INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO DOCUMENTO TEMÁTICO SOBRE ACTIVIDADES ECONÓMICAS EMERGENTES

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1 INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO DOCUMENTO TEMÁTICO SOBRE ACTIVIDADES ECONÓMICAS EMERGENTES I. DIAGNÓSTICO 1. Dentro de la tendencia a un creciente peso de las actividades de servicios en la generación del PIB, algunas actividades están cobrando una importancia sobresaliente en el comercio mundial, y ofrecen amplias posibilidades de generación de empleos y divisas para República Dominicana. Convertir estas actividades en un nuevo motor de desarrollo de la economía nacional, con potencial de sostenerse en el tiempo, requerirá diseñar y ejecutar una estrategia bien definida, orientada al escalamiento continuo en las cadenas de valor, para evitar la devastadora competencia de los servicios commodities. 2. El segmento de servicios IT(Information Tecnology)/BPO (Business Procesing Operations)/Call Center (Centros de llamadas) es visualizado como la nueva frontera del crecimiento dentro de los sectores de servicios. Su dinámica está definida por la rápida expansión de la subcontratación en el extranjero (outsourcing/ offshoring) de servicios a nivel mundial. Países como India, Filipinas o República Checa han transformado completamente sus economías al adoptar esos servicios como el motor que ha propulsado un crecimiento acelerado (Hewitt 2007, 7). 3. En República Dominicana, estas actividades han venido registrando una penetración creciente: en 2007 estaban registrados alrededor de 40 centros de llamadas (call centres) dirigidos al mercado estadounidense que emplean 17,000 agentes de llamadas bilingües, y 15 centros de llamadas para el mercado local que emplean algo más de agentes de llamadas en castellano (Hewitt 2007, 56). 4. Las principales ventajas que presenta República Dominicana para atraer este tipo de inversiones son: bajo costo salarial y bajos sobrecostos administrativos (overheads); proximidad a Estados Unidos; buena calificación de los trabajadores; excelente infraestructura de telecomunicaciones; habilidades bilingües del personal, si bien se señalan insuficiencias en su disponibilidad; una atmósfera de negocios amigable; y estabilidad económica (World Bank Group 2007, 23). 5. Otra ventaja con potencial para desarrollarse ampliamente es la existencia del Parque Cibernético y del Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA), conjunto que puede constituir el embrión de un importante cluster para las actividades IT-BPO, mediante las actividades de capacitación, incubación de empresas innovadoras y uso de sus facilidades físicas, etc. 6. Por otro lado, se detectan debilidades actuales y potenciales. Como es generalizado en los análisis sobre la competitividad del país, la primera deficiencia mencionada es el suministro de energía eléctrica y las sobre-inversiones que sus deficiencias exigen; se señala también el poco desarrollo del sector de bienes raíces, que dificulta el acceso a instalaciones adecuadas para este tipo de empresas. De cara al futuro, y ante la capacidad de expansión que presentan las actividades IT/BOP, se plantea la necesidad 1

2 de ampliar la formación en inglés para asegurar la adecuada disponibilidad de trabajadores. 7. En adición, algunas características del recurso humano en el país parecen problemáticas: los dos estudios consultados destacan la alta rotación del personal en los call centres. Más detalladamente, el estudio de la Hewitt señala el escaso interés de los empleados en progresar en la escala de posiciones típica de las empresas. Igualmente, la escasa vocación de los universitarios por las carreras de ciencias y tecnología (vocación que es la gran ventaja competitiva de India para actividades de mayor valor agregado) y la no muy buena calificación de la formación en administración de empresas, que puede dificultar el reclutamiento futuro de mandos medios. Retos hacia el futuro 8. El potencial de crecimiento que se plantea para este tipo de actividades es enorme. El estudio mencionado de Hewitt Associates traza dos escenarios potenciales, uno más moderado de crecimiento de 27% durante 7 años, que alcanzaría a generar 150,000 empleos en 2014 y otro más optimista de crecimiento de 36% que llevaría el número de empleos a 250,000 para el mismo año (Hewitt Associates 2007, 12). De ello se deriva la importancia de diseñar toda una estrategia coherente para acaparar dicho potencial. 9. A grandes rasgos, dos líneas de acción estratégica son sugeridas: la primera, dirigida a definir la demanda que se va a buscar solventar; la segunda, a crear las condiciones que hagan posible solventar esa demanda 10. Respecto a la primera línea de acción, se plantea construir una unique value proposition que le confiera al país un posicionamiento único en comparación con otros destinos offshore. Esto debe ir seguido por la identificación del mercado objetivo relevante (geográfico, de industrias o segmentos) que permita focalizar los esfuerzos de marketing. A continuación procedería definir quiénes son los clientes clave de ese mercado objetivo y formular un plan de mercadeo para atraerlos hacia el país. 11. Por el lado de la oferta, se plantea, en primer lugar, la necesidad de fortalecer las capacidades de los recursos humanos del país, tanto desde un enfoque de corto/mediano plazo (entrenamiento, diseño y certificación de programas), como desde una visión de más largo plazo que implique el fortalecimiento del sistema educativo. Igualmente, si se está impulsando la expansión de una industria, se debiera prever la disponibilidad de instalaciones para sus empresas, la provisión de los servicios básicos adecuados (energía eléctrica confiable) y la construcción de las facilidades que acompañan a un cluster (capacitación, reclutamiento de personal, certificación, etc.). 12. La atracción inicial de inversiones, en la cual se compite con una amplia gama de países, requerirá el diseño de un sistema de incentivos que hagan atractiva la oferta dominicana. El reto es conseguir que la oferta dominicana se concentre progresivamente en actividades con mayor valor agregado y contenido tecnológico. la diversificación de las zonas francas hacia actividades de servicios, como centros de llamadas, tampoco garantiza el tránsito hacia actividades de mayor agregado o contenido tecnológico, no involucran procesos de aprendizaje en tareas intensivas en conocimiento (CEPAL 2008, 374). ventajas logísticas, como la proximidad al mercado de Estados Unidos, permitirían identificar muchos nichos de mercado (como) IT_BPO/CT. Los centros 2

3 de llamadas pueden ser un candidato apropiado, dada la afinidad geográfica y lingüística con Estados Unidos. En este sentido, las redes de producción con Estados Unidos deben ser fortalecidas. Sin embargo, no debieran permanecer en la pasada modalidad de las zonas francas (export processing), sino que se debiera encontrar una posición como afiliadas cualificas, con habilidades para añadir mayor valor agregado y tecnologías. 1 (KDI 2009, 44) En consecuencia, se considera que debiera evitarse repetir la experiencia del pasado de incentivos generales, sin compromiso alguno de comportamiento por parte de las empresas. Los incentivos debieran ser focalizados, dinámicos y orientados al escalamiento en las cadenas de valor. 1 Traducción libre. El término export processing fue cambiado por zonas francas, para mejor comprensión de la idea. 3

4 II. IMAGEN OBJETIVO República Dominicana cuenta con nuevas actividades generadoras de alto valor agregado que contribuyen al dinámico crecimiento de la economía. III. MATRIZ DE PROPUESTAS DE OBJETIVOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN OBJETIVOS 1. Insertar al país en nichos de alto valor agregado y contenido tecnológico del mercado mundial de servicios tecnológicos y de la información 2. Asegurar la provisión competitiva de los recursos necesarios para el desarrollo de servicios tecnológicos y de información LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 1.1 Realizar de forma continua la prospección para definir mercados y segmentos objetivo 1.2 Desarrollar los correspondientes planes de mercadeo. 2.1 Incentivar la formación de los recursos humanos altamente capacitados requeridos por la actividad, a todos los niveles. 2.2 Fortalecer el sistema de educación (con énfasis en la educación superior), para asegurar una creciente capacidad de dominio de tecnología. 2.3 Crear un sistema de certificación y acreditación de capacidades con reconocimiento internacional. 2.4 Incentivar la provisión de los servicios de infraestructura requeridos por cada actividad incluyendo la energía eléctrica. 2.5 Diseñar un marco regulador, un ambiente de negocios y un sistema de incentivos que sea atractivo para inversiones de alto valor agregado y contenido tecnológico. 4

5 IV. BIBLIOGRAFÍA CEPAL (2008). República Dominicana 2030 Hewitt (2007). Offshoring Attractiveness Setrategy. Dominican Republic. Report September 2007 Korea Development Institute (KDI) (2009). Export Development for the Dominican Republic World Bank Group (2007). Snapshot Caribbean. Benchmarking FDI Competitiveness in the Caribbean Countries. 5

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