Estudio de Prioridades y Tendencias: Recursos Humanos 2014

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1 GARRIGUES Estudio de Prioridades y Tendencias: Recursos Humanos 2014 Enero 2014

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3 GARRIGUES Estudio de prioridades de Recursos Humanos 2014 Como en los últimos años, Garrigues Human Capital Services (en adelante Garrigues HCS) ha dirigido una encuesta de prioridades dirigida a los responsables de Recursos Humanos de numerosas compañías con las que tradicionalmente ha mantenido relación, con el objetivo de conocer cuáles son las principales tendencias en materia de gestión de personas, así como las prioridades e iniciativas concretas que marcarán el ejercicio de las Direcciones de Recursos Humanos en el año Este informe presenta las conclusiones de dicha encuesta, analizando y comparando por tipologías de compañía las distintas materias analizadas, obteniéndose como resultado una valiosa herramienta que pretende: Contribuir al mejor entendimiento de las prácticas e iniciativas que están siendo y van a resultar prioritarias en la gestión de las personas, atendiendo a la distinta realidad de las compañías y al entorno económico y social en el que se llevan a cabo. Servir como herramienta de benchmark, proporcionando información útil de cara a identificar posibles actuaciones que contribuyan a dar respuesta a las necesidades en materia de recursos humanos que cada compañía pueda tener. En función de las áreas de actuación y del enfoque que adopten, las compañías estarán en disposición de adquirir una ventaja competitiva, tomando aquellas decisiones que impacten de la manera más adecuada en el factor humano de las organizaciones. Por este motivo, creemos que este estudio resultará de utilidad para las empresas, en la medida en que les ofrecerá una visión general desde la experiencia de profesionales encargados de la función de Recursos Humanos. Adicionalmente, se han analizado los condicionantes internos y externos que mayor impacto han tenido, y creemos que tendrán, en las prácticas de recursos humanos desarrolladas, y se han identificado aquellas medidas específicas de mayor relevancia que han requerido de la supervisión y aprobación por parte de los consejos de administración de las compañías. Finalmente, se presentan las acciones concretas que las compañías han adoptado con la intención de dar respuesta a la crisis, así como el alineamiento de las decisiones aplicadas en los dos últimos años en materia de Recursos Humanos con el código ético y valores corporativos en el actual contexto socio-económico. Estructura del estudio de prioridades 1. Resumen ejecutivo 2. Metodología y representatividad de los participantes 3. Evolución prevista de las compañías 4. Condicionantes externos e internos con impacto sobre la gestión de RR.HH. 5. Prioridades y tendencias 6. Gestión de la crisis 3

4 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos Resumen ejecutivo Del estudio elaborado por Garrigues HCS se obtienen conclusiones y tendencias interesantes que han de ser tenidas en cuenta debidamente a fin de comprender la evolución y dirección de las compañías en materia de gestión de personas. Contexto económico y condicionantes de la gestión de recursos humanos Las iniciativas previstas por las compañías se enmarcan en un escenario moderadamente optimista, considerando sus previsiones económicas, y manteniendo en todo caso unas expectativas conservadoras en cuanto al crecimiento de su plantilla y del presupuesto general de recursos humanos, lo que sin duda indica que la eficiencia y control de recursos seguirá siendo una de las premisas para las iniciativas que se desarrollen en No obstante, la situación económica que atravesamos no es el único condicionante relevante al que las compañías tendrán que hacer frente. Las constantes modificaciones legislativas, la mayor competitividad empresarial, sin duda afectada por el incremento del impacto de la globalización, y la continua introducción de nuevas tecnologías presentan un escenario en el que las modificaciones de la estrategia, del modelo de negocio, y consecuentemente de las estructuras organizativas, requerirán de actuaciones ágiles y decididas por las Direcciones de Recursos Humanos para afrontar y dar respuestas adecuadas a estos retos. De acuerdo con los resultados de la encuesta, la creciente competitividad del entorno vendrá acompañada de la necesidad de incrementar la productividad de la compañía, de la obligación de dar respuesta a las necesidades en cuanto a la internacionalización e innovación tecnológica del sector y de un incremento de la transparencia hacia la sociedad, mediante la aplicación de criterios de buen gobierno corporativo. La mayor parte de las iniciativas que se desprendan para dar respuesta a las numerosas exigencias del entorno, se verán enmarcadas en procesos de cambio cultural que requerirán de claras estrategias para lograr implantar dichas iniciativas efectivamente. Prioridades e iniciativas En línea con lo anterior, para dar respuesta a los retos a los que se enfrentan las compañías, las Direcciones de Recursos Humanos prevén llevar a cabo distintas iniciativas, de acuerdo a estrategias y líneas de actuación que variarán en función de su posición respecto a la estructura corporativa a la que pertenezcan, situación económica y tamaño de la compañía, tal y como se verá en los siguientes apartados. No obstante, la realidad es que existen cuatro pilares fundamentales sobre los que, por regla general, articularán dichas actuaciones: Optimización organizativa: El conjunto de iniciativas incluidas bajo esta categoría están orientadas a identificar oportunidades para incrementar la rentabilidad de las compañías mediante la reducción de costes, la mejora de la eficiencia de los procesos y de rendimientos individuales, el rediseño de estructuras organizativas o el redimensionamiento de áreas de las compañías. Si bien el desarrollo de este tipo de proyectos ha sido una tendencia habitual en los cinco años que las empresas llevan soportando la crisis, seguirá siendo un elemento clave al que las compañías no dejarán de prestar atención a fin de incrementar su competitividad en el mercado. 4

5 Desarrollo y gestión del talento: Ante un escenario moderadamente optimista pero aún incierto, dominado por las estrictas restricciones económicas, las compañías apuestan por garantizar la viabilidad en el corto y medio plazo asegurándose de que disponen de los equipos adecuados para su modelo de negocio. Por ello, aquellas que aún no lo hayan hecho, impulsarán iniciativas para revisar sus modelos de evaluación del desempeño, orientándolos a identificar a los empleados que más contribuyan a sus compañías, reestructurarán sus planes de carrera y sucesión, garantizando la cobertura de las posiciones clave, y elaborarán e implantarán planes de formación y desarrollo adecuados a los nuevos requerimientos de sus negocios. Optimización retributiva y reconocimiento: En línea con lo anterior, tras años de contención presupuestaria, las compañías siguen planteándose alternativas a futuro para optimizar su estructura retributiva. Atendiendo a la estrategia de retención que cada empresa defina hacia posiciones, personas o colectivos, adaptarán o rediseñarán sus políticas y estructuras retributivas a fin de garantizar el mix retributivo y posicionamiento deseado frente al mercado. Estas actuaciones se verán acompañadas de proyectos concretos como Planes de reconocimiento, retribución flexible, o revisión de sus modelos de retribución variable a corto o medio plazo. Aunque ya son prácticas habituales, pueden cobrar especial importancia para garantizar la permanencia y motivación de equipos clave para las compañías en una época en las que determinados sectores comienzan a recobrar una actividad normal. 5

6 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos 2014 Compromiso y gestión del cambio: Si bien este pilar no ha dejado nunca de ser un elemento estratégico en la gestión de las personas, se aprecia un interés creciente y relevante derivado de la estabilidad que numerosas compañías están recobrando. Reforzar la comunicación interna, desarrollar iniciativas para mejorar la marca como empleador, y sin duda llevar a cabo actuaciones para recobrar el compromiso de los empleados y mejorar el clima de las compañías son elementos vitales para restaurar la confianza en el proyecto de empresa. Es el momento de volver a lograr que todos los equipos remen en la misma dirección. Destaca, en este sentido, el interés en iniciativas de gestión como la implantación de Redes sociales corporativas, herramienta orientada a mejorar la gestión y comunicación de las empresas. La información pormenorizada de cada grupo de iniciativas se encuentra recogida en el apartado cinco de este informe. 6

7 2. Metodología y representatividad de los participantes Garrigues HCS dirigió una encuesta online que logró la respuesta de 222 participantes, todos ellos Directores y Responsables de distintas áreas de Recursos Humanos. La segmentación de las respuestas se realizó de acuerdo a los criterios que se muestran a continuación. Asimismo, se ha considerado la evolución de las empresas respecto a determinados indicadores a fin de contextualizar las respuestas. Las materias sobre las que se solicitó respuesta a los participantes a fin de valorar las prioridades y tendencias son las que se muestran en el siguiente esquema, basado en el marco de actuación de Garrigues HCS: 7

8 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos 2014 Representatividad de los participantes Figura 1: Segmentación por sectores de actividad de las compañías participantes. Figura 2: Segmentación por número de empleados. Figura 3: Segmentación por volumen de facturación. Figura 4: Segmentación por la posición de la Compañía en la estructura corporativa del grupo. Figura 5: Segmentación por nivel de responsabilidad de los encuestados. 8

9 3. Evolución prevista de las Compañías Un 54% de las compañías prevén un crecimiento de sus resultados. Un 21% prevé incrementar su plantilla y un 18% aumentar el presupuesto para la función de Recursos Humanos. Las expectativas de los profesionales encuestados respecto a los resultados de sus compañías son, por regla general, moderadamente positivas. Un 89% de las compañías prevén, o un crecimiento en sus resultados económicos (54%) o, al menos, mantener los conseguidos en el 2013 (35%). Sin embargo, este dato no tendrá un reflejo directo en la generación de empleo, ya que únicamente un 21% de las compañías prevén incrementar su plantilla, mientras que un 28% prevé reducirla. De igual modo, sólo un 18% de las compañías prevén incrementar el presupuesto a destinar a la función de Recursos Humanos, mientras que un 31% prevé reducirlo. Considerando la ubicación de la empresa en la estructura corporativa, destaca que de las compañías clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional, un 73% prevén mejorar sus resultados, un 25% aumentar el presupuesto destinado a la función de RR.HH y un 38% incrementar su plantilla. Sin embargo, únicamente un 17% de las compañías filiales de grupos multinacionales prevén incrementar su plantilla. Por último, llama la atención que si bien el 64% de las compañías de más de empleados prevén mejorar sus resultados, un 40% de las mismas tiene previsto reducir su plantilla y el presupuesto destinado a la función de recursos humanos. Figura 6: Evolución económica de las compañías. Figura 7: Evolución de la plantilla prevista para el año Figura 8: Evolución prevista del presupuesto para la función de RR.HH. para el año

10 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos Condicionantes externos e internos con impacto sobre la gestión de RR.HH. 4.1 Condicionantes Externos La situación económica es considerada, sin duda, como el condicionante más relevante para afrontar el ejercicio 2014, siendo valorado por un 82% de los encuestados como un factor de alto impacto. A su vez, la adaptación a las modificaciones legislativas así como proporcionar soluciones para dar respuesta al incremento del nivel de competitividad empresarial, son retos que tendrán un impacto significativo en la estrategia y políticas de RR.HH. que las compañías adopten. La situación económica destaca como el factor que más impactará sobre la gestión de personas. La creciente competitividad empresarial y las modificaciones legislativas condicionarán de manera diferencial las actuaciones de las Direcciones de Recursos Humanos. El incremento de la competitividad empresarial se muestra como un factor más relevante entre las empresas de más de empleados, y entre aquellas clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional siendo valorado por más del 90% de las compañías como un factor de Gran Impacto o Impacto Moderado, mientras que entre aquellas de menos de 500 empleados es valorado en esos rangos por el 66% de las empresas. Como cabría esperar, la valoración del impacto de factores como la globalización difiere sensiblemente entre segmentos de compañías, siendo un factor con un impacto sensiblemente mayor entre aquellas clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional que en compañías clasificadas como Empresa local española. Llama la atención la menor relevancia otorgada al factor Nuevas tecnologías para las compañías clasificadas como Empresa local española frente al resto de empresas (un 20% inferior en el rango Gran Impacto o Impacto Moderado ). Por último, aun no siendo un factor valorado entre los más relevantes, merece la pena resaltar la consciencia, cada vez mayor, de las Direcciones de Recursos Humanos, sobre la necesidad de considerar criterios como la diversidad demográfica en el mercado de trabajo a la hora de definir sus políticas de gestión, consecuencia lógica de la globalización y de atender a las distintas necesidades de sus distintos colectivos (género, edad, origen, etc.). Figura 9: Condicionantes externos. 10

11 4.2 Condicionantes Internos La necesidad de dar respuesta a la estrategia definida por la compañía, a las necesidades derivadas de las adaptaciones del modelo de negocio y a los cambios organizativos, consecuencia parcial de la influencia de los factores externos mencionados, son los condicionantes internos con mayor influencia sobre las decisiones y planes de actuación en materia de gestión de personas. Otros condicionantes internos con gran peso para el conjunto de compañías son los siguientes: La búsqueda de la eficiencia organizativa mediante el incremento de la productividad de los empleados (el 87% de las compañías consideran que tiene un alto o moderado impacto). La aplicación de la estrategia, la adecuada respuesta a las nuevas necesidades de los negocios y el incremento de la productividad serán los factores internos con mayor impacto sobre la estrategia de gestión de recursos humanos. La aplicación de criterios de gobierno corporativo, acorde a la nueva situación económica y social (el 74% de las compañías consideran que tiene un alto o moderado impacto) donde se ha reforzado la necesidad de incrementar la transparencia, especialmente respecto a elementos retributivos. En este contexto de cambio y adaptación, resulta coherente que los cambios en la cultura corporativa tengan un elevado impacto sobre las decisiones en materia de gestión de personas (el 73% de las compañías consideran que tiene un alto o moderado impacto). El impacto de los distintos factores sobre la gestión de los recursos humanos difiere en función del tipo de compañía de manera significativa. De los resultados se desprende que los cambios en el modelo de negocio, las operaciones empresariales, los cambios en la cultura corporativa, la innovación tecnológica y la internacionalización de las compañías, son factores que tienen una repercusión superior en empresas clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional o Filial de Grupo Multinacional que en las empresas locales españolas. Figura 10: Condicionantes internos. 11

12 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos Prioridades y Tendencias Las materias que se abordarán para dar respuesta a los distintos retos que se presentan a las compañías para el 2014 parece que, de acuerdo a los resultados del estudio, van a presentar una distribución similar a las del Destaca positivamente el incremento de actuaciones previstas para 2014 en materias de formación, desarrollo, gestión del desempeño orientadas a la atracción, motivación, desarrollo y retención del talento. También llama la atención el creciente número de iniciativas relacionadas con la gestión internacional de los recursos humanos. No obstante, es cierto que se identifican claras diferencias en función del tamaño de las compañías y de su situación en la estructura corporativa en relación con materias como la gestión internacional de recursos humanos, los cambios culturales o las modificaciones organizativas. Las materias con mayor relevancia de cara al desarrollo de iniciativas en 2014 están orientadas a la reorganización y eficiencia organizativa, al desarrollo de los profesionales y a la revisión o lanzamiento de fórmulas retributivas. Figura 11: Distribución porcentual de materias de RR.HH a abordar en 2013 / 14. Figura 12.1: Distribución porcentual de materias a abordar en 2013/14 por la posición de la compañía en la estructura corporativa general. Figura 12.2: Distribución porcentual de materias a abordar en 2013/14 por tamaño de la compañía. 12

13 5.1 Compensación y Beneficios Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias de compensación y beneficios, destaca el interés de las compañías en revisar sus estructuras retributivas y criterios de gestión, a fin de garantizar la adecuada progresión retributiva de los colectivos clave, así como de identificar el adecuado posicionamiento de sus colectivos de acuerdo a su estrategia retributiva. Adicionalmente, son reseñables las iniciativas que se llevarán a cabo para reforzar el alineamiento retributivo con la estrategia de la compañía así como para ajustar el salario a la productividad, ya sea a través de incentivos a medio o largo plazo, esquemas de retribución variable a corto plazo o mediante planteamientos vinculados a la retribución fija. Es relevante destacar las iniciativas previstas dirigidas a la búsqueda de mecanismos alternativos para reforzar y reconocer el desempeño a través de la implantación de sistemas de reconocimiento como elemento motivacional. Si bien la implantación de sistemas de retribución flexible es una medida que aún genera interés, parece que la implantación se concentrará en empresas de menos de 500 empleados. Entre el resto de compañías se muestra como una de las necesidades que actualmente se encuentra más cubierta. Por otro lado, aunque las iniciativas dirigidas a la retribución de los consejeros y alta dirección de las compañías no se identifica como un punto prioritario en las agendas de las Direcciones de Recursos Humanos, cobra significativamente mayor importancia en las empresas clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional. Algo similar ocurre con el análisis de las implicaciones fiscales de los aspectos retributivos, los cuales parecen concentrarse especialmente en este mismo tipo de compañías y en las de menos de 500 empleados. Las empresas coinciden en que iniciarán en el 2014 iniciativas para vincular la retribución a la productividad y revisarán sus estructuras retributivas. Figura 13: Iniciativas previstas en compensación y beneficios en 2014 o años sucesivos. 13

14 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos Cultura corporativa y comunicación interna Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias de cultura corporativa y comunicación interna, destaca el interés de las compañías por abordar proyectos relacionados con su comunicación interna, clima laboral y gestión del compromiso. Las iniciativas relacionadas con el Employer Branding y Gestión del Compromiso son especialmente relevantes en las compañías clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional, lo que indica su interés por mejorar la imagen interna y externa a fin de contribuir a la atracción y retención del talento. A su vez, sobresale el interés de las compañías locales españolas por la implantación de Redes Sociales Corporativas entre sus herramientas de comunicación y gestión. Figura 14: Iniciativas previstas en cultura corporativa y comunicación interna en 2014 o años sucesivos. 5.3 Diversidad, conciliación e igualdad En el ámbito de las materias relativas a diversidad, conciliación e igualdad, destaca el interés de las compañías por abordar proyectos relacionados con sus políticas de conciliación. Esto resulta especialmente significativo en las empresas clasificadas como Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional. Es destacable que, si bien las iniciativas relacionadas con los Planes de Igualdad se muestran como materia generalmente ya cubierta, en las empresas locales españolas sobresale como iniciativa a abordar en Figura 15: Iniciativas previstas en diversidad, conciliación e igualdad en 2014 o años sucesivos. 14

15 5.4 Eficiencia y modificaciones organizativas Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias vinculadas a la eficiencia y modificaciones organizativas, cobran especial impor tancia los proyectos dirigidos a la reducción de costes, a la eficiencia de procesos y a la optimización organizativa y de recursos. La gestión del absentismo y la revisión del marco de clasificación profesional son problemáticas que se encuentran entre las ya abordadas por los encuestados; no obstante, para las empresas locales españolas estas iniciativas aún se encuentran entre las prioritarias. Figura 16: Iniciativas previstas en eficiencia y modificaciones organizativas en 2014 o años sucesivos. 5.5 Formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento En el ámbito de las materias relativas a formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento, destaca el interés de las compañías por abordar proyectos relacionados con planes de formación, así como con sus sistemas de evaluación del desempeño. Estas dos tipologías de iniciativas están estrechamente vinculadas con otras que aparecen entre las que tendrán más relevancia en el 2014: planes de carrera y sucesión y análisis del ajuste persona-puesto. No obstante, un porcentaje significativo de empresas clasificadas como Filial española de Grupo Multinacional y Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional indican ya tener cubiertas estas necesidades. Adicionalmente, la definición e implantación de modelos de gestión por competencias, así como de plataformas de formación y capacitación se muestran como necesidades mayoritariamente cubiertas. Figura 17: Iniciativas previstas en formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento en 2014 o años sucesivos. 15

16 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos Gestión de la información y del conocimiento En el ámbito de la gestión de la información y conocimiento en la función de Recursos Humanos, los resultados del estudio reflejan como prioridad la implantación de herramientas corporativas y sistemas de información que faciliten la gestión y administración de información en la compañía. Se aprecia un nivel de implantación moderado de estas iniciativas en empresas filiales de Grupos Multinacionales y en Sedes Corporativas, especialmente en relación a la utilización de cuadros de mando o de analytics. Algo menor es el nivel de implantación en las empresas locales españolas. Figura 18: Iniciativas previstas en gestión de la información y conocimiento en 2014 o años sucesivos. 5.7 Gestión internacional de RR.HH. Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias vinculadas a la gestión internacional de recursos humanos, se desprende que la principal línea de actuación estará relacionada con la definición o adecuación de políticas de gestión de RR.HH. corporativas, adecuadas al estado y estrategia de internacionalización de cada compañía. Se advierte igualmente que numerosas compañías, especialmente empresas filiales de grupo multinacionales y empresas matrices, ya disponen de políticas para la gestión de sus expatriados, y han identificado las alternativas de optimización fiscal existentes en casos de movilidad. Figura 19: Iniciativas previstas en gestión internacional de RR.HH. en 2014 o años sucesivos. 16

17 5.8 Responsabilidad Social Corporativa En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa, los resultados del estudio reflejan como prioridades la promoción interna de proyectos de voluntariado y la elaboración / revisión del Plan de Responsabilidad Social Corporativa. Figura 20: Iniciativas previstas en RSC en 2014 o años sucesivos. Las 12 iniciativas de RR.HH. prioritarias para el

18 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos 2014 Principales prioridades por criterios de segmentación Menos de Más de empleados empleados empleados empleados COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Benchmarks retributivos / Actualización retributiva Diseño de estructuras retributivas Diseño de planes de reconocimiento Previsión social, jubilaciones y prejubilaciones Retribución flexible Retribución variable a corto plazo / Incentivos Revisión / Rediseño de las políticas retributivas Vinculación del salario a la productividad COMUNICACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA Clima laboral Comunicación interna Gestión del compromiso de los empleados DIVERSIDAD, CONCILIACIÓN E IGUALDAD Políticas de conciliación EFICIENCIA Y MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS Eficiencia procesos Redimensionamiento de áreas / Compañía Rediseño de estructuras organizativas Reducción de costes Reestructuración de plantilla FORMACIÓN, DESARROLLO, DESEMPEÑO Y TALENTO Evaluación del desempeño Formación Planes de carrera y sucesión GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO Implantación de herramientas corporativas / sistemas de información RR.HH. GESTIÓN INTERNACIONAL DE RR.HH. Políticas de gestión de RR.HH corporativas RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Elaboración o actualización Plan de Responsabilidad Social Corporativa Promoción interna de proyectos de voluntariado 18

19 Filial española Sede corporativa / Empresa local Grupo Matriz Grupo española multinacional multinacional COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Benchmarks retributivos / Actualización retributiva Diseño de estructuras retributivas Diseño de planes de reconocimiento Incentivos a medio / largo plazo Retribución variable a corto plazo / Incentivos COMUNICACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA Clima laboral Comunicación interna Gestión del compromiso de los empleados EFICIENCIA Y MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS Eficiencia procesos Rediseño de estructuras organizativas Reducción de costes FORMACIÓN, DESARROLLO, DESEMPEÑO Y TALENTO Evaluación del desempeño Formación Gestión del rendimiento y productividad GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO Implantación de herramientas corporativas / sistemas de información RR.HH. GESTIÓN INTERNACIONAL DE RR.HH. Políticas de gestión de RR.HH corporativas RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Elaboración o actualización Plan de Responsabilidad Social Corporativa Promoción interna de proyectos de voluntariado 19

20 GARRIGUES Estudio de Prioridades de Recursos Humanos Iniciativas presentadas al consejo de administración A continuación se exponen los asuntos más representativos de RR.HH. que, de las materias tratadas con anterioridad, han sido presentados para su aprobación o información al consejo de administración. 6. Gestión de la crisis 6.1 Medidas adoptadas frente a la crisis De acuerdo a los resultados del estudio, el 75% de las medidas adoptadas han estado vinculadas al recorte de costes, sin implicaciones traumáticas sobre el empleo. De este 75%, el 23% de las medidas no han afectado al salario o tiempo de trabajo de los trabajadores. El 25% de las medidas adoptadas por las compañías ha implicado la desvinculación de trabajadores de manera individual o colectiva. Figura 21: Medidas adoptadas frente a la crisis desde el año

21 6.2 Respeto al código ético y valores corporativos Las compañías han sido mayoritariamente consecuentes con su código ético y valores corporativos a la hora de tomar decisiones para gestionar la crisis. No obstante, se observan ciertas excepciones que indican la falta de seguimiento de los mismos. Figura 22: Decisiones respecto a los valores corporativos. 21

22 Contacto Salvador Espinosa de los Monteros Socio responsable de Human Capital Services Enrique Macarrón Asociado senior de Human Capital Services Imanol Nájera Consultor de Human Capital Services Si está interesado en un informe más detallado respecto al sector de actividad de su compañía, o al tipo de empresa de acuerdo a su tamaño, posición dentro de la estructura corporativa o volumen de facturación, a fin de disponer de un análisis ajustado con el que compararse, por favor, no dude en contactarnos. Garrigues cuenta con un equipo de más de 25 abogados, economistas y consultores que asesoran en compensación, organización, planificación y desarrollo de los recursos humanos de las empresas. Nuestro departamento de Human Capital Services (HCS), frente a los tradicionales servicios de consultoría en materia de remuneración, organización y desarrollo, presta un servicio global que no sólo cubre las implicaciones estratégicas y de diseño, sino que, además, incluye un asesoramiento específico en materia legal y fiscal en relación con los recursos humanos empresariales. GARRIGUES

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24 GARRIGUES Hermosilla, Madrid Tel Fax

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