Estructura de la Gestión Estratégica
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- Ignacio Maestre Cabrera
- hace 7 años
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1 Estructura de la Gestión Estratégica 1
2 Análisis externo PROCESO - DIRECCIÓN ESTRATEGICA Misión y objetivos de la empresa Diseño de opciones estratégicas Evaluacion y selección de estrategias Puesta en práctica.. CONTROL. Análisis interno Orientación básica de la empresa Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades Estrategias corporativas y competitivas Adecuación factibilidad, aceptabilidad Soporte, planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de Dirección Estratégica ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS 2
3 ANÁLISIS DEL ENTORNO 3
4 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL El contexto general se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. 4
5 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Se pueden distinguir dos niveles de análisis del entorno: General Específico 5
6 Importancia del Análisis del entorno general El objetivo de llevar a cabo el análisis del entorno general en una empresa, es el de realizar un diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa. Para realizar este análisis es necesario determinar las variables o dimensiones del entorno. 6
7 DIMENSIONES DEL ENTORNO GENERAL Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica 7
8 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL A TRAVÉS DEL PERFIL ESTRATÉGICO 8
9 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO Otro criterio puede ser el empleado por Abell (1980), en el que el negocio se define a partir de tres dimensiones: Funciones Tecnologías Clientes 9
10 MODELO DE ABELL Funciones el que? Grupo de usuarios el quien? para quién? Tecnologías el como? con que? 10
11 Análisis de la estructura del sector El objetivo de este, es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la estructura del sector ofrece a la empresa y que determinan su capacidad de obtener beneficios. 11
12 Modelo de las cinco fuerzas competitivas Competidores potenciales Amenaza de nuevos entrantes Poder negociador de los proveedores Proveedores Competidores en la industria Rivalidad entre los competidores Poder de negociación de los clientes Compradores Amenaza de productos o servicios sustitutivos Sustitutos. 12
13 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 13
14 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad competitiva. Supone definir la estructura económica de la empresa. Su propósito es determinar el tipo y características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables clave para su análisis. 14
15 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Campo de actividad: Productos y mercados a los que se dedica la empresa. 15
16 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Edad o ciclo de vida de la empresa: Representa el momento o etapa en la evolución de la empresa. Las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja. 16
17 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Localización de la empresa: Describir la localización de las instalaciones de la empresa, tanto a nivel productivo como comercial, administrativo, etc. Ello da una idea del relativo nivel de concentración o dispersión de las actividades de la empresa. 17
18 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Tamaño de la empresa: Determinar el tamaño de la empresa, especialmente en relación con las demás empresas del sector. Desde este punto de vista y con carácter general, la empresa puede ser considerada como pequeña, mediana o grande. 18
19 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Estructura jurídica: Hace referencia al carácter uní societario o pluri societario (grupo de empresas) de la empresa. 19
20 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo de la empresa. 20
21 LA CADENA DE VALOR El concepto de cadena de valor planteado por (Porter,1987) hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o un servicio. El objetivo de este análisis está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que mas contribuyen a la generación del valor total obtenido. Veamos a continuación los principales elementos de la cadena de valor, a través de la siguiente figura. 21
22 LA CADENA DE VALOR El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en: Las actividades básicas. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro del sistema de valor. 22
23 LA CADENA DE VALOR DE PORTER Infraestructura de la empresa Administración de recursos Humanos. Desarrollo Tecnológico. Abastecimiento. margen Logística Logística Marketing Servicio interna Operaciones Externa y ventas. 23
24 Identificación de los recursos y capacidades El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa. 24
25 Identificación de los recursos y capacidades Los recursos de la empresa es el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva. El objetivo es elaborar un inventario de los recursos de la empresa 25
26 Identificación de los recursos y capacidades Clasificación de los recursos de la empresa Tangibles Físicos (maq. Edif. Vehi. Mob.,etc.) Recursos Financieros (Dinero, de cobro) Tecnológicos (tecn. Patentes) Intangibles No humanos Humanos (Conoc. habilidades motiv.) Organizativos (marca, reput,prod. Y empresa) 26
27 Identificación de los recursos y capacidades Ventaja competitiva Estrategia Capacidades organizativas (Rutinas organizativas) Factores claves del éxito del sector Recursos Tangibles Intangibles 27
28 El análisis FODA La matriz o análisis FODA es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo. 28
29 El análisis FODA La expresión FODA es el acrónico de las palabras Fortalezas- Oportunidades Debilidades- Amenazas-. 29
30 El análisis FODA El diseño de esta matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos mas relevantes de cada factor. 30
31 MATRIZ FODA 31
32 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 32
33 Estrategias y ventaja competitivas Ventaja competitiva: Característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. 33
34 Creación de la ventaja competitiva Requisitos: 1) Necesita involucrar un factor clave de éxito del mercado 2) Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. 3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque en el LP, ninguna es inatacable. 34
35 Estrategias Competitivas Genéricas VENTAJA COMPETITIVA COSTO MENOR DIFERENCIACION AMPLIO LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION AMBITO DEL MERCADO REDUCIDO FOCO EN COSTOS FOCO EN DIFERENCIACION 35
36 ATRAPADOS A LA MITAD Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra ninguna, está atrapado a la mitad Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del sector industrial es altamente favorable o si la empresa tiene la fortuna de tener competidores que también están atrapados a la mitad La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia, la manifestación de la negativa de la empresa a hacer elecciones sobre como competir. 36
37 PELIGRO! Un riesgo alto de quedar atrapado a la mitad, lo corren aquellas empresas que tienen estrategia de enfoque que obtienen éxito y quieren extenderlo a todo el sector industrial 37
38 Recursos y capacidades Factores internos de creación Origen de la ventaja competitiva Factores EFICIENCIA Ventajas competitivas genericas CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE producto Bajos costos Diferenciación De productos Ventaja Competitiva (mayor Rentab) 38
39 Mantenimiento de la ventaja competitiva Depende de tres factores: - Existencia de barreras a la imitación - Capacidad de los competidores a la imitación - Dinamismo de la industria 39
40 Liderazgo en costos Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. 40
41 Liderazgo en costos La ventaja en costes le permite a la empresa bajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. 41
42 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO, REQUIERE QUE LA EMPRESA EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE SEA UNA DE TANTAS EMPRESAS LUCHANDO POR ELLO. EL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDER 42
43 Fuentes de la ventaja competitiva en costes Economías de escala El efecto experiencia El desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva Como consecuencia del desarrollo de una nueva tecnología productiva, surge la posibilidad del rediseño de productos. 43
44 Fuentes de la ventaja competitiva en costes Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros suministros - Condiciones favorables de localización de la empresa. - Establecimiento de relaciones clientes proveedores (eslabones verticales) - Rigidos controles de costos - Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva 44
45 Condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en costes - La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante. - El producto esta estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. 45
46 Condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en costes - Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativos para los compradores. - Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor. - Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios. 46
47 Riesgos de la ventaja en costes Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido. Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores. 47
48 Riesgos de la ventaja en costes La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado. 48
49 La empresa busca ser única en su sector industrial privilegiando algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores 49
50 Variables para la diferenciación Fuentes de diferenciación de productos Características Del producto Características Del mercado Físicas, tamaño, forma.. Rendimiento, fiabilidad, seguridad.. Complementos al producto principal Intangibles:social, psicologico estetico Percepción y valoracion del producto Variedad gustos y necesidades del cliente Características De la empresa Forma de concebir o llevar el negocio Forma de relacionarse con los clientes Etica, valores, identidad estilo, Prestigio de la empresa 50
51 La ventaja competitiva en diferenciación de productos Condiciones de aplicación Importancia de la j calidad del producto para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías. 51
52 La ventaja competitiva en diferenciación de productos Utilización del producto para diferenciarse (mediante la imagen de j marca en los productos de moda, por ejemplo). 52
53 La ventaja competitiva en diferenciación de productos Riesgos de la ventaja en diferenciación La diferencia de costes entre los j competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. 53
54 La ventaja competitiva en diferenciación de productos Riesgos de la ventaja en diferenciación: Se puede reducir la necesidad o la j apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. 54
55 La ventaja competitiva en diferenciación de productos Riesgos de la ventaja en diferenciación: La imitación de los j competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. 55
56 La ventaja competitiva en diferenciación de productos Riesgos de la ventaja en diferenciación: j Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren. 56
6.1. Estrategia y ventaja competitiva 6.2. La estrategia de liderazgo en costes 6.3. La estrategia de diferenciación de productos
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