INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

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1 INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

2 INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A. NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2008

3 INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A. NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA INFORME FINAL DE PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS REALIZADAS EN CUMPLIMIENTO DEL ÚLTIMO REQUISITO ACADÉMICO PARA OPTAR AL TITULO DE ADMINISTRADOR PÚBLICO ASESOR ESAP: HECTOR OVIEDO ROJAS ASESOR ENTIDAD: NATALIA CARDOZO OCAMPO LABORATORIOS BIOGEN S.A. ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2008

4 GRACIAS A DIOD, A MIS PADRES Y A MI HERMANO QUEIENES ME HAN ACOMPAÑADO Y APOYADO EN CADA UNO DE MIS PASOS LOS AMO

5 CONTENIDO INTRODUCCION 1 I PARTE: LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Pág. 1. TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 3 2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 4 3. MARCO DE REFERENCIA MARCO TEORICO MARCO CONCEPTUAL MARCO NORMATIVO MARCO GEOGRAFICO MARCO HISTORICO 8 4. METODOLOGÍA ORGANIGRAMA DE BIOGEN 12 II PARTE: RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS LABORATORIOS BIOGEN MISION VISION PRINCIPIOS DIAGNOSTICO DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES ACCIDENTALIDAD LABORAL 21

6 7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL INTERPRETACION ROTACION DE PERSONAL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL INTERPRETACION AUSENTISMO INDICE DE AUSENTISMO 35 CONCLUSIONES 37 GLOSARIO 39 BIBLIOGRAFIA 42 ANEXOS 43 LISTA DE CUADROS Pág.

7 CUADRO 1. Accidentalidad y Frecuencia Septiembre Octubre CUADRO 2. Accidentalidad y Frecuencia Por Áreas Septiembre Octubre CUADRO 3. Rotación de Personal Septiembre Octubre LISTADO DE ANEXOS Pág.

8 ANEXO A. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes Laborales - Septiembre 43 ANEXO B. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes Laborales Octubre 44 ANEXO C. Retiros Septiembre 45 ANEXO D. Retiros Octubre 46 ANEXO E. Ingresos Septiembre 47 ANEXO F. Ingresos Octubre 48

9 INTRODUCCION Todas las organizaciones deben medir la eficiencia y eficacia de cada uno de los procesos y procedimientos que se desarrollar en su interior y se reflejan en su exterior, para así plantear acciones correctivas que lleven a la consecución de los objetivos y metas institucionales. En la actualidad para que una organización consiga una gestión eficiente, debe tener en cuenta aspectos claves como la medición y el control de las variable identificadas como importantes dentro de esta. Es por esto que existen los indicadores de gestión, los cuales miden el adecuado desempeño de una organización teniendo en cuenta las variables claves de cada área de está. Estos indicadores son comparables entre si en relación con periodos estándar, de modo tal que permitan evaluar la situación actual, con respecto al periodo anterior llevar a un mejor funcionamiento del proceso 1. De igual manera se trata de que las acciones que emprende cada área en la organización tengan coherencia con las que a su vez desarrolla la organización en macro. Usualmente estos indicadores de gestión se usan en las organizaciones para establecer la incidencia de áreas específicas como mercadeo, producción, financiera, mantenimiento, etc. Con respecto a la misión, visión y objetivos estratégicos de la entidad. Pero el área de recursos humanos, a pesar de ser un área clave en todas las organizaciones, ha sido descuidada dentro de estas, ya que no se le ha dado lugar a la creación de indicadores de gestión de recursos humanos en la gran mayoría de entidades pequeñas en Colombia, y si en algún momento estos se han creado no ha sido con la importancia y dedicación necesaria, ni con el seguimiento que requieren para dar un mejor y mayor desempeño a la organización. La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible. Deberá ver 1 Que son los Indicadores de Gestión. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de 1

10 de qué manera la gestión del conocimiento es aplicada sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la Organización. 2 Siendo, entonces, el área de recursos humanos el corazón de una organización, debe medir sus procesos para así tener un control sobre ellos, lo que le permitirá dirigir de forma adecuada y además mejorar de acuerdo a los resultados obtenidos. La gestión del área de recursos humanos se puede medir inicialmente en aspectos básicos de su funcionamiento y razón de ser, como la capacitación, la accidentalidad laboral, la rotación de personal, el ausentismo, etc. lo que permitirá a la entidad conocer su eficiencia en esta área, el impacto que tiene a nivel macro cada uno de los procesos propios del área y tomar decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos. Los indicadores que se definan para medir el desempeño del área de recursos humanos deben ser medibles, comparables, simples, adecuados, entendibles y/o de fácil interpretación y controlables por la organización. Planteada la importancia de los indicadores de gestión para el área de recursos humanos en cualquier tipo de organización. El presente trabajo pretende diseñar los indicadores de gestión de recursos humanos para la organización privada Laboratorios Biogen S.A., la cual no ha contado desde su creación con la medición de procesos claves en esta área, ya que se ha enfocado en medir solo áreas como la de mercadeo y la financiera. 2 Perissé, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestión De Recursos Humanos. Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de 2

11 1. TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA La practica administrativa será desarrollada en una organización de carácter privado llamada Laboratorios Biogen S.A., en le área de recursos humanos, durante cuatro meses. Será una práctica enfocada en las actividades de gestión del área de recursos humanos y la medición de estas, desarrolladas en el marco de los programas de la entidad definidos de acuerdo a su misión y visión. El tema que se abordará en esta practica pretendiendo aportar a la organización mejoras en su gestión y funcionamiento administrativo será la definición de indicadores de gestión para el área de recursos humanos, atendiendo así una falta evidente dentro de la organización en el desarrollo de sus actividades de gestión, ya que al no contar con indicadores de gestión establecidos no ha sido posible para la entidad medir su desempeño, ni establecer si los procesos propios del área van en cumplimiento adecuado de sus programas, misión y visón. 3

12 2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 2.1. General Definir indicadores de gestión básicos para el área de recursos humanos de Laboratorios Biogen S.A Específicos identificar las variables claves de los procesos del área de recursos humanos Definir los indicadores fundamentales para medir el desempeño del área de acuerdo a las variables establecidas interpretar los indicadores establecidos para el área Resultados Esperados Indicadores de Gestión de Recursos Humanos para Laboratorios Biogen S.A. Variables claves del área. Indicadores de gestión de recursos humanos para Laboratorios Biogen S.A. Interpretación de los indicadores para que la entidad pueda tomar decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos 4

13 3. MARCO DE REFERENCIA 3.1 MARCO TEORICO David Norton y Robert Kaplan al reconocer el problema de falta de cumplimiento de los panes globales de negocios, plantearon la metodología de los indicadores de gestión en forma integral, para controlar y evaluar la ejecución y llevar la empresa a resultados esperados. Introdujeron un revolucionario sistema para medir resultados llamado el cuadro de mando integral con el fin de permitir a las empresas cuantificar intangibles tan importantes como personas, información y cultura, de igual manera plantearon que, del mismo modo que no se puede gestionar lo que no se puede medir, no se puede medir lo que no se puede describir (Norton David, Kaplan Robert. 2000) Los planteamientos desarrollados por Norton y Kaplan han permitido que numerosas organizaciones aclaren sus estrategias y las comuniquen a todos los empleados, Identifiquen los procesos internos clave que conducen al éxito estratégico, alinear inversiones en personas, tecnología y capital organizativo para conseguir el mayor impacto posible, expongan fallos en las estrategias y adopten medidas correctivas a tiempo. Proporcionando el eslabón perdido entre formulación e implementación de la estrategia. 3 Adicionalmente estudios previos han logrado a partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control de la teoría cibernética, articular una propuesta metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestión para el monitoreo y control de las acciones estratégicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema metodológico facilito, ordeno y sistematizo este proceso de formulación y construcción de los indicadores de gestión. 4 3 Mapas estratégicos. Kaplan Robert Norton David p. editorial gestión Recuperado el 18 de Agosto 5

14 3.2 MARCO CONCEPTUAL Todas las actividades se pueden medir con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales se conocen como indicadores de gestión. 5 Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización se orientó más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y deben derivarse de acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos. Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc., y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna. 6 5 Pérez Jaramillo Carlos Mario, Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín Colombia 6 Enero2006.pdf. Recuperado el 18 de Agosto de

15 3.3 MARCO NORMATIVO La Ley 30 de 1992 le otorgó funciones de inspección y vigilancia de las instituciones de educación superior el Ministerio de Educación Nacional; al Consejo Nacional de Educación Superior, CESU; al instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior, ICFES; al Sistema Universitario Estatal, SUE; y a los Comités Regionales de Educación Superior, CRES. De igual manera creó el Sistema Nacional de Acreditación, CNA, y el Sistema Nacional de Información. Ley 87 de 1993 plantea la necesidad del seguimiento a los procesos, así como la verificación si las diferentes instancias están haciendo lo que les corresponde. El Gobierno Nacional expidió la ley 872 del 30 de diciembre de 2003 por medio de la cual se crea El Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras en otras entidades prestadoras de servicios. Por Decreto 4110 de Diciembre 9 de 2004 se reglamentó la ley 872 de 2003 por el Departamento Administrativo de la Función Pública y se determina que las entidades del estado deben acogerse a la norma NTCGP 1000: Como mecanismo para facilitar la evaluación por parte de la alta dirección, de los ciudadanos y de los organismos de control de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, cada entidad con fundamento en el literal h del artículo 4 de la Ley 872 de 2003, deberá diseñar un sistema de seguimiento que incluya indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. La Ley 909 de 2004, determina en su artículo 50 los Acuerdos de Gestión donde, de manera concertada, se determinan los objetivos a cumplir y se concretan los compromisos adoptados por el gerente público con su superior y se describen los resultados esperados en términos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestión se identifican los indicadores y los medios de verificación de estos indicadores. El Decreto 1227 de 2005 reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto-ley 1567de Donde la evaluación de la gestión gerencial se realizará con base en los Acuerdos de Gestión, documentos escritos y firmados entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la entidad para la correspondiente vigencia. 7

16 Mediante Acuerdo No.17 del 25 de septiembre de 2004, se adoptó el Plan de Desarrollo Institucional MARCO GEOGRAFICO Laboratorios Biogen S.A. Es una empresa transnacional, que tiene su sede administrativa en Bogotá, ubicada en el barrio El Recuerdo, exactamente en la CRR 33 BIS Nº 25B MARCO HISTORICO Laboratorios Biogen S.A. es una compañía farmacéutica fundada en 1980, Biogen cuanta con dos lemas que buscan hacerla distinguir de las otras compañías farmacéuticas, el primero que es ser siempre mejores, compromete el adecuado funcionamiento y excelente gestión de la compañía en pro de sus empleados, médicos, pacientes y clientes, el segundo lema que maneja la compañía como marca es Amor por la vida. Estos dos lemas comprometen de forma directa al área de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compañía por su gestión humana. El área de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma adecuada para el desempeño de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestión Humana; Asistente de Gestión Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psicólogas de selección. En el año 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y se dejo un solo cargo para psicóloga de selección, esto sucedió con la llegada de un nuevo gerente al área quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenzó a reducir el personal en el área y las tareas tenían que ser redistribuidas. En el año 2006 el cargo de Gerente de Gestión Humana desapareció, pero no porque se hubiese decidido así, sino porque la Gerente que en ese año se encontraba a cargo del área renuncio y no se realizo nueva contratación para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del área con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo año el área tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidió suprimir en su totalidad los cargos de psicólogas de selección porque se pretendía contratar un outsoursing que realizara los procesos de selección de personal, proyecto que nunca tuvo realización. 8

17 Todo lo anterior dejo todas las tareas del área en manos de solo tres personas, la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nomina. Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creación de indicadores de gestión, ni para la medición del desempeño o para la proposición de planes de mejoramiento para el área, se dedico en pocas palabras solo a la realización operativa de las tareas. En el presente mes (Agosto de 2008), el área se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para suplir este cargo se decidió fusionar la gerencia Jurídica con la Gerencia de Recursos Humanos, así que se decidió la contratación de una asistente mas para el área y se esta trabajando con practicantes de psicología de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos días a la semana, para así no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el área de recursos humanos. Lamentablemente en Biogen el área de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medición del desempeño del área, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creación de indicadores de desempeño que permitan la medición y mejora del área en cada uno de sus procesos fundamentales. 9

18 4. METODOLOGÍA 1. Recopilar todos los documentos de la organización que puedan brindar información propicia para el desarrollo del tema de la práctica administrativa, estos documentos serán provistos por el área de recursos humanos, el archivo de nomina y la información concentrada en la pagina Web de Laboratorios Biogen S.A. (Documentación) 2. Interiorización de la misión y visión de Laboratorios Biogen S.A, luego de realizar una lectura propia de la organización. (Comprensión de la organización). Esta interiorización tendrá lugar luego de leer los documentos conseguidos y entender el porque de la misión y visión planteadas para la organización. Para esto es necesario identificar de qué depende el cumplimiento de la misión y visión de la organización. 3. Identificar cada uno de los procesos que se realizan en el área de recursos humanos en Laboratorios Biogen S.A., consultando a la Gerente Jurídica y de Recursos Humanos cuales son los procesos fundamentales del área y en manos de quien se encuentra cada uno de ellos. (Entrevista.) Este paso tendrá lugar a través de una entrevista con la persona encargada del área, quien gracias a su conocimiento sobre el funcionamiento del área y las funciones de cada persona perteneciente al área me podrá dar una idea general de cómo están distribuidos los procesos en el área, a cargo de quien están y que tan importante es cada uno de ellos en el área y en la compañía. 4. Revisión del plan maestro de procedimientos de la entidad, archivado en recursos humanos. (Investigación.) 5. Investigar con cada uno de los funcionarios del área que tengan a cargo procesos, como realizan sus funciones y cuales consideran los aspectos mas relevantes de cada proceso, de modo tal que se pueda comenzar a identificar las variables claves. (Entrevista, Investigación y Análisis.) 6. Estudio de los archivos planos de registro de cada proceso, archivados en las áreas de recursos humanos y nomina, para extraer los datos adecuados (cuantitativos) que puedan servir para la creación de los indicadores de gestión. (Investigación y Análisis.) Estos documentos son de carácter confidencial, pero yo puedo tener acceso a ellos porque cuento con la aprobación de la gerencia general y de la gerente jurídica y de recursos humanos de la entidad para acceder a ellos y manejarlos de forma adecuado en el desarrollo de mi práctica administrativa. También será mucho más fácil el acceso a ello y entenderlos, ya que yo como empleada de la entidad y en mi calidad de asistente de recursos 10

19 humanos manejo y alimento los archivos de retiros de personal, ingresos de personal y accidentes laborales. 7. Definición de los indicadores de acuerdo a información veraz y soportada en la organización y a documentos sobre el planteamiento de indicadores de gestión. (Propuesta) Esta parte del trabajo tendrá lugar cuando ya se encuentre clasificada la información e identificadas las variables claves para cada uno de los indicadores que se plantearan, accediendo a diferentes fuentes bibliograficas que serán ampliadas durante el desarrollo de la practica de acuerdo a los procesos y variables identificadas dentro del área. 11

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21 6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 6.1 LABORATORIOS BIOGEN El laboratorio como ya se había mencionado en el plan de trabajo, enfoca sus actividades en pro de ser una compañía distinguida por su calidad y excelente gestión tanto en sus productos como empleador por lo que uno de sus lemas es siempre mejores y el otro es brindar a través de sus productos lo mejor para contribuir así a la felicidad de las personas, por lo que su otro lema como compañía es Amor por la vida Estos dos lemas comprometen de forma directa al área de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compañía por su gestión humana. Además del compromiso del área de recursos humanos con lo anterior, es evidente que también es fundamental el papel de esta área en los aspectos misionales de la compañía, por lo que es necesario, antes de realizar cualquier diagnostico y/o planteamiento para el área de recursos humanos dar a conocer la visión, misión y principios de LABORATORIOS BIOGEN, ya que toda la gestión de una compañía debe estar enfocada al cumplimiento de estos MISION: BIOGEN es una compañía farmacéutica, orientada a la salud de los individuos y las familias, especializada en la innovación y en ofrecer productos de alta calidad como lo demanda el status de la medicina colombiana. Procura el liderazgo dentro del sector farmacéutico con imagen, rentabilidad y participación en el mercado con base en innovación, mayor eficiencia en las operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes. Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja por la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la compra, venta, fabricación distribución, importación y exportación de productos farmacéuticos, veterinarios, fitosanitarios, artículos de belleza, productos de tocador y materias primas para ellos, cumpliendo con las normas previamente establecidas, de la mejor calidad de acuerdo con los principios y valores de la organización, a fin de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el desarrollo integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que permitan la retribución justa a sus colaboradores y a la sociedad en general. 13

22 6.1.2 VISION: Para el 2015, la familia BIOGEN, quiere llegar a: 1. ser un laboratorio Nacional innovador con un alto desarrollo tecnológico que atenderá y responderá a las necesidades de los clientes de una manera ágil y oportuna, logrando niveles de competitividad y calidad en la industria farmacéutica; 2. Ser uno de los grupos farmacéuticos mas respetado en la región, altamente rentable, reconocido como líder en la prestación de servicios de salud, y de protección, orientado hacia los clientes. 3. caracterizarnos por el compromiso con el desarrollo de nuestros colaboradores, a través de programas integrales de formación y capacitación. 4. caracterizarnos por tener unos principios y valores éticos y por ser activos y participes en el desarrollo sostenible del país, mediante programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento de la democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre prestándole la debida atención al medio ambiente PRINCIPIOS: 1. Respeto por las personas. 2. El talento humano visto como patrimonio fundamental, por lo que es importante brindarle bienestar, capacitación, justa retribución y oportunidad de desarrollo. 3. calidad. 4. competitividad. 5. trabajo en equipo. 6. utilidad. NOTA: Todas las partes subrayadas son las de mayor relevancia para el desarrollo de todo el trabajo de práctica, sin decir que las demás no tengan importancia 14

23 6.2 DIAGNOSTICO Antes de realizar el diagnostico de los procesos sobre los cuales se propondrán los indicadores de gestión, es necesario también retomar un poco de la historia del área de recursos humanos planteada en el plan de trabajo, ya que a partir de ella se puede contar que ha ocurrido con cada proceso que tenga que ver con los indicadores a plantear. El área de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma adecuada para el desempeño de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestión Humana; Asistente de Gestión Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psicólogas de selección. En el año 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y además se dejo un solo cargo para psicóloga de selección, esto sucedió con la llegada de un nuevo gerente al área quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenzó a reducir el personal en el área y las tareas tenían que ser redistribuidas. En el año 2006 el cargo de Gerente de Gestión Humana desapareció, pero no porque se hubiese decidido así, sino porque la Gerente que en ese año se encontraba a cargo del área renuncio y no se realizo nueva contratación para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del área con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo año el área tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidió suprimir en su totalidad los cargos de psicólogas de selección porque se pretendía contratar un outsoursing que realizara los procesos de selección de personal, proyecto que nunca tuvo realización. Todo lo anterior dejo todas las tareas del área en manos de solo tres personas, la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nomina. Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creación de indicadores de gestión, ni para la medición del desempeño o para la proposición de planes de mejoramiento para el área, se dedico en pocas palabras solo a la realización operativa de las tareas. Desde Agosto del presente año, el área se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para suplir este cargo se decidió fusionar la gerencia Jurídica con la Gerencia de Recursos Humanos, así que se decidió la contratación de una asistente mas para el área y se esta trabajando con practicantes de 15

24 psicología de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos días a la semana, para así no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el área de recursos humanos. Lamentablemente en Biogen el área de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medición del desempeño del área, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creación de indicadores de desempeño que permitan la medición y mejora del área en cada uno de sus procesos fundamentales. Luego de analizar la historia del área y trabajar en ella como parte activa de cada proceso y con cada uno de sus funcionarios y teniendo en cuenta que es función del área de recursos humanos en la compañía administrar, manejar, proponer y controlar los índices de ciertos temas o procesos, se ha podido determinar que aquellos procesos a los que no se les realiza un seguimiento debido y son esenciales para medir el desempeño del área en la compañía, son: 1. la accidentalidad laboral; 2. la rotación de personal; y 3. ausentismo laboral. En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el área procura proveer a cada área lo necesario para reducir los índices de accidentalidad y atiende cada caso que se presenta, pero la única documentación que se realiza sobre estos casos es el informe de accidente que se entrega a la ARP para que atienda al colaborador afectado, pero no existe un seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los accidentes por área, nada que permita medir la accidentalidad en la compañía, ni establecer que tan alta es tasa, así que tampoco existe información suficiente como para crear un alerta y tomar medidas correctivas. Esto muestra un desentendimiento del área sobre el tema y la inexistencia de cualquier tipo de control sobre este tema. Razón por la cual en el Laboratorio no se habla de un plan o programa que apunte a reducir las tasas de accidentalidad en la compañía, además de ello, no es una prioridad para el área el comenzar a establecer estos indicadores, ya que de acuerdo con la historia del área y la poca gente a cargo de tantas funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que en el área se han dejado de lado temas como este. Lo cual es realmente grave, ya que al existir un indicador sobre accidentalidad laboral, la compañía puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad debería ir disminuyendo, lo que permitiría reducir los costos asociados. 16

25 En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte de los accidentes de trabajo que se presentan en la compañía. El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza en el formato de la ARP al momento del accidente, de este formato una copia es para la ARP, otra para el colaborador y una tercera existente para la hoja de vida del colaborador archivada en recursos humanos. El segundo soporte es la historia clínica y la incapacidad laboral (esta ultima en caso que el accidente así lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo copia de la historia clínica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto con la historia clínica en la carpeta de planilla única, ya que nomina debe proceder frente a esta. Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo donde se consolide esta información, por lo que se propone: Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de accidente, copia de la historia clínica y copia de la incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por áreas) En cuanto a la frecuencia de los accidentes, áreas de mayor incidencia y las medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea: Establecer un indicador de gestión de recursos humanos que ayude mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la compañía y también por área, de modo tal que se pueda comparar la accidentalidad entre áreas y así delimitar aquella que tenga mayor incidencia. Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores resultantes. Solicitar a cada área en la que se presenten accidentes un informe de este y sus causales, para que el área involucrada en conjunto con recursos humanos propongan medidas preventivas. Estos dos últimos informes se archivaran en la misma carpeta creada para los documentos de registro del accidente. El índice de accidentalidad, se mide de la siguiente manera 7 : 7 González, Alejandra. Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2008 de 17

26 1. Indicador de accidentalidad laboral Nº días perdidos = Tasa de accidentalidad por trabajador Total de trabajadores Con esta formula obtendrá el índice de accidentalidad por cada trabajador en términos generales de la compañía y puede ser aplicado también por áreas para conocer en cual de ellos cada trabajador esta mas propenso a accidentarse y así poder tomar medidas correctivas. 2. Indicador de frecuencia N de accidentes con tiempo perdido x = índice de frecuencia Horas trabajadas efectivamente Con esta formula se podrá establecer que tan seguido en el mes están presentándose accidentes laborales en toda la compañía y también área por área. Con respecto a la Rotación de personal, debo decir que siendo la encargada del proceso de contratación, y de parte de los procesos de liquidación de personal, he podido notar a pesar de la inexistencia de un control del proceso y de la medición de la rotación de personal, que en el Laboratorio la rotación de personal es muy alta. Esto es un tema que debería preocupar profundamente a la compañía, ya que la gente renuncia todo el tiempo y el área no se ha detenido a determinar la tasa de rotación y mucho menos a observar las causas de deserción de la gente. Es necesario tener en cuenta que los movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; pueden ser alarmas que hacen pensar que algo está pasando dentro de la compañía. (Alejandra González, Chile). El área se ha visto obligada a trabajar casi de forma específica en los temas de selección, contratación y liquidación, por que estos procesos se han vuelto cíclicos, debido a las masivas renuncias dentro del laboratorio, lo que no permite que recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar. Es necesario entonces establecer el índice de rotación y de acuerdo a ello comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas. Conocer el índice de rotación ayuda a prever necesidades de contratación, 18

27 focalizar acciones en los procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice de rotación. El índice de rotación de personal debe ser medido de la siguiente manera 8 : Según Alejandra González, existen varias formulas para establecer el índice de rotación en la compañía, la primera permite establecer una tasa conjunta de entradas y salidas, la segunda permite medir las desvinculaciones y la tercera solo mide las desvinculaciones voluntarias, así 1. Índice de Rotación de Personal Ingresos + salidas X =Tasa de Rotacion1 Total trabajadores del periodo 2. Análisis de desvinculaciones (General) Salidas x 100 = TASA DE ROTACION 2 Total de trabajadores del periodo 3. Análisis de las salidas voluntarias Salidas voluntarias x 100 = TASA DE ROTACION Total de trabajadores por periodo 8 González, Alejandra. Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2008 de 19

28 Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se maneja un archivo físico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por incapacidad. El ausentismo se mide de la siguiente manera, según Alejandra González: Puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas. Este último cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el análisis. (Alejandra González, Chile) Número de hombres / días perdidos x 100 = Ausentismo Número de hombres x Número días de trabajo Se espera a partir de la implementación de estas formulas, y de la creación y compilación de archivos necesarios, establecer datos reales sobre los cuáles la compañía pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeño y mejorar. 20

29 7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES De acuerdo al diagnostico y los planes de acción presentados anteriormente, en esta parte del trabajo se profundizara en cada uno de los indicadores propuestos para el área de recursos humanos dentro del laboratorio. 7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL En la actualidad es responsabilidad de las direcciones y gerencias y en especial de las áreas de Recursos Humanos y salud ocupacional, de las entidades tanto públicas como privadas, velar por el control de los factores de riesgo generadores de accidentalidad laboral. Por lo que los indicadores de accidentalidad laboral y todas las medidas que se puedan tomar alrededor de sus resultados se convierten en fundamentales para el adecuado desarrollo de una compañía. Es por esto que hoy en día toda empresa sin importar su naturaleza debe preocuparse por despertar en sus trabajadores y colaboradores el ánimo por realizar sus labores de forma segura, ocupándose, no solo de la necesaria productividad y rentabilidad de la entidad, sino que de igual manera se propenda por alcanzar las metas personales y sociales. Lo que quiere decir que el compromiso de la entidad ya no es netamente económico y consigo misma sino que se extiende al ámbito personal y social para así contribuir a la calidad de vida de sus trabajadores y por ende de sus familias. Se ha comprendiendo entonces que es necesario contar con un recurso humano saludable, ya que este es uno de los mas importantes dentro de cualquier entidad y por ende imprescindible que se encuentre bien para la sociedad y su desarrollo. Contribuye así la fuerza de trabajo al incremento de la riqueza en su comunidad y por ende a una mayor calida de vida. Todo da muestra que todo lo que la entidad utilice en pro del bienestar de sus empleados, incluida obviamente el área de salud ocupacional, debe ser visto como una inversión, ya que al capacitar a sus colaboradores y brindarles todas las herramientas de seguridad necesarias, el índice de accidentalidad se reducirá y la productividad crecerá, al igual que el bienestar de sus colaboradores, el de sus familias y el de la comunidad. Igualmente es necesario tener en cuenta, que los accidentes laborales generan un gran impacto en la economía de la empresa, ya que todo accidente así no sea grave, produce una interrupción en la producción de la compañía, esto significa tiempo y dinero perdido. Según Diego Minatelli, los accidentes pueden llegar a costar a la compañía cuatro veces o mas el costo medico, de hospital y de compensación laboral. Convirtiéndose esto en una razón más para que el área de recursos humanos de la debida importancia a la aplicación de indicadores de gestión y al control de cada proceso que debe ser medido, como los accidentes laborales. 21

30 Aunque este ha resultado ser un tema de tan alta importancia, en empresas como LABORATORIOS BIOGEN S.A. no se le ha otorgado la necesaria, ya que debido a sus cambios estructurales se han dejado de lado temas tan importantes como este. Por lo que es necesario que la entidad se de a la tarea de pensar en la relación costo benéfico que resultaría de invertir un poco mas en el bienestar y la salud de su recurso humanos, para lo que es necesario en primera medida que conozca sus índices de accidentalidad. Además En Colombia se debe cumplir lo siguiente según la Ley: 1. Decreto ley 1295/94, artículo 2, literal d): Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y el control de los riesgos ocupacionales. 2. Decreto ley 1295/94. Artículo 61. Estadísticas de riesgos profesionales. Todas las empresas y las entidades de riesgos profesionales deberán llevar las estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, para lo cual deberán, en cada caso, determinara la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales, de conformidad con el reglamento que se expida. En LABORATORIOS BIOGEN, como ya se había mencionado precedentemente, no se realiza una medición y mucho menos un control de la accidentalidad laboral presentada, por lo que no existe conocimiento de las consecuencias reales y cuantitativas de los accidentes, esto lleva a que no exista conciencia de la situación y su gravedad. Es necesario hacer uso de la poca información archivada sobre accidentes laborales en la compañía y comenzar a ordenar toda aquella que llegue por el mismo concepto para poder consolidar y medirla. Para establecer el índice de accidentalidad de la compañía en los meses de septiembre y octubre se hizo necesario recopilar hacer uso de un archivo que maneja el área de nomina para el cobro de incapacidades, en donde registra todas aquellas que debe cobrar incluso las otorgadas por un accidente laboral y se soporto la información confirmando la existencia de los reportes de accidente y para poder clasificarlos por área, además con el reporte de accidente se tiene una lectura mas amplia de sus causas y consecuencias lo que permite realizar un análisis y de acuerdo al índice y lo que se pueda deducir de este tomar acciones INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL Con respecto a los accidentes laborales, es necesario saber que pueden tener lugar durante el desarrollo de cualquier actividad humana, en este caso propia de l trabajo y de todos los factores que le rodean durante su proceso. Para que se consideré la existencia de un accidente laboral siempre deben existir los siguientes elementos: las causas, el riesgo, un peligro, el accidente y los daños que pueden ser causados a las personas y a las cosas. 22

31 Estos elementos se conjugan de la siguiente manera, las causas ubican a la persona frente a la posibilidad de un riesgo, el riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento indeseado y que por exposición se puede convertir en peligroso y resultar en un acontecimiento súbito no deseado conocido como accidente, este accidente puede generar consecuencias leves o graves sobre las personas y las cosas, es decir daños. Estas consecuencias sobre las personas van desde una lesión, una enfermad profesional y hasta la muerte y los daños sobre las cosas se refieren a los efectos del accidente en la estructura, la maquinaria, los materiales, los productos, etc. al unir los dos tipos de daño causados por el accidente se ocasiona un daño general a la compañía representado en la perdida de tiempo de producción y por ende en un costo para la compañía, de igual manera el accidente causa daños sobre el ambiente laboral ya que las personas que se encontraban alrededor del evento tardaran tiempo en reincorporarse a sus laborales y uno mayor en dejar de pensar en la situación. Es por esto que en el laboratorio se ha decidido comenzar ha plantear los indicadores y a trabajar sobre ellos a partir del mes de octubre, con el fin reaccionar y lograr disminuir en forma notoria el índice de accidentes y luego poder pensar en disminuir la posibilidad de incidentes lo que ayudaría en gran medida a llevar el índice de accidentalidad a cero, que es la meta de toda compañía. Este índice se manejará en la compañía de forma mensual para poder comparar mes a mes su resultado, a continuación se mostraran los índices obtenidos para el mes de septiembre y octubre, los cuales estarán acompañados de un análisis. SEPTIEMBRE Indicador de accidentalidad laboral (Compañía) 14 días perdidos = 0, trabajadores En el mes de septiembre se presentaron cuatro accidentes laborales todos con incapacidad, de las cuales la menor correspondía a 2 días. Se puede decir que el índice para comenzar es realmente bajo a nivel de la compañía y el total de sus empleados, ahora se procederá a realizar esta misma medición pero por áreas aplicando la formula solo en las aquellas que este mes fueron victimas de por lo menos un accidente laboral y con el total de empleados de estas. 23

32 Según el Anexo A y el Anexo B los empleados accidentados pertenecen a las áreas de Empaque, Fuerza de ventas y Desarrollo de Productos, para poder plantear el índice es necesario saber que en el área de Empaque hay 66 empleados, en la Fuerza de ventas hay 132 empleados y en Desarrollo de productos Indicador de accidentalidad laboral (Empaque) 2 días perdidos = 0, trabajadores 1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas) 7 días perdidos = 0, trabajadores 1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos) 5 días perdidos = 0,5 10 trabajadores 2. Indicador de frecuencia de accidentalidad Ahora es necesario plantear la frecuencia es decir que tan seguido se presentan accidentes a nivel general y por área (donde se han presentado accidentes). 24

33 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compañía) 4 accidentes con tiempo perdido x = 59, horas trabajadas efectivamente septiembre 2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque) 1 accidente con tiempo perdido x = 89, horas trabajadas efectivamente septiembre 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas) 2 accidentes con tiempo perdido x = 89, horas trabajadas efectivamente septiembre 2.3 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos) 1 accidente con tiempo perdido x = 588, horas trabajadas efectivamente septiembre OCTUBRE Indicador de accidentalidad laboral (Compañía) 23 días perdidos = 0, trabajadores 25

34 En este mes se presentaron solo dos accidentes laborales pero con mayor numero de días perdidos en comparación al mes de Septiembre. En cuanto a las áreas, se debe decir que solo fue la de empaque pero se establecerán índices para las mismas áreas relacionadas en Septiembre para así poder comparar. 1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque) 23 días perdidos = 0,38 59 trabajadores 1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas) 0 días perdidos = trabajadores 1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos) 0 días perdidos = 0 9 trabajadores 2. Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compañía) 2 accidentes con tiempo perdido x = 31, ,5 Horas trabajadas efectivamente octubre 26

35 2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque) 2 accidente con tiempo perdido x = 209, ,5 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas) 0 accidentes con tiempo perdido x = ,5 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos) 0 accidente con tiempo perdido x = horas trabajadas efectivamente septiembre CUADRO 1. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008 Adriana Botero

36 CUADRO 2. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA POR AREAS SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008 Adriana Botero INTERPRETACION En el mes de Septiembre la compañía contaba con un total de 395 empleados y un total de horas efectivas trabajadas de y cuatro accidentes. Lo que permite desarrollar los índices de este mes y concluir que: 1. El índice de accidentalidad en Septiembre es del 3% con relación a la totalidad de empleados en la compañía, un índice realmente bajo, para ser una empresa que no se ha preocupado por controlar este tipo de temas. Para el mes de Octubre el índice se elevo a 5,9%, aspecto realmente preocupante ya que en un mes se presento un incremento de 2.9 puntos porcentuales. 2. En cuanto a la frecuencia esta es de 59,56 para Septiembre, lo que quiere decir que la compañía tiene 59,56 accidentes con lesiones incapacitantes por cada millón de horas efectivamente trabajadas, mientras que para Octubre la tasa de frecuencia es de 31,83 accidentes por cada millón de horas trabajadas. 3. se puede observar entonces que al reducir el número de accidentes a nivel general en la compañía se disminuyo de forma directa el índice de frecuencia en el mes de octubre, pero no basta con una reducción en el numero de accidentes es necesario apuntar a reducir también la gravedad de estos, ya que a pesar del bajo índice de frecuencia, el índice de accidentalidad se incremento debido a que fue mayor el numero de días perdidos en octubre que en Septiembre, situación presentada por la gravedad de los accidentes laborales. Frente a estas situaciones se tomo la decisión en la compañía de realizar una capacitación con ayuda de la ARP, sobre la identificación y disminución de riesgos de accidente enfocada de forma especifica para cada una de las áreas de la compañía, teniendo en cuanta las funciones que allí se realizan, los elementos y maquinaria utilizada, etc. se solicito 28

37 también a cada área que en un trabajo de grupo destacaran todos los elementos y situaciones que para ellos resultaran riesgosos así fuese en un nivel bajo y así mismo propusieran formas para evitar que se constituyeran en un peligro y comenzaran a dejar de ser un riesgo inminente. 4. es posible notar gracias a los indicadores establecidos por áreas que en el mes de Septiembre el área que presenta mayores índices de accidentalidad es Desarrollo de Productos, ya que presenta una frecuencia muy alta de accidentalidad siendo este índice de 588,23 por cada millón de horas trabajadas efectivamente, índice muy alto y mas teniendo en cuenta que es una área que cuenta solo con 10 empleados para este periodo. Además de la alta frecuencia presenta un índice elevado de accidentalidad en comparación con el índice de la compañía a nivel general ya que este el de esta área alcanza un 50% con relación al numero de empleados. Mientras que para el mes de Octubre los índices de esta área llegaron a cero, lo que probablemente pudo ser producto de la capacitación y del proceso de concienciación sobre los riesgos de cada área y el comportamiento adecuado en cada uno de los ambientes a que están expuestos los trabajadores debido a las funciones propias del área. 5. para el mes de Octubre el área con mayores índices accidentalidad en la compañía fue Empaque, ya que allí no solo se incremento el numero de accidentes sino también su gravedad por lo que la perdida de días fue mucho mayor, llevándola a un índice de accidentalidad del 38% con respecto al numero de empleados del área, un incremento de 35 puntos porcentuales con respecto al mes de Septiembre. Se incremento de igual manera el índice de frecuencia para el mes de Octubre en un poco mas del doble que el índice obtenido para Septiembre alcanzando a por cada millón de horas trabajadas. 6. Con solo información estadística de dos meses no es suficiente establecer cual es el área con mayor incidencia, pero se puede notar con los índices arrojados para estos dos meses que el área que presenta reincidencia es la de Empaque razón por la cual se comenzó un seguimiento mas profundo a sus instalaciones, sus equipos, al uso adecuado de los elementos, etc., y se solicito un informe detallado al área por cada uno de los accidentes presentados en estos dos meses, este debe ser realizado en conjunto por el accidentado, los testigos, el jefe del área y una colaborador mas que desempeñe la misma labor que el accidentado, esto con el fin de tener varios puntos de vista sobre el accidente y sus causas, para poder atacar directamente la causa, ya que las acciones correctivas depende del porque del accidente atacando el comportamiento o el elemento generador. 29

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