Desde el 20 de abril de este año, los

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1 Señoras y Señores que viajan en este medio de transporte, tengan todos Uds. muy, pero muy buenos días Con el permiso del Sr. Conductor y el Sr. Guarda paso a ofrecerles una verdadera ganga: los nuevos boletos de 1 y 2 horas Una vez más la magia de los incentivo$? Por Álvaro Cristiani Álvaro Cristiani. Candidato doctoral, Universidad de Valencia; Master of Science in Management & Public Policy, Carnegie Mellon University, Estados Unidos; Ingeniero Electricista, Universidad de la República; profesor de Comportamiento humano en la organización, IEEM, Universidad de Montevideo. Desde el 20 de abril de este año, los boletos Trasbordo y Montevideo, dieron paso a los boletos de 1 y 2 horas, permitiéndole al usuario más viajes durante más tiempo, y un ahorro significativo. El viaje de 1 hora permite al pasajero, por el precio de un viaje común ($15), tomar dos ómnibus de una misma empresa, en cualquier sentido y parada, siempre y cuando tome el segundo en el lapso de una hora o menos, y no pudiendo ir y volver en la misma línea. Con el boleto de 2 horas ($20), la persona puede realizar los viajes consecutivos que quiera, en cualquier sentido, empresa, y subiendo en cualquier parada, en un lapso de dos horas. La noticia fue inmediatamente aplaudida y festejada por los miles de bolsillos montevideanos que a diario se toman numerosos ómnibus para ir a un sinfín de destinos. 42

2 Los incentivos económicos muchas veces no responden de la manera para los cuales fueron diseñados, ocasionando muchos problemas y premiando comportamientos opuestos a los que busca la organización Pero (siempre hay un pero) rápidamente los medios dejaron de cubrir los aplausos y comenzaron a publicar un capítulo más de nuestra histórica viveza criolla que nunca nos deja de sorprender. El diario El Observador en su edición del 5 de mayo, ya habla de que se disparó el mercado paralelo de reventa de boletos. Hay personas que regalan o venden su boleto de 2 horas luego de usarlo una o más veces. Un día después, el diario El País reporta que las empresas dicen recaudar un 10% menos desde la puesta en funcionamiento del nuevo sistema. Esto me hizo recordar el clásico artículo, de Steven Kerr, On the folly of rewarding A while hoping B 1-2 Este artículo publicado en 1975, pero totalmente vigente hoy, señala mediante numerosos ejemplos cotidianos, la existencia de incentivos implícitos muy claros y con efectos mucho mayores de lo que puede parecer, que van en contra de lo que la organización pretende, promoviendo (premiando) comportamientos en la dirección no deseada. El nuevo sistema, que originalmente estaba previsto que no generara pérdidas a las compañías de transporte, sino un reacomodamiento de sus ingresos por diferentes tipos de boletos, ocasionó perdidas significativas porque se implementó sin la tecnología adecuada (tarjeta magnética), que controle o contrarreste los efectos de los incentivos implícitos. En los párrafos siguientes me detendré, en particular, en los incentivos económicos, los supuestos que hay detrás y alguna de las razones de su éxito o fracaso. Incentivos económicos remedio o enfermedad? No hay duda de que los incentivos económicos, en las condiciones adecuadas, pueden motivar a los trabajadores, y generar aumentos significativos de desempeño y productividad (efectos deseados). Pero también, aunque menos arraigado en la creencia popular, los incentivos económicos generalmente no responden de la manera para los cuales fueron diseñados, ocasionando muchos problemas y premiando comportamientos opuestos a los que busca la organización (efectos no deseados) (ver recuadro 1). Utilizando un ejemplo de la medicina, los incentivos son como los medicamentos, tienen efectos primarios-deseados y efectos secundarios-no deseados. Los 1. KERR, Stephen "On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B". Academy of Management Journal, 18(4): REGENT, Pablo Cuando es preciso ser héroe. IEEM: Revista de Antiguos Alumnos, n 10, diciembre de 2001, pp En este artículo Regent, construyendo a partir de Kerr, refiere a la insostenibilidad de los comportamientos heroicos manteniendo incentivos que promueven comportamientos opuestos. [ continúa ] 43

3 El trabajador debe percibir que es su esfuerzo el que determinará si recibe o no una recompensa; y no que para ser recompensado depende del trabajo de otros compañeros, del mercado, de la competencia, del clima Recuadro 1 Testimonios correspondientes a dos trabajadores de una industria manufacturera. Los trabajadores recibían un bono cuando su producción excedía el 65% de lo establecido como normal o estándar. No podés sacarle el ojo a la rueda. No podés parar por una visita, si lo haces perdés todo lo hecho hasta el momento Y aunque las cosas se dieran para que trabajara como un condenado y ganara el bono, tampoco lo haría si tengo que aguantar las presiones de alguien o tener que descuidar la relación con mis compañeros y el espíritu de grupo. No me malentienda, yo deseo un pequeño bono; pero yo no estoy dispuesto a pagar el precio que quieren para que me lo den. (Trabajador con un promedio de 60% de lo normal). Estoy acá pa hacer plata. Si alguno de mis compañeros cree que me puede detener, que lo intente. Pago mis cuentas y no le debo un maldito peso a nadie. Yo me concentro y pienso solo en mi tarea. Siempre estoy en hora y nunca me rajo antes. Nunca me han despedido. La compañía puede contar conmigo, y eso es lo que importa, entonces por qué car preocuparme por lo que un puñado de malditos vagos piensan de mí? (Trabajador que producía 130% de lo normal altamente motivado por el bono) 3. primeros son los buscados al diseñar el fármaco, esto es, el "objetivo curar". Los segundos, son efectos nocivos o perjudiciales, no intencionados, en gran medida ocasionados por su uso inadecuado. El problema (o quizás lo bueno ya que la persona humana es mucho más compleja que nuestros modelos), es que nuestros supuestos básicos sobre cómo funcionan los incentivos económicos, son solamente eso: meros supuestos. El creer que la gente si tiene la chance de ganar más, se esforzará más es una hipótesis llena de agujeros y contraejemplos. Pretender hacer a la motivación personal totalmente contingente de la estructura de incentivos es un determinismo, ya que niega la libertad humana, libertad que se desarrolla entre el estímulo del ambiente y la conducta específica de cada individuo 4. A continuación, y valiéndome como modelo de análisis de la teoría de las expectativas, y de cada uno de sus componentes (ver recuadro 2), señalaré alguna de las razones de por qué los incentivos económicos fracasan, o no funcionan como fueron pensados y diseñados, esto es, no producen los comportamientos ni los resultados deseados por la organización. Razones de EXPECTATIVAS (Relación de esfuerzo desempeño) 1. Los empleados no son capaces de desempeñarse a niveles más altos Si el empleado no tiene la capacidad técnica para desempeñarse mejor, ya sea porque no ha recibido 44

4 la suficiente capacitación, o porque su perfil no se adecua a su puesto de trabajo, no realizará un esfuerzo extra, porque sabe que no llegará al desempeño deseado por la organización. 2. Los empleados no creen que pueden desempeñarse a niveles más altos Esta razón solemos confundirla a menudo con la anterior. Lo que somos capaces de hacer, no necesariamente es igual a lo que creemos que somos capaces de hacer. Es más, generalmente en lo que creemos que somos capaces de hacer, los uruguayos solemos cotizar a la baja. Problemas de autoestima y la falta de confianza en uno mismo, nos hacen dudar del posible éxito de nuestro esfuerzo. En esto, y previo a la aplicación de cualquier incentivo económico, es clave el papel de un directivo que ayude a desarrollar la autoconfianza en sus colaboradores y los trate por lo que pueden llegar a ser, su potencial. Las expectativas que los directivos depositan sobre sus colaboradores tienden a cumplirse (profecía autocumplida). Razones de INSTRUMENTALIDAD (Relación de desempeño resultados) 3. Los empleados no creen que mayor desempeño resultará en más beneficios Aunque esto parezca obvio, y aunque aparentemente sea cierto en la empresa, la historia organizacional registrada en la caja negra del empleado puede demostrar lo contrario. Varias veces realizó un esfuerzo y un desempeño extraordinario, pero lo prometido por la gerencia nunca se materializó, violando el contrato psicológico empleado-empleador y haciendo que desconfíe de promesas futuras. Recuadro 2 Modelo de las expectativas 5 El Modelo (o teoría) de las expectativas desarrollado por Vroom (1964) y luego enriquecido por Porter y Lawler (1968) 6 sostiene, básicamente, que una persona evalúa tres preguntas a priori de realizar cualquier acción y tomar una decisión: Si me esfuerzo qué probabilidad tendré de lograr el comportamiento o desempeño deseado? (relación de esfuerzo desempeño = expectativa) Qué probabilidad existe de que ese comportamiento o desempeño deseado traiga algún tipo de consecuencia/resultado/recompensa? (relación de desempeño resultado = instrumentalidad) El resultado/recompensa de mi acción es importante/valorada por mí; satisface mis necesidades o motivos personales? (relación de resultado necesidades personales = valencia) 3. Los siguientes testimonios son extraídos y adaptados del libro de LAWLER III, Edward E Motivation in Work Organizations. San Francisco: Jossey Bass Publishers. 4. ROCHA, Hector O. and GHOSHAL, Sumantra Beyond Self-Interest Revisited. Journal of Management Studies, Vol. 43, No. 3, pp La Teoría de las expectativas aunque sencilla en su concepción, es muy potente en su poder explicativo y predictivo del accionar humano. Una de las posibles limitaciones de la teoría a discutir, es su criterio maximizador. La persona optaría por aquella alternativa que maximice su fuerza o motivación (M=E x I x V), considerando a cada uno de sus factores o variables (E, I, V) de igual peso o intercambiables, independiente del tipo de motivos. 6. VROOM, V.H Work and Motivation. Nueva York. WILLEY, J., PORTER, L. W and. LAWLER III, E Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Irwin-Dorsey Press. [ continúa ] 45

5 En síntesis, las personas previo a comenzar cada acción, de forma más o menos automática, calculan: si lograrán tener éxito, si dicho éxito tendrá algún tipo de consecuencia/recompensa, y si dicha consecuencia tiene algún valor o es importante para ellas. Después de este análisis deciden actuar o no. Como bien se puede apreciar, para que alguien esté motivado, tienen que estar presentes simultáneamente las tres variables: expectativa, instrumentalidad y valencia. Es decir, en términos matemáticos, la motivación o la fuerza motivacional es el producto de cada una de las variables, ya que todas tienen que estar presentes en cierto grado, si no, no habrá fuerza. Motivación = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia A diario, nuestras decisiones comportamentales tienen varias alternativas; desde cuando decido levantarme o quedarme en la cama durmiendo, hasta cuando decido cambiar de trabajo en vez de continuar con el actual. Para cada una de las decisiones, yo estoy comparando qué alternativa me motiva más. Es decir, evalúo la formula anterior para cada alternativa y luego decido por aquella que me ofrece mayor motivación. 46

6 4. El beneficio no es comparable al esfuerzo El trabajador debe percibir que el esfuerzo a realizar para obtener el desempeño esperado, debe atraer como consecuencia un beneficio proporcional o comparable. Y aún más, el trabajador no solo compara el beneficio recibido a su esfuerzo realizado, sino que también compara qué beneficios han recibido sus compañeros por sus respectivos esfuerzos. 5. El desempeño no es realmente medible y evaluado El individuo debe creer y percibir que su desempeño individual va a ser evaluado justa y objetivamente. Puede no percibir lo anterior por dos razones: (a) La organización no tiene instrumentado un sistema de evaluación, formal o informal, percibido como justo. Es decir, la relación entre desempeño y recompensa será alta, si el trabajador percibe que lo que se recompensa es su desempeño, y no favoritismos personales, antigüedad, u otros criterios subjetivos. (b) La propia organización/división de la tarea hace muy difícil monitorear e identificar el desempeño individual de cada trabajador. Ambas razones hacen que el trabajador crea que no tiene sentido desempeñarse mejor para recibir el incentivo porque éste no podrá ser identificado correctamente. 6. El trabajo no permite variaciones de rendimiento controlado por el empleado Esta razón está relacionada, con la parte (b) del punto anterior. El trabajador debe percibir que es su esfuerzo, su desempeño el que determinará si recibe o no una recompensa; y no que para ser recompensado depende del trabajo de otros compañeros, de las condiciones del mercado, del desempeño de la competencia, del clima, en definitiva de factores fuera de su control. Razones de VALENCIA (Relación de recompensas personales) necesidades o motivos 7. Los recompensas/consecuencias no son valoradas por el trabajador Las personas tenemos tres grandes categorías de motivos que nos impulsan a la acción, y responden a tres grandes necesidades a satisfacer 7 : 7. PÉREZ LÓPEZ, J. A Teoría de la acción humana en las organizaciones. Madrid: Ed. Rialp. [ continúa ] 47

7 Los tres tipos de motivos pueden ser importantes y valorados simultáneamente, pero tienen un peso diferente según la persona, la circunstancia o el momento de la vida de cada uno. Unos valorarán más ganar un bono, poder hacer horas extras, o tener un ascenso, en cambio para otros puede ser más importante dedicarle más tiempo a la familia, o mantener el afecto y la aceptación de sus compañeros de trabajo. Si los incentivos no están alineados con los motivos/necesidades del trabajador, éstos no cumplirán su objetivo. Las siete razones anteriores son algunos de los porqué a la luz del modelo de las expectativas los incentivos no funcionan de la manera como fueron pensados. La lista no se agota en estas siete; y si luego de leer estás líneas aún quiere diseñar e implementar un sistema de incentivos y recompensas en su organización, podemos pronosticar que, estas precauciones le ayudarán a minimizar gran parte de sus efectos no deseados 8. Y si no, no corra riesgos; camine o tómese un taxi 8. Muchos de los conceptos aquí expuestos pueden profundizarse en: LAWLER III, Edward E Motivation in Work Organizations. San Francisco: Jossey Bass Pub. PFEFFER, J y SUTTON, R El fin de la superstición en el management. Empresa Activa. HALL, Brian J Incentive Strategy within Organizations. Harvard Business School, Note BARON, J y KREPS, D Strategic Human Resources: Framework for General Managers. John Wiley & Sons, Inc. 48

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