UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO IMPACTO DE LA GESTION ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS

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1 UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO IMPACTO DE LA GESTION ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN por ROSALIZ SANTIAGO ORTEGA DISERTACIÓN Presentación como Requisito para la Obtención del Grado en Doctor en Gerencia Gurabo, Puerto Rico mayo, 2013

2 UNIVERSIDAD DEL TURABO CERTIFICACION DE APROBACION DE DISERTACIÓN La disertación de Rosaliz Santiago Ortega fue revisada y aprobada por los miembros del Comité de Disertación, los cuales no se hacen responsables del contenido de la misma. El formulario de Cumplimiento de Requisitos Académicos Doctorales con las firmas de los miembros del comité se encuentra depositado en el Registrador y en el Centro de Estudios Doctorales de la Universidad del Turabo. MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN Dr. José Aguilar López Universidad del Turabo Presidente Comité de Disertación Dr. Juan Carlos Sosa Varela Universidad del Turabo Miembro Dr. Francisco J. Rivera Pérez Universidad del Turabo Miembro

3 Copyright, 2013 Disertación Rosaliz Santiago Ortega. All Rights Reserved.

4 IMPACTO DE LA GESTION ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN por Rosaliz Santiago Ortega Dr. José Aguilar López Presidente Comité de Disertación RESUMEN El propósito de este trabajo es medir el impacto de la Gestión de Recursos Humanos en el desempeño organizacional en el contexto de Puerto Rico. El marco muestral se compone de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos de P.R. (SHRM), la misma la componen 1,000 directores de Recursos Humanos de diferentes empresas en Puerto Rico. Se utilizó un cuestionario para a recopilar los datos de los encuestados. Se obtuvieron un total de 490 cuestionarios contestados, con una tasa de respuesta de un 49%. Se realizó un enfoque de modelo de ecuaciones estructurales para analizar los resultados. Los resultados indicaron que la relación entre la gestión de recursos humanos, la integración estratégica, las políticas de recursos humanos, el rendimiento de recursos humanos, la gestión del conocimiento impacta el desempeño organizacional positivamente a los resultados del negocio. Este estudio es de interés gerencial para ejecutivos de recursos humanos, ya que proporciona un marco de constructos a tener en cuenta en la gestión estratégica de los recursos humanos, especialmente en las empresas puertorriqueñas. También puede aplicarse a diversos sectores empresariales. Finalmente este estudio iv

5 representa una contribución a la teoría ya que propone dimensiones de relaciones importantes y el instrumento de medición para el beneficio de otros investigadores y profesionales en el campo. v

6 DEDICATORIA Desde estas líneas quiero expresar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas que me han apoyado y ayudado en mi trayectoria profesional, y más concretamente, en la culminación de la presente Tesis Doctoral. Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por brindarme la salud para poder culminar tan gran proyecto, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas personas que han sido y son mi soporte y compañía. Agradeceré hoy y siempre a mi familia por su apoyo y aliento, por ser mi sombra y mi refugio, cuento con los mejores hermanos y padres del mundo. Gracias Mami por ser mi conciencia y mi mejor amiga, a mi hijo José Luis mi gran tesoro, por ser el motor de mi vida y mi más grande fuente de inspiración, te amo hijo mío. A mi amada sobrina Mariel, por ser mi sombra, eres un regalo de Dios. A mi gran amiga Wanda, gracias por acompañarme en mis procesos y sobre todo en mis silencios. A mis grandes amigos que conservo desde la infancia, he sido bendecida con su amistad. De igual manera mi más sincero agradecimiento al Dr. Juan Carlos Sosa Varela, por brindarme su ayuda cuando más la necesitaba. En general quisiera agradecer a todas y cada una de las personas que han vivido conmigo mis experiencias durante estos últimos años, a los que están y a los que ya no están, gracias a ustedes crecí como ser humano, desde los más profundo de mi corazón les agradezco el haberme brindado todo el apoyo, colaboración, ánimo y sobre todo cariño y amistad. Mil Gracias vi

7 TABLA DE CONTENIDO LISTA DE TABLAS LISTA DE APÉNDICES x ix CAPÍTULO I TRASFONDO HISTÓRICO Y PRESENTACION DEL PROBLEMA 1 INTRODUCCIÓN 6 Propósito del Estudio 16 Marco Conceptual de la investigación 17 Preguntas de Investigación 18 Hipótesis 19 Importancia del Estudio 20 Definición de Términos 24 Delimitaciones del Problema 25 CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA 25 Evolución de la Administración de los Recursos Humanos 26 Principios y Objetivos de la Administración de Recursos Humanos 29 El Rol del Departamento de Recursos Humanos 32 Planificación de Recursos Humanos 33 Administración Estratégica de Recursos Humanos 34 Gerencia Estratégica de Recursos Humanos 35 Relaciones entre prácticas de RH y Estratégia Empresarial 38 La Perspectiva Estratégica y Competitiva de Recursos Humanos 39 Gestión de los Recursos Humanos 43 Objetivos de la Gestión de los Recursos Humanos 43 La teoría de Recursos y Capacidades 45 El Concepto de Estrategia y su Evolución como Disciplina 48 vii

8 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 57 Definición de la Población 58 Selección de la Muestra 59 Diseño de Instrumento de Recolección de Datos 59 Variables de Investigación 60 Validación del Instrumento de Investigación 62 Trabajo de Campo 65 Descripción de la Tabulación y Análisis Estadístico de los Datos 66 Hipótesis 68 Capítulo IV Hallazgos de la Investigación 71 Descripción de la Población Relacionada con el Estudio 71 Perfil de Participantes 72 Estadística Descriptiva de los Constructos 76 Confiabilidad y Validez 77 Alfa de Cronbach 77 Análisis Factorial Exploratorio 81 Resultados de la Regresión Múltiple 88 CAPITULO V Resumen y Conclusiones 95 Resultados que amplían lo que establece la literatura 95 Discusión de los Resultados 98 Conclusiones 103 Limitaciones 105 Implicaciones para Futuras Investigaciones 105 REFERENCIAS 107 viii

9 LISTA DE TABLAS Tabla 1.0 Modelo 20 Tabla 1.1 Escala Likert 62 Tabla 1.2 Alfa de Cronbach 64 Tabla 1.3 Pregunta 1. Cómo usted clasificaría a su organización? 73 Tabla 1.4 Pregunta 2. Cuál de las siguientes aplica a su organización? 73 Tabla 1.5 Pregunta 3. Cuál es su posición de trabajo? 73 Tabla 1.6 Pregunta 4. Aproximadamente de cuantas personas se compone su organización 74 Tabla 1.7 Pregunta 5. Género 74 Tabla 1.8 Pregunta 6. El grado de educación más alto alcanzado 75 Tabla 1.9 Pregunta 7. Cuánto tiempo lleva trabajando en la industria? 75 Tabla 1.10 Pregunta 8. Cuánto tiempo lleva trabajando en este tipo de trabajo? 75 Tabla 1.10 Pregunta 9. Cuánto tiempo lleva trabajando en esta compañía? 76 Tabla 1.11 Estadistica Descriptiva 77 Tabla 1.12 Alfa de Cronbach 81 Tabla 1.13 Análisis Factorial 83 Tabla 1.14 Regresión Múltiple 90 Tabla 1.15 Modelos a Seguir 101 ix

10 LISTA DE APÉNDICES Apéndice A Cuestionario 114 Apéndice B Alpha de Cronbach 141 Apéndice C Análisis de las Correlaciones 165 Apéndice D Análisis del Perfil del Encuestado 168 x

11 CAPÍTULO I TRASFONDO HISTÓRICO Y PRESENTACION DEL PROBLEMA INTRODUCCIÓN En los últimos diez años se han logrado avances significativos en la identificación de la Gestión de Recursos Humanos y su relación con el rendimiento organizacional (Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton y Swart, 2003; Wright, Gardner, Moyniham y Allen, 2005). La dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre cómo cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración del recurso humano como el elemento de mayor importancia para el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004). Durante la última década, la gestión de recursos humanos ha pasado de un enfoque micro a un enfoque holístico de gestión que pueda contribuir a la ventaja competitiva de la organización (Fey et al., 2000). La gestión de los recursos humanos de las empresas ha sido integrada en el proceso de gestión estratégica, mediante el desarrollo de una nueva disciplina denominada gestión estratégica de recursos humanos (Becker, Huselid, & Ulrich, Asimismo, la necesidad de relacionar la gestión de los recursos humanos con la estrategia de la organización se ha acentuado con el auge de la teoría de recursos (Amit y Shoemaker, 1993; Bamey, 1991;Grant, 1991; Peteraf, 1993). El creciente interés producido en este ámbito se debe a la idea de que los recursos humanos han de ser considerados como un factor estratégico (Colbert, 2004), no sólo por el papel que desempeñan en la puesta en práctica de la estrategia empresarial, sino también por su potencial para convertirse en fuente de ventaja 1

12 competitiva sostenible (Colbert, 2004). Es decir, el capital humano y la gestión del mismo pueden influir significativamente en el éxito de la empresa y su posicionamiento competitivo en el mercado. Existe en la actualidad un creciente consenso sobre la idea de que las prácticas de gestión de recursos humanos, cuando se configuran de forma apropiada, influyen significativamente en los resultados organizativos ( Wright, Dunford y Snell, 2001). La razón se encuentra en que los sistemas de prácticas de gestión de recursos humanos más efectivos facilitan la implementación de la estrategia organizativa y constituyen una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Sin embargo, la mayor parte de los estudios empíricos realizados en este ámbito se ha centrado en el análisis de prácticas individuales, en lugar de considerar sistemas globales de prácticas de gestión de recursos humanos (Huselid, 1995). Durante la última década, se ha realizado un importante esfuerzo de investigación construido en torno a la exploración de la relación entre la gestión de recursos humanos estratégica y el desempeño organizacional (por ejemplo, Bowen y Ostroff, 2004; Guest, Michie, Conway y Sheehan, 2003; Huselid, 1995). La investigación reciente, incluyendo el trabajo de Datta, Guthrie y Wright (2005) y Wright, Gardner, Moynihan y Allen (2005), ha logrado perfeccionar la medición de la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional. Los investigadores sostienen que, con el fin de lograr la integración estratégica de recursos humanos, o ser un socio estratégico, los directivos de Recursos Humanos deben participar en la toma de decisiones estratégicas, junto con otros altos directivos, proporcionando una mayor oportunidad de alinear los objetivos de recursos humanos, estrategias, filosofías y prácticas con los objetivos corporativos y la aplicación de la estrategia del negocio (Farndale, 2005). Esto incluiría la participación de los miembros directivos de recursos humanos en el equipo directivo de más alto rango en la organización (ver Budhwar 2

13 2000b, 2000c). Con esta acción se brinda la oportunidad de que la gestión de recursos humanos pueda representar sus intereses e influenciar sobre la estrategia empresarial desde el comienzo de la toma de decisiones. La participación del gerente de recursos humanos de alto nivel en la alta dirección en el equipo de una empresa ofrece un importante canal de flujo de información y comunicación interactiva (C.J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao, 2007). Asimismo, la Teoría de Recursos y Capacidades destaca la importancia de la complementariedad de los recursos, la idea de que las políticas o prácticas individuales tienen una capacidad limitada para generar de manera aislada ventajas competitivas, pero que en combinación sí pueden permitir a la empresa lograr una ventaja competitiva (Barney, 1995). El recurso humano en la organización aporta las habilidades, recursos y capacidades fundamentales para alcanzar la competitividad, sustentándose en el conocimiento y la innovación (C.J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao, 2007). De ahí que las organizaciones identifican estas capacidades con las operaciones pero no las distinguen como las fuerzas que pueden generar la distinción del negocio entre los competidores. Las competencias, recursos y capacidades del Recurso Humano en la organización van generando identidad en la misma. Muchos estudios empíricos se dan cuenta de la importancia de una gama de dispositivos organizacionales de aprendizaje colectivo, cuya función primordial es fomentar la construcción de competencias de anticipación, de recombinación e interconexión de habilidades y personas (Norvick, 2003). Desde los años 90, la investigación relativa a la dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre cómo cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de 3

14 dirección hacia la consideración del recursos humanos como un potencial competitivo de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C.e t al., 1996 y Colbert, 2004). La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) se puede entender como la última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en las últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. Los años ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo del enfoque estratégico de la función de personal, tradicionalmente relegada a un segundo plano. Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir, influyen en los resultados de la empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios de la década de la denominada Dirección de Recursos Humanos (DRH), sustituyendo a la tradicional Administración de Personal (AP). Casi de forma simultánea surge también el concepto Dirección Estratégica de Recursos Humanos. (Alvarez, 2001). La Dirección Estratégica de Recursos Humanos, se puede entender como una nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que implica un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. En este sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew (1990) al afirmar que la diferencia en la gestión de personal entre los años ochenta (DRH) y los noventa (DERH) del pasado siglo es que la relación entre la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez más proactiva. De forma breve, ello implica que mientras en la DRH las cuestiones de personal se consideran relevantes para la implantación exitosa de las estrategias de la empresa, en la DERH, también lo son los procesos de elección de las mismas, reconociéndose cada vez más su papel en la formación de ventajas competitivas. (Alvarez, 2001) La Dirección Estratégica de Recursos Humanos ha experimentado un importante desarrollo en los últimos años. A partir de la década de los 90 del pasado siglo, surgen 4

15 numerosos trabajos que analizan empíricamente cómo la manera en que las empresas gestionan sus recursos humanos condiciona sus resultados, circunstancia que, como hemos indicado anteriormente, se constituye en uno de los elementos característicos del enfoque estratégico que ha adquirido la Dirección de Recursos Humanos en los últimos años. En esta nueva década según Delery y Shaw (2001), al menos dos características diferencian a la dirección estratégica de recursos humanos de la dirección de recursos humanos tradicional. En primer lugar, los estudios sobre dirección estratégica de recursos humanos se centran en explicar el papel estratégico que los recursos humanos pueden jugar a la hora de aumentar la eficacia organizativa. Una segunda característica es el nivel de análisis. Las prácticas de recursos humanos han sido analizadas tradicionalmente desde un enfoque individual (Katz, Kochan y Gobeille 1983; Holzer 1987; Morishima 1991; Bartel 1994). Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los últimos años, que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y donde los cambios de diversa índole, son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. La mayoría de las empresas son muy diferentes unas de otras, pero todas tienen una característica en común y es que su éxito depende, en gran medida, de su capital humano. Hay una evidencia cada vez mayor del estrecho vínculo entre las prácticas de Recursos Humanos y el rendimiento organizativo (Combs et al., 2006; Guest et al., 2003). Dos enfoques fundamentalmente han analizado esta relación entre prácticas de RH y desempeño, el universal y el contingente (Youndt et al., 1996; Delery y Doty, 1996). El enfoque universal plantea una relación directa entre una serie de prácticas de 5

16 alto rendimiento (PAR) de RH y la ejecución organizativa. Por su parte, el enfoque contingente adopta una perspectiva según la cual el efecto de las prácticas de RH sobre la empresa dependerán de variables situacionales de la misma, especialmente su estrategia competitiva. En un esfuerzo clasificatorio de la gran cantidad de literatura existente en Recursos Humanos, Wright y Boswell (2002) definen dos variables dicotómicas clasificatorias: 1. estudios centrados en prácticas individuales, o estudios que analizan conjuntos de prácticas; 2. estudios centrados en el individuo, o en la organización. Para que la gestión de recursos humanos contribuya a mejorar los resultados de la empresa, es preciso que esté totalmente integrada en el proceso de dirección global de la empresa (García-Tenorio y Sabater, 2004; Peña y Hernández, 2007). Una integración plena de las decisiones de recursos humanos en las estratégicas requiere que la función de recursos humanos, en primer lugar, ayude a la empresa a encontrar ideas para afrontar mejor los retos que se le presentan. En segundo lugar, que desarrolle políticas de gestión de personal que sean coherentes entre sí y que se ajusten y apoyen los objetivos y estrategias empresariales. Y, por último, que contribuya a identificar fuentes de ventaja competitiva sostenible y a la formulación de estrategias para desarrollarlas (García-Tenorio, 2004). La importancia de dicha integración se debe a que ayuda a proporcionar un mayor número de soluciones para resolver los problemas complejos de las organizaciones; asegura que los recursos humanos se tengan en cuenta al establecer los objetivos y estrategias de la empresa y que se valoren sus capacidades para la implantación de las mismas; y conduce a diseñar estrategias de recursos humanos coherentes con las estrategias de las empresas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1998; Valle 2003; Peña y Hernández, 2004). Entre los requisitos previos necesarios para lograr la integración está, en primer lugar que la dirección la apoye y entienda que los 6

17 recursos humanos son claves para el negocio. Cuando la dirección es consciente de la relevancia estratégica de la gestión de recursos humanos, suele fomentar la creación de un departamento de recursos humanos, dotado del personal necesario y en dependencia directa del gerente. El segundo requisito fundamental es que el responsable de recursos humanos participe activamente en la toma de decisiones estratégicas. Para ello es necesario, aunque no suficiente, que sea miembro del comité de dirección (Valle, 2003). Bajo este supuesto, se realizan una serie de trabajos encuadrados en las perspectivas contingente y configuracional, en función de la consideración de prácticas aisladas o sistemas de prácticas. Una seria limitación que las revisiones recientes de la literatura apuntan a que el vínculo entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional se considera como un cuadro negro, es decir, la falta de claridad en cuanto a "qué es exactamente lo que conduce a" (Gerhart, 2005). Según Becker y Gerhart, (1996), es importante tener en cuenta los pasos que intervienen en la relación de gestión de recursos humanos y el rendimiento, o para considerar las variables mediadoras o la moderación de las variables de punto final. Por otra parte, Boselie, Dietz y Boon (2005), mediante el análisis de la literatura en los últimos años sobre la relación rendimiento y gestión de recursos humanos, reportó grandes disparidades en el tratamiento de los componentes haciendo hincapié en el concepto de Caja Negra Black Box de la etapa entre la gestión de recursos humanos y rendimiento. El concepto de Caja Negra Black Box se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser descubierto, cuyos elementos internos son desconocidos y que sólo puede conocerse por fuera, a través de manipulaciones externas o de observación externa. Indicaron que los marcos teóricos que dominaron el campo fueron el "marco de los contingentes" (es decir, la gestión de recursos humanos influye en el 7

18 rendimiento en relación a los factores contingentes, como las estrategias de negocios) (Schuler y Jackson, 1987), el punto de vista basado en los recursos (es decir, las influencias de gestión de recursos humanos el rendimiento de acuerdo con el capital humano y social en manos de la organización) (Barney, 1991) y la teoría de AMO (es decir, la gestión de recursos humanos influye en el rendimiento de los empleados con relación a la habilidad, motivación y oportunidad de participar) (Appelbaum, Bailey, Berg, y Kalleberg, 2000). Además Ingmar Björkman (2005) en su estudio presentó que el problema de Black Box en la gestión de recursos humanos se refiere a los mecanismos de gestión de recursos humanos a través del cual afecta el desempeño organizacional (Dietz y Boon, 2005;. Purcell et al, 2003). Un mediador natural de influencia gestión de recursos humanos en el desempeño organizacional es el desempeño del empleado (Becker y Huselid, Wright et al, 2003). Desempeño de los empleados, a su vez, puede ser identificado en varias dimensiones (Welbourne, Johnson y Erez, 1998; Griffin, Neal y Parker, 2007). Becker y Huselid (1997) argumentó que la Gerencia de Recursos Humanos debe conducir a los empleados a la creatividad, la productividad y el comportamiento discrecional. En ese estudio se centraron en la forma de comportamiento innovador y en el rendimiento en el trabajo. Un estudio realizado en Grecia por Katou (2008), muestra en los resultados que la relación entre las políticas de gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional están mediados a través de los resultados de la gestión de recursos humanos y las políticas de gestión de recursos humanos son moderados, por las estrategias de negocios. Un estudio realizado en Rusia por (Fey, 2000) presentó un apoyo relativamente fuerte en sus hallazgos para la existencia de una relación positiva entre las prácticas de gestión de recursos humanos y el desempeño de las filiales rusas. Este resultado 8

19 coincide en gran medida con los resultados obtenidos en los estudios de rendimiento de gestión de recursos humanos y la empresa conducido en otros contextos geográficos (Becker y Gerhart, 1996; Guest, 1997; Becker y Huselid, 1998). En el caso de China, se presentó una investigación realizada por C.J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao (2007), donde los resultados encontraron evidencia de una relación positiva entre el grado de integración estratégica de la gestión de recursos humanos con las estrategias de negocio y los resultados de la empresa. Los resultados demuestran señales de que la función de RRHH está emergiendo como un actor estratégico en las empresas chinas. En concreto, mientras que algunas investigaciones se han iniciado en los mercados emergentes y países en transición (Ahlstron, Foley, joven, y Chan, 2005; Zupan y Kase, 2005), la literatura pone de manifiesto que la mayoría de los estudios que examinan la relación entre la gestión de recursos humanos, la organización y el rendimiento se han realizado en los Estados Unidos y el Reino Unido (Huselid, 1995; Invitado, Michie, Conway, y Sheehan, 2003). Para llenar este vacío y para examinar más a fondo el proceso de gestión de recursos humanos a través del cual las políticas de desempeño impactan en la organización, es importante realizar un análisis en el contexto de Puerto Rico. Propósito del Estudio El propósito de este trabajo es medir el impacto que tiene la integración de los Recursos Humanos en el desempeño organizacional en el contexto de Puerto Rico. El estudio va dirigido a medir si las políticas de gestión de recursos humanos relacionados con las estrategias de negocios afectan el desempeño organizacional a través de los resultados de gestión de recursos humanos. En organizaciones de alto desempeño la gestión de recursos humanos se trata como un conjunto de prácticas complementarias alineadas con los objetivos de la 9

20 empresa y las estrategias. La importancia de la alineación de recursos humanos como base de la ventaja competitiva se ha reiterado en varias ocasiones en los estudios aquí presentados, como fue el caso de Grecia por Katou (2008), el de Fey (2000) en Rusia y el caso de China por C.J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao (2007). Marco Conceptual de la Investigación Existe un amplio consenso de que un enfoque estratégico para los recursos humanos (HRM) consiste en el diseño e implementación de un conjunto de políticas y prácticas que garanticen el capital humano de una empresa (empleados, conocimiento colectivo, las destrezas y habilidades) donde el capital humano contribuye al logro de los objetivos empresariales (Baird y Meshoulam, 1988; Jackson y Schuler, 1995; Schuler y Jackson, 1987; Huselid, 2011). Aunque los estudiosos no han llegado a un acuerdo sobre la mejor forma de definir la dirección estratégica de recursos humanos, hay sin embargo, un amplio acuerdo que implica el diseño e implementación de un conjunto de políticas internamente coherentes y prácticas que garanticen una empresa donde el capital humano contribuye a la consecución de sus objetivos de negocio (Baird y Meshoulam, 1988; Jackson y Schuler, 1995; Schuler y MacMillan,1984; Huselid, 2011). Durante la última década, los sistemas de compensación se han estudiado como una forma de implementar sistemas de gestión de recursos humanos estratégicos (Gerhart y Milkovich, 1992; Gómez-Mejía y Balkin, 1992). El papel estratégico de una empresa de Gestión de recursos humanos se ha convertido en el foco de la investigación empírica alguna más recientemente (Jackson y Schuler, 1995). Otras actividades estratégicas de gestión de recursos humanos incluyen diseños basados en equipos de trabajo, mano de obra flexible, mejorar las practicas de calidad, empowerment de los empleados y el desarrollo planificado del talento necesario para 10

21 implementar estrategia competitiva y lograr los objetivos operacionales (Baird y Meshoulam, 1988; Jackson y Schuler, 1995; Schuler y MacMillan,1984; Huselid, 2011). La Dirección de Recursos Humanos tiene asignada la función de gestionar los recursos humanos de una manera estratégica, o dicho de otra forma, de integrar los mismos con los objetivos de la organización a largo plazo y las variables relevantes del entorno. Por lo tanto, la que en su día fue considerada como una función de apoyo a las tareas de gestión empresarial, y a un costo a minimizar, es ahora considerada como un aspecto crucial en el proceso de Dirección Estratégica (Schuler y Jackson, 1987; Jackson y Schuler, 1995; Youndt et al., 1996; Huselid, Jackson y Schuler, 1997). Preguntas de Investigación El problema presentado, se ubica en la línea de gestión estratégica e integración de los recursos humanos con la Planificación estratégica de la organización. La administración estratégica desde la teoría de recursos y capacidades y el estudio de la gestión estratégica haciendo énfasis en el recurso humano como factor y generador de desempeño organizacional. 1) Cuál es la relación que existe entre la integración estratégica de Recursos Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos? 2) Cuál es la relación que existe entre las políticas de la Gerencia de Recursos Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos? 3) Cuál es la relación que existe entre la gestión del conocimiento de la empresa en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos? 11

22 4) Cuál es la relación que existe entre el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos? El modelo que presentamos a continuación se ha montado con la revisión de literatura existente sobre este tema, el cual presenta relaciones entre la Gestión de Recursos Humanos con integración estratégica, políticas de Recursos Humanos y Desempeño Organizacional. El modelo de investigación propuesto presenta el área de Gestión del conocimiento desde la perspectiva de Recursos Humanos la cual no se ha trabajado en investigaciones anteriores. Por tal razón presentamos este modelo de investigación con sus respectivas variables. 12

23 HR PLANNING The existence of the HR STRATEGIC INTEGRATION MOTIVATION Effectiveness Compensationn HRM POLICIES HRM OUT PUT SATISFACTION ORGANIZATIONAL PERFORMANCE Efficiency Satisfaction Training Selection RETENTION Innovation 13 COMMITMENT Quality Communication KNOWLEDGE MANAGEMENT knowledge acquisition knowledge application Tabla 1.1- Escala Likert knowledge sharing, Fuente: Elaboración propia

24 Hipótesis del Estudio Hipótesis Planteada: H 1 A mayor integración estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos en la planificación estratégica de la empresa, mayor será el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos. H 2 A mayor claridad de las políticas de Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos. H 3 A mayor desempeño de la gestión del conocimiento de la empresa, mayor será el desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos. H 4 A mayor desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el desempeño organizacional. Importancia del Estudio En los últimos diez años se han logrado avances significativos en la identificación de la Gestión de Recursos Humanos y su relación con el rendimiento (Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton, y Swart, 2003; Wright, Gardner, Moyniham, y Allen, 2005). La dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre cómo cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración del recurso humano como un potencial competitivo de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004). El nuevo papel de recursos humanos cobra relevancia a partir de la formulación de la teoría de los recursos y capacidades de la empresa como fundamento de la estrategia y fuente principal de rentabilidad. La conexión de esta teoría a los recursos humanos fue realizada por J.B. Barney (1991), quien establece que no todos los 14

25 recursos pueden ser fuente de ventaja competitiva y para que sea posible, deben tener cuatro atributos: deben de ser valiosos; escasos; imperfectamente imitables e insustituibles. Entre los recursos de las organizaciones, los más valiosos para esta teoría son los intangibles, dado que son más difíciles de imitar y normalmente son escasos y no comercializables. En la clasificación de Grant (2004), los recursos humanos se encuentran dentro del capítulo de intangibles (porque incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, etc.), y a ellos se les atribuyen las siguientes características relevantes: La formación, entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las destrezas disponibles para la empresa. La adaptación de los empleados contribuye a la flexibilidad estratégica de la empresa. Las habilidades sociales y de colaboración de los empleados determinan la capacidad de la empresa para transformar los recursos humanos en capacidades organizativas. El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la capacidad de la empresa para conseguir y mantener una ventaja competitiva. Como podemos intuir por esta enumeración, los recursos son la unidad básica, pero por sí mismos no son realmente muy significativos. Por tanto, si la estrategia tiene que ver con el ajuste de recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno, entonces la función de los departamentos de recursos humanos se convierte en fundamental. El nuevo contexto de negocios, que se caracteriza por la globalización creciente, una mayor organización, la complejidad, la competitividad en el mercado y la tecnología llevó a las empresas a interesarse más en el despliegue y utilización de sus recursos humanos. 15

26 Este tema es sumamente relevante en este momento ya las empresas luchan por integrarse a la economía mundial y se ha demostrado que la integración de recursos humanos con la estrategia empresarial ha estado convirtiendo dicha función en un jugador estratégico. La gestión de Recursos Humanos cumplirá su propósito si esta logra adaptar las capacidades de los recursos humanos a un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organización. Los estudios recientes que se han hecho sobre este tema en países tales como: China, Grecia, Rusia y España han demostrado que la misma redunda en altos niveles de rendimiento, como la disminución del absentismo, el compromiso, la satisfacción del cliente y la innovación. Definición de Términos 1. Definición de Administración de Recursos Humanos: La administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, entre otros, de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. 2. Gerencia Estratégica: Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el 16

27 desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. 3. Estrategia: En su acepción dinámica, busca el ajuste de la organización con su ambiente y constituye un modelo de decisión del que derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa. 4. Estrategia de Recursos Humanos: Es un modelo de decisión referente al área de Personal, que se plasma en unas estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes políticas y prácticas de gestión de Recursos Humanos. 5. Dirección estratégica de los recursos humanos: Son aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados de todos los niveles de una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva. 6. Gestión de Recursos Humanos: En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. Delimitaciones del Problema La investigación se limita a la percepción de los gerentes de Recursos Humanos de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos (SHRM), por lo cuál esto puede ser una limitación. 17

28 CAPITULO II Revisión de Literatura El problema presentado, se ubica en la línea de la gestión estratégica e integración de los recursos humanos con la Planificación estratégica de la organización. La administración estratégica desde la teoría de recursos y capacidades y el estudio de la gestión estratégica han hecho énfasis en el recurso humano como factor y generador del desempeño organizacional. Evolución de la Administración de Recursos Humanos La Administración de Recursos Humanos es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables (Chiavenato, 2001). Es importante mencionar que debido a la visión que se tenía en esta época del ser humano como empleado, se reducía a ser un elemento más dentro de la organización, como lo podía ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en consideración sus necesidades como individuo independiente y pensante (Chiavenato, 2001). Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambio radicalmente y sufrió una transformación. Alrededor de la década de 1950, se le llamó Administración de Personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente de administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían cotidianamente. Poco 18

29 después alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación. La legislación laboral se volvió obsoleta, mientras que los desafíos de las organizaciones crecían desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito de la organización (Chiavenato, 2001). Así a partir de la década de 1970, surgió el concepto de Administración de Recursos Humanos, aunque todavía sufría de una vieja miopía de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organización (Chiavenato, 2001). Durante los últimos años los Recursos Humanos se han considerado parte de las otras funciones fundamentales de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas contingencias históricas, las cuales se pierden en la antigüedad, en el nacimiento de las organizaciones que han empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos. Los Recursos Humanos asumen un carácter autónomo cuando los órganos que lo desarrollan se someten a vínculos jerárquicos de dependencia de otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidación de la función de personal. Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y están dispuestas a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y sociales, por lo que están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero. A continuación se hace mención de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administración de Recursos Humanos. La función de personal surge a finales del siglo XIX como consecuencia de las desigualdades sociales generadas por la Revolución Industrial (Kochan y Barocci, 1985) y por la situación de pobreza en la que se encontraban inmersos la mayoría de los trabajadores. 19

30 A medida que las empresas aumentaron y sus estructuras se volvieron más complejas a principios del siglo XX, los responsables de personal asumieron funciones de carácter burocrático relativas a la selección, formación, política retributiva y relaciones con los empleados, abandonando el carácter paternalista con el que surgieron las oficinas de personal (Torrington,1989). Es a principios del siglo XX cuando surgen una serie de escuelas de pensamiento, las cuales, en sus correspondientes aportaciones, hacen referencia al elemento humano, sus características, así como las distintas maneras de gestionarlo de manera eficiente. A partir de la década de los 90, surgen numerosos trabajos que analizan empíricamente cómo la manera en que las empresas gestionan sus recursos humanos condiciona sus resultados, circunstancia que, por otro lado, junto a otras que iremos repasando a lo largo de este trabajo, se constituye en uno de los elementos característicos del enfoque estratégico que ha adquirido la Dirección de Recursos Humanos en los últimos años. Por otro lado, y como consecuencia del enfoque estratégico (Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987; Delery y Doty, 1996; Wood, 1999) que ha adoptado la Dirección de Recursos Humanos en la actualidad, aparece otro grupo de investigaciones desde las que se reconoce la necesidad de integrar las prácticas de recursos humanos o los sistemas de recursos humanos con una serie de aspectos organizativos, y principalmente, con la estrategia empresarial (Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987; Delery y Doty, 1996; Wood, 1999). Durante los últimos diez años avances significativos se han realizado en la identificación de la Administración de Recursos Humanos con relación al rendimiento. Sin embargo, aun hay graves lagunas con respecto a las variables que intervienen en la gestión de recursos humanos relacionadas al rendimiento (Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton, y Swart, 2003; Wright, Gardner, Moyniham, & Allen, 2005). 20

31 Principios y Objetivos de la Administración de Recursos Humanos El término de Dirección de Recursos Humanos fue utilizado en algunas empresas americanas con anterioridad al desarrollo de una teoría relativa a dicho concepto. El desarrollo de un marco teórico puede tener su origen en las ideas propuestas por Gary Becker acerca de las personas como capital humano (Hendry, 1995). La adopción de las propuestas de la Dirección de Recursos Humanos se realizó primero en los Estados Unidos para luego generalizar su utilización en el resto de países industrializados. Los expertos e investigadores en Dirección de Recursos Humanos coinciden en afirmar que el origen de la misma se encuentra en la respuesta a una serie de cambios que se produjeron en el mundo empresarial. El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social (Kaufman, 2001). Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la "cultura de la organización". (Chiavenato, 2001). Según (Werther, W.B., K., Davis, 1995) los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales: Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable 21

32 del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. La función de administración de personal o administración de recursos humanos es definida por autores como Dessler (2001), y Werther y Davis (1995), como aquellas prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas, pensando en el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización. La finalidad básica de la administración de personal es lograr que los trabajadores contribuyan a alcanzar las metas de la organización, mientras directa o indirectamente van a satisfacer sus necesidades individuales o colectivas. 22

33 El Rol del Departamento de Recursos Humanos El posicionamiento del departamento de recursos humanos dentro de la empresa también impacta en la eficacia de las políticas de gestión de personas, y su influencia se da tanto en la definición como en la implantación del sistema de personal (Huselid y Ullrich, 2001). No siempre está claro en todas las empresas quién debe responsabilizarse del diseño y la implantación de las políticas de recursos humanos. Por lógica formal, el diseño, al tratarse de fijación de políticas de empresa, le corresponde a la dirección, y la implantación es responsabilidad primaria de los mandos intermedios, por ser éstos el nexo de unión entre la dirección y los colaboradores. En este contexto, la misión de los departamentos de personal es la de dirigir, impulsar y facilitar las tareas a unos y a otros para que ejerzan estas funciones. Un error frecuente de las organizaciones es que ni la dirección ni los mandos asumen sus responsabilidades de recursos humanos y las derivan hacia el departamento de personal, que al no tener el poder suficiente para definir políticas unilateralmente, ni para gestionar directamente a las personas, no pueden realizar con éxito esas funciones (Sánchez-Runde, 1997). El departamento de recursos humanos puede posicionarse de dos maneras: o bien constituirse como un departamento técnico/operacional, o bien como uno estratégico (Huselid, Jackson y Schuler, 1997). La función técnica consiste en la administración de las políticas de recursos humanos, selección, evaluación, desarrollo, retribución, y tienen como objetivo crear una infraestructura para asegurar la eficiencia de los procesos de gestión de personas. Por otro lado, la función estratégica consiste en la definición y desarrollo de un sistema de personal que apoye la consecución de los objetivos de negocio. (Becker y Gerhart, 1996). Esto es debido a que tradicionalmente el departamento de recursos humanos ha tenido un rango bajo dentro de las organizaciones y muy centrado en su función de servicio y soporte, principalmente por 23

34 no ser capaz de mostrar el modo como puede contribuir a los resultados de la empresa (Pfeffer, 1997). Dado que ha sido tratado como una función subordinada, sólo en contadas ocasiones ha gozado con el suficiente poder y medios para poder cumplir con su función estratégica (Bilmes, 2001). La misión estratégica de la función de recursos humanos es la de impulsar la definición e implantación de un sistema de personal que apoye la estrategia de negocio, y que constituya en sí misma una fuente de ventaja competitiva sostenible. (Peña & Hernández, 2007). Es importante recalcar que el departamento no sólo ayuda a la implantación de la estrategia de la empresa mediante la formulación y aplicación de sus políticas, sino que también colabora en la propia definición de la estrategia de negocio, ya que esta última sólo será posible en la medida que esté en consonancia con la realidad de los recursos humanos de la empresa. (Ulrich, 1997). Planificación de los Recursos Humanos Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y adecuado, es por ello la importancia de la planificación de los recursos humanos por tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el personal calificado para desempeñarlos. La planificación de Recursos Humanos permite a la empresa suministrar personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. (Ulrich, 1997). La planeación de los recursos humanos con la planeación estratégica van de la mano, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. (Ulrich, 1997). 24