Proceso de Evaluación de Desempeño

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1 Proceso de Evaluación de Desempeño Es una herramienta de gestión y aprendizaje organizacional que permite conocer y mejorar los sistemas, los procesos y la organización del trabajo, brindando información sobre qué y cómo hacemos nuestro trabajo, buscando generar mayor motivación y compromiso al promover el desarrollo personal, el involucramiento, la participación y el trabajo en equipo. Cuáles son los objetivos de la evaluación de desempeño? a) Asegurar que las competencias y resultados de los colaboradores estén alineados con la estrategia definida por el LATU. b) Identificar las fortalezas y áreas de mejora del desempeño de los colaboradores y establecer, en acuerdo, los medios para mejorarlo. c) Favorecer los procesos de comunicación entre las personas, los grupos y el conjunto de la organización. d) Detectar oportunidades de crecimiento y carrera de los colaboradores de la organización, articulando de manera armónica los objetivos personales con los institucionales. e) Generar un insumo importante, a la hora de plantearnos acciones y estrategias tendientes a evaluar los desempeños individuales en relación con los estándares de calidad que deberán alcanzar los colaboradores. El resultado obtenido quedará sistematizado y objetivizado en la herramienta, lo cual le permitirá al responsable de la gestión de ese desempeño (evaluador) plantear la acción que a su juicio corresponda tomar. 6/22/2016 1

2 Cuál es el alcance de la evaluación de desempeño? Son evaluados todos los colaboradores efectivos de la Institución con una antigüedad mínima de 6 meses. Qué desempeño se evalúa? 1) El desempeño de la persona en el puesto. Resultado final esperado respecto a la descripción del puesto. 2) Las competencias genéricas y las específicas que aportan a la organización para contribuir al éxito de la misma. LATU ha definido como competencias genéricas aquellas que se desprenden directamente de su visión y misión y con la que deben contar todos sus colaboradores objeto de evaluación: 6/22/2016 2

3 Aplicación práctica del conocimiento: Implica la disposición para incorporar y aplicar conocimiento y experiencia práctica de los procedimientos, productos y servicios en su área de responsabilidad. Orientación al cliente: Conocer, satisfacer y anticiparse a las necesidades y demandas de los clientes (internos y externos) ofreciéndoles los servicios y/o productos requeridos. Trabajo en equipo: Implica la facilidad y disposición de cooperación con terceros para trabajar en función de la consecución de un objetivo en común. Asimismo LATU ha definido competencias específicas de acuerdo al nivel de reporte: A) Competencias específicas para Colaboradores sin personal a cargo: Dinamismo: Habilidad para mantener el ritmo de trabajo durante toda la jornada sin que se vea afectada la calidad del mismo y aportar mejoras que impacten tanto en su propio trabajo o en su equipo. Flexibilidad: Capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones, adaptándose con efectividad a las nuevas estructuras, procesos o requerimientos de trabajo. Responsabilidad: Capacidad para realizar las tareas asignadas asumiendo las consecuencias de las mismas. B) Competencias específicas para Jefes: Iniciativa: Actúa de manera proactiva, logra anticiparse y aportar soluciones a tiempo para resolver distintas situaciones/dificultades. Liderazgo participativo: Capacidad de encaminar a un grupo o equipo de trabajo en una determinada dirección, fijando objetivos y dando seguimiento a los resultados. Habilidad de comunicación y entendimiento: Capacidad de escuchar y expresar conceptos e ideas en forma clara y efectiva, de manera de mantener una red de contactos y alcanzar acuerdos de compromiso. Orientación a resultados: Capacidad de determinar eficazmente prioridades de las tareas, estipulando la modalidad de trabajo. C) Competencias específicas para Gerentes, Directores y Coordinadores que reportan a Gerencia General: Habilidades de comunicación y relaciones públicas: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para el buen funcionamiento de la Organización. Negociación: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos. 6/22/2016 3

4 Pensamiento estratégico: Habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de la propia Organización a la hora de identificar la mejor puesta estratégica. Iniciativa: Actúa de manera proactiva, logra anticiparse y aportar soluciones a tiempo para resolver distintas situaciones/dificultades. Liderazgo en tanto líder de líderes: Capacidad para ayudar a que los demás descubran y alcancen su potencial, alineando a las personas con los objetivos de la Institución. Cada una de las competencias, ya sean éstas genéricas o específicas, se evalúan a través de observables de comportamiento. La cantidad de observables por competencias varía de acuerdo a la competencia de que se trate. Para la ponderación de cada uno de estos observables, se utiliza la escala de niveles de desarrollo definida previamente para cada observable, que va del grado Siempre al Nunca en forma descendente. Definición de cada nivel: Siempre: Comportamiento consolidado y reconocible, que forma parte de su accionar cotidiano y natural, es fácilmente observable. Casi siempre: Comportamiento que está en vías de consolidarse. La mayor parte del tiempo el mismo es observable pero aún no forma parte del accionar cotidiano. A veces: Comportamiento que se observa puntualmente, frente a determinadas situaciones y por tanto, no es habitualmente visible. Nunca: Comportamiento ausente o que en momentos muy esporádicos o aislados se logra observar. 3) Se evalúa además del desempeño actual de las personas la consecución de metas y objetivos. El evaluador define en conjunto con el evaluado: planes de acción para desarrollar o mantener las competencias según corresponda, pautando acciones concretas para la mejora o mantenimiento de las competencias genéricas y específicas; objetivos de gestión anuales que se alinean a la estrategia LATU y se desprenden de los objetivos de la Gerencia respectiva y del puesto de la persona, como metas a alcanzar para el próximo período de evaluación; y sugerencias de capacitación que ayudarán a desarrollar un desempeño más eficaz y ajustado a los requisitos del puesto de trabajo. 6/22/2016 4

5 Cómo se evalúa? La evaluación se realiza en cascada, de acuerdo a un cronograma definido por la Gerencia de Gestión del Capital Humano del LATU: 1) Gerencia General evalúa a Gerentes, Directores y Coordinadores que reportan a GG; 2) Gerentes evalúan a Directores y Jefes de Departamento; 3) Jefes evalúan a Colaboradores sin personal a cargo. La evaluación consta de dos instancias: una de registro físico y otra de entrevista individual. A mitad del período de evaluación, evaluador y evaluado mantienen una entrevista de seguimiento de la evaluación donde se registran los avances registrados y redefinen si corresponde, prioridades acordadas en el plan de acción y objetivos de gestión acordados. En la evaluación de desempeño el evaluado puede realizar comentarios sobre la gestión del evaluador. Indicador de evaluación de desempeño La evaluación se realiza en base a las siguientes competencias: Aplicación práctica del conocimiento, Orientación al cliente y Trabajo en Equipo. Estas competencias se clasifican según el grado de ocurrencia de las mismas en Nunca, A veces, Casi siempre y Siempre. El indicador de riesgo de evaluación de desempeño asigna los siguientes valores: 1 al nunca 2 al a veces 3 al casi siempre 4 al siempre En base a esta ponderación se realizan los promedios de las evaluaciones en forma global, la escala por lo tanto irá de 1 a 4 ubicándose según el grado de cumplimiento de las competencias. 6/22/2016 5

6 Promedio de evaluaciones año ,73 año ,88 año ,94 año ,96 año ,64 6/22/2016 6

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