Cultura organizacional: Un caso de análisis

Transcripción

1 Piva, María Ana Cultura organizacional: Un caso de análisis Tesis presentada para la obtención del grado de Licenciada en Sociología Director: Hoyos, Mabel Este documento está disponible para su consulta y descarga en Memoria Académica, el repositorio institucional de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de La Plata, que procura la reunión, el registro, la difusión y la preservación de la producción científico-académica édita e inédita de los miembros de su comunidad académica. Para más información, visite el sitio Esta iniciativa está a cargo de BIBHUMA, la Biblioteca de la Facultad, que lleva adelante las tareas de gestión y coordinación para la concreción de los objetivos planteados. Para más información, visite el sitio Cita sugerida Piva, M. A. (2006) Cultura organizacional: Un caso de análisis [en línea]. Trabajo final de grado. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación. Disponible en: Licenciamiento Esta obra está bajo una licencia Atribución-No comercial-sin obras derivadas 2.5 Argentina de Creative Commons. Para ver una copia breve de esta licencia, visite Para ver la licencia completa en código legal, visite O envíe una carta a Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305, USA.

2 Universidad Nacional de La Plata Facultad de Humanidades y Ciencias de la educación LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA TRABAJO FINAL CULTURA ORGANIZACIONAL UN CASO DE ANALISIS Alumno/a: María Ana Piva N Legajo: 53420/1 marianpiba@hotmail.com Directora: Prof. Mabel Hoyos Fecha: 24/11/06 Página 1 de 63

3 ABSTRACT Enmarcado en la perspectiva cultural de Edgard Schein, este trabajo intenta transformarse en un ejercicio de investigación centrado en la problemática de la relación entre el actor y en el sistema dentro de las Organizaciones Modernas. Con este fin es que nos hemos propuesto analizar, a través de la confección de un diagnóstico, cuáles son las variables culturales que, ocultas tras los enunciados de misión manifiestos, operan inconscientemente conformando la identidad de los grupos humanos al interior de las Organizaciones. La importancia de su comprensión reside en la certeza de que sólo reconociendo la existencia de su modelo cultural específico, una Organización logra enfrentar un proceso de transformación y cambio con vistas a un crecimiento futuro. No es este el caso de nuestro objeto en estudio, ya que el proceso de cambio llevado a cabo por esta Organización consistió sólo en una modificación cualicuantitativa de las estructuras formales que la sostenían, lo que explicará la limitación de dicho proceso. PALABRAS CLAVES ORGANIZACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO BUROCRACIA MECANICA ACTORES SISTEMA Página 2 de 63

4 INDICE Introducción Pág. 1 Fundamentación Pág. 4 Hipótesis de trabajo Pág. 6 Objetivos de Investigación Pág. 8 Estrategia Metodológica Pág. 9 Estado de la Cuestión Marco Conceptual Contextualización Histórico, Político y Cultural de la Organización Análisis de la Cultura Conclusiones Pág.11 Pág.21 Pág.30 Pág.39 Pág.56 - Notas - Referencias Bibliográficas Página 3 de 63

5 CULTURA ORGANIZACIONAL UN CASO DE ANALISIS 1) INTRODUCCIÓN El trabajo se propone sumar un pequeño aporte para la comprensión del fenómeno de la cultura organizacional en las Organizaciones Modernas. Nuestro acercamiento al fenómeno se hará a través de indagar la vida organizacional a partir del estudio de las relaciones al interior de una Fábrica. La oportunidad de acercarnos a esta temática aparece a través de analizar el funcionamiento de una Organización privada que reúne todas las condiciones para ser considerada una Fábrica tal como las que inspiraron a los clásicos del pensamiento sociológico de antaño, cuando escribían preocupados por el advenimiento de la Sociedad de la Organización, en el marco del desarrollo del Modo de Producción Capitalista. El contexto en el que esas teorías se gestaron estuvo signado por las transformaciones que trajo aparejado la evolución de la Sociedad Industrial en tanto introduce un modo de vida y de relaciones humanas totalmente diferente del estilo preindustrial: esencialmente, la sociedad y con ella la vida humana, son organizadas de acuerdo a pautas que rigen en la División del Trabajo dentro de la Industria. Transcribimos una cita de Emile Durkheim, en la que habla de los principios sobre los que descansa el Sistema Capitalista:...En efecto, los individuos se agrupan en él, no ya según sus relaciones de descendencia, sino con arreglo a la naturaleza particular de la actividad social a la cual se consagran. Su medio natural y necesario no es ya el medio Página 4 de 63

6 natal sino el medio profesional La estructura ocupacional de la sociedad es el principal mecanismo de integración social que reemplaza los modelos sociales tradicionales donde el mecanismo aglutinador básico consistía en las semejanzas que marcaban los límites primitivos, lo que Durkheim denomina Solidaridad Mecánica. En cambio, en el tipo social en el que prevalece la Solidaridad Orgánica la división del trabajo se ha desarrollado al punto de volver débil la conciencia colectiva. Respecto a estas reflexiones aplicadas al mundo del trabajo, hallamos en los clásicos (Marx, Durkheim y Weber) una preocupación central por las consecuencias del advenimiento de la Sociedad de la Organización, Marx hecha luz sobre la alienación humana en el trabajo, Durkheim habla de la división del trabajo como generadora de problemas de integración social al que denomina anomia, Weber describe el avance inevitable de la infrahumana máquina burocrática. Dada la centralidad de la cuestión, la ciencia social ha destinado enormes esfuerzos a comprender el papel que las Organizaciones ocupan en la vida moderna dando lugar al surgimiento de dos perspectivas que son, en sí mismas, dos formas diferentes de plantarse ante el mismo fenómeno. Una de estas visiones identifica a las Empresas como centros de lucro para sus dueños y apoderados, como instrumentos de dominación de una Clase social, los propietarios del capital, sobre la otra, la masa de trabajadores asalariados, ambos en conflicto permanente. Dichos actores son considerados como herederos de una cuestión social que precede al individuo y que opera independientemente de él. En este caso sólo cabe esperar que aparezcan las oportunidades para que la acción humana modifique sus condiciones de existencia, siempre adversas para los trabajadores. Este tipo de análisis estructural se deriva de la teoría marxista. 1 Emile Durkheim, La División del Trabajo Social (Libro I) Cap. VI, Págs Página 5 de 63

7 La otra visión pone mayor énfasis en el actor y lo considera un ser que, estratégicamente plantado, busca transformar ese Sistema que ya no es una entidad autónoma a la que no puede dominar, sino la suma de los aportes individuales. Una y otra perspectiva expresan la misma realidad pero desde puntos de vista enfrentados y reproducen el problema sociológico central del actor y el sistema sin llegar a superarlo. Nuestro enfoque se halla orientado a realizar un análisis en el plano de la Cultura organizacional, el cual pensamos nos permitirá posicionarnos desde un punto de vista que tome en cuenta ambas perspectivas, porque no es nuestro objetivo mirar a la Organización desde una visión puramente mecanicista en la que el comportamiento de los miembros se convierte en un mero reflejo de la estructura, sino desde una concepción en la que los actores cobran la calidad de ser productores de significados. Pero tampoco pretendemos ignorar que la Organización, en tanto sumatoria de partes, actúa sobre las conductas individuales en cuanto marca las pautas del accionar de los miembros dentro de los límites que la circundan. Con el enfoque cultural nos proponemos llegar más allá de la declaratoria de valores manifiestos de quienes dirigen la Organización, es decir, hasta ese aspecto más íntimo del tejido social que son las percepciones intrínsecas de quienes la componen. Desde esta perspectiva lo cultural aparece como el escenario propicio para la conformación de incentivos, lealtades, uniones, ya que no se expresa sino en aquellos marcos culturales que los individuos portan, y les proveen su identidad colectiva. Página 6 de 63

8 2) FUNDAMENTACION El planteo de este trabajo consiste en la descripción sociológica del perfil cultural de la Organización que hemos seleccionado, dicha tarea involucra analizar el comportamiento organizativo y sus múltiples manifestaciones visibles y latentes. Nuestro objeto de estudio es una Empresa familiar cuya actividad se incluye en el rubro Textil. La ubicación geográfica de la misma es en la Localidad de Lisandro Olmos, dentro del Partido del Gran La Plata, y tiene una dotación de 500 personas aproximadamente. La posibilidad de realizar el trabajo está relacionada por un lado, con nuestra cercanía espacial con la comunidad de Lisandro Olmos y, por otro, con algunos contactos heredados de entrevistas que realizamos al personal de jefatura de la empresa en el marco de un programa de investigación dirigido por la Facultad de Ingeniería de La Plata en el año (I- Ver nota al final) El interés por llevarlo a cabo emana de una cuestión vocacional, ya que siempre nos interesó conocer cómo es por dentro la Fábrica, definiéndola no sólo en el sentido tradicional de una organización que tiene su razón de ser en la fabricación de algún bien por medio de recursos mecánicos, sino en su batallado sentido social, aquel que alude la relación del capitalista con el obrero, médula espinal del Modelo Industrial Burgués, hegemónico en la Sociedad Moderna. La decisión de orientar esta investigación hacia un enfoque cultural tiene su fundamento en que creemos que sólo a través de esta perspectiva podremos abordar, al punto de elaborar un diagnóstico, la realidad que vive esta Organización, es decir el entramado de relaciones que conforman su identidad social y cultural. Página 7 de 63

9 Sumado al interés por la cuestión social propia de la Fábrica, se nos presenta un dato revelador que nos moviliza a realizar este trabajo, y es que tenemos conocimiento de que en la Organización en cuestión se han producido cambios, que intuímos significativos, producto de un proceso de modernización tecnológica ocurrido hace poco menos de 10 años. Página 8 de 63

10 3) HIPÓTESIS DE TRABAJO Nuestro interrogante sería acerca de qué ha significado, al interior de la Organización, el cambio sufrido en la estructura productiva acaecido aproximadamente a partir del año Este cambio fue producto de un crecimiento en la capacidad productiva paralelamente con el pasaje de un modo de producción sujeto a la manipulación manual de la maquinaria a otro modo de producción en el que predomina la automatización en casi todas las instancias de creación del producto. Un dato importante es que las modificaciones en la forma de organización del trabajo que trajo aparejada la evolución hacia formas automatizadas de producción no involucró la totalidad del proceso productivo sino sólo afectó el mismo en un 60 % aproximadamente, el 40 % restante de la cadena de producción aún se rige con tecnología que obliga al trabajador a someterse a una rutina manual de elaboración del producto. Otro dato a considerar es que si bien la modernización implicó traslados internos de personal ya experimentado para cubrir puestos de mayor calificación, el incremento en la demanda laboral se cubrió principalmente con personal nuevo incorporado según nuevos requisitos de reclutamiento orientados hacia una fuerza productiva joven (entre 18 y 25 años) que pudiera responder físicamente a la aceleración de los ritmos de trabajo, y con mayor nivel de educación. Por lo que resulta de gran interés determinar si ha habido impacto cultural y cuál ha sido su magnitud, es decir, qué adaptación ha sufrido la vida cotidiana de la Organización acorde a la nueva maquinaria que exige un cúmulo de capacidades y conductas diferentes. Estamos partiendo de una premisa: toda estructura económico-poductiva necesita de una correspondencia directa con una superestructura político-cultural que la sustente, y Página 9 de 63

11 viceversa, de ahí que nuestra hipótesis sea que no puede cambiar una sin que la otra deba adaptarse y reacomodarse a su nueva función: la de aportar el marco filosófico a través del cual funciona toda la organización, ya que creemos que las formas culturales que una organización se apropia actúan, por medio de los actores, como organizadores de las conductas presentes y futuras de los miembros. Llegado el momento, estaríamos en condiciones de ver cómo aquellos elementos de la cultura tradicional que acompañaron el crecimiento y consolidación de la Fábrica se adaptaron, o no, a los nuevos elementos culturales que creemos necesariamente trajo aparejada la modernización y crecimiento de la estructura productiva. Página 10 de 63

12 4) OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL: Nuestros pasos se orientarán hacia la realización de un trabajo de tipo descriptivo centrado sobre un eje primordial: 1) Indagar sobre la historia de la Organización reparando en los Estilos de Liderazgo pasados y presentes, inseparables del proceso de formación de la Cultura, ello nos permitirá lograr una caracterización de la Cultura Organizacional de la Empresa en estudio, como diría Edgard Schein, localizar la cultura para luego vincularla con los modelos teóricos de Cultura Organizacional. La identificación de la Cultura Organizacional conlleva cumplir con los siguientes objetivos específicos: OBJETIVOS ESPECIFICOS: a) Identificación de Artefactos Culturales, Valores Laborales expuestos y Presunciones Básicas compartidas. b) Indagar acerca de si operaron influencias en la cultura organizacional a partir del cambio acontecido en el proceso de trabajo desde el año Página 11 de 63

13 5) ESTRATEGIA METODOLOGICA El punto de partida de nuestra investigación será la revisión bibliográfica, los autores consultados nos aportan herramientas conceptuales que permiten sistematizar la información de campo, además de técnicas concretas como es el caso de Schein que plantea el abordaje metodológico a partir de dos tipos de medios, ambos centrados en la obtención de información que dé cuenta de la existencia del fenómeno cultural, estas dos vías de acceso son: 1. Análisis de producciones: repararemos en los rasgos visibles de la Organización a saber: Estructura de la Organización: división del trabajo, Organigrama, sistemas organizativos y procedimientos, formas visibles de interacción entre las personas. Historia de la Organización: fundación, períodos de crisis o cambios. Aspecto físico y referencias formales sobre política corporativa: estética, publicaciones, manuales de inducción, normas y procedimientos escritos. Para analizar estos aspectos, que reciben la denominación de Artefactos culturales, se utilizará una metodología explorativa (observador participante) y el análisis de las producciones gráficas que nos sea factible obtener. 2. Entrevistas: éstas serán realizadas a personal de la Empresa previamente su identificación como informantes claves, según orientación del personal de Recursos Humanos, la idea central de la entrevista es lograr un clima que iguale a entrevistador y entrevistado en la tarea de comprender el modelo cultural a través de realizar una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo haya resuelto sus problemas y de la clase de soluciones que hayan aparecido como adecuadas para resolverlos. Para lograr este clima es fundamental encontrar informantes Página 12 de 63

14 motivados y que el esfuerzo por comprender lo que está detrás de las percepciones manifiestas sea una actividad conjunta, para lo cual se requerirá de una tarea analítica adicional del entrevistador que despeje el fuerte componente subjetivo que implica separar dichos supuestos de la conciencia del entrevistado que los ha internalizado. Página 13 de 63

15 ESTADO DE LA CUESTION...la tendencia es intentar la cura de un defecto institucional mediante un acto adicional de institucionalización. 2 F. H. Allport La comprensión del comportamiento organizacional es una tarea que podemos abordar desde diferentes perspectivas teóricas: por un lado, a través del análisis sociológico con los aportes de Crozier y Katz y, por otro lado, mediante el análisis de las estructuras o análisis sistémico representado por Henry Mintzberg. Por último, nuestro guía conceptual será Edgard Schein cuyos desarrollos teóricos sobre Cultura Organizacional se convierten en el eje temático de nuestro trabajo. Daniel Katz define a la Organización como un Sistema Social Abierto que conforma, según se deduce, una estructura de acontecimientos o de actos humanos más que de componentes físicos. El marco en que esos actos humanos se despliegan está integrado por una superestructura filosófica apreciable a través de los comportamientos observados, las normas, los valores dominantes, la misión de la Empresa, el ambiente o clima laboral, el tipo de gobierno y una estructura material que vemos personificada en el edificio, la tecnología utilizada y demás instrumentos de gestión y organización que proveen el ámbito en el cual los acontecimientos humanos se desenvuelven. La perspectiva de Schein pone especial énfasis en los lideres, ya que los considera claves en el proceso de creación y conducción de la cultura, por intermedio de decisiones 2 Daniel Katz, Psicología Social de las Organizaciones para explicar el surgimiento de la estructura de autoridad, Cap. 8. Poder y Autoridad. Página 14 de 63

16 en épocas de crisis o simplemente la comunicación de ideas básicas y valores los líderes transmiten diferentes tipos de mensajes que pueden reforzar o destruir un conjunto de supuestos comunes existentes del obrar y sentir de los miembros a cargo. A través de su Teoría del Liderazgo el autor analiza las consecuencias de la personalidad y estilo de los dirigentes sobre la identidad grupal en tanto éstos establezcan como prioritarias las funciones externas y orientadas a las tareas, o las funciones internas y orientadas al grupo. La preeminencia de una u otra de esas orientaciones determina las características conductuales del grupo en cuanto a la consideración de su comportamiento presente y futuro. Quisiéramos detenernos en algunos conceptos de Katz acerca de la formación de los grupos porque, retomando la conceptualización de Schein, sólo reconociendo la estabilidad de los mismos podremos reconocer la existencia del comportamiento organizativo como un fenómeno autónomo. En primer lugar, partimos del supuesto de que existe un acuerdo mediante el cual cada miembro acepta la membresía y pasa a formar parte de la organización, dicho acuerdo tiene un componente formal (contrato de trabajo) y un componente informal de socialización que se explica por la incorporación psíquica de los preceptos culturales dominantes en la cultura corporativa. Ambos aspectos de ese acuerdo están presentes en la construcción del rol definido por Katz como... una serie de prescripciones o conductas que deben llevarse a cabo y que incluyen, también, una serie de proscripciones o conductas que deben evitarse 3. La razón de ser de la creación de una estructura organizacional, para el autor, es intentar, a través de la creación y mantenimiento de una estructura de autoridad, reducir la variabilidad, inestabilidad y espontaneidad de los actos humanos individuales. Dicha estructura prescribe y proscribe acerca de las conductas que deben llevar a cabo los miembros de las Organizaciones en tanto y en cuanto ellos estén desempeñando un 3 Daniel Katz, Op. Cit. Página 15 de 63

17 papel dentro de las mismas, descartándose que dicho desempeño presupone tal acuerdo entre las partes. Respecto a la estructura organizacional, Mintzberg ilustra acerca de cuáles son los principales parámetros de diseño utilizados por la Organización con el fin de plasmar una superestructura adecuada al funcionamiento de su compleja configuración estructural, esos parámetros operan como herramientas cuya función sería adecuar los recursos sistémicos para que la Organización cumpla su objetivo, es decir, actúan como... palancas que pueden ser atraídas y manijas que pueden ser giradas para afectar la división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización 4, también son usados para definir el sistema político y de gestión que mejor se ajuste a su estructura como, por ejemplo, el tipo de liderazgo imperante y los mecanismos de toma de decisiones. En este punto nos interesaría detenernos en la descripción de las características estructurales y los principales parámetros de diseño de un tipo organizacional que el autor define como Burocracia Mecánica porque dicha caracterización se corresponde con las estructuras prototípicas de producción industrial como es el caso que nos ocupa. Este tipo organizacional lo encontramos en entidades de gran tamaño caracterizadas por poseer un caudal importante de trabajo operativo rutinario, en su mayor parte simple y repetitivo, que se apoya en la Estandarización (formalización del comportamiento) y la Supervisión Indirecta que se deriva de ella como parámetros de diseño claves. Por tanto estamos ante una Organización ajustada a pautas preestablecidas formalmente y jerárquicamente ordenada, adecuada para el logro de objetivos medidos bajo premisas de eficiencia. A continuación mencionamos los principales parámetros de diseño que menciona Mintzberg: Jerarquía de Autoridad claramente definida: Esta característica se relaciona con la formalización del comportamiento mencionada en el párrafo anterior, y tiene que ver 4 H. Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Ed. El Ateneo, Argentina, 1992, Pág. 23. Página 16 de 63

18 conque en estas Organizaciones están muy claros los fundamentos que rigen el contenido de la acción tanto de la función de mandar como de la función de obedecer, en el primer caso definen quien da las instrucciones y en el segundo caso el aparato que ejecuta dichas órdenes Estos modelos de conducción necesitan de un elemento cada vez más exigente: el poder en todas sus formas, jerárquico, profesional, económico, etc. El poder legitimo ejercido desde ciertos roles especializados dentro de la organización reviste la denominación de Autoridad, considerando aquellos roles que descansan en el ejercicio de la influencia de unos miembros hacia otros. Respecto a la aceptación de esa autoridad cabe decir que existe un contrato psicológico (consenso) entre el subordinado y el jefe, siendo este la base de las relaciones sociales dentro de la Organización. Por tanto, este concepto restringido de Autoridad al que nos referimos proviene de considerar que, dentro de una estructura social organizada, la misma se halla legítima y socialmente aceptada. Los roles que incluyen el ejercicio de la autoridad en su definición son aquellos concebidos con el fin de vigilar el normal desempeño de los demás roles, para lo mismo utilizan generalmente la facultad, propia de su rol, de premiar y castigar a los miembros a cargo. Es recurrente en los autores consultados la observación de la Tipología de Formas de Autoridad de Max Weber, las mismas son modelos mediante los cuales el autor explica la materialización el poder, considerado éste como una cualidad potencial. Dentro de las formas legitimas de dominación que Weber considera nos interesa específicamente la forma RACIONAL LEGAL ya que es dominante en las Organizaciones Burocráticas del tipo que nos ocupa. Como plantea el autor, lo característico de este Modo de Dominación es su estructura de autoridad, en este caso, el sostén de su legitimidad está puesto en el poder experto, éste situado en normas que adquieren calidad de irrefutables ya que su validez Página 17 de 63

19 proviene de la comprobación científica. El fundamento de la autoridad son principios universales y reglas de procedimiento impersonales, para hacer una comparación con los modelos Tradicional y Carismático de Weber podríamos decir que se rinde obediencia a la ley. El comportamiento de los miembros se halla entonces limitado a cumplir ordenes que preceden al individuo y que se sostienen por su elevado componente racional (todo está puesto por escrito ), y que funcionan dentro de una esfera de poder legitimo. En este caso la Organización se provee de una estructura de funciones oficiales, cada cual con su esfera específica de competencia (división del trabajo, autoridad que asegura una adecuada ejecución del papel). La mencionada despersonificación alude a una concepción del puesto como silla vacía que existe independientemente de quien la ocupe limitando, de esta manera, la asimilación individuo = puesto, fuente de conductas arbitrarias si quien lo ocupa se apropia de él. Mintzberg menciona que las Burocracias Mecànicas son Organizaciones de Desempeño para hacer alusión a que no prevalece una gestión por resultados, la misma se halla limitada por la búsqueda constante del correcto desempeño en el papel. Otro de los parámetros de diseño que define a estas estructuras es la centralización del poder de decisión, los Gerentes de la Cumbre Estratégica se encuentran muy restringidos en su capacidad de actuar, teniendo en cuenta que su principal función es neutralizar la aparición del conflicto en este tipo de estructuras que no están preparadas para resolverlos. La distinción entre quienes elaboran la estrategia y quienes la ejecutan explica parte de los problemas de funcionamiento de estas estructuras ya que las fuentes de información indispensables para hacer frente a las decisiones estratégicas se hallan alejadas en tiempo y espacio del lugar en donde las mismas se formulan. Esa marcada centralización del poder de decisión es distinguida por Crozier y Friedberg quienes analizan la combinación de este rasgo con la escasa o nula Página 18 de 63

20 discrecionalidad en la función que es característico de estas estructuras, generándose un fenómeno que los autores denominan círculos viciosos ya que ante las limitaciones decisorias de los puestos la centralización responde creando una dependencia que termina reforzando la excesiva rigidez de los puestos, generando un sistema operacionalmente inflexible. Otra de las características estructurales de las Burocracias Mecánicas es que su estructura administrativa se halla elaborada con una aguda distinción entre línea y staff. En este caso el acento está puesto en la división del trabajo, dentro de la Administración, entre quienes ejercen funciones de diseño y planificación y quienes ejercen las funciones de ejecución. Entre los primeros encontramos los Analistas de la Tecnoestructura que se encargan de racionalizar y formalizar el trabajo de la Organización, generando las condiciones en las que el N.O. trabaje acorde a los requerimientos cuali y cuantitativos que impone la C.E. En cambio, la Línea Media o Gerentes de Contacto trabajan junto a los operadores, controlando que se ejecute el trabajo acorde a esos parámetros establecidos de antemano. Este Rol de Enlace hacia arriba y hacia abajo se halla limitado por el poder que tienen los Analistas de la Tecnoestructura en estas Organizaciones. Esta distinción entre Línea y Staff acarrea problemas motivacionales originados en la limitada discrecionalidad con la que cuentan ciertos puestos, no sólo el N.O. relegado a la realización de tareas simples y repetitivas, sino los Gerentes de la Línea Media con escasas posibilidades de intervención en el diseño de procesos de trabajo a los que ellos mismos deben supervisar. Definido por Mintzberg como Obsesión por el control, esta característica estructural nos remite a la importancia que adquiere el estrecho sistema de control con que se proveen estas estructuras en tanto la reducción de situaciones de incertidumbre se convierte en un requisito de subsistencia ya que, como remarca el autor, están cargadas de Página 19 de 63

21 conflictos por la desarrollada división interna que produce su diferenciación tanto vertical como horizontal y el poder asociado a ciertos puestos dentro de la línea jerárquica. Esta obsesión se ve plasmada en el desarrollo de un sistema de reglas y descripciones de puestos a través de los cuales se trata de eliminar la espontaneidad de los actos humanos y se ve, a su vez, reflejada en la creación de un sistema cerrado a fin de minimizar la influencia externa. Esta característica también podemos compararla con los rasgos que analizan Crozier y Friedberg cuando mencionan que en las Organizaciones Burocráticas los individuos se agrupan por estratos homogéneos y separados entre sí respondiendo a una lógica de interacción impersonal con base en la función, lo que los autores agregan es que esta característica termina generando el desarrollo de poderes paralelos en el plano de las relaciones informales que actúan como mecanismo de ajuste ante la rigidez de los dispositivos impersonales. Llegado este momento estamos en condiciones de analizar las consecuencias de la excesiva centralización, estandarización y control que definen a estas estructuras, específicamente nos interesa destacar que estas características de la Burocracia Mecánica tienen un efecto perverso para el conjunto humano que la compone y es la pérdida del potencial humano en la innovación y en la capacidad de creación, restándole al hombre aquello que lo define como tal. Es decir, cuando las tareas del individuo exigen apenas un esfuerzo creador y basta con sólo obedecer la autoridad legítima, no se alcanza a lograr la identificación entre las metas del individuo y las de la organización, generándose un fenómeno cultural de anomia. Nos detendremos a explicar que queremos decir con esta afirmación: mencionamos la insistencia de las Organizaciones en el control humano porque creemos que esta cuestión se convierte en la clave para entender los problemas motivacionales que existen en el seno de las mismas. Ello se debe a que es tan grande el esfuerzo que destina la Página 20 de 63