UNIDAD DOS EL PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO Y LAS PALANCAS OPERATIVA Y FINANCIERA. 2.1 Objetivos específicos de la unidad

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1 UNIDAD DOS EL PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO Y LAS PALANCAS OPERATIVA Y FINANCIERA 2.1 Objetivos específicos de la unidad Calcular el punto de equilibrio operativo Calcular los grados de apalancamiento operativo, financiero y total Determinar la incidencia de los costos y gastos fijos y variables en la utilidad operacional Determinar la incidencia de las gastos financieros en la utilidad por acción 2.2 Competencias El estudiante estará en capacidad de medir el impacto que sobre la utilidad del negocio tiene la estructura de costos y gastos de la empresa ante expectativas de aumentar o disminuir los volúmenes de ventas 2.3 Componente Motivacional Estimado alumno, ahora que conoce la estructura de los costos y gastos de la empresa es importante analizar las palancas operacional y financiera como estrategia para incrementar las utilidades del negocio Animo!

2 APALANCAMIENTO OPERACIONAL: El apalancamiento operacional está relacionado con la participación de los costos fijos en la estructura de costos de la empresa: una decisión sobre apalancamiento operacional tiene que ver con cambios de la estructura de costos; admitir un mayor volumen de costos fijos, buscando una reducción en los costos variables unitarios, en forma tal que se dé un efecto amplificador sobre la utilidad operacional cuando las ventas alcancen un cierto nivel. Los conceptos relativos al apalancamiento operacional se pueden comprender fácilmente mediante el análisis del siguiente ejemplo: Suponga que una empresa tiene un proceso productivo con un nivel de costos fijos (CF) igual a $2... Los costos variables unitarios (CVU) de $60 y el precio de venta unitario (PVU) de $100. Para este ejemplo el punto de equilibrio operacional (Q), corresponde a aquel nivel de ventas para el cual la utilidad operacional es igual a cero y se obtiene a partir de la solución de la siguiente ecuación: INGRESOS EGRESOS Los ingresos están dados por el número de unidades vendidas multiplicado por el precio de venta unitario y los egresos por costos fijos más los costos variables. La formula se desarrolla de la siguiente manera: QE PVU QE CVU CF E E Q PVU Q CVU CF QE PVU CVU CF Q E CF PVU CVU 2.. QE La utilidad operacional (UO), para cierto nivel de ventas ( QV ) está dada por: UO INGRESOS EGRESOS UO PVUxQ V ( CVT CF)

3 UO PVUxQ V ( CVUxQ V CF) UO 100QV ( 60QV 2... ) UO 100QV 60QV 2... UO 40QV 2... En donde: PVU Precio de venta unitario CVT Costo variable total CVU Costo variable unitario CF Costos fijos QE No de unidades en el punto de equilibrio MC Margen de contribución UO Utilidad Operacional QV No de unidades vendidas Un concepto importante en el estudio del punto de equilibrio es el de margen de contribución, (M.C.) que equivale a la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable unitario: MC PVU CVU El margen de contribución representa la utilidad que se obtiene por cada unidad vendida por encima del punto de equilibrio, pero también implica la pérdida por cada unidad que la empresa deje de vender para llegar al punto de equilibrio. Por consiguiente la utilidad operacional se puede expresar también en función del margen de contribución así: UO MC( QV QE) Suponga que la empresa está estudiando la viabilidad de hacer un cambio de su proceso productivo por uno intensivo en capital, mejorando la tecnología, lo cual implica incrementar los costos fijos (CF) a $5.. reduciendo los costos variables unitarios (CVU) a $20. Se desea analizar las consecuencias de un cambio de esta naturaleza. En primer lugar, el punto de equilibrio se desplaza hacia la derecha como consecuencia de mayor nivel de costos fijos (CF), de la siguiente manera: 5.. QE

4 0 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100, 110, PESOS Como se puede apreciar si la empresa opta por el cambio de tecnología, lo que se conoce con el nombre de apalancamiento operativo, debe hacer un mayor esfuerzo de ventas para alcanzar el punto de equilibrio, ya que este se desplaza de 50. unidades en la situación menos apalancada a en la situación más apalancada. En segundo lugar y aplicando el concepto del margen de contribución, la empresa obtendría una utilidad adicional de $40 por cada unidad que venda una vez alcanzado el punto de equilibrio en caso de no apalancarse y de $80 si se apalanca,. Como se puede apreciar la utilidad operacional crece más rápidamente en la nueva situación que en el proceso original. Observe y analice el siguiente cuadro en donde se muestran los costos, los ingresos y las utilidades en las dos situaciones CANTIDAD COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS COSTOS TOTALES TOTAL UTILIDAD INGRESOS ,, 5,, 2,, 5,, (2,,) (5,,) 10, 600, 200, 2,, 5,, 2,600, 5,200, 1,, (1,600,) (4,200,) 20, 1,200, 400, 2,, 5,, 3,200, 5,400, 2,, (1,200,) (3,400,) 30, 1,800, 600, 2,, 5,, 3,800, 5,600, 3,, (800,) (2,600,) 40, 2,400, 800, 2,, 5,, 4,400, 5,800, 4,, (400,) (1,800,) 50, 3,, 1,, 2,, 5,, 5,, 6,, 5,, 0 (1,,) 60, 3,600, 1,200, 2,, 5,, 5,600, 6,200, 6,, 400, (200,) 70, 4,200, 1,400, 2,, 5,, 6,200, 6,400, 7,, 800, 600, 80, 4,800, 1,600, 2,, 5,, 6,800, 6,600, 8,, 1,200, 1,400, 90, 5,400, 1,800, 2,, 5,, 7,400, 6,800, 9,, 1,600, 2,200, 100, 6,, 2,, 2,, 5,, 8,, 7,, 10,, 2,, 3,, 110, 6,600, 2,200, 2,, 5,, 8,600, 7,200, 11,, 2,400, 3,800, 1 EMPRESA MENOS APALANCADA 2 EMPRESA MÀS APALANCADA Analice los datos anteriores en la siguiente gráfica: PUNTO EQUILIBRIO SIMULTANEO 12,, 10,, 8,, 6,, 4,, 2,, 0 C.T. no AP C.T. APAL ING. TOTALES UNIDADES Note que para un cierto nivel de ventas en adelante los costos totales se van haciendo menores en la situación apalancada generando por lo tanto que la

5 utilidad operacional a partir de dicho volumen sea mayor ya que los ingresos totales son iguales en las dos situaciones Para facilitar el análisis observe solamente el comportamiento de la utilidad operacional para las dos situaciones ante diferentes volúmenes de unidades vendidas en la siguiente tabla: CANTIDAD EMPRESA MENOS APALANCADA UTILIDAD OPERACIONAL EMPRESA MÀS APALANCADA 0 (2,,) (5,,) 10, (1,600,) (4,200,) 20, (1,200,) (3,400,) 30, (800,) (2,600,) 40, (400,) (1,800,) 50, 0 (1,,) 60, 400, (200,) 70, 800, 600, 80, 1,200, 1,400, 90, 1,600, 2,200, 100, 2,, 3,, 110, 2,400, 3,800, 120, 2,800, 4,600, Observe que a partir de un cierto nivel de ventas en adelante la utilidad operacional se hace mayor en la situación apalancada Se hace necesario ahora determinar a partir de que volumen de ventas la utilidad se hace mayor en la situación apalancada, para lo cual se debe determinar el denominado punto de indiferencia ( PI ) de la siguiente manera: PI CostosFijosApalancados CostosFijosNoApalancados CVUnoApalancados CVU. Apalancados PI En la ecuación anterior se muestra que superado un nivel de ventas de 75 unidades, la utilidad operacional crece más rápidamente en el proceso apalancado con un mayor nivel de costos fijos que en el proceso original con un menor nivel de costos fijos, que es precisamente lo que se busca lograr con el cambio en la estructura de costos involucrada en el cambio de proceso. Lo anterior se observa más claramente en la siguiente gráfica:

6 30, 45, 60, 75, 90, 105, 120, UTILIDAD 5,, 4,, 3,, 2,, 1,, 0 (1,,) (2,,) (3,,) PUNTO DE INDIFERENCIA UTI. EMP no AP UTI. EMP APAL CANTIDADES El análisis de la gráfica permite las siguientes observaciones: A.- Después de alcanzar un nivel de ventas de 75. unidades, la utilidad operacional crece más rápidamente en la nueva situación que en la antigua: el nombre de Apalancamiento Operacional tiene que ver con esta observación, por analogía con el concepto de palanca en física. Allí se busca utilizar un apoyo (palanca) para amplificar la fuerza resultante correspondiente a un esfuerzo aplicado en un cierto punto. En el caso en consideración, se trata de amplificar la utilidad operacional ante incrementos en ventas; en otras palabras, un incremento en las ventas significará, por encima del punto de indiferencia, un incremento mayor de la utilidad operacional en la situación donde el volumen de costos fijos es mayor y los costos variables unitarios son menores (situación apalancada); de esto se desprende que un mayor o menor efecto amplificador dependerá de la estructura específica de costos. Grado de apalancamiento operacional: Es la capacidad potencial de amplificación de la utilidad operacional ante incrementos en el volumen de ventas. Existirá apalancamiento operativo siempre que la empresa incluya costos y gastos fijos en su estructura de costos. Se puede medir con la siguiente ecuación: G. A. O. Incremento Pr oporcional en U. O. Incrementoproporcional en VENTAS Dado que el incremento proporcional en la utilidad operacional es igual a: Q1PVU Q1CVU CF Q0PVU Q0CVU CF Q0PVU Q0CVU CF Y el incremento proporcional en las ventas esta dado por:

7 Q1PVU Q0PVU Q0. PVU Entonces desarrollando la ecuación se genera la siguiente: GAO En las expresiones anteriores: Q0 PVU CVU Q0 PVU CVU CF GAO Grado de apalancamiento operativo Q0 Volumen actual de ventas en unidades Q1 Volumen proyectado de ventas en unidades La cantidad resultante, conocida como el grado de apalancamiento operacional es relativa y varía según el volumen de ventas básico para el cual se está calculando ( Q0 ). Un valor alto indicaría que a ese volumen de ventas existe una capacidad elevada de aumentar la utilidad operacional si se logran incrementos en las ventas. En otras palabras, un esfuerzo que se haga en ventas se verá mayormente recompensando en la situación donde el grado de apalancamiento operacional es mayor que en la situación donde el grado de apalancamiento operacional es menor; aquí el nombre de apalancamiento operacional hace más clara la analogía con el concepto mencionado para la física. B. El punto de equilibrio operacional se ha desplazado hacia la derecha como consecuencia del mayor nivel de costos fijos; se requiere un incremento de las ventas para generar utilidad operacional. Ello implica que se ha incrementado el riesgo de no alcanzar el punto de equilibrio. Además, para un rango de valores de ventas la variación de la utilidad operacional es mayor en el caso de la situación apalancada (mayor grado de apalancamiento operacional), que en el caso de la situación no apalancada. Esta mayor dispersión de valores de la utilidad operacional ante cambios en las ventas, significa una mayor incertidumbre hacia el resultado final. Esta mayor incertidumbre (mayor variación de la utilidad operacional) y el desplazamiento del punto de equilibrio, significan la presencia de un mayor riesgo operacional (proveniente de las fluctuaciones de las ventas) en el caso de la empresa con un mayor grado de apalancamiento operacional. Sería por ejemplo un error financiero tomar la decisión de apalancarse operativamente en momentos en que el país atraviesa por una recesión económica. En caso de las dos situaciones correspondientes al ejemplo de nuestro análisis y para un nivel de 65. unidades, que es el volumen actual de ventas de la compañía analizada, los grados de apalancamiento operativo son: Proceso Original:

8 GAO Q0 PVU CVU Q0 PVU CVU CF Proceso substituto: GAO Q0 PVU CVU Q0 PVU CVU CF Los resultados anteriores muestran un potencial amplificador de las utilidades, bastante mayor en el segundo proceso. El significado de los números obtenidos se muestra a continuación: Para 65. unidades, el nivel actual de ventas de la compañía, las utilidades antes de intereses e impuestos en las dos situaciones expuestas son respectivamente de $600. y $200.. Si se logra incrementar el volumen de ventas en un 20%, se venderían 78. unidades, generando nuevos niveles en las utilidades antes de intereses e impuestos, los cuales serían respectivamente de $ y $1.240., valores que se pueden obtener de la siguiente forma: Cambio Proporcional en el volumen de ventas: 20% Nuevo nivel de Ventas: unidades La utilidad proyectada con el nuevo volumen de ventas está dada por: U. A. I. I. Pr oyectadas U. A. I. I. Actual 1 % deincrementoenventas GAO Las utilidades proyectadas en la situación no apalancada son: U. A. I. I. Pr oyectadas $ Y en la situación apalancada: U. A. I. I. Pr oyectadas $ Los incrementos porcentuales en la utilidad antes de impuestos e intereses se calculan con la siguiente fórmula: Incremento % enuaii Incremento % enventas GAO Para la situación no apalancada la utilidad se incrementó en : Incremento % enuaii %. Y en el caso de la situación apalancada:

9 Incremento % enuaii % Los resultados anteriores muestran cómo el esfuerzo en las ventas se ve mayormente compensado en la situación apalancada; en otras palabras, el cambio proporcional en la utilidad es significativamente superior (mayor efecto amplificador); el nuevo proceso tiene un potencial superior para alterar la utilidad antes de intereses e impuestos, ante los cambios que se presentan en los volúmenes de ventas. Se puede concluir que por cada un 1% de incremento en el volumen de ventas, la utilidad antes de impuestos e intereses se incrementa en el G.A.O., por lo cual ante mayor sea el valor del G.A.O., valga decir entre más apalancada esté la empresa, mayor será el incremento proporcional en la utilidad C.- Otro aspecto importante para considerar respecto a la utilización del apalancamiento operacional, lo constituye su comportamiento ante situaciones de recesión e inflación. Cuando se presenta una recesión, caracterizada por una contracción en el nivel de ventas, la empresa con un mayor grado de apalancamiento operacional se verá mayormente afectada debido al mayor nivel de costos fijos que está enfrentado; en el caso de que no se alcance el punto de equilibrio, las pérdidas operacionales serán mayores en la empresa con un mayor grado de apalancamiento operacional. El comportamiento bajo situaciones de inflación es opuesto ya que un proceso inflacionario afecta mayormente los costos variables que los costos fijos. En este caso estará mayormente protegida la empresa con un mayor grado de apalancamiento operacional.

10 APALANCAMIENTO FINANCIERO: El apalancamiento financiero está relacionado con la utilización de la deuda; ahora se busca incrementar la rentabilidad de los recursos propios aportados a un negocio. En otras palabras, apoyándose en la deuda, se busca un incremento más rápido de la utilidad por acción (UPA) que en el caso cuando se procede a un financiamiento a través de aportación de capital (emisión de acciones comunes o preferentes, en el caso de la sociedad anónima). Para explicar el concepto de apalancamiento financiero, se consideran dos situaciones referentes al financiamiento de un proyecto de inversión. En la primera, el proyecto se financia completamente a través de la contratación de deuda, mientras que en la segunda se financia totalmente mediante una emisión de acciones. Para facilitar el entendimiento del concepto, consideramos la siguiente analogía: a) Cuando se financia con deuda, la utilidad antes de impuestos e intereses es igual que cuando se financia con acciones comunes. b) La utilidad después de impuestos es menor cuando se financia con deuda como consecuencia de los gastos financieros. c) El número de acciones en circulación es menor cuando se financia con deuda que cuando se financia con acciones comunes. d) La utilidad por acción puede ser mayor en el caso del financiamiento con deuda que en el caso del financiamiento con acciones comunes. Esto ocurrirá cuando el volumen de ventas crezca lo suficiente para contrarrestar la presencia de la carga fija correspondiente a los gastos financieros. Por ello, al apoyarse en un mayor nivel de gastos fijos (financieros), se busca un efecto amplificador sobre la utilidad por acción, cuando las ventas sobrepasen un cierto volumen. La situación planteada se puede observar más claramente en la gráfica, la Utilidad por acción, en el caso de financiamiento por deuda crece más rápidamente que la del financiamiento por acciones, cuando se sobrepasa un cierto nivel de ventas. Por debajo de ese nivel, la situación es contraria y aún extrema en el caso de un nivel de ventas cero, debido a la presencia de la carga fija correspondiente a los gastos financieros. Si las ventas se pudieron predecir con certeza, no habría duda sobre el sistema de financiamiento más adecuado para la situación anterior. La incertidumbre respecto al comportamiento de las ventas le agrega riesgo a la decisión a tomar; el riesgo correspondiente, conocido como riesgo financiero, proviene de:

11 a) Problemas de liquidez y la posibilidad de una insolvencia, al no poder enfrentar la carga fija correspondiente a los gastos financieros. b) Mayor variabilidad en la Utilidad por Acción (U.P.A.), para el caso de financiamiento por deuda respecto al financiamiento por acciones, cuando se considera un rango de valores de ventas. Para comprender mejor lo que se acaba de exponer veamos el siguiente ejemplo, el cual es una extensión del utilizado anteriormente en la ilustración del apalancamiento operacional. Las inversiones correspondientes al nuevo proceso se puede financiar de dos formas alternas: En la primera, se utiliza deuda que genera gastos financieros de $1.. y una emisión de 25. acciones, mientras que en la segunda se procede a una emisión adicional de acciones que incrementaría el número de acciones en circulación de 25. a 40. sin necesidad de utilizar deuda. Alternativa 1: Deuda Alternativa 2: Acciones Comunes Gastos Financieros No de Acciones U.P.A. Ventas U.A.I.I. Alternativa 1 Alternativa2 Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 1 Alternativa NOTA: Se utilizó una tasa de impuestos del 40%. Se puede observar el comportamiento de la utilidad en ambas situaciones. En el caso de que las ventas caigan, la pérdida por acción será mayor cuando se recurre a la deuda por lo tanto la probabilidad de una insolvencia también será mayor. Por encima de un cierto volumen de ventas, la utilidad por acción será mayor cuando se financia con deuda. Si el rango esperado de fluctuación de las ventas fuera entre 60. y 120. unidades, la utilidad por acción variaría entre -$3 y $69 para el caso de acciones y entre $28.80 y $86.40 para el caso de utilización de la deuda. La mayor variación en el último caso implica una mayor incertidumbre acerca del rendimiento que finalmente se va a obtener y por lo tanto un mayor riesgo en el momento de tomar la decisión respecto a la mejor alternativa de financiamiento. La decisión final dependerá de la forma como se comparen las dos dimensiones de rentabilidad y riesgo.

12 Observe el caso de la empresa SOFASA que requiere un apalancamiento de cinco mil millones de pesos, los cuales puede financiar mediante emisión de acciones comunes, o mediante emisión de acciones preferentes o emitiendo bonos. Nombre dela empresa SOFASA Capital accionario actual $10.. Valor de mercado de cada acción 50 Número de acciones en circulación 200. Necesidades de financiación 5.. Utilidades antes de impuestos e intereses U.A.I.I. Proyectadas con el apalancamiento Tasa de impuesto sobre la renta 37.5% FUENTES DE FINANCIAMIENTO Acc. Comunes a un valor nominal c/u de : 50 Acc. Preferentes con un dividendo del : 11% Emisión de Bonos a una tasa del : 12% En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de cada uno de los rublos del estado financiero de Pérdidas y Ganancias bajo cada una de las opciones de financiamiento ESTADO FINANCIERO DE PYG ACC.COM UNES ACC.PREFEREN DEUDA UTILIDAD ANTES DE IMPUEST. E INTERESES 2,700, 2,700, 2,700, MENOS: GASTOS FINANCIEROS (600,) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2,700, 2,700, 2,100, MENOS: PROVISIÓN IMPUESTO DE RENTA (1,012,500) (1,012,500) (787,500) UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 1,687,500 1,687,500 1,312,500 MENOS: DIVIDENDOS PREFERENCIALES (550,) UTILIDAD PARA ACCIONISTAS COMUNES 1,687,500 1,137,500 1,312,500 No DE ACCIONES EN CIRCULACIÓN 300, 200, 200, UTILIDAD POR ACCIÓN (U.P.A.) Observe los anteriores resultados en forma gráfica:

13 Note como hasta determinado volumen de utilidades antes de impuestos e intereses la curva de acciones comunes está por encima de las otras dos lo cual significa que hasta el punto de corte con la curva de deuda la mejor opción de financiamiento es emitiendo acciones comunes, pero de ahí en adelante es mejor financiarse vía deuda financiera Además observe que las curvas de deuda y acciones preferentes son paralelas por lo tanto nunca se van a cortar, lo cual significa que no existe punto de corte debido a que en estas dos fuentes el costo de financiamiento corresponde a una tasa fija. Y estará siempre por debajo la curva de acciones preferentes dada la deducibilidad sobre el impuesto a la renta del gasto financiero generado por el endeudamiento externo, a no ser que la tasa del dividendo preferencial esté muy por debajo da la tasa cobrada por la entidad financiera La siguiente tabla muestra el comportamiento de la utilidad por acción ante diferentes volúmenes de utilidades antes de impuestos e intereses conseguidas por la empresa producto del apalancamiento financiero: U.A.I.I. UTILIDAD POR ACCION -U.P.A.- ACCIONES COMUNES ACCIONES PREFERENTES DEUDA (2.75) (1.88) 500, 1.04 (1.19) (0.31) 1,, ,500, ,, ,500, ,, ,500, ,, ,500, ,, Como se puede apreciar en la tabla y aún mejor en la gráfica, existen unos volúmenes de utilidades en donde las curvas de acciones comunes y acciones preferentes por un lado y las de acciones comunes y deuda se cortan. En esos puntos se encuentran los puntos de indiferencia que se calculan de la siguiente manera Punto de indiferencia entre acciones comunes y acciones preferentes: oacc. encirculacion viaacc. Com Dividendo Pr eferencial oacc. encirculacion viaacc. Com 1 T. I. oacc. encirculacion viaacc. Pr ef 1 T. I. En donde T.I. es la tasa de impuesto a la renta en Colombia $

14 Punto de indiferencia entre acciones comunes y deuda: oacc. encirculacion viaacc. Com GastosFinancieros 1 T. I. oacc. encirculacion viaacc. Com 1 T. I. oacc. encirculacion viadeuda 1 T. I $ Grado de apalancamiento financiero: Es la capacidad potencial de amplificación de la utilidad por acción ante incrementos en las utilidades operacionales. Existirá apalancamiento operativo siempre que la empresa este endeuda con pasivos financieros y éstos generen Gastos financieros Se puede medir con la siguiente fórmula: Cambio proporcional en la UPA GAF Cambio proporcional en lautilidad operacional GAF UPA 2 UPA UPA1 UAII 2 UAII UAII Siendo UAII la utilidad operacional Apalancamiento total: Es la capacidad potencial de amplificación de la utilidad por acción ante incrementos en los volúmenes de ventas. Existirá apalancamiento total siempre que la empresa genere gastos fijos, costos fijos y gastos financieros El efecto superpuesto del apalancamiento operacional y del apalancamiento financiero se puede medir en la forma siguiente: GAT = Cambio proporcional en la UPA / Cambio proporcional en ventas GAF = [(UPA2 - UPA1) / UPA1] * [(V2) - V1) / V1] Para el caso de las relaciones lineales, la expresión anterior se convierte en: Donde: GAT = (V1 (P - U)) / ((V2 (P - U)) - CF GF) GAF : Grado de apalancamiento financiero.

15 GAT : Grado de apalancamiento Total. GF. Gastos financieros V1 : Nivel básico de ventas para el cual se está midiendo el apalancamiento financiero. V2 : Nuevo nivel de ventas, que define el cambio proporcional en las mismas. La expresión anterior es igual al producto de las expresiones correspondientes al apalancamiento operacional y al financiero. Para una empresa dada, mide el potencial que, a un nivel dado de ventas, se tiene para incrementar la utilidad por cada acción si se realiza un esfuerzo en ventas que incremente el volumen de éstas. Como ejemplo de lo anterior, suponga dos empresas, A y B, cuyos grados de apalancamiento total son respectivamente de 1.5 y 4.5. Ambas tienen el mismo volumen de ventas actuales (50 unidades) y realizan esfuerzos para incrementar este volumen en un 50%; además se supone que la utilidad por Acción para las dos empresas es respectivamente de $43 y $35. El valor de la Utilidad por Acción, si se incrementan las ventas según lo planeado, se puede calcular de la forma siguiente: UPA2 = UPA1 * (1 + (GAT * Cambio proporcional de las ventas)) Empresa A: UPA2 = 43 * (1 + (1.5 * 0.50)) = $75.25 Empresa B: UPA2 = 35 * (1 + (4.5 * 0.50)) = $ Los resultados anteriores muestran la importancia de considerar las situaciones de apalancamiento en la valoración de cualquier empresa. En resumen, el apalancamiento operacional y apalancamiento financiero constituyen dos de las herramientas estratégicas más importantes a disposición de la Alta Gerencia para incrementar el valor del negocio. Ambas conllevan riesgos (operacional y financiero) que se manifiestan cuando las ventas decaen o no crecen lo suficiente. Por ejemplo, en el caso de una recesión estaría mejor protegida la empresa que no hubiese hecho uso de estas dos herramientas estratégicas; sin embargo prescindir de su utilización para evitar esos riesgos, frenaría el crecimiento de la empresa y la posibilidad de incrementar la rentabilidad de los recursos propios aportados al negocio. Las decisiones de apalancamiento operacional corresponden a decisiones típicas de evaluación de proyectos, donde los incrementos en la utilidad operacional que se presentan como consecuencia del mayor nivel de inversión se evalúan para determinar si permiten una recuperación de la inversión teniendo en cuenta una tasa de interés de oportunidad. En este sentido, la metodología se circunscribe a la metodología típica utilizada en la evaluación de proyectos de inversión, comparando la rentabilidad del proyecto en sí con el costo marginal de capital.

16 Las decisiones de apalancamiento financiero se evalúan considerando simultáneamente las dos dimensiones de rentabilidad y riesgo, tal como se analizará.