B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

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1 B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en permanente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena estrategia para cada negocio. El análisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que una serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimismo, este análisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir en su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio. Es importante considerar que un correcto análisis del entorno se realiza para cada uno de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante será función de las características propias de cada uno de ellos. B.1. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por ejemplo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos técnicos y de información de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar seriamente a un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de sus costos (el costo de envase) e incidiendo en su proceso productivo. También puede generarle a la empresa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de manera de no deteriorar la manipulación que se haga del producto afectando así su calidad. En síntesis, cambios regulatorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de realizar un negocio. El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y de búsqueda de información al interior de la empresa. Es importante considerar que el análisis externo no debe basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, comprobables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el análisis externo debe hacerse con información tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa. La utilidad para una empresa de realizar correctamente el análisis externo radica en que a través de él se logra conocer la posición que la empresa tiene en su mercado, y se identifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales deberían ser consideradas en el proceso de definición del futuro que se desea alcanzar. B.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA La Figura II presenta los distintos elementos que integran el entorno de los negocios de la empresa y que deben ser considerados a la hora de realizar el análisis externo de cada negocio. Como se aprecia, existen dos tipos de entornos: el remoto y el cercano. Cada uno de ellos incide en el resultado que finalmente logre cada negocio. 43

2 Figura II EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA El Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Son elementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto describen el marco de referencia dentro del cual ella competirá. Por su parte, el Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa también puede afectarlos a través de decisiones que ella tome. Para cualquier negocio será válida tanto la dimensión nacional como internacional de su entorno, aunque su empresa opere sólo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho de competir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el negocio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si su negocio compite sólo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entorno internacional le impactará a través de afectar el costo de sus materias primas. Si sus competidores están conectados al mundo, sus clientes tendrán opciones de alcance internacional, afectando también su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable de cualquier empresa o negocio. ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO REMOTO Como se señaló anteriormente, el Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Esto último, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sino que hacerlo requiere de actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuación de empresas agrupadas en organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en variables del marco regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto. Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de los negocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. La clasificación aquí expuesta se debe considerar sólo como una forma referencial de ordenar a las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor. - Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado del negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, etc), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc. 44

3 - Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad general del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particular. - Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente. - Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y receptora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto. - Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta. Es importante destacar que para realizar el análisis del Entorno Remoto en una empresa, ésta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo a cada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pueden tener en él. No se trata de realizar una descripción general de variables económicas o legales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamiento y evolución en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen o pueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el análisis del Entorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nos indica que el Entorno Remoto de su negocio podría estar integrado por otros elementos adicionales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empresa en particular. ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO El Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y decisiones también puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno Cercano, tal como lo muestra la Figura II, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y comunidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el Entorno Cercano de un negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter 1, conocido como el modelo de las fuerzas competitivas. El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco fuerzas competitivas con las cuales ésta interactúa permanentemente: amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación de los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas competitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo. De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el sector tiene para una empresa. Veamos a continuación qué características tienen estas fuerzas competitivas, y cómo ellas inciden en que el sector sea más o menos atractivo para una empresa, en 1 Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y competidores, Michael Porter,

4 términos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en él. Amenaza de nuevos competidores: describe cuán amenazado está nuestro negocio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector será atractivo para nuestra empresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales competidores al sector, los cuales aumentarían el nivel de competencia actualmente existente. Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cuánto es necesario rivalizar con otros competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este esfuerzo, mayor será la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo será el sector para nuestro negocio. Poder de Negociación de los Clientes: se trata de determinar quién está en mejor posición para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de crédito, etc.) en la relación empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si el poder de negociación es del cliente, el sector será poco atractivo para nuestra empresa. Poder de Negociación de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad y fortaleza de los proveedores en relación con nuestro negocio. Mientras más fuertes sean ellos, mayor capacidad tendrán para incidir y determinar las variables esenciales de su relación con nuestra empresa, reduciéndose de esta manera el atractivo para ella. Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio también verá afectado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta que él entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras más y mejores sustitutos haya, menor será el atractivo del sector para nuestro negocio. Además de las cinco fuerzas competitivas anteriormente señaladas, en la actualidad se suele considerar un sexto elemento que también incide en los resultados de nuestro negocio: se trata de los Complementadores, que son empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. En la medida que nuestro negocio sea capaz de generar mejores relaciones con potenciales empresas complementadoras, estará construyendo un sector más atractivo para él. B.3. DETERMINACIÓN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL NEGOCIO El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estará determinado especialmente por la posición que la empresa tenga en relación con cada una de las fuerzas competitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posición es variable dependiendo de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo distinto para distintas empresas. En la sección anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relación con el atractivo del sector para el negocio. Analicemos ahora cuáles son las principales variables que determinan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo principalmente en cuenta que la conclusión que se obtenga respecto a cada una de las fuerzas com- 46

5 petitivas dependerá de considerar al conjunto de variables que inciden en ella y, por tanto, no debe ser considerada cada variable por sí misma de manera individual e independiente de las otras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se está considerando. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Cuán difícil (o fácil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoy no esté compitiendo en él? La respuesta a esta pregunta determinará el nivel de amenaza que para nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes. El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a las barreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada debe entenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector en donde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivel de barreras a la entrada: las economías de escala, el grado de diferenciación del producto o servicio, el acceso a los canales de distribución y los requerimientos de capital. - Economías de Escala: deben entenderse como reducciones de costos asociadas al volumen de operación que pueden lograrse como consecuencia de producir en lotes mayores (cantidad simultánea de producto producido) en un período determinado. Por ejemplo, es más económico freír en lotes de 50 hamburguesas que en lotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos (costos que no varían según el volumen producido de manera simultánea) asociados al proceso se reparten en un mayor número de unidades producidas, haciendo que el costo unitario por hamburguesa asociado al proceso de freír hamburguesas, sea menor cuando el lote es mayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir en costos fijos adicionales). Así, mientras mayores sean las economías de escala en su sector, mayores serán las barreras a la entrada, ya que para ser competitivo, un nuevo competidor deberá producir en una escala importante. - Grado de Diferenciación del Producto o Servicio: se refiere a lo especial que resulta un producto o servicio como consecuencia de estar dotado de atributos particulares que lo diferencian del resto. Mientras más diferenciado sea su producto o servicio, mayores serán las barreras a la entrada para nuevos competidores, ya que para ser competitivos se requiere haber desarrollado las características especiales de la oferta existente. - Acceso a los Canales de Distribución: se refiere al acceso en los canales de llegada al cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada, mientras más masiva sea la distribución requerida para el producto o servicio. - Requerimientos de Capital: la necesidad de invertir importantes cantidades de recursos financieros para competir, crea barreras a la entrada, en especial mientras más irrecuperables sean dichas inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferencia de aquéllas que van orientadas a la adquisición de activos de capital (máquinas), en que se aprecia el respaldo por lo menos físico de la inversión). Mientras mayores sean los requerimientos de capital, pueden ser mayores las barreras a la entrada. No obstante lo anterior, es importante destacar que los Requerimientos de Capital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a la entrada, debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes. 47

6 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU NEGOCIO Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estará menos amenazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que hará a su sector más atractivo para su empresa. Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estará más amenazada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que hará a su sector más hostil y por tanto menos atractivo para su empresa. RIVALIDAD COMPETITIVA Qué nivel de competencia hay en el sector? Cuánto hay que competir en el mercado para obtener utilidades? Qué grado de rivalidad existe con los demás competidores para obtener resultados económicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas preguntas determinará el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio. La Rivalidad Competitiva está asociada con el nivel de competencia existente en el sector. En la mayoría de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en sus acciones. Así los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efectos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos. Los principales elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el número de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciación de su producto o servicio. - Número de Competidores: se refiere al número de empresas que compiten en un determinado sector. Mientras mayor sea el número de competidores en su negocio, mayor será la rivalidad competitiva en el sector. - Tasa de Crecimiento del Mercado: a mayor crecimiento del mercado, menor rivalidad competitiva. La razón es que antes de quitarle ventas a otro competidor para obtener rentabilidad, una empresa intentará captar el mayor crecimiento que está experimentando el mercado, lo que se traducirá en una menor rivalidad. No obstante lo anterior, para concluir con mayor precisión respecto a la rivalidad competitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con el número de competidores. Así, si hay muchos competidores y el sector crece poco, la rivalidad competitiva será alta con seguridad. Si hay pocos competidores y el sector crece mucho, la rivalidad será baja con seguridad. Cualquier otra combinación puede dar como resultado una situación de alta o baja rivalidad, dependiendo del sector y del negocio que se esté analizando. - Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más especial y único (entiéndase diferenciado) sea el producto o servicio ofrecido, menor será la rivalidad competitiva, ya que su demanda estará más asociada a un tipo de producto específico y diferenciado que a uno estándar. 48

7 RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA Si el número de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva y el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será baja, siendo, en relación con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio. Si el número de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el producto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será alta, siendo, en relación con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio. Cualquier otra combinación entre las tres variables antes señaladas puede dar origen a una situación de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta según sea el caso. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Cuánto Poder de Negociación tienen los Clientes en relación con su Empresa? Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser una amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios, mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensión de las condiciones de crédito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya en desmedro del margen de utilidad de su negocio. Así, la capacidad del cliente para incidir en variables como las descritas, determinará el poder de negociación que ellos finalmente tengan para con la empresa. Los principales elementos que inciden en la determinación del Poder de Negociación de los Clientes son la concentración de las ventas de la empresa, el grado de diferenciación de su producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para los clientes. - Concentración de las Ventas de la Empresa: cuando las ventas de su empresa estén concentradas en un número reducido de clientes, su empresa se encontrará en una posición de mayor vulnerabilidad frente a ellos, ya que los clientes estarán en una mejor posición para ejercer poder en su relación con la empresa. Por tanto, mientras más concentradas estén las ventas de su empresa en unos pocos clientes, mayor será el poder de negociación de ellos con la empresa. - Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más diferenciado sea el producto o servicio ofrecido, menor será el poder de negociación del cliente, ya que la demanda que usted tenga estará asociada al tipo de producto específico y diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estándar. - Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Cliente: este aspecto está muy relacionado con el grado de diferenciación del producto o servicio de la empresa. Mientras más diferenciado sea el producto o servicio de nuestra empresa, menor será su grado de sustitución con otro y, por tanto, menor será el poder de negociación de los clientes hacia nuestra empresa. 49

8 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA Si las ventas de su empresa están concentradas en unos pocos clientes, el grado de diferenciación de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo. Si las ventas de su empresa están distribuidas en varios clientes, no siendo significativo ninguno de ellos por sí mismo, el grado de diferenciación de su producto o servicio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será bajo y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto. Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de poder de negociación de clientes alto o bajo, con la consiguiente atractividad baja o alta para su negocio, según sea el caso. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Cuánto Poder de Negociación tienen sus Proveedores en relación con su Empresa? La determinación del poder de negociación de los proveedores puede considerarse análoga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las allí planteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas variables que determinan el poder de negociación de los clientes, en este caso determinarán el poder de negociación de nuestra empresa en relación con sus proveedores (ahora es nuestra empresa la que es cliente). Los principales elementos que determinan el Poder de Negociación de los Proveedores son la concentración de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nuestra compañía el hecho de cambiar de proveedor. - Concentración de las Compras de la Empresa: mientras más concentradas estén las compras de nuestra empresa en pocos proveedores (suponiendo que además hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor será el poder de negociación que ellos tengan en relación con nuestra empresa, debido a la importancia que el proveedor representa para la empresa. - Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empresa: mientras más diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menor será el grado de sustitución de éste y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores hacia nuestra empresa. - Costos de cambiar de Proveedor: pueden existir costos por innumerable razones asociados a cambiar de proveedor (costos económicos, costos por el conocimiento que mi proveedor tiene de mis procesos, confianza y nivel de conocimiento mutuo desarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras mayores sean los costos asocia- 50

9 dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendrá la empresa y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores en relación con la empresa. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA Si las compras de su empresa están concentradas en unos pocos proveedores, el grado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altos costos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus proveedores será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo. Si las compras de su empresa están distribuidas entre varios proveedores, no siendo ninguno relevante por sí mismo en volumen, el grado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto muy estandarizado, y no existen costos relevantes asociados a cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus proveedores será bajo y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto. Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de poder de negociación de proveedores alto o bajo, con el consiguiente atractivo bajo o alto según sea el caso. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Cuánto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o Servicios Sustitutos? Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesidades similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero a diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabricados, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnológicos distintos y por lo tanto su proceso de fabricación y/o comercialización es esencialmente diferente al utilizado por nuestra empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases de vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, el almacenaje de productos con tecnología de envasado Tetra, constituyen un producto sustituto a la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique y comercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no un sustituto cercano. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva para nuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus márgenes y retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o servicios sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, la facilidad de acceso a dichos productos (entiéndase disponibilidad para el cliente), y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente. 51

10 - Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cuánto mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relación con aquel ofrecido por nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes al cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los términos antes presentados, el producto o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor será la amenaza de ellos para con nuestra empresa. - Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos: se refiere al grado de disponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el producto o servicio sustituto que desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en conjunto con la agresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado (mayor agresividad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de distribución, mayores inversiones en publicidad, política de precios y descuentos más agresivas, etc). Así, mientras más sencillo sea para el cliente obtener buenos productos o servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor será la amenaza de los productos o servicios sustitutos hacia nuestra empresa. - Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente: por innumerables razones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de preferir nuestra oferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por conocimiento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradición (siempre lo he usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestra oferta, cambiándola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambio tendrá el cliente y por tanto, menor amenaza habrá por parte de productos o servicios sustitutos en relación con nuestra empresa. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen amplias facilidades de obtención de estos productos por parte del cliente, y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente son más bien bajos o inexistentes, mayor será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo. Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la existencia de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual además tiene importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menor será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto. Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el consiguiente atractivo bajo o alto según sea el caso. 52

11 EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda aumente cuando la de nuestro negocio también lo haga? Como se señaló anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de Intel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales (por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa. Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. Así, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectar positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a través de generarnos mayores posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de situaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores relevantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituirá una forma de hacer que el sector sea mas atractivo para nuestro negocio. Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con complementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el número de posibles complementadores a los cuales nuestra empresa tendría acceso, y la fortaleza en la relación de complementariedad que se dé entre las empresas complementadoras. - Número de Posibles Complementadores: se refiere al número de potenciales empresas, instituciones u organismos que son potenciales complementadores de nuestro negocio. Así, mientras mayor número de posibles complementadores exista, mayor será la posibilidad de generar relaciones de beneficio mutuo que puedan hacer más atractivo el sector para nuestra empresa. - Fortaleza de la relación entre Complementadores: se trata de evaluar la calidad de la relación potencial entre empresas complementadoras, la cual estará determinada por la cercanía en la interacción entre las empresas. Mientras más alto sea el grado de interacción entre la empresa y sus complementadores (entiéndase mientras más interrelación exista entre las demandas que enfrentan ambas empresas), mayor será la posibilidad de generar mejores y más sólidas relaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y el complementador, que puedan hacer más atractivo el sector para nuestra empresa. RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR Si existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con nuestra empresa, y la relación de complementariedad es cercana entre nuestra empresa y los potenciales complementadores (existe fortaleza en la relación), mayor posibilidad existirá de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permita perfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribuyendo así a mejorar el atractivo del sector para ambas empresas 53

12 complementadoras en general y para nuestro negocio en particular. Si no existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con nuestra empresa, y la relación de complementariedad no es cercana entre nuestra empresa y los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relación), existirán muy pocas posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, limitándose las posibilidades para generar un sector más atractivo para nuestra empresa. Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o bajo, según sea el caso. CONCLUSIÓN RESPECTO AL ATRACTIVO DEL SECTOR PARA NUESTRA EMPRESA La conclusión final respecto a cuán atractivo es el sector para nuestra empresa dependerá de la posición que nuestro negocio tenga en relación con los diferentes elementos que inciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos en los párrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situación individual da cada elemento y luego proceder aritméticamente, comparando en cuántos de ellos nuestro negocio tiene una buena posición y en cuántos no, para decidir según la diferencia. La conclusión real va a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobre nuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todas las fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociación de los clientes. En relación con esta última fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa, ya que el 95% de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relación formal establecida, que no se puede concluir que la empresa esté enfrentando un entorno atractivo para su negocio, pese a la buena relación que la empresa tenía en realación con las restantes fuerzas competitivas. Por lo anterior, se dice que la conclusión respecto al atractivo de un sector para un negocio es el resultado de un proceso reflexivo, de análisis objetivo basado en ponderación subjetiva, que el mismo empresario establece según sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidad de su empresa en su relación con el entorno. Además de lo anterior, no debemos olvidar que el modelo planteado evalúa las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector dentro del cual compite su negocio es esencialmente dinámico y complejo. Por tanto, necesariamente se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cuán atractivo es el sector para su negocio. Finalmente, cabe hacer mención que un mismo sector puede resultar atractivo para algunas empresas que compiten en él, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividad del sector es un concepto relativo que dependerá de la empresa que lo esté evaluando; en particular, dependerá de los recursos que posea, de la gestión que haya tenido, de sus habilidades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universales para todas las empresas que pertenecen a un mismo sector. 54

13 B.4. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial, al establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en posición de generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del entorno competitivo que ella enfrenta. Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella, que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras. Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras. B.5. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EN SU NEGOCIO La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para realizar el análisis del entorno en su empresa es la siguiente: Cuadro 3 CAMBIOS Y CONSECUENCIAS EN VARIABLES DEL ENTORNO Este cuadro lo ayudará a identificar las variables del entorno remoto y los cambios que han ocurrido en ellas. Al mismo tiempo, le permitirá analizar las consecuencias que han tenido estos cambios en cada uno de los negocios establecidos en el Cuadro 1 (Capítulo A) e identificar posibles oportunidades o amenazas. Tabla 2 ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR Cuadro 4 RESÚMEN DEL ATRACTIVO DEL SECTOR En esta tabla, se establecerá la atractividad que el sector tiene para la empresa, tomando en cuenta los elementos que determinan el atractivo de un sector. Como su nombre lo indica, este cuadro resume el atractivo que el sector tiene para la empresa. Este cuadro le permitirá realizar observaciones generales sobre el impacto de las fuerzas competitivas en la empresa, así como también identificar potenciales oportunidades y amenazas. Cuadro 5.1 OPORTUNIDADES A PARTIR DEL ATRACTIVO DEL SECTOR A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción tentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado. Cuadro 5.2 AMENAZAS A PARTIR DEL ATRACTIVO DEL SECTOR A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción tentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado. 55

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

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