2. La identidad organizacional, los valores y paradigmas

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1 Documentos temáticos. La identidad organizacional, los valores y paradigmas a- La identidad de la empresa La identidad esencial de la empresa remite a los valores básicos y al propósito central de la empresa, por lo que establece el fundamento para el desarrollo de la visión. Según algunos autores, la identidad o ideología esencial es un componente más de la visión empresarial que otorga cohesión a la organización. Según esta apreciación, además de la identidad (cohesión, respuesta a la pregunta quién soy?)) la visión también incluye un aspecto prospectivo motivador o desafiante (futuro imaginado, adónde voy?), según se verá en el punto correspondiente. En este documento se distinguirá a la identidad como un elemento diferente de la visión, aunque establece la base para su establecimiento. El concepto principal es que las organizaciones, al igual que las personas, poseen una identidad propia, que es el conjunto de atributos que la distinguen y las hacen únicas y distintas. Entre estos atributos pueden estar el nombre de la empresa, sus símbolos, logotipos, siglas (p. ej. INTA, Unicen, Conicet, etc.) y marcas, el prestigio, fama o relevancia social que la empresa ha adquirido con el tiempo (esto refuerza su identidad), y ciertos comportamientos (como una especie de fascinación, reconocimiento u orgullo) que la empresa induce tanto en su personal como clientes, proveedores, etc. La identidad organizacional puede estar más o menos desarrollada. En la medida en que más lo esté se reforzarán los aspectos cohesivos como la motivación, la capacidad de liderazgo, la comunicación, etc. según se verá al tratar la cultura organizacional y el patrón de comportamiento. Por un lado la identidad ofrece el sustrato para el desarrollo de una visión compartida. Por el otro, ella misma crece y se elabora sobre la base de los valores y el modelo mental (modos de pensar y concebir la realidad, o paradigmas ) prevalecientes en el emprendedor original, primero, y en los directivos de la empresa, en una posterior etapa. b- Los valores, la esencia de la empresa Ser coherente con sus valores y manifestarlos en su lenguaje y en su comportamiento, eso es integridad (L. Ribeiro) La escala de valores sirven como supuestos básicos para determinar la misión/visión, las políticas y el propósito de la empresa (Guerra y Aguilar, 997). Los valores son los ejes del comportamiento. En la medida en que sean compartidos se genera un grupo verdadero. Los valores son ideas generales y abstractas que guían el funcionamiento y la acción. La cultura empresarial y sus creencias, entendidas como los patrones de prácticas, costumbres, creencias y actitudes de la empresa, es la manera por la cual se comunican y hacen realidad los valores de la empresa, su visión, misión y objetivos.

2 Decir que una persona tiene un valor equivale a decir que tiene el convencimiento perdurable de que una forma específica de conducta o un estado de vida es preferible a otra forma de conducta o estado de vida (M. Rokeah). En una organización es posible y deseable conocer y comprender los valores que han regido en los últimos años (o desde su creación) así como determinar cuáles son los propuestos para el futuro. La explicitación de los valores y de la Visión de la empresa expresan en definitiva sus creencias y filosofías. Si todos los integrantes de la organización los toman como propios, se desarrolla una cultura superior, que eleva a la empresa o institución por sobre su situación anterior. Los valores anteceden a las actitudes y éstas al comportamiento. La función más importante del liderazgo es transmitir esos valores a la organización y hacer que ellos se incorporen a su cultura. A su vez, las estrategias tiene que ser coherentes con la /s cultura /s empresaria /s, aunque no por ello no están imposibilitadas de plantear cambios en la /s misma /s. Definición de valores, un ejemplo Los valores en los que creemos (Fundación ArgenINTA) Actitud de servicio: Encontraremos nuestro éxito en el éxito de los demás Estilo austero: Trataremos de no parecer más de lo que somos ni gastar más de lo necesario Trabajo en equipo: Todos para uno y uno para todos Disposición para la comunicación: Atentos para escuchar y simples en el hablar Búsqueda de alianzas: solos no podemos Valorar del 0 al 5 la importancia que para la gente de su empresa poseen los siguientes valores u otros propuestos por Ud.: (0:nada : muy poco - : algo - :bastante : mucho 5: fundamental ). En la columna de al lado califique según su opinión personal. Planilla - Determinación de valores de la empresa Valor Puntos (valor para la empresa) Puntos (valor personal) Valor Calidad-Excelencia Estabilidad-Seguridad Liderazgo Status-imagen Innovación ( Hacer algo Equipos de trabajonuevo ) Cooperación Creatividad Formalidad-estructura Productividad ( Hacer algo Informalidad mejor ) Crecimiento Sensibilidad a personas Utilidades Perseverancia Supervivencia Sensibilidad a objetivos Comunicación-sinceridad Cambio Sustentabilidad ecológica Adaptación Servicio Poder Puntos (valor para la empresa) Puntos (valor personal)

3 Cumplimiento fiscal Austeridad Tradición Anticipación Aprendizaje Seguimiento de un líder Lealtad- Integridad Rutina Familia Apertura- Escuchar Dirigir-Orientar Diferenciarse- Sobresalir Experiencia Delegación Normas-Reglas-Orden El futuro El pasado Tolerancia-Paciencia Riesgo-Aventura Solidaridad Libertad c- Paradigmas: Todos tenemos modelos mentales Se presentan tres monedas estadounidenses. Qué relación puede establecer entre ellas? Quarter Dime Nickel (5 ) (0 ) (5 ) Elija tres de las siguientes opciones: - Son redondas - Son de distintos tamaños - Son dinero - Son de diferente valor 5- Son de metal 6- Son de peso diferente 7- Son monedas estadounidenses 8- Tienen distintos nombres Opción : Opción : Opción : Cómo tiende Ud. a procesar la información?

4 Junto con los valores, los modelos mentales constituyen el fundamento sobre el que se asientan las definiciones estratégicas de la empresa. La idea de modelos mentales se remonta a la antigüedad. El concepto alude a los esquemas subyacentes y más o menos permanentes que sesgan el razonamiento y la percepción y procesamiento de información. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, historias e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos (P. Senge) Los modelos mentales compartidos por varias personas conducen al concepto de paradigma, término acuñado por Thomas Kuhn referido específicamente al mundo científico. En sentido amplio, el paradigma es como el agua para el pez, la explicación del mundo. La forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad (W. Harmon). El paradigma es un esquema para comprender y explicar la realidad (M. Ferguson). Un conjunto de reglas y disposiciones que establecen límites e indican como comportarse dentro de esos límites. Todos los deportes, por ejemplo, son paradigmas (J. Barker). Los efectos de los paradigmas: Los paradigmas actúan básicamente de dos maneras: -distorsionando o anulando la percepción (sesgos y bloqueos perceptuales) efecto ventana o filtro -limitando la generación de alternativas y el campo de decisión y acción efecto pared o cerco Un paradigma tiene un ciclo de vida de acuerdo a la cantidad de problemas que es posible de resolver en función del tiempo. Ciclo de vida de un paradigma Problemas resueltos Van quedando los problemas más complejos Alguien resuleve algún problema de una manera no convencional B Expansión Búsqueda-Tanteo tiempo

5 Frecuentemente los nuevos paradigmas aparecen en el punto B. Es cuando existen varios problemas acumulados que hasta el momento no se han podido resolver con el paradigma en uso o prevaleciente. Pero, dado que el nuevo paradigma aún tiene la capacidad de resolver problemas y amenaza posiciones existentes, los paradigmas emergentes suelen ser rechazados, aún (y sobre todo) por los especialistas en el tema. El cambio de paradigmas pone en riesgo a los que practican el viejo paradigma, el cual actúa como su fuente de poder, status, remuneración económica o incluso el fundamento del cargo que tienen (Barker, 995). Por lo tanto... cuando empiezan a acumularse problemas para los que no vemos alternativas de solución, tal vez haya que pensar en cambiar el paradigma. Pero no es sencillo... cambiar de paradigmas implica aceptar que nos hemos quedado obsoletos...y tengamos en cuenta que una empresa es una selva de paradigmas. Ejemplos de cambios de paradigmas: -Del mundo plano al mundo redondo (Copérnico, Colón) -Del reloj mecánico al reloj electrónico (Japón) -Volar con algo más pesado que el aire (Hnos. Wright) -Del arado de rejas a la siembra directa (Faulkner) -Del pastoreo continuo al rotativo (Pinheiro Machado, Kokler) -Del trabajo manual a la máquina (Revolución Industrial) -Del teclado al mouse (Apple) -De resolver problemas y adaptarse a los cambios a identificar oportunidades y anticipar realidades (empresas de alta tecnología) No existe razón alguna para que alguien tenga un ordenador en su casa (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, que vendía solamente grandes computadoras, 977) Creo que el mercado mundial no admite más de cinco ordenadores (Thomas Watson, presidente de IBM, 9) Quién demonios quiere oír hablar a los actores? (Harry Warner, de la Warner Brothers Pictures, 97) El hombre nunca será capaz de usar el poder del átomo (Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 90) Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar (Grover Cleveland, presidente de los EEUU, 905) Los paradigmas se amplían y la creatividad se desarrolla a partir de la lectura de temas diversos y variados, viajes, la copia adaptativa, el trabajo en grupos, las reuniones con empleados, asesores y socios, la superación de prejuicios e ideas preconcebidas, la apertura mental y el cambio de la forma de ver los problemas, dudando de la forma cómo se hacen las cosas ( la empresa como una hoja en blanco, recrear la empresa ). Tanto para percibir el entorno, las verdaderas causas de los problemas, las amenazas y oportunidades, como para encontrar alternativas de acción, es importante superar el paradigma vigente, es decir expandir el modelo mental y ver la realidad desde diversos enfoques. Generalmente los paradigmas (o modelos mentales ) limitan la aplicación de nuevas prácticas o conceptos. 5

6 Quiénes cambian el paradigma? Un intruso, ya que quien está practicando el paradigma prevaleciente es porque ha tenido éxito con él. Quien inicia un nuevo paradigma no posee cifras que lo respalden, tiene fe y voluntad (entrepreneur) Posibles agentes de cambio (a quienes no debería dejarse de escuchar): a- El joven que recién se inicia. Ha estudiado el paradigma pero aún no lo ha practicado. Actitud destructiva: le voy a mostrar cómo hacemos acá las cosas. Ejemplos: A. Einstein, Steve Jobs y Steve Wozniak b- Una persona no importa su edad- que cambia de campo Tanto a como b son ingenuos operativos. No conocen lo que no puede hacerse. Hacen preguntas tontas. Combinan cierta ignorancia con creatividad. c- El disidente. Pertenece al grupo pero quiere cambiar el paradigma prevaleciente. Siempre hace preguntas. No está atrapado por el paradigma vigente. (adaptado de Barker, 99) Según Serra, los modelos mentales limitan o enmarcan la perspectiva estratégica de una empresa: el repertorio de posibilidades competitivas, la elección de herramientas de análisis, el tipo de organización ideal, la evaluación de negocios, etc. Dado que la estrategia se forma en la mente de las personas, el análisis de la estrategia debe fundamentarse en el concepto de modelo mental. Los modelos mentales son imprescindibles, siempre que seamos nosotros quienes los manejemos, y no a la inversa. El problema ocurre cuando los paradigmas son tácitos, inconscientes, cuando no se reconocen, analizan o revisan. En esos casos puede llegar a ocurrir que confiemos más en nuestros conceptos que en nuestras observaciones. Hay que mirar con los ojos, no con la cabeza. Al comprender que tenemos modelos mentales y paradigmas arraigados, entendemos que todos tenemos supuestos, no verdades. Aptitudes básicas para el análisis de los modelos mentales: El ojo no puede verse a sí mismo (Bill O Brien) Según P. Senge es posible aplicar cuatro técnicas para reconocer nuestros propios paradigmas: a- Reparar en nuestros saltos de abstracción. Esto ocurre cuando efectuamos generalizaciones no verificadas a partir de observaciones aisladas. Lo grave ocurre cuando creemos que esas generalizaciones o suposiciones son la realidad. Ejemplos: encasillar a las personas (Laura no se interesa en la gente, mi jefe es un incompetente ), Los clientes compran por precio. Estos supuestos generan conductas (a Laura la tratamos con mayor indiferencia, al jefe le presento soluciones simples pero parciales) y sesgan nuestra percepción (ya no reparamos en los datos que no concuerdan con el estereotipo). b- La columna izquierda. Se trata de expresar aquello que normalmente callamos y así revelar supuestos ocultos que influyen sobre las conductas. Esto ayuda a 6

7 afrontar los problemas entre todos y aprender de ellos. Se elabora a modo de un guión paralelo sobre una situación o diálogo real. Ejemplo: QUE SE DICE - Yo: cómo anduvo la reunión? - Pedro: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. QUE PIENSO - Todos dicen que tu presentación fue un desastre (no se lo digo pues supongo que Pedro no se tiene confianza) - Tiene miedo de reconocer la verdad c- Equilibrar indagación con persuasión. Esto implica desarrollar aptitudes para debatir e influir sobre los demás (habilidades de proyección) con aptitudes para preguntar (empatía) y preguntarse. Estas últimas son valiosas para ver e incorporar otras perspectivas e incluso reconocer los defectos de nuestra propia perspectiva. La persuasión sin indagación genera una escalada de más persuasión, donde el objetivo es ganar la discusión. Pero también la indagación pura es limitativa, pues terminamos ocultándonos detrás de una muralla de preguntas. Según el mencionado autor, si los gerentes creen que sus perspectivas son hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas perspectivas. Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Una alternativa para aplicar este principio en una empresa es la creación de directorios internos (de familia, de empleados, etc.) mezclando personas de distintos niveles. Esto ayuda a exponer y articular puntos de vista, abrir perspectivas y consensuar estrategias. d- Asumir las diferencias entre lo que decimos (teorías expuestas) y hacemos (teorías en uso). De veras la teoría expuesta forma parte de mi visión? ( o sólo sirve para hacerme quedar bien ante los demás?) Nuestro modelo mental En la creación de la estrategia de la empresa, los modelos mentales más cruciales son los compartidos por quienes toman las decisiones. La mayoría de los modelos mentales tienen defectos sistemáticos: pasan por alto relaciones críticas de realimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero no necesariamente puntos de apalancamiento. Existen diversos enfoques y clasificaciones, pero en función del universo de la empresa, podemos considerar seis tipos de modelos mentales o formas de pensamiento estratégico, y tres tipos de lógicas. Tales clasificaciones también ayudan a poner en evidencia nuestros sutiles patrones de razonamiento, que afectan nuestra percepción y nuestros actos. Analizar la importancia que cada estereotipo de modelo mental tiene en el funcionamiento de su modelo mental predominante en la actualidad (calificar del 0: nada, al 5: mucho). De ser posible incluya algún ejemplo personal a partir de alguna decisión empresaria que ilustre la aplicación de ese tipo de razonamiento 7

8 Documentos temáticos Tipo I: artesanal Forma de pensar predominante del siglo XIX. Piensa a la empresa como fuente de producción artesanal, basada en el trabajo individual y la renta por localización. Normalmente un empresario que comienza su actividad es un típico modelo I, como también un panadero, tintorero u otro comerciante cuentapropista, quien no desea crecer mucho o rechaza todo tipo de asociación. Es incapaz de delegar, por lo que su límite es su capacidad de trabajo personal Tipo II: Pensamiento orientado a la producción Típica forma de pensar generada a partir de la revolución industrial y mantenida hasta El pensamiento estratégico se orienta a la fábrica ( tener la fábrica más grande, con más gente, comprar máquinas nuevas ). Los negocios se evalúan en relación a la posibilidad de realizarlos con los recursos actuales. Es el tradicional empresario que cuando viaja al exterior dedica la mayor parte del tiempo a visitar fábricas y exposiciones de maquinarias. El centro de interés está focalizado en lo operativo y la eficiencia, dejando de lado al cliente. Obsesión por crecer expandiéndose en volumen. Tipo III: Pensamiento orientado al marketing El marketing lo hace todo es la frase que resume este tipo de pensamiento. Siente que la publicidad masiva puede hacer triunfar a casi cualquier producto. Sólo va a considerar factibles los negocios que combinen con su modelo mental, para ser evaluados, pensando que los problemas de ventas se solucionan básicamente a través de la comunicación intensiva. Tipo IV: Pensamiento financiero Modelo mental predominante en la década del 80, en particular en épocas de alta inflación. Es cortoplacista y desconfiado. Prioriza resultados, eliminando negocios con potencial estratégico. Lógico y pesimista Tipo V: Pensamiento abierto, orientado al management Modelo mental totalmente abierto. La apertura mental permite incluir en la evaluación estratégica otros tipos de negocios y considerar posibles asociaciones, alianzas entre empresas, con clientes o con proveedores, licencias, joint ventures, franchising, etc. Tipo VI: Pensamiento abierto, dinámico y circular Contempla el modelo mental V, abierto, pero con la visión enfocada al futuro, aplicando dinámica de sistemas y análisis de redes. Se contrapone al tradicional pensamiento estático y lineal.

9 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES Documentos temáticos Cada modelo mental tuvo su razón de ser en su momento histórico. A medida que los tiempos cambian los modelos mentales deberían acompañar este cambio, si bien esto no siempre sucede. En general resulta más sencillo ver el modelo mental de quien está frente a nosotros que el propio. (Serra, 999) Graficar la puntuación de cada tipo de modelo mental (marcar el puntaje correspondiente en cada eje punteado el punto negro de cada lado equivale a 5-, y luego unir por medio de una línea a los puntajes contiguos. Sombrear el polígono interno I VI V II III IV Ejemplo: Predominio de Mod.mentales III y IV Otro modo de enfocar el modelo mental del gerente general se basa en la siguiente clasificación (Sallenave, 99): -lógica de exclusión: se propone un objetivo determinado y lo persigue incansablemente, sin importarle las consecuencias. Es decidido y persuasivo. Tiene pocos objetivos, y éstos no varían con el tiempo. Tiende a un liderazgo autócrata. Se encierra en una actitud dogmática, aunque a la larga su testarudez puede perjudicar la realización de su objetivo inicial... El Sr. X es un hombre voluntarioso y testarudo. Llamado a la gerencia general cuando la empresa estaba al borde de la quiebra, él logró recuperarla en forma brillante. Su método está contenido en su eslogan favorito: el costo fijo es el enemigo. Busca sistemáticamente las utilidades disminuyendo los costos fijos, subcontratando la producción cuando es posible, reduciendo el personal. Hoy la empresa está sana, sus ventas han sido reducidas a la mitad, y su personal a la cuarta parte. Mi calificación personal (del 0 al 5):... -lógica de integración: rehúsa la decisión. Fascinado por la complementariedad de distintos objetivos (por ej. crecimiento o utilidades?), no sólo no los distingue, sino que se confunde, calcula, discute, indaga, escucha... pero no decide. 9

10 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES Documentos temáticos El Sr. Y es un hombre afable y cultivado. Prefiere escuchar antes que hablar. Le fascina la especulación filosófica. Los problemas humanos le interesan enormemente. Se le considera una persona intelectualmente curiosa, un humanista, amigo de todos. En la última reunión de directorio se trataba de decidir entre la búsqueda de una política de crecimiento y la obtención de utilidades a corto plazo. Después de haber escuchado a sus colaboradores, el Sr. Y demostró que se trataba de un problema falso, ya que era necesario ser rentable para mantener los dividendos, y que, a la vez, era necesario crecer para asegurar el valor de la acción. Finalmente se adoptó una decisión intermedia. Mi calificación personal (del 0 al 5):... -lógica de diferenciación (pensamiento sistémico): reconoce y comprende la diferencia entre objetivos antagónicos. Piensa en función de varios horizontes, ordenando sus objetivos en el tiempo. Ve factores e interrelaciones, consecuencias y demoras. Planea, maneja el tiempo... El Sr. Z hace frente a la misma situación que el Sr. Y: utilidad o crecimiento?. El Sr. Z reconoce la imposibilidad de maximizar simultáneamente las utilidades y el crecimiento. Reconoce sin embargo la complementariedad intertemporal de los dos objetivos: inicialmente hay que crecer de tal forma que más tarde se pueda obtener una rentabilidad a partir de un gran volumen de ventas. En consecuencia, el Sr. Z decide adoptar una política de crecimiento a corto plazo, seguida de una política de maximización de utilidades a mediano plazo. Mi calificación personal (del 0 al 5):... Estos tres ejemplos caracterizan lógicas puras, o, si se prefiere, casos extremos. Nuestras estructuras mentales efectivas combinan las tres lógicas dentro de proporciones más o menos distribuidas según los individuos. Lo mismo ocurre con los seis modelos mentales antes descriptos. Eduardo E. Ponssa 0

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