreas administrativa y logística; lo cual impactaba negativamente en nuestros niveles de productividad. No obstante, la compañía era consciente del carácter estratégico de disponer de una solución de gestión que permitiese automatizar y simplificar todos sus procesos, tanto administrativos como productivos y, en esa línea, en la selección de su nuevo ERP ha resultado especialmente determinante el factor integral : necesitábamos un sistema integrado que nos ofreciera una gestión eficaz de los procesos productivos, optimizándolos de forma que garantizaran la mayor calidad al menor coste. Finalmente y en cierto modo motivados por la coyuntura económica, Sol de Archena tomó la decisión de dar el salto y, tras analizar distintas soluciones, se decantó por el ERP de Primavera debido Sol de Archena se decantó por el ERP de Primavera por flexibilidad y capacidad de adaptación fundamentalmente a su flexibilidad y su gran capacidad de adaptación a las específicas necesidades de la actividad que desempeñamos, indica Guillén. El director gerente de Sol de Archena argumenta que el ERP de Primavera se ajustaba perfectamente a nuestras necesidades de control de las actividades logísticas, como gestión de stocks, manejo de inventarios, emisión de albaranes y acceso a información veraz en tiempo real, lo cual resulta vital para conseguir una disminución de los fallos y errores normalmente provocados por la falta de información o la inexactitud de la misma. Integración y simplicidad No obstante y sí bien la compañía consideraba fundamental disponer de tecnología puntera, también se tuvo muy en cuenta que fuera intuitiva y de fácil manejo. En ese sentido, Guillén valora especialmente el carácter modular del ERP de Primavera en tanto que nos permite ir ampliando la solución a medida que se van incrementando nuestras necesidades. 8

8 CASOS PRÁCTICOS Por otro lado y como subraya Guillén, nos pareció realmente atractivo poder disponer, a través del contrato de continuidad, de nuevas funcionalidades y nuevas versiones de la aplicación, puesto que nos garantizaba tener una solución totalmente actualizada y adaptada a los cambios del mercado que incorpora en todo momento la última tecnología. Para llevar a cabo el proyecto, Sol de Archena ha apostado por la compañía UnoaUno como integrador ya que contaban con una amplia trayectoria en el sector TI y experiencia probada en la implantación de soluciones ERP, señala Guillén, que destaca asimismo la gran profesionalidad de UnoaUno durante el proceso de toma y análisis de requerimientos, que fue vital para conocer nuestra realidad empresarial. La implantación del ERP de Primavera en Sol de Archena se ha realizado en tres fases con una duración total de alrededor de tres meses. Tras la fase inicial de toma y análisis de requerimientos, se procedió a la implementación y configuración del mismo para, posteriormente, abordar la correspondiente migración de datos. Esa misma fase se aprovechó para de-sarrollar, en paralelo, las necesarias acciones de formación que permitiesen a los usuarios sacar el máximo partido de la nueva solución. Sol de Archena ha instalado su nuevo ERP Primavera sobre una plataforma Windows Server 2008 facilitando su acceso vía Terminal Server. Concretamente, la empresa ha desplegado los módulos de Tesorería, Contabilidad, Cuentas Corrientes y Bancos en el área financiera; Compras, Ventas e Inventarios en el área logística, y el módulo de Portales Empresariales. El sistema procura así a Sol de Archena una integración total entre las áreas logística y administrativa-financiera, simplificando los procesos, minimizando los riesgos de duplicación de tareas y datos. La implantación de Primavera Enterprise Portals, como plataforma de soporte a la tramitación de pedidos on line, también ha supuesto un salto importante. Todas estas operaciones han empezado a tramitarse a través de Internet, con la agilidad que ello conlleva, afirma Guillén, para añadir que nuestra actividad exportadora está creciendo de forma significativa año tras año y había llegado un punto en el que las gestiones administrativas eran demasiado costosas y el volumen de operaciones empezaba a poner en riesgo la calidad de servicio; a través de esta herramienta hemos reducido los tiempos de respuesta y hemos mejorado la calidad de servicio, con la consiguiente fidelización de nuestros clientes. Sol de Archena contempla su adhesión al Continuity Agreement de Primavera, un servicio con el que la empresa se asegura disponer de un software permanentemente actualizado. Asimismo, la compañía se plantea a medio plazo la ampliación de la solución al área de gestión de producción, lo cual nos permitiría tener un control, no sólo a nivel logístico, sino del ciclo completo de producción, es decir, aprovisionamiento y cálculo de necesidades, según Guillén. Nos pareció realmente interesante disponer, a través del contrato de continuidad, de nuevas funcionalidades y nuevas versiones de la aplicación Con la máxima potencia en cada proyecto. El equipo BMW Sauber F1 Team y T-Systems entran con fuerza en la Fórmula 1: bajo condiciones extremas, con el más alto rendimiento y con una dedicación total, esta alianza tecnológica cuenta con las mayores oportunidades de éxito esta temporada. Para lograrlo, no sólo es necesario crear soluciones TIC innovadoras, sino también contar con un profundo conocimiento de los sectores en los que operamos. Estamos en la primera línea de salida, dándolo todo en cada carrera. Más información en 9

9 IT GOVERNANCE El valor de la gestión de proyectos para la toma de decisiones Los diez mandamientos del IT Governance y Planview El Gobierno TI es un componente más del gobierno corporativo cuyas principales responsabilidades son alinear la estrategia de TI con el negocio, habilitar los procesos que implementan la estrategia, optimizando los recursos y gestionando los riesgos, y garantizar y medir la obtención de resultados. Los procesos de negocio no pueden implantarse aisladamente dentro de la organización, ya que frecuentemente las decisiones tomadas en un área influyen en lo que sucede en el resto. Por ese motivo, es esencial implantar metodologías que posicionen a la empresa o a las unidades de negocio funcionales en un contexto común, ganando así ventajas competitivas. El entorno ideal de gestión del rendimiento pasa por reunir en una única aplicación el plan estratégico, la gestión de la demanda, la gestión de las capacidades, las finanzas y presupuestos, la gestión del trabajo y los recursos, la gestión de costes y la obtención de beneficios. En el entorno de trabajo unificado descrito anteriormente, los directores y ejecutivos pueden obtener información específica sobre el rendimiento actual de la organización, de manera que pueden tomar decisiones más acertadas. La mayor parte de las organizaciones que han adoptado un método de gestión basado en portfolios, lo emplean básicamente para la gestión del trabajo, recursos, capacidades y costes. En ese sentido, las empresas más innovadoras implementan primero procesos de negocio para decidir qué proyectos y qué inversiones se deben llevar a cabo. Planview lleva desde el año 1989 proponiendo un nuevo enfoque para alcanzar el éxito en la gestión de proyectos, puesto que no se trata de proyectos de TI, sino de negocio, que utilizan las tecnologías, el conocimiento, la experiencia y los recursos del área de TI. Con más de 550 clientes en todo el mundo, las soluciones Planview PRISMS, Enterprise, OpenSuite y MPM ayudan a las organizaciones a establecer un equilibrio entre la estrategia de la compañía con personas y procesos, gestionando de una manera integral los proyectos, portfolios y recursos. Los cambios corporativos suponen el mayor reto al que se enfrentan los departamentos de sistemas de información. Si dichos cambios se gestionan y aplican de manera proactiva, se generará un entorno transparente que ayude a las organizaciones a cumplir con los objetivos a través de la innovación. La biblioteca Planview PRISMS está automatizada e integrada en Planview Enterprise, e incluye procesos de negocio probados y alrededor de 200 mejores prácticas para ayudar con esos cambios. Planview Enterprise es una plataforma de gestión del rendimiento que ofrece una extensa propuesta para la gestión integral de portfolios, que incluye componentes para planificación estratégica, gestión de proyectos y recursos, gestión del portfolio de aplicaciones y gestión de servicios. 10

10 IT GOVERNANCE Jeff Durbin, VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES SENIOR PARA EUROPA Y ASIA-PACÍFICO DE PLANVIEW Proponemos administrar presupuestos y recursos de forma dinámica Qué evolución está teniendo el mercado IT Governance como herramienta de evaluación de las inversiones en TI? Lo que a día de hoy estamos viendo en este mercado es que después de haberse enfocado en la gestión de los recursos y de presupuestos y gastos, nuestros clientes nos piden integrar en este tipo de sistemas también la gestión de los servicios. Esto corresponde a la voluntad de poder gestionar en un mismo entorno el conjunto de toda la cadena de valor de IT: desde la creación de un proyecto a su realización, pasando por la puesta en marcha de un nuevo servicio y su mantenimiento. Es ya el IT Governance una prioridad de inversión para los directores de Tecnología? Sí, claramente y se debe al menos a dos razones las cuales responden muy bien a los aspectos funcionales de un buen sistema de Gobierno en IT. En primer lugar, en periodos de crisis, la presión es muy fuerte para llevar a cabo toda iniciativa que favorezca un mejor control y una mejor visibilidad sobre los costes, lo cual favorece una mejor transparencia sobre el negocio, evitando sorpresas e incertidumbre. Por otra parte, hay una presión muy fuerte de las direcciones generales sobre las áreas y departamentos de Informática para exigirles una visión y un mayor compromiso sobre las decisiones y las prioridades consagradas a los diferentes proyectos, de acuerdo a las iniciativas estratégicas de la empresa. Los departamentos TIC han tomado conciencia del IT Governance como filosofía que alinea las TI con las estrategias de negocio? No siempre, pero cada vez más. La conciencia de la importancia y del valor de esta alineación es muy evidente desde hace dos años. En el pasado, la gestión de esta alineación se concebía tan sólo como un sistema de gestión de la cartera de proyectos. En la actualidad vemos cada vez más cómo los proyectos se comportan de manera mucho más autónoma. Esto nos ayuda porque la flexibilidad de nuestras soluciones nos permiten responder a esta demanda apoyándonos en sistemas PPM (Project Portfolio Management) diferentes a los nuestros. Qué valor aporta una herramienta de gestión de proyectos y portfolios? Sobre todo la adopción general por parte de las organizaciones de procesos unificados, que por supuesto deben ser lo más consistentes posibles. Por otro lado aportamos a nuestros clientes una solución muy adecuada llamada PRISMS, que contiene un conjunto con los mejores procesos y prácticas en IT, que surgen como consecuencia de nuestros casi 20 de experiencia y dominio en el sector del PPM, basándose en procesos que ya existen, más que en la invención de nuevos. Se puede medir el ROI que se alcanza tras la implantación de una herramienta de gestión de proyectos y portfolios? Este es un elemento muy importante para nosotros, para el cual disponemos de una herramienta que ayuda a dar visibilidad a nuestros clientes del retorno que tendrán sus inversiones. Teniendo como base entrevistas bastante simples y rápidas, somos capaces de edificar un cálculo completo del ROI tomando en consideración los elementos específicos de cada organización y de cada contexto. Cada vez que hemos llevado a cabo este estudio el resultado ha sido tan evidente que inmediatamente nuestros clientes escogieron nuestras soluciones teniendo como base elementos muy tangibles, con un ROI muy corto. Qué áreas funcionales deben cubrirse en un proyecto IT Governance? Para poder estar seguro de integrar el conjunto de los elementos del sistema de Información y como complemento a un sistema PPM, también hay que estar seguro de controlar las infraestructuras físicas del propio sistema de información; por otro lado, el ciclo de desarrollo de las aplicaciones también es un elemento que debe tomarse en consideración con el fin de poder también, controlar, predecir y alinear el conjunto de sistemas de información con las necesidades de negocio de la empresa. A través de nuestra oferta Planview OpenSuite, podemos integrar soluciones de ITSM (IT Service Management) y de ALM (Application Lifecycle Management) líderes del mercado con nuestra solución de PPM Planview Enterprise. En qué se centra la propuesta de valor de Planview? Planview propone añadir rigor a los procesos de gestión de la estrategia en las empresas, gracias a nuestras soluciones que permiten una visibilidad global a través del conjunto de los departamentos, recursos y presupuestos para una mejor alineación con las iniciativas estratégicas. Proponemos poder administrar presupuestos y los recursos de una manera dinámica, para así ayudar y soportar la ejecución de los planes estratégicos con fuerte valor añadido para la organización. Qué peso tiene la compañía en cuanto a cuota de mercado? Distintos analistas nos acreditan con entre un 6-7 por ciento del mercado PPM. Esto nos coloca, con arreglo a los estudios, en el segundo o tercer puesto. Pero más importante aún es que somos claramente el líder de los proveedores independientes. Independiente en el sentido de que nuestra actividad se centra únicamente en este mercado. Es un elemento de extraordinaria importancia y valor para nuestros clientes, que nos posiciona como el número uno por el alto expertise alcanzado en este campo. En qué sectores de actividad están más arraigadas las herramientas de Planview? Nuestras soluciones pueden catalogarse como genéricas, y han sido concebidas con una clara orientación de flexibilidad y parametrización para poder adaptarse a todos los tipos de necesidades. Históricamente, nuestros primeros clientes fueron aquellos para los que la informática estaba en el centro de sus negocios: bancos, seguros, servicios, logística, etc., pero desde hace algunos años, todas las empresas, cualquiera que sea su sector, se dieron cuenta del valor de una solución de gobierno IT. Qué proyectos de Planview podemos citar entre los más representativos? Desde el punto de vista cualitativo, la conciencia que la inmensa mayoría de las empresas tienen de alinear sus sistemas de información con la estrategia, supone de ahora en adelante un elemento muy estructural de nuestro mercado. Esto se traduce concretamente en la implicación de perfiles de usuarios muy diferentes de nuestros usuarios tradicionales que eran mayoritariamente jefes de proyectos IT. En lo referente al aspecto cuantitativo, es muy significativo ver que cada vez más nuestros clientes despliegan de manera corporativa nuestras soluciones. Mientras que tradicionalmente fuimos encasillados en segmentos secundarios para el negocio (generalmente IT) cada vez más, nuestros clientes utilizan nuestras soluciones para cubrir sus necesidades IT pero también para sus planes de gobierno corporativo e incluso para cubrir necesidades de desarrollo de productos. 11

11 IT GOVERNANCE Optimización de procesos y recursos La gestión de porfolios y proyectos experimentará en los próximos años un importante crecimiento a pesar de la crisis económica, y estará liderada por proveedores que sean capaces de abrirse a las pymes y ofrecer nuevos modelos de distribución bajo demanda y SaaS. El mercado de gestión de portfolios (PPM por sus siglas en inglés) se ocupa de soportar procesos que integren el conocimiento necesario sobre costes, plazos y personas para priorizar las áreas de inversión y asegurar una efectividad en el lanzamiento de soluciones o servicios, controlando en todo momento los gastos y las operaciones. Esta definición que aporta la consultora Gartner, implica también que la gestión de portfolios vaya más allá de la simple integración de la información de los distintos aspectos de un proyecto, porque incluye una visión más amplia sobre posibles escenarios de inversión y una alineación con los planes y objetivos estratégicos del negocio. A día de hoy, la mayor parte de las organizaciones son conscientes de lo importante que es tomar una decisión adecuada, y es que las empresas tienen que enfrentarse a la paradoja de crecer incrementando sus niveles de complejidad con un presupuesto limitado para el área de TI. Por este motivo, se opta por buscar soluciones PPM que contribuyan a optimizar recursos. Por otra parte, dadas las actuales condiciones de la situación económica, queda claro que hoy más que nunca hace falta contar con una solución integral de gestión de proyectos y portfolios, por lo que los expertos advierten que este tipo de herramientas posibilitan al máximo llevar un control riguroso de los costes gracias, entre otras políticas, al aprovechamiento de los recursos empresariales. De este modo, si hiciera falta que los responsables de los departamentos de Sistemas recorten sus presupuestos, se recomienda no hacerlo en esta partida. De acuerdo con el informe Worldwide Project Portfolio Management (PPM) Applications Forecast de IDC, este mercado creció en 2007 un 10,8 por ciento, como consecuencia de las adquisiciones que tuvieron lugar por los actores más importantes de la industria, así como por el interés de estas compañías por adquirir este tipo de soluciones. El informe advierte que en los próximos años, el aumento será algo más moderado, hasta alcanzar un ratio del 8,6 por ciento anual. A pesar de ello, sigue siendo un crecimiento fuerte que demuestra la consolidación Arquitectura solución Planview Enterprise 9.2 y madurez de estas herramientas, añaden los analistas de IDC. Este favorable desarrollo vendrá impulsado por las industrias de servicios y manufactura y por los sectores de arquitectura, ingeniería y construcción, que serán especialmente activos en la adquisición de soluciones PPM. Además, las versiones bajo demanda y otras mejoras contribuirán a reducir las posibles barreras de implantación y se abrirán al mercado de las pequeñas y medianas empresas. El futuro también estará marcado por la integración de este tipo de herramientas con el ciclo de vida de las aplicaciones, con funcionalidades e interfaces que añadirán componentes más colaborativos y nuevos componentes de test Management. Además, será también muy importante que los proveedores PPM alcancen acuerdos con fabricantes de ERPs y PLM (gestión del ciclo de vida del producto) para multiplicar sus canales de distribución y apuntar a nuevos clientes. Posicionamiento de Planview Dentro de las empresas que están incluidas en el cuadrante mágico de Gartner publicado el pasado mes de junio respecto a la Gestión de Portfolios y Proyectos TI, Planview está posicionado como una de las compañías líderes. Y es que es la única firma específicamente dedicada a este mercado desde hace más de 20 años, y no pertenece a ninguna multinacional generalista, por lo que inicide en su condición de independiente. Pero Planview no es nueva en esta clasificación, puesto que ya ha repetido en varias ocasiones. Así, se encuentra ubicada dentro del grupo de los líderes, descritos como aquellas compañías que ofrecen una gran variedad de opciones de despliegue e implantación, incluyendo el modelo SaaS, y su visión Forrester y Gartner sitúan a Planview como compañía líder en el mercado PPM Fuente: Planview del mercado PPM es más amplia, cubriendo aspectos como la comunicación y la gestión de la calidad, junto con un equipo que asegura el rendimiento. Además estos líderes no sólo cuentan con partners integradores de sistemas, sino también con partners muy cualificados en la consultoría organizacional y de procesos, y van más allá de la mera implantación y soporte, incorporando servicios propios de apoyo, a partners y clientes, en la gestión del cambio. Por su parte, Forrester, tras analizar a 14 proveedores PPM, llegó a la conclusión de que Planview lideraba el mercado gracias a una oferta más robusta para la gestión de proyectos, con una propuesta que ofrece una solución basada en estándares del mercado, que cubre no sólo la gestión de proyectos y portfolios, sino una parte más estratégica (EPM), junto con servicios basados en infraestructuras TI (SPM), o el análisis basado en cubos OLAP (Insight Analytics). Así, en el ranking, donde 5 es la cifra máxima que se puede alcanzar, la compañía rozó una nota media de 4,39, teniendo en cuenta aspectos como gestión de la demanda, de portfolios y proyectos, workflow o reporting. 12

12 IT GOVERNANCE PPM como camino para alcanzar el éxito corporativo Cristina Saavedra, Solutions Consultant de Planview España La gestión de proyectos (PPM) es universal, y sus metodologías y buenas prácticas afectan a los proyectos de cualquier departamento y cualquier empresa. No obstante, el éxito en la implantación de este tipo de herramientas radica en una correcta definición de procedimientos y estructura organizacional que permitan auditar los mismos, hasta que se conviertan en la forma natural de trabajar de los equipos implicados. Esto quiere decir, que las tareas de instalación, personalización, integración, etc., no son las más difíciles, ni las que albergan mayor riesgo. Sin embargo, resultan clave la selección y adopción de metodologías, la correcta definición de las fases del proyecto para permitir obtener un retorno de la inversión en cortos periodos de tiempo consiguiendo así la implicación y motivación de los equipos de trabajo, o la correcta implicación de la dirección, entre otros aspectos. En España se ha observado un claro avance en la madurez de las empresas en los últimos cinco años. Ya están familiarizadas con las metodologías de gestión de proyectos y su terminología, conocen el valor que pueden aportar a sus organizaciones, y la mayoría están inmersas en procesos de definición e implantación de las mismas. Pero el siguiente escalón es homogeneizar los sistemas de información que soportan estos procesos, hoy todavía un poco obsoletos y desmembrados. Además, la Administración Pública nos está sorprendiendo gratamente. Existe una inquietud e iniciativa clara por conseguir la mejora de la efectividad, nosotros diríamos que incluso este impulso es mayor que en la empresa privada. Desde Planview, empresa especializada desde hace más de 20 años en el desarrollo de soluciones para la gestión del portfolio de proyectos, aplicaciones y productos, creemos que nuestra solución Planview Enterprise se ocupa de complementar, y en ningún caso sustituir a los sistemas de información de las organizaciones para conseguir una visión homogénea y consistente. Sobre todo porque el trabajo realizado por las TI está integrado y alineado con el rumbo de la organización, y por lo tanto sus sistemas de información deben estarlo también. También está vinculada de forma inevitable y recíproca con la adopción de estándares y buenas prácticas de trabajo, como ITIL o CMMI, puesto que estos estándares son muy difíciles de implementar, en mi opinión imposible, sin herramientas que nos ayuden y, evidentemente, es necesario evitar tener múltiples sistemas que supongan un alto coste y que por tanto dificultan el impacto de mejora que se espera al implantar estos estándares. Uno de los mayores problemas en la implantación de este tipo de herramientas es la propia gestión del cambio, por lo que desde Planview proponemos dividir el proyecto en fases no superiores a 2 o 3 meses con pocos objetivos, muy claros y medibles. Para esto es necesario una estructura que permita acompañar y auditar los procesos puestos en marcha. Cuando digo auditar, debe ser entendido como identificación de los puntos que suponen un problema para el cumplimiento y establecer las ayudas necesarias para conseguir su superación. No es sólo auditoría para poner de manifiesto y dejar en evidencia las debilidades, sino para solventarlas y lograr que sean correctamente asumidas por las personas. Por último, es importante destacar que para los clientes saber que existe una oficina local y que cuenta con personal para ayudarles de forma directa y personalizada, es la garantía de que son importantes, de que se les escucha y de que serán correctamente atendidos. El cambio en el modelo de gestión empresarial Juan Luis Egido Sales Manager de Planview España Pueden las empresas en la situación actual ganar ventaja competitiva y diferenciarse respecto a su competencia? Especialización de los recursos, inversión en tecnología y alianzas con otros jugadores del mercado han sido hasta el momento algunas de las claves sobre las cuales se ha desarrollado la estrategia y parte del éxito de buen número de organizaciones de nuestro entorno; pero en la actualidad, en épocas de incertidumbre, no son pocos los que pliegan velas, buscando en el ahorro y en políticas de sobriedad una primera medida de salvaguardia. Nuestra filosofía es precisamente ayudar a las grandes corporaciones a tener un mayor control sobre la gestión de inversiones, activos y proyectos estratégicos sobre los que se apoya el crecimiento y la estrategia de los negocios y, en concreto, servir como mecanismo que aporte visibilidad sobre todo aquello que realmente aporta valor sobre el negocio de las empresas, así como de las medidas y acciones correctoras necesarias ante posibles riesgos. No se trata de no invertir ni apostar por la innovación y la diversificación como base del crecimiento, pero sí de hacerlo de manera alineada con la estrategia de la empresa, vinculándolo a los conceptos de misión y visión que no en pocas ocasiones han sido letanías por parte de altos directivos de muchas organizaciones, pero que no han llegado a plasmarse en proyectos, acciones ni resultados concretos en la práctica. Dentro del mercado español, en la actualidad, son precisamente aquellos encargados de gestionar e invertir el dinero público los que están demostrando una mayor madurez en la adopción de métricas y sistemas que permitan disponer de un mayor control y visibilidad sobre el retorno de las inversiones. Métodos y Procesos están cada vez más presentes dentro de las organizaciones, habiendo tomado los responsables de TI y Sistemas de Información, junto con Departamentos de Operaciones, un protagonismo máximo en la implantación de los mismos, ya que entre otras cosas ha supuesto la puesta en marcha e integración de robustos sistemas de información (ERP, CRM, Business Intelligence, etc.) que durante años han sido la base del negocio como fuente de la información para ahora, a un nivel estratégico, dotar de nuevas armas para la rápida y correcta toma de decisiones. Invito a los lectores a la reflexión, y a que piensen si la alineación de la estrategia con los recursos y proyectos más adecuados para llevarla a cabo, o la coherencia financiera entre la estrategia y la ejecución de los proyectos son prácticas habituales en las empresas Y sobre todo; se dispone de herramientas fiables para la gestión, control y planificación de los mismos?, y para el análisis de los resultados? Estas soluciones brindan mecanismos y herramientas para responder a estas preguntas, así como para la correcta dirección de la actividad que aporta valor al negocio, y que ésta se realice de manera alineada y coherente entre todas las áreas y actores implicados, además de una amplia experiencia dotando de soluciones a grandes corporaciones en todos los mercados. Nuestra máxima satisfacción? El éxito de nuestros clientes. 13

13 IT GOVERNANCE PMO: punto de apoyo hacia el éxito en la gestión PPM Metodología y Herramienta, es posible desligarlas? Miguel Ángel García Cobos, gerente de Consultoría Tecnológica de Indra mgarciac@indra.es La implantación de Project and Portfolio Management (PPM) suele suponer un cambio significativo dentro del área de Tecnologías de la Información de una organización. Nuestra primera recomendación es definir un plan de acción determinado en función de un modelo de madurez que ponderamos según los requisitos de cada cliente a través de factores como personas, procesos, presupuesto, rendimiento, etc. Pero cuál es el mecanismo central que permite articular adecuadamente este cambio? Según el matemático griego Arquímedes, mediante su ley de la palanca, se trataría de buscar un punto de apoyo para mover, cambiar la organización con la implantación de PPM. Obtener una referencia que nos permita aplicar una palanca sobre la organización, facilitándonos su desplazamiento o cambio. Nuestra experiencia acumulada en años de definición y desarrollo de PPM en nuestros clientes nos ha permitido identificar el punto de apoyo ideal: las Oficinas de Proyectos o Project Management Office (PMO). Las Oficinas de Proyectos establecen un organismo independiente dentro de la organización, que actúa como facilitador y garante de la óptima ejecución de los métodos y procesos de gestión de proyectos y portfolios. Dotan de visibilidad a todas las áreas relacionadas, generando información detallada sobre los proyectos e iniciativas, e información agregada de los portfolios. Y durante su servicio regular se responsabilizan de la innovación y mejora continua, evolucionando los componentes y procesos PPM en función de las necesidades de la organización. Si la organización se encuentra en una etapa inicial, recomendamos comenzar por la gestión de proyectos dentro de todas las prácticas de PPM, y tomando como punto de apoyo una PMO sustentando su desarrollo en los siguientes pilares para garantizar su óptimo establecimiento y posibilidades futuras de evolución: Marco metodológico. Consistente en la definición de las metodologías y procedimientos necesarios en función de los requisitos propios de la organización, mediante la adopción y adaptación de estándares y referentes del sector. Modelo de Gestión de la PMO. Compuesto principalmente por el mapa de procesos de la Oficina, su carta de servicios y sus modelos organizativos y de relación. Herramienta de soporte. Desarrollo o adaptación de un sistema que automatice todas las actividades determinadas por el marco metodológico y por el modelo de gestión de la Oficina. Por otro lado, si ya se dispone de una base con una oficina asentada en funciones de gestión de proyectos, el siguiente paso debería encaminarse hacia la gestión de portfolios y, principalmente, hacia la optimización de la cartera de inversión TI. En este sentido, la PMO debe realizar una aproximación hacia las áreas de negocio, incorporando la gestión de la demanda e integrándose parcialmente en las mismas mediante la creación del rol de gestor de la relación. Además, también debe incorporar progresivamente funciones de análisis de portfolio: escenarios, frontera eficiente, etc.; para garantizar la priorización de los proyectos e iniciativas más beneficiosas y maximizar así el rendimiento de TI, reportando el grado de avance en las dimensiones de rendimiento y presupuesto, entre otras. Con independencia del nivel de madurez de la organización determinado en función del modelo mencionado, una PMO es el punto de apoyo perfecto en el movimiento o cambio que supone la implantación o extensión de las prácticas PPM desde las TI. Sigamos la ley de Arquímedes, estableciendo u optimizando una PMO para moverse hacia el éxito en PPM. Antonio Cruz Andrade, consultor de Quint Wellington Redwood a.cruz@quintgroup.com Habitualmente los proyectos de implantación de la gestión de servicios de TI se plantean en dos perspectivas: metodología y herramienta. Comenzar con este enfoque ya supondría arrastrar un déficit, puesto que olvidaríamos que estamos ante un proyecto de transformación organizativa que debe responder a una visión bien definida, a partir del entendimiento de las directrices estratégicas existentes, la estructura funcional y organizativa particular, el modelo de procesos planteado (no sólo metodología), los medios de control y automatización necesarios (no sólo herramientas software), y envolviendo a todo ello, los patrones culturales y de comportamiento de las personas de la organización. Una vez recorrido adecuadamente el paso de visión y enfoque, hemos de entender que un sistema de gestión basado en procesos es algo más que una metodología, no en vano la teoría y práctica de procesos añade al método científico de organización del trabajo los principios de las teorías del comportamiento. El citado método científico, que tiene su ejemplo de aplicación más conocido en la cadena de montaje, no es suficiente para implantar un sistema de gestión de servicios de TI en el que se planteen como objetivos la orientación a cliente y la adaptabilidad en la respuesta a nuevas necesidades de negocio mediante cambios rápidos y seguros. Considerando este fin, existe una clara dependencia (factor crítico de éxito) en la capacidad organizativa para la gestión de los recursos humanos vinculados al modelo de procesos. En definitiva, se han de entender y gestionar bajo la idea de proceso, tanto el método de trabajo como el grupo humano ejecutor. Por su parte, los productos software pueden incrementar muy significativamente el rendimiento del sistema de gestión mediante la automatización, monitorización y control de los flujos de trabajo, y la provisión de datos e información necesaria para la propia gestión de servicios de TI. No obstante, el producto no debe condicionar el camino a personas y procesos: los requisitos sobre las herramientas deberían ser definidos en la organización particular, una vez identificados y diseñados por su personal guía (equipo del proyecto de implantación), los procesos que respondan a su casuística y necesidades reales (objetivos del proyecto de implantación). En este sentido, se han de considerar bajo la idea directriz del sistema de procesos, las herramientas software necesarias de apoyo a la gestión. Dicho lo anterior, podemos constatar que la tendencia existente en las áreas de TI lleva a prestar mucha atención a las decisiones sobre los productos software, menos a los principios del método de trabajo y el sistema de gestión, y muy poca, o casi nula, a los factores humanos y al propio proceso de transformación. La integración de las perspectivas, personas, procesos, productos y relaciones (internas y externas) debería ser entendida y planteada desde el momento inicial. En consecuencia, el camino lógico: Personas de la organización que definen -> Procesos para la organización, que se apoyan en -> Productos particularmente adaptados, no se debería recorrer, como sucede en muchos casos, al revés: Productos existentes, que implican -> Procesos generales -> que difícilmente se adaptan y son asumidos por las Personas de la organización. En la práctica, la solución de equilibrio no es sino un difícil compromiso entre la metodología idealizada y la herramienta base. 14

14 ENTREVISTA Rubén Monjo, COUNTRY MANAGER DE D-LINK IBERIA Somos capaces de dar una solución global de conectividad para cada caso Tras ocho años en D-Link, Rubén Monjo se ha situado al frente de la filial de Iberia, cargo que ostenta desde el pasado uno de junio. Su reto es consolidar el modelo actual, con la pyme como gran resorte, ofrecer soluciones completas de conectividad y apuntar más directamente al mercado corporativo. A.R. Su llegada al frente de la filial de Iberia responde a un cambio organizativo de D-Link? Empecé en D-Link en 2000 y después de unos años fui responsable de Ventas del Sur de Europa. Y ha sido el 1 de junio cuando hemos tomado la decisión de volver a un modelo con dirección general en cada país porque hemos notado que según crecía la estructura, podía ayudar el hecho de tener una presencia más local y así dar agilidad estando en tres sectores como son retail, gran cuenta y distribución. Qué puede aportar ahora como country manager? En D-Link Iberia el equipo humano es muy bueno. No hay que empezar de cero sino construir a partir de ahí. D-Link es un referente y número uno en el mercado SMB; en corporativo y consumo hemos empezado más tarde y ahí hay una labor que seguir, sobre todo en estos años de desaceleración económica en los que incluso nuestra competencia está pasando dificultades. Una compañía como la nuestra con 23 personas puede aportar algo más. Cómo plantea entonces el futuro ante esta situación que menciona? Para D-Link es un reto. Pero no queremos unos cambios de estrategia rotundos ni en nuestro modelo. Lo vemos en consumo, que se modifican los precios; una empresa si cambia modelos estratégicos es que quizás se ha equivocado en el pasado. Nosotros tenemos que seguir construyendo, porque acertamos en nuestro modelo hace dos años. Y lo que la compañía busca con la dirección general en D-Link Iberia es mejorar en tomas de decisiones. D-Link ha tocado los precios a la baja o prevé hacerlo? No. Lo que hemos intentado es no repercutir el cambio económico dólar-euro en ninguno de los canales, ni bajarlos, antes ni ahora, ni subirlos. Cuando eres líder debes aportar algo más que precio: presencia, formación, estar más cerca del cliente y éste lo está valorando. Cómo desglosa D-Link el negocio? Operadoras es el área menos desarrollada? Tenemos cuatro segmentos: operadoras, corporativo, distribución SMB y consumo. Este año, si podemos decir que hemos sufrido en alguno de ellos, es en la parte de operadoras, pero era algo esperado. En los últimos dos años han experimentado un cambio y D-Link quizás no lo ha podido afrontar. Pero creo que sobre todo ha influido el cambio de modelo de las operadoras, aunque para el año que viene ya se han cerrado negocio con ellas y se acelerará más. Por otro lado, el corporativo (que incluye operadoras) tiene un peso del 22 por ciento del negocio; en pyme estamos con un por ciento; y en retail, lo que sería consumo, con un por ciento. El trabajo en operadoras debe ser de hormiguita. Por la experiencia de D-Link, es más complicado abordar la gran cuenta que la pyme? Hay que fijarse que nuestro porfolio de productos crece más hacia corporativo. La innovación de productos en cada línea de D- Link es grande y va subiendo, y nos hemos dado cuenta de que no podemos afrontar sólo el mercado corporativo con productos, sino también con ingenieros de pre y postventa, servicios y soporte más dedicado. En el último año y medio D-Link ha conseguido una solución completa para el mercado corporativo, y a día de hoy tenemos mayor equilibrio y de cara a futuro en productos estaremos más reforzados. La estrategia debe ser global, algo que ya empezamos hace algunos años con nuestra familia de gama alta; además, se creó un departamento de gran cuenta y hemos trabajado Nuestro porfolio de productos crece más hacia el mercado corporativo el canal integrador. Hemos podido penetrar en esa gran cuenta y presentarnos como lo que realmente somos: una compañía capaz de dar una solución global de conectividad. Cuando se empezó hace cuatro o cinco años con esta división estábamos en la Administración Pública, sobre todo en Educación, y este año estamos en Sanidad, además de en entidades privadas. Está previsto crecer en corporativo? Primero deberíamos acabar el año. Si hay un mercado donde está habiendo retrasos y cambios es en el segmento corporativo, aunque para 2009 esperamos nuevas oportunidades. En este segmento, es la Administración Pública el principal negocio? Sí por histórico. Hubo un cambio hace dos años en el departamento corporativo en D-Link, pero en Administración Pública llevamos cuatro o cinco años. Qué facturación espera en 2008? En línea a la del año pasado (de unos 26 millones de euros). Siempre espero de D-Link un crecimiento pero si analizo los diferentes segmentos de mercado estoy muy contento con la compañía. Un ejemplo es que seguir creciendo en SMB es muy positivo, sobre todo en este momento económico. Nuestra base es la pyme y es lo que nos tiene que sustentar para crecer tanto en corporativo como en proyectos de integración, donde estamos apostando. Hemos querido dar a la pyme lo mismo que a una gran empresa, con soluciones adaptadas. Se mantendrá la estructura actual de distribución? Mantenemos cinco mayoristas y va a seguir igual esta estructura. Continuaremos con la fidelización de ese canal. Es muy importante porque es mayor lo que se puede aportar al cliente. Wireless sigue siendo el principal negocio para D-Link? A nivel tecnológico es una de las que más vendemos, aunque creo que Switching ya la ha superado con un 32 por ciento, un poco por encima de Wireless, mientras que Broadband está algo por debajo. Y prevemos que crecerán Switching y Seguridad. 16

15 INFORME Cómo ganar la Liga empresarial con la modernización de aplicaciones El ADN es el material genético de los seres vivos y se encuentra en el núcleo de las células. La información que porta pasa de generación en generación y alberga la historia de ese organismo y de su ascendencia, garantizando su pervivencia a lo largo de los siglos. Si trasladamos este concepto al ámbito de una organización, podríamos afirmar que toda empresa posee su propio ADN, una información genética que ha de pasar a la siguiente generación si una compañía quiere que su identidad sobreviva. Joe Gentry, CTO y vicepresidente senior de la división Enterprise Transaction Systems de Software AG Así, al igual que ocurriría en el caso una especie animal, una organización que no transmita su ADN a las nuevas generaciones estaría en peligro de extinción, por lo que es necesario conocer qué herramientas garantizan que estos genes se transmitan adecuadamente. Para entender la importancia de este concepto, se podría emplear otra comparación. Pensemos en un deporte como el fútbol, en el que cada equipo necesita que sus jugadores sepan cómo pasarse la pelota para que el delantero marque un gol. Para ello, el entrenador debe idear un esquema de juego. Del mismo modo, toda organización necesita una estrategia para que, según las situaciones, sepa adoptar la decisión más apropiada para pasar sus genes. No obstante, en el fútbol el esfuerzo del equipo puede ser en balde, ya que, en cada partido, se van acumulando faltas que pueden poner en peligro su victoria definitiva. Igualmente, los sistemas centrales de una organización basados en mainframe que lleven instalados más de una década, acumularán faltas que impedirán que evolucionen, frenando, así, el avance de la empresa y poniendo en peligro su éxito en el futuro. Por ello, resulta fundamental gestionar estas faltas adecuadamente para no verse obligado a tomar decisiones de urgencia, como son las iniciativas de tipo rip and replace, es decir, tirar todo y empezar desde cero. Cómo evitar las faltas y ganar la Liga empresarial? Las tres faltas más temidas para una empresa que quiera hacerse con la Liga son: Pantallas verdes. Dado que la tecnología que se encuentra detrás de la interfaz de una aplicación suele ser tan antigua como el propio sistema, la interfaz de usuario suele ser anterior a las que actualmente usan los PCs. Por ello, aunque el sistema central pueda funcionar mejor que otros sistemas distribuidos, la interfaz del usuario debería actualizarse para facilitar su uso. Silos de información. Los sistemas centrales representan el ADN de una organización, pero en lugar de encontrarse en un único sitio, está disperso por toda la entidad y guardado en diferentes almacenes de datos. Cada unidad de negocio suele disponer de su propio sistema de procesamiento de datos y gestionar el fragmento de ADN que le corresponde. El problema que esto conlleva es que estos almacenes de datos no admiten las elevadas exigencias de acceso a la información de las organizaciones modernas. Por otro lado, las empresas deben tener una perspectiva global en toda situación que requiera tomar una decisión de negocio con rapidez, ya sea en relación a un producto, partner o cliente. Si los datos están almacenados en diferentes sitios resulta imposible obtener una visión global. Falta de flexibilidad. Cuando se desarrollaron los primeros sistemas centrales, el centro de datos era el protagonista principal. Si un usuario necesitaba información del sistema, debía solicitar un informe estándar al departamento de TI. Ahora, en un entorno digital y de descentralización de las TI, los usuarios quieren acceder a su propia información y crear sus informes, por lo que necesitan procesos rápidos, intuitivos y fáciles de aprender. aplicaciones, que permite responder a las nuevas necesidades de las empresas. Sus pases ganadores son: De las pantallas verdes a los modernos navegadores. El interfaz de usuario con los sistemas centrales debe ser atractivo, similar a un navegador, y que funcione como las aplicaciones basadas Los sistemas centrales deben mantenerse y satisfacer nuevas necesidades de las empresas en Internet que se encuentran en los ordenadores de hoy en día. Visión global. La necesidad de tomar decisiones de negocio con rapidez exige que la información residente en múltiples sistemas pueda verse de manera global. Para ello es necesario disponer de una aplicación capaz de conectarse con los distintos tipos de sistemas de bases de datos y acceder a la información almacenada sin tener que entrar en cada uno de ellos. Flexibilidad total. El buen jugador de fútbol debe adelantarse al movimiento de su oponente e intuir dónde se encontrará el compañero al que debe pasar el balón. En una organización también es necesario tener en cuenta cuál será el escenario en un futuro próximo. A medida que se modelen y automaticen los procesos de negocio, se empezarán a incorporar estas nuevas aplicaciones compuestas como parte de un proceso global. Y para que los sistemas continúen siendo fiables y seguros, tienen que estar disponibles como servicios y soportar las nuevas arquitecturas empresariales SOA/BPM. De esta forma, los sistemas centrales empresariales lograrán ser más flexibles. En definitiva, los sistemas centrales deben sobrevivir y mantenerse a lo largo del tiempo y, a la vez, satisfacer las nuevas necesidades de las organizaciones. La modernización de aplicaciones, que enlaza los sistemas centrales con las nuevas arquitecturas empresariales BPM /SOA, es el medio para conseguirlo. Como un equipo de fútbol que, gracias a un esquema de pases perfecto logra la victoria, una organización que apueste por la modernización de aplicaciones, está en el buen camino para alcanzar el éxito en el futuro. Modernización de aplicaciones: el esquema de juego perfecto Para ganar el partido, un equipo de fútbol debe contar con una correcta estrategia de juego. En el caso de una organización esta estrategia es la modernización de 17

16 INFRAESTRUCTURAS Sun refresca su estrategia 0pen Storage con la introducción de la tecnología Flash Sun Microsystems ha dado un paso de gigante en su estrategia de almacenamiento con el anuncio de la nueva familia de appliances Sun Storage 7000, definida por José Luís García, director de Almacenamiento de Sun para Iberia, como uno de los anuncios más importantes en los últimos años que va a revolucionar el mundo del almacenamiento. Y es que, como ya adelantó COMPUTING (Nº 578), la compañía ha introducido en la nueva serie 7000, que incluye tres appliances (Sun Storage 7110, 7210 y 7410) con capacidades que oscilan entre los dos hasta los 576 terabytes, la tecnología de memoria Flash. Aunque otras empresas como EMC siguen este camino, el gran diferencial, como afirmó José Ángel Villalón, director de desarrollo de negocio de Almacenamiento en Sun para Ibérica, reside en la incorporación de sistemas de archivo ZFS de 128 bits, que tienen la capacidad de añadir más capacidad y efectividad a sus sistemas. La compañía desarrolló estos file system para La compañía se desmarca en storage con la nueva familia Storage 7000 Solaris, y dentro de la gama 7000 dicha tecnología se asocia con espacios de almacenamiento flash híbridos, Flash Hybrid Storage Pool, de forma que es posible gestionar de forma transparente la memoria DRAM, además de leer dispositivos Flash y discos de menor coste y bajo consumo como una única jerarquía caché. De este modo, el valor de la tecnología de la familia 7000 se concentra, sobre todo, en dos áreas; altos niveles y disponibilidad del dato, además de haber evolucionado no sólo por incorporar memorias flash, sino además, en su capacidad para gestionarlas; el gran valor diferencial frente a la competencia, afirmó Villalón. Además, como valor añadido de cara a la gestión se encuentra un conjunto de funcionalidades que son capaces de monitorizar el dato desde su creación. En este sentido, destaca la tecnología DTrace, que ofrece la posibilidad de observar en tiempo real todo el sistema de almacenamiento en producción, con el fin de diagnosticar rápidamente cualquier incidente y resolver los problemas antes de que impacten al negocio. A efectos prácticos, las características de la serie 7000 van a ofrecer a los clientes entre el 75 y el 90 por ciento de reducción de costes, un modo más sencillo de gestión, más versatilidad a la hora de crecer y mejorar prestaciones, y cuatro veces menor consumo energético que una arquitectura tradicional, según concluyó el directivo. José Angel Villalón, director de Desarrollo de Negocio de Almacenamiento de Sun Microsystems Ibérica Flash no es un distanciamiento por parte de Sun del almacenamiento en disco Lores Serrano Por qué este cambio hacia la tecnología Flash en lugar de los tradicionales discos? No podemos, de ningún modo, entender este anuncio como un distanciamiento por parte de Sun del almacenamiento en disco, en el que la compañía es líder. Según los últimos resultados de nuestro área de almacenamiento en disco de la consultora IDC en su Q2CY08 Quarterly Disk Storage Report, Sun superó a los principales proveedores de almacenamiento del mercado, incrementando en este período un 29 por ciento de los ingresos; superando, en tres veces, el crecimiento global del mercado; y alcanzando unos ingresos de 494 millones de dólares en este área. Lo que hacemos con la llegada de los Sun Storage 7000 es ampliar nuestro porfolio para garantizar la libertad de elección de los clientes y, siempre, ayudarles a hacer más con menos, en una época complicada como la que estamos atravesando. La tecnología Flash NAND viene del mundo de consumo. No se ven reducidas las capacidades de almacenamiento de los centros de datos? En absoluto. Se trata, precisamente, de llevar al centro de proceso de datos (incluso de las más pequeñas compañías con limitada experiencia técnica, pocos recursos y sin especialistas en almacenamiento en sus plantillas) todas las garantías y los dispositivos para que puedan acceder hasta cientos de terabytes, o incluso petabytes, habituales de una plataforma de almacenamiento para entornos de misión crítica. Algo que, hasta ahora, no era posible. EMC también ha lanzado su propia línea de discos Flash de estado sólido Cómo le van a hacer frente? No voy a entrar a valorar la propuesta de EMC. Lo que sí puedo decirte es que los sistemas Sun Storage 7000 son la única propuesta de tecnología Hybrid Storage Pool que utiliza sistemas de archivo ZFS de 128 bits para poder manejar de forma transparente la DRAM además de leer de forma optimizada dispositivos Flash y discos de bajo coste y bajo consumo como una única jerarquía caché, facilitando así un modo radicalmente más sencillo de gestión. Además, se trata de un nuevo paso revolucionario de Sun, rompiendo las tendencias de la industria que se basan en cargar costes por características individuales de almacenamiento. Todos los modelos de la familia 7000 incluyen, sin coste extra alguno, amplios servicios de datos como; snap/clone, restore, mirroring, RAID-5, RAID-6, replicación, compresión de datos, CIFS, NFS, iscsi, HTTP/FTP o WebDAV. Cree que los Sun Storage 7000, por su precio competitivo, pueden impulsar sus ventas en este área? La actual crisis ha obligado a las compañías a reducir entre un 20 y un 25 por ciento su presupuesto global para TIC, algo que afecta también lógicamente, al área de las inversiones en almacenamiento. Pero, lo realmente significativo, es que tanto empresas como Administración Pública están cambiando el balance de ese presupuesto para que el recorte sea lo menos nocivo posible, reduciendo al mínimo lo considerado gasto (mantenimiento y operación de la infraestructura) y trasladándolo hacia un incremento de la inversión en nuevos proyectos que mejoren la capacidad competitiva de la organización. En este contexto, la familia Sun Storage 7000 viene a proporcionar a clientes de todo tipo, tamaño y sector de actividad la capacidad necesaria para poder manejar sus cada vez mayores necesidades de gestión de una cantidad de datos crecientes y de almacenamiento de la misma. En definitiva, les llevamos un paso más allá dentro del mundo del almacenamiento. Sin duda, estamos seguros de que los Sun Storage 7000 tendrán mucho éxito en el mercado. Kaspersky garantiza la protección desde la nube A DÍA DE HOY, la proliferación del nuevo modelo de servicios llamado Cloud Computing está en boca de los grandes de actores del mercado TI, los cuales están propugnando un cambio en la manera en que las empresas usan las infraestructuras para hacer negocio, ante la explosión de plataformas en Internet. Pero crear una nube que ofrece infraestructura como servicios no está exento de problemas para la seguridad de los datos. Por este motivo, el nuevo modelo de seguridad que plantea Karspersky, denominado Hosted Security Services, se basa en la idea de trasladar la protección a la nube, consiguiendo que todo el tráfico procesado se securice antes de que llegue a la organización, según explicó Ricardo Hernández, director técnico de Kaspersky Lab para Iberia. La razón es que, como afirmó el directivo, de esta forma se optimiza el rendimiento de los servidores, ya que se vería reducido la cantidad de correo no deseado que entra en la red de una organización, la cual se sitúa entre el 60 y el 90 por ciento de los correos que llegan a una compañía, apuntó Hernández. Para ello, el nuevo modelo de seguridad que propone Karpersky se compone de tres tipos de servicios; Hosted Security, Hosted Web Security y Hosted IM Security. El primero de ellos se configura como un servicio gestionado que protege contra amenazas tipo malware, spam, phising y troyanos manteniendo las pasarelas de correo electrónico libres de mensajes no deseados, actuando como cortafuegos y previniendo ataques de denegación de servicio y a los directorios de servidores de correo. Aunque su característica más importante, según apuntó Hernández, es que garantizamos los SLAs bajo penalización por parte de Kaspersky. El segundo módulo, Web Security, ofrece protección gestionada para amenazas que utilizan como vehículo los protocolos HTTP o FTP. Y, por último, IM Security supervisa las comunicaciones que se realizan a través de los programas de mensajería instantánea (IM) a través de una protección también gestionada, control de contenidos y aplicaciones, y protección del malware que utiliza IM como medio de propagación. 18

17 ENTREVISTA Emilio Román, DIRECTOR GENERAL DE FORTINET Cuatro años antes de que IDC acuñara el modelo UTM, Fortinet ya trabajaba con él Fortinet, en su calidad de pionero en el segmento de UTM (gestión unificada de amenazas), fundamenta su estrategia de valor en una concepción de seguridad integral a nivel hardware y software y en la aceleración de las aplicaciones, y tiene la capacidad suficiente para blindar tanto las redes pequeñas de las pymes como el backbone de las grandes organizaciones. R. Contreras Cómo se define Fortinet y cómo se postula ante los clientes? Fortinet fue constituida en octubre de 2000, hace ya ocho años, y se reconoce como fabricante de soluciones de seguridad integrales. Esta ha sido nuestra visión y la hemos mantenido desde el principio. Siempre hemos apostado por la innovación en el terreno de la seguridad y hemos sido los primeros en lanzar soluciones que integren todas las funcionalidades para poder detectar cualquier tipo de ataque o amenaza que ponga en peligro la integridad de las redes. Cuál es su estrategia en la gestión unificada de las amenazas? Las siglas UTM fueron acuñadas por IDC a finales de Cuatro años antes, Fortinet ya había apostado por ese tipo de soluciones, siendo el primer fabricante en integrar distintas funcionalidades de seguridad en la misma solución, en este caso, en el mismo appliance. Desde hace dos o tres años, han sido bastantes las compañías que se han subido al carro de ese segmento UTM, pero todas ellas con una visión muy similar. Han partido de una solución puntual (en muchos casos firewall), y a partir de ella han llegado a acuerdos con terceras compañías para embeber sus aplicaciones, una encima de la otra, sin integración entre ellas y haciéndolas correr en las CPUs de propósito general que utilizaban esas soluciones para hacer firewall. Nuestra visión es radicalmente distinta: todo el desarrollo de Fortinet tanto a nivel hardware como software siempre ha sido propio y nos ha permitido la perfecta integración. Somos el único fabricante con la ventaja tecnológica de ofrecer aceleración hardware a nuestras soluciones no sólo para hacer firewalling sino el resto de funcionalidades de seguridad a nivel de aplicación (antivirus, antispam, cifrado web, etc.), que suelen consumir muchos recursos de forma que no introducimos retardo en las redes. Nuestra tecnología nos permite detectar hasta ataques mixtos que funcionan a distintos niveles. Por tanto, no tenemos que pagar royalties a terceras compañías, con lo que el precio de nuestras soluciones sigue siendo el más bajo del mercado. Estos valores nos han permitido seguir siendo líderes del segmento UTM de este trimestre como certifica IDC, tanto a nivel de facturación como de unidades. Check Point, Cisco, Crossbeam, Juniper y SonicWALL, son sus principales competidores. Qué bazas ofrece Fortinet frente a ellos? Fortinet es una compañía que nace y vive en la red con soluciones que pueden cubrir las necesidades de los clientes tanto del perímetro de la red como el backbone, como en los CPDs de nuestros clientes. En este sentido, consideramos que nuestros mayores competidores, a los que vamos ganando terreno desde hace años, son Juniper y Cisco, y cuya oferta no es integrada. Qué nivel de seguridad, en su opinión, tienen las empresas españolas? Depende bastante del segmento de empresas al que nos dirijamos. Pese a que cubrimos la seguridad para la red más pequeña y para la más grande y las amenazas al final son las mismas, nuestros valores son distintos. El segmento de la mediana y gran empresa está más que concienciado de la necesidad de cubrir la seguridad de una forma integral y son conscientes que con un firewall y un antivirus están más descubiertos a día de hoy que hace cinco años. En la pyme, este conocimiento no está tan extendido y es labor de todos concienciarla sobre los riesgos de no estar securizada, y es que al final aquella que no extrema precauciones lo termina pagando. El mundo de las amenazas no para de crecer El sector es muy dinámico, las amenazas de Internet cambian constantemente. Ayer hablábamos del spam y hoy se está empezando a hablar de spam 2.0 y de que el spam no es sólo correo masivo sino también comunicación que no queremos recibir cuando utilizamos redes sociales. Hoy estamos cubriendo la necesidad que se provocó hace tiempo, pero esa necesidad ya está cambiando. Ahora tenemos que hablar de ataques mixtos, donde somos bombardeados por spam, correo que lleva un fichero adjunto que si el usuario se lo descarga introduce un troyano en su PC y éste se convierte en un bot o zombie. Por tanto, la empresa o dispone de todas esas soluciones o va a ser atacada de una forma u otra. Cuáles son las principales áreas de negocio de Fortinet y sus principales clientes? Nuestra cobertura a las necesidades de seguridad también es integral. Nuestro portfolio estrella sigue siendo FortiGate, basado en soluciones appliance que cubre desde firewalls, antivirus, antispam, etc., apoyado con soluciones para la gestión centralizada y para el logging y el reporting centralizado, FortiManager y FortiAnalyzer, que cubren la seguridad de las redes. Pero también cubrimos la seguridad de nuestras aplicaciones, como puede ser FortiMail, para el correo electrónico, o FortiDB para proteger bases de datos. Entre nuestros clientes se encuentran Jazztel, Yacom, Euskaltel, BT u organismos del sector público como la cobertura a nivel de aplicación de los CPDs de Xunta de Galicia, la Junta de Andalucía y la Junta de Castilla de León. El sector financiero también es significativo, con proyectos en los principales bancos del país. Puede hacer balance del año (previsiones y reparto de ingresos)? El balance es positivo. Somos el segundo fabricante por ingresos en el mercado español de appliances, por detrás de Cisco. El objetivo es crecer un 40 por ciento respecto a 2007, y según nuestros datos vamos a alcanzar el 50 por ciento. El 60 por ciento de los ingresos proviene de compañías medianas y grandes, y el 40 por ciento de la pyme. Por sectores, están la Administración Pública (40 por ciento), y el sector privado (60 por ciento). 19

18 EBUSINESS Se esperan cambios en las búsquedas corporativas EL AÑO PASADO supuso un importante giro en el mercado de acceso a la información, debido a la aparición de nuevos jugadores, a la desaparición de otros muchos como consecuencia de adquisiciones y de no haber sabido conjugar los tres tipos de búsqueda: los datos contenidos en la web, con datos internos de la empresa y del contenido propio del ordenador del empleado, explica Rocío López, responsable de Comunicación y Marketing de la firma Exalead para España y Portugal. El nuevo paradigma de las búsquedas viene asociado a un punto de acceso único a todas las fuentes de información, ya sea estructurada o no estructurada, es decir, el llamado Extended Business Intelligence, que implica una mezcla de las herramientas tradicionales de BI, con una nueva generación de herramientas de búsqueda (ver el número 576 de COMPUTING). De acuerdo con Forrester, las búsquedas empresariales experimentarán un crecimiento de entre el 23 y el 25 por ciento anual hasta 2010, un dato que encaja con las estimaciones de IDC, que revela que el año pasado, la facturación de este segmento ascendió millones de dólares en 2007, más rápido que el mercado de software. Por su parte, el panorama que refleja el cuadrante mágico de Gartner para tecnologías de acceso a la información, demuestra que una compañía de la talla de Google, no ha calado en el mundo empresarial, debido a que todavía presenta resultados muy lineales, aunque está avanzando en habilidad de ejecución, pero le falta ofrecer búsquedas por serendipity, es decir, relacionando términos y categorías, opina López. Los principales actores en el mercado español son Autonomy, junto con FAST-Microsoft, puesto que IBM también ha perdido posiciones. Además, Exalead ahora mismo está en la categoría de empresas visionarias, y no está en el apartado de líderes puesto que hasta hace muy poco, no operaba en el mercado estadounidense, aunque acabamos de abrir oficinas y esperamos estar en el próximo año, añade la responsable de Comunicación. Finalmente, los principales actores que lideren el mercado serán aquellos capaces de desarrollar nuevas aplicaciones con altos niveles de escalabilidad. SAS abre las puertas a la movilidad en las organizaciones SAS for Mobile Interaction es la nueva propuesta de SAS que da soporte a las ventas de contenidos digitales, publicidad segmentada y cualquier otro mensaje entre una compañía y sus abonados, comentó Luis Méndez, director general de la firma para España, al presentar esta solución que permite a los responsables de marketing a través del móvil utilizar el software de análisis predictivo de SAS para mejorar sus resultados. La aplicación está desarrollada sobre SAS Digital Marketing, capaz de crear y enviar campañas digitales, y Marketing Automation, que se ocupa de gestionarlas, y se suman a la ejecución de mensajes interactivos multimedia de la compañía Vocel, lo que facilita la presentación de ofertas promocionales personalizadas en los terminales móviles. Esta relación permite a los operadores inalámbricos sacar ventaja de la plataforma de mensajes patentada de Vocel y de las soluciones de inteligencia de SAS para llegar a los clientes con más efectividad que nunca, opina por su parte Carl Washburn, CEO de Vocel. Y es que el marketing móvil multimedia abre nuevas posibilidades para el Alrededor del 45 por ciento de las empresas ha registrado un incremento del tiempo y recursos monetarios empleados para garantizar el cumplimiento de 13 regulaciones y estándares. Así lo destaca un estudio dado a conocer por CA a directores de Tecnología de grandes organizaciones con sede central en Norteamérica, Europa, Asia y América Latina. La propia naturaleza cambiante de las regulaciones es uno de los factores que influye en el incremento de costes, puesto que en Europa, el 40 por ciento de las organizaciones afirmaron que la introducción de nuevas regulaciones era una Como respuesta a la creciente tendencia de ofrecer BI a través de dispositivos móviles feedback de clientes, precargas dinámicas, ofertas inteligentes y redes sociales. Antiguamente, los responsables de marketing usaban los mensajes cortos o SMS para comunicar ofertas a sus suscriptores pero no podían evaluar la efectividad de las campañas digitales. Con esta herramienta, en el momento en que llega una oferta, la aplicación muestra a los proveedores si ésta ha sido abierta o leída y los pedidos resultantes, de de las razones por las que aumentaban los gastos por cumplimiento. En España, las empresas encuestadas afirman tener que modo que la campaña pueda ser ajustada a las necesidades. Después de que un abonado acepta una oferta, el proveedor puede enviar un mensaje de texto preguntando, está usted satisfecho?. De acuerdo con fuentes de SAS, como los clientes pueden responder solamente con un click, es probable que lo hagan, frente al método tradicional en el que los profesionales de telemarketing llaman a casa esperando que el abonado no cuelgue. Los esfuerzos económicos para cumplir con las normativas se incrementan cumplir con un promedio de 27 regulaciones diferentes. El informe también muestra que la mayoría de las organizaciones utiliza procesos manuales para conseguir el cumplimento, a pesar de que los procesos manuales y la falta de un control centralizado se ven como la causa de la espiral de costes en un entorno cada vez más regulado. De esta manera, más de dos tercios de las firmas señalaron que mantienen información sobre el estado de sus controles de cumplimiento TI en diversas hojas de cálculo y, a menudo, en distintas unidades de la organización. SAP se adapta a los nuevos requerimientos empresariales NUEVA ESTRATEGIA de mantenimiento junto con software y servicios para responder a un mercado global lleno de incertidumbres son las últimas propuestas del gigante alemán para adaptarse a las actuales turbulencias económicas y continuar lanzando al mercado nuevas soluciones. Así, la compañía se ha propuesto ofrecer a sus clientes todas las formas posibles de acceso a las herramientas y soluciones, ampliando su oferta de mantenimiento hasta los nueve años de soporte hasta De esta manera, SAP extiende el que hasta ahora había sido su tradicional soporte de cinco a siete años, con una opción adicional de ampliar el mantenimiento dos años más, a partir de la herramienta SAP ERP 6.0 y cualquier nueva aplicación de Business Suite que se lance de aquí en adelante. Adicionalmente, y gracias al estrecho trabajo con sus grupos de usuarios, la compañía ha creado un equipo de proyecto para estudiar las opciones de crear un calendario de lanzamiento para que los clientes de SAP R/3 migren a la última versión de Business All-in-One a un coste similar con el que están funcionando sus actuales entornos. Por su parte, la alemana ha dado a conocer su propuesta Best Run Now, que incluye paquetes especiales de soluciones que combinan el software de SAP con servicios y unas condiciones de financiación especiales. Se pretende ayudar a los clientes a resolver cuestiones de negocio en tiempo real, como una gestión de la información más eficiente sobre cash flow y liquidez, maximizar una fuerza de trabajo global a través del cambio y optimizar los procesos de compras y cadena de suministro. Para la gran empresa, la oferta de SAP combina soluciones de software con incentivos especiales para que adquirir e implementar soluciones para identificar oportunidades, incrementar la visibilidad de efectivo y liquidez, hacer cambios en una fuerza de trabajo eficiente, acceder más rápidamente a datos críticos sobre el rendimiento del negocio, modernizar las cadenas de suministro y acelerar el ahorro en compras y gastos resulte más fácil. 20

19 NEGOCIOS Micro Focus se establece en España con oficina propia Desarrollará las actividades que antes ofrecía Teamlog Ibérica de forma directa Jorge Dinarés, vicepresidente internacional de Ventas y Servicios. Micro Focus emprende una nueva etapa en España tras comenzar a actuar de forma directa, con fecha uno de octubre, y tener oficina propia dejando atrás su etapa en la que desarrollaba sus operaciones de forma indirecta, concretamente a través de Teamlog Ibérica. Precisamente, la directora general del distribuidor, Patricia Santoni, se sitúa al frente de la filial como country manager. La empresa refuerza además su equipo directivo con Jorge Dinarés, que proviene de firmas como Panda Security y BMC Software, quien ocupa el cargo de vicepresidente internacional de Ventas y Servicios, con responsabilidad mundial a excepción de los mercados de Estados Unidos, Japón e India. Micro Focus es una compañía británica con 32 años de historia posicionada como la cuarta europea de software por volumen de facturación -de 300 millones de dólares-; con el objetivo de triplicar esta cifra en los próximos tres años. Tenemos un plan agresivo que estamos cumpliendo para consolidarnos entre las diez empresas de software más importantes, aclara Dinarés. Sus cifras así lo indican: en 2007, incluyendo adquisiciones, mejoró sus cifras en un 33 por ciento (15 por ciento orgánico), con los mejores márgenes de contribución EBITDA, del 38,8 por ciento. Una estrategia que se complementará con un continuo crecimiento orgánico y una política basada en adquisiciones. También subraya Jorge Dinarés el comienzo positivo del nuevo ejercicio (año fiscal de 1 de mayo a 30 de abril) y el éxito en mercados como el de Estados Unidos, que ha obtenido una subida del 20 por ciento en facturación. El éxito de Micro Focus lo resume el directivo al haber sabido pasar del desarrollo de aplicaciones en Cobol a ser expertos en ofrecer soluciones que ayuden a los clientes a modernizar sus aplicaciones; y es que la modernización es la mejor opción porque el retorno de la inversión se obtiene en el mismo año. Es así que Micro Focus presenta su propuesta alrededor del desarrollo de aplicaciones, migración a modernización (de mainframe a Windows, Unix, Linux, siguiendo una filosofía SOA) y gestión de aplicaciones, nueva de momento pero que será una línea de crecimiento muy importante para nosotros, apunta Jorge Dinarés. España La nueva filial de Micro Focus en España cuenta con una plantilla inicial de 11 personas y unos objetivos aproximados de facturar 12 millones de euros de cara a este ejercicio fiscal, a través de sus más de 300 clientes activos. Durante 2007 la actividad en Iberia se hacía a través del canal de distribución -Teamlog-. De ahora en adelante, el foco es atacar directamente a sus clientes, con las miras puestas a su vez en Latinoamérica. El arranque de la subsidiaria ibérica ha supuesto un desembolso de tres millones de dólares, donde sobresale la puesta en marcha del Customer Care Center como soporte a clientes hispanohablantes y de Portugal, desde España. Patricia Santoni, country manager, explica que el objetivo para Iberia es multiplicar por cuatro en licencias, aumentar la plantilla en un 20 por ciento e integrar nuevas líneas de soluciones consolidadas. Santoni añade que la misión es gestionar el legacy Cobol y hacerlo evolucionar con nuestras herramientas. La Caixa, Banco Santander y la Agencia Tributaria son algunas de las referencias más representativas de Micro Focus. Como partners, la directiva menciona a Microsoft, para migrar de Cobol a.net, Accenture y HP EDS; Teamlog continuará como partner para integrar proyectos. Nuestros equipos de ventas están hambrientos Tal y como anunciábamos en el número 575 de COMPUTING, tras permanecer 12 años en BMC Software, a finales de octubre de este año, Miguel Fito cesaba en su puesto como director general de la subsidiaria ibérica sin que a día de hoy hayan transcendido los motivos. Le sucede Hervé Timsit, hasta ahora director de ventas para la región de EMEA, que ya ha tomado posesión de su cargo para continuar con la estrategia de la corporación para el mercado español, que está muy comprometida con el desarrollo de la región y tiene previsto un crecimiento agresivo en España, comenta a este semanario Hervé Timsit. Especializado en la gestión y generación de negocio en las áreas de operaciones y optimización de Centros de Datos, hosting y outsourcing, desarrollo de software, industrialización de las TI y movilidad empresarial, el nuevo director general de BMC para Iberia, se ha definido como objetivos prioritarios, hacer una inversión significativa en nuestros clientes y socios de base. Durante las próximas semanas hablaré con ellos para comprender cuáles son sus necesidades reales y ver de qué manera podemos llevar nuestra relación un paso más allá. Nuestros equipos de ventas están llenos de energía y hambrientos de éxito y tengo la intención de hacer algunos nuevos Hervé Timsit, nuevo director general de BMC Software para España y Portugal. nombramientos en ésta área. Estoy muy entusiasmado con esta nueva era para BMC España. Una etapa difícil para la corporación, que en los resultados de su segundo trimestre, ha visto declinar sus beneficios un diez por ciento hasta los 69,8 millones de dólares cuando el año pasado, durante el mismo periodo, las ganancias eran de 77,4 millones. BMC atribuye esta disminución a la amortización de los activos resultado de la compra de BladeLogic, efectuada a principios de este año, y que ha afectado a su cuenta de resultados a la que ha ingresado en este trimestre 466,7 millones de dólares. En general, los ingresos por las ventas de licencias han aumentado un 16 por ciento hasta los 175,5 millones mientras que la facturación por servicios de mantenimiento ha crecido un seis por ciento hasta los 255,5 millones. NetApp: resultados del primer semestre del año fiscal 2009 En millones de dólares 1S2008 1S2007 Crecimiento Facturación total % Beneficio neto 86, % Ingresos por divisiones Producto ,3% Licencias y mantenimiento de Software 297, % Servicios 364,9 251,6 45% El proveedor de almacenamiento de datos, NetApp acusa la caída de sus beneficios del 26 por ciento a los altos gastos operativos de 958,4 millones de dólares que ha tenido y a las escasas nuevas licencias conseguidas. Asimismo, dada la reducida visibilidad causada por el entorno macroeconómico, la compañía se ha negado a facilitar sus perspectivas para el tercer trimestre fiscal de Lo único que ha comunicado es que espera que el margen bruto se mantenga al mismo nivel que en su segundo trimestre, que ha sido de 546 millones de dólares, y que los gastos se mantengan en la misma línea. 21

20 IESE La crisis económica da nuevas alas al outsourcing Ya sea por razones de obligada prudencia económica o simplemente por motivos psicológicos, es muy probable que la mayoría de departamentos de sistemas de información de todo el mundo se encuentren en 2009 con presupuestos más ajustados de los inicialmente previstos. Josep Valor, profesor del IESE Eso les obligará a buscar un equilibrio razonable entre los recursos realmente disponibles y la necesidad de apostar decididamente por un equipamiento capaz de reducir costes y ampliar su presencia en nuevos mercados si no quieren pagar el insufrible precio de la pérdida de competitividad. Y eso es aún más cierto en el caso de las empresas españolas, que si optan por frenar la inversión en tecnología se exponen a seguir padeciendo los efectos de la brecha digital que todavía les separa de sus homólogas europeas y que tanto les perjudica. En consecuencia, esta opción les colocará en peores condiciones para enfrentarse a sus rivales cuando la economía supere la actual crisis. En este contexto, el outsourcing de los servicios informáticos aparece como una fórmula que podría aprovechar mejor los recursos disponibles, también en el caso de las empresas que hasta ahora no lo habían contemplado seriamente en la medida que les promete aunar el cumplimiento de los niveles de servicio que garanticen su competitividad con la contención de los gastos. En condiciones económicas normales, la elección del outsourcing o externalización (esa delegación del suministro a terceros, efectuada bajo los términos de un contrato de nivel de servicio), se ve favorecida por varios factores. La elevada competencia y la necesidad de mejorar constantemente la relación calidad/precio obliga a las empresas a liberar recursos no vitales para poder centrar sus esfuerzos y capacidades al core business, el núcleo básico de su negocio, que es lo que realmente da valor a sus clientes. Además, la creciente complejidad de los procesos, la incesante sofisticación de la tecnología, el acortamiento de los ciclos de vida, los cambios de la demanda y la necesidad de contar con personal muy cualificado aconsejan apoyarse cada vez más en la colaboración de compañías especializadas. Estos proveedores de outsourcing cuentan con una economía de escala capaz de rentabilizar mejor que sus clientes los recursos tecnológicos, desde las infraestructuras a las aplicaciones de software, pasando por los centros de llamadas internacionales o el personal cualificado, que aporta el conocimiento Los proveedores deben estar preparados para atender a estos nuevos clientes potenciales que persiguen el ahorro de costes necesario y está enfocado a mantener la calidad del servicio. El atractivo de la externalización aumenta en contextos de incertidumbre económica. Sus ventajas se perciben ahora como más seductoras, en especial las que están relacionadas directamente con los beneficios financieros, de gestión y de flexibilidad, y la peligrosidad de sus inconvenientes se diluye a medida que las condiciones económicas se endurecen. Ahorro de costes Los proveedores deben estar preparados para atender a estos nuevos clientes potenciales, que buscan especialmente el ahorro de costes que promete el outsourcing. De hecho, los líderes del sector ya están proponiendo soluciones de externalización más estandarizadas, pensadas para adecuarse a empresas de menor tamaño. Si logran abrir la puerta a esa nueva demanda potencial el beneficio será mutuo, ya que los proveedores necesitan compensar la previsible disminución en 2009 de los pedidos procedentes de las administraciones públicas y especialmente las instituciones financieras, que forman tradicionalmente el grueso de su facturación. Por su parte, las empresas que por primera vez contemplan la posibilidad de acogerse al outsourcing han de ser conscientes de que ni el éxito de esta fórmula está garantizado de antemano ni obra milagros. Como ya saben las compañías que la practican, la externalización funciona cuando se cumplen los requisitos imprescindibles, y se comporta aún mejor cuando éstos se verifican de forma rigurosa en todas las fases de un proceso que es necesariamente complejo. Así que bajo ningún supuesto hay que renunciar a establecer con claridad parámetros cuantificables y medibles, ya que también en los contratos de externalización el diablo está en los detalles. 22