ORGAniZACiones: estructura

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4 ORGAniZACiones: éstructuro y proceso RICHARD H. HAll Slale University of New al Afbany York Traducción de: ALBERTO LEON BETANCOURT Ph. D., The Universily oj Michigan

5 Título del libro original en Inglés: ORGANIZATlONS: Structure and Preeess, Thírd Edition Rimartl H. Hall 01982, 1977, 1972by Prentice-Hall, Ine. Englewood Clíffs. N. J ORGANIZACIONFS: EstI1Idura y Proceso Riellar. H. Hall o 1983por Editorial Dossat, S. A. Plaza Santa Ana 9 - Madrid 12, España Reservados todos los derechos. Ningunaparte de esta obra se puede reproducir en ningunaforma ni por ningún medio sin la autorización escrita del editor. Para Sherry Primera impresión. julio de /983. e CAAVA..JAL S.A. Impreso en Colombia Prínted in Colombia 1 PRENTICE-HALL INTEllNATlONAL, INC., Londres PllENTICE-HALL os AUSTRALIA PTY., LTD., Sydney EDlTjlIlAPRENTICE-HALL DO, BRASIL LTDA., Rio de Janeiro PJtlNTICE HALL OF CANADA, INC. 'P:RENTICE-HALL Of INDIA PRIVA1-E LIMITED, Nueva De/hi PRE'NTICE-tlALL OFJAPAN, INC., Tokio PRENTICE-HALLQF SÓUTHEAST ASIA PTE., LTD., Singopore 'WltJ1'EHALL Boo~ LTD., WeUington. Nueva Zelanda

6 Prefacio xiii PARTE I LA NATURALEZA DE LAS ORGAN IZACIONES 1 1 INTRODUCCION 3 Las organizaciones y el individuo 4 Clases de personas 8 Las organizaciones y la comunidad 9 Las organizaciones y la sociedad 10 El cambio interno y la estructura social 11 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO 12 LAS ORGANIZACIONES COMO OPOSITORAS DEL CAMBIO 18 Algunosimpartasorganizacionales específicos 21 Lasorganizaciones y las sociedades:la corporación multinacional 25 La sociedad y la teoría organizacional 26 RESUMEN Y CONCLUSIONES v

7 vi CONTENIDO 2 LA NATURALEZA Y LAS CLASES DE ORGANIZACIONES 28 Definiciones 28 Las organizaciones y la organización social 29 Algunas otras características de las organizaciones 33 Son reales las organizaciones? 35 Clases de organizaciones 40 Algunas tipologías 41 Etzioni, Blau y Scott 43 Mintzberg 44 Taxonomia organizacional 45 Las organizaciones de voluntarios 47 RESUMEN Y CONCLUSIONES 48 PARTE 11 LA ESTRUCTURA ORGAN IZACIONAL 49 3 LA NATURALEZA Y BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 52 El factor tamaño 55 El tamaño y el individuo 57 El tamaño y la estructura 60 El factor tecnológico 62 La mezcla tamaño-tecnología 66 El factor ambiental 68 El factor estratégico de selección 72 RESUMEN Y CONCLUSION 74 4 COMPLEJIDAD 75 LA COMPLEJIDAD COMO UNA VARIABLE 77 Diferenciación horizontal 77 Diferenciacién vertical 80 Dispersión espacial 81 VARIANZA EN LOS ELEMENTOS DE LA COMPLEJIDAD 82 LAS CONSECUENCIAS DE LA COMPLEJIDAD 83 COORDINACION y CONTROL 85 ALGUNOS DETERMINANTES ADICIONALES DE LA COMPLEJIDAD 90 ResUMEN y CONCLUSIONES 91

8 CONTENIDO vii 5 FORMALlZACION 93 LA FORMALIZACION y OTRAS PROPIEDADES ORGANIZACIONALES 97 Centralización del poder 97 El programa de cambio 98 Tecnología 99 Tradición 101 Laformalización y los individuos miembros 102 Los no miembros 103 Reacciones a la formalización 103 Formalización y profesionalización 108 RESUMEN Y CONCLUSIONES CENTRALlZACION 111 QUE ES SER CENTRALIZADO O DESCENTRALIZADO? 112 Tamaño 113 Tecnología 114 Factores ambientales 116 Centralización y consideraciones macropoliticas 119 Centralización y consideraciones micropolúicas 121 Las consecuencias de la centralización 122 RESUMEN Y CONCLUSIONES 123 PARTE 111 PROCESOS ORGANIZACIONALES PODER Y CONFLICTO 127 LA NATURALEZA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 129 Relaciones de poder 129 Clases de poder 131 Bases para el poder ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LAS RELACIONES DE PODER 133 Acatamiento y compromiso 133 Conformidad 134 Percepciones de la autoridad 135 Poder y participación 135 Poder y comunicaciones 136

9 viii CO:-;TE~IDO RELACIONES HORIZONTALES DE PODER 137 Relaciones línea-asesoría 137 Relaciones organización-profesionales 138 UNA PERSPECTlVA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 143 Cantidad de poder 143 Factores que afectan la distribución del poder 144 Factores externos 146 EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIOS 146 PARTlCIPANTES A NIVELES MAS BAJOS 147 LAS CONSECUENCIAS DEL PODER 148 EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 148 Bases del conflicto 149 La situación de conflicto 150 RESUMEN Y CONCLUSIONES LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES 155 LIDERAZGO 156 Funciones del liderazgo 156 Componentes del liderazgo 158 EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA ORGANIZACION 160 Estilos de liderazgo 160 Factores que afectan el impacto del liderazgo 162 Sucesión del liderazgo 163 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIOS 171 TOMA DE DECISIONES 172 Variables y restricciones 173 Racionalidad 177 RESUMEN Y CONCLUSIONES 179 COMUNICACIONES 181 LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES 181 BASES DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIONES 184

10 CONTENIDO ix LOS FACTORES INDIVIDUALES 184 LOS FACTORES ORGANIZACIONALES 188 Com unicaciones verticales 189 Com unicaciones horizontales 195 PROBLEMAS EN LAS COMUNICACIONES 199 Omision 199 Distorsión 199 Sobrecarga 200 Soluciones posibles 200 RESUMEN Y CONCLUSIONES CAMBIO E INNOVACION 203 LA NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 203 Resistencia al cambio 204 El proceso de cambio 205 La innovación en las organizaciones 207 Características organizacionales 209 RESUMEN Y CONCLUSIONES 211 PARTE IV EL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAl EL MEDIO AMBIENTE 214 ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES SOBRE EL AMBIENTE 215 El medio ambiente y el desarrollo de las organizaciones 217 DIMENSIONES DEL MEDIO AMBIENTE 222 Condkion~ ~cnomgkas 222 Condiciones legales 223 Condiciones políticas 224 Condiciones económicas 224 Condiciones demográficas 226 Condiciones ecológicas 226 Condiciones culturales 227 Capacidad del medio ambiente 228 Relación homogeneidad-heterogeneidaden el medio ambiente 229 Relación estabilidad -inestabilidad en el medio ambiente 229 Relación concentración-dispersión en el medio ambiente 229 Espacio concenso-desacuerdo 229 Turbulencia ambiental 230 LA PERCEPCION DEL MEDIO AMBIENTE 230

11 X CONTENIDO EL IMPACTO DEL MEDIO AMBIENTE SOBRE LA ORGANIZACION 231 RESUMEN Y CONCLUSIONES RELACIONES INTERORGANIZACIONALES 234 FORMAS Y NIVELES DEL ANALISIS DE LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES 236 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS INTERORGANIZACIONAL 242 Características generales del medio ambiente 243 Factores situacionales 244 Bases de interacción 247 Flujos de recursos 250 Formas de transación 253 Resultados 259 RESUMEN Y CONCLUSIONES 259c PARTE V EFECTIVIDAD DE LAS ORGAN IlACIONES Y TEORIA ORGANllACIONAL, 13 EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EL MODELO DE LA CONTRADICCION: UNA INTRODUCCION 265 MODELOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 268 El modelo sistema-recurso 268 El modelo de objetivos 272 Objetivos y efectividad 276 Los modelos de satisfacción de los participantes 280 Restricciones, objetivos y participantes 283 Modelos de la función social 285 HACIA UN MODELO DE LA CONTRADICCION 287 El modelo de la contradicción 290 Algunas aplicaciones prácticas 296 Restricciones que escapan al control organizacional 297 Situaciones obligadas o de mandato 298 Mandatos generados internamente 298 Restricciones ambientales que son potencialmente manejables 299 Características de las organizaciones 300

12 CONTENlf)O xi 14 TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 302 TRADICIONES TEORrCAS 303 TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES 307 El modelo de la selección natural 308 El modelo de la dependencia de los recursos 31! Consideración de objetivos 316 La ausencia de decisiones y las acciones de las organizaciones 3]8 RESUMEN Y CONCLUSIONES 320 Referencias 321 Indice de nombres 346 Indice analítico 3S 1

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14 Esta es la segunda revisión que se le hace al libro. Los lectores familiarizados con las ediciones anteriores notarán una gran continuidad con ellas en aspectos tales como el énfasis en la estructura organizacional y en los procesos dentro de las organizaciones pero hay también algunos cambios de importancia, cambios que se han incorporado con el fin de mostrar ciertos desarrollos dentro del campo de las organizaciones. Se hace un énfasis aún mayor que en el pasado sobre el papel del medio ambiente. Se tratan de manera extensa, en un capítulo dedicado exclusivamente a ello, las relaciones interorganizacionales. Se estudia la efectividad organizacional después de analizar las características de las organizaciones y el medio ambiente. El capítulo sobre efectividad se centra alrededor de las contradicciones inherentes a las consideraciones de efectividad. Aquí, a diferen- _cia de m uchos otros tratados sobre efectividad, se hace én fasis sobre la importancia de los objetivos de las organizaciones. En el análisis se incluyen los objetivos en muchos otros puntos. El libro termina con un capítulo sobre la teoría organizacional, en el cual se intenta relacionar los diferentes tópicos que se han analizado y se pretende también hacer una crítica a buena parte del pensamiento actual sobre las organizaciones. El campo de las organizaciones ha venido cambiando, de manera acelerada, en los últimos años. Permanecen, al mismo tiempo, algunos tópicos problemáticos, tópicos que he tratado de puntualizar como se hace en la sección sobre tipologías. Afortunadamente, a través del arduo trabajo de Charles K. Warriner, se han revitalizado los esfuerzos tipológicos y taxonómicos, como debería ser si se espera que tengan sentido. xiii

15 xiv PREFACIO Esta edición es un intento para hacer conocer el conocimiento que actualmente se tiene de organizaciones, principalmente desde una perspectiva sociológica. Es claro que el campo de las organizaciones no tiene límites disciplinarios y por ello el autor ha tratado de incorporar los conocimientos más relevantes independientemente de su origen, en cuanto a disciplinas se refiere. Las referencias y el índice muestran mis compromisos personales, que son muchos. Deseo agradecerle, en especial, a Joe Morrissey y a Mike Lindsey por su ayuda para poner en orden el análisis de las relaciones interorganizacionales. Billie Albrecht, a quien deseo agradecer sus esfuerzos, estuvo oportuna, eficiente y precisa al pasar a máquina el manuscrito. Gloria Swigert y Eileen Crary, del Departamento de Sociología de State University of Nueva York en Albany, prestaron también una ayuda indispensable, en momentos críticos, para la preparación de este trabajo. Ed Stanford y Jaenne Hoeting, de Prentice Hall, me motivaron en la forma debida y me ayudaron en el trabajo para que este volumen pudiera terminarse. Ed, en particular, fue definitivo para hacer que yo hiciera ésta revisión. Un año como vicepresidente para investigación y decano de estudios de post-grado en Albany me dieron valiosos puntos de vista sobre las organizaciones que yo no poseía, como académico, y espero agradecer al presidente Vincent O'Leary por la oportunidad que me dió para adquirir esta experiencia. Mis colegas, en el Departamento de Sociología, permitieron que yo tuviera un lugar de trabajo agradable y de grupo. Finalmente, tengo qué agradecer a Sherry y Tom y Julie por su cariñoso respaldo. * * * La traducción original de Organizaciones: Estructura y Proceso se hizo hace aproximadamente nueve años, momento en el cual expresé mis sentidas gracias por la oportunidad que se me brindaba de escribir para mis colegas y estudiantes de habla hispana. Tengo ahora nuevamente el placer de hacer esta nueva traducción, placer que nace de la aceptación que ha tenido mi trabajo. Pero también radica en las demostraciones indirectas de que algunas de las ideas expresadas en el libro son útiles por fuera del contexto norteamericano. Aunque ya han trascurrido nueve años desde la publicación de la primera traducción del libro, las organizaciones permanecen como una fuerza dominante en nuestras sociedades. Se hace necesario, si vamos a mejorar nuestra situación individual y colectiva, un entendimiento y una comprensión crecientes sobre organizaciones. Deseo repetir un comentario que incluí en el prólogo de la versión original en español: si los ejemplos y las interpretaciones tomadas del medio norteamericano son inapropiadas o incorrectas para los lectores de esta edición, el análisis debe modificarse para conformarlo a la realidad que el lector tenga entre manos. Si los ejemplos y las interpretaciones son satisfactorias tal vez nos encontremos en la ruta correcta hacia una comprensión universal de lo que son las organizaciones..

16 El objetivo de la primera seccion del libro es poner sobre el tapete el tema de las organizaciones. La presentación se inicia con un análisis del papel que juegan las organizaciones en la sociedad, empezando con las organizaciones y los individuos y pasando luego, a través del análisis de las mismas, a las comunidades hasta llegar a cubrir toda la sociedad. Consideraremos también. en este análisis, el papel que juegan las organizaciones en el cam bio social. Las organizaciones son los agentes de cam bio en la sociedad pero, paradójicamente, son también sus principales opositores y es por ello que analizaremos el papel que juegan en la resistencia al cambio. Se continúa con el enunciado de los resultados de algunas investigaciones específicas con respecto al papel de las organizaciones en la sociedad con el fin de identificar impactos organizacionales específicos. Al final del primer capítulo se incluirán algunos comentarios sobre el papel de las poderosas organizaciones multinacionales. El segundo capítulo, en esta parte del libro, se inicia con comentarios sobre el dificil tópico de la definición de lo que son las organizaciones. Como se verá esta no es una tarea simple. Se continúa con el análisis de la pregunta de si las organizaciones son o no reales y pueden ser estudiadas y entendidas independientemente de los individuos que las conforman. La respuesta aquí es que sí, las organizaciones son reales. Este punto sirve como el centro del análisis en el balance del libro. El análisis concluye, en esta sección, con un estudio sobre el tema de las tipologías o taxonomías organizacionales. Siendo así que todo pensamiento requiere clasificación, el tema de clasificar el tópico tratado es importante. Se concluirá, después de revisar los esfuerzos hechos en esta dirección, que no se tiene a la disposición una tipología o taxonomía adecuada. El propósito de este examen en sensibilizar al lector sobre el hecho de que generalizaciones prematuras pueden ser bastante peligrosas si se hacen mezclas de clases inapropiadas, como en el caso proverbial de las manzanas y las naranjas.

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18 ~~ -, - - -, - Se ha vuelto una frase cansona decir que se vive en una sociedad organizacional. Las organizaciones nos rodean por todas partes. Nacemos en ellas y, generalmente, morimos en ellas. El espacio entre los dos puntos en tiempo está colmado con ellas. Es perfectamente imposible escaparse de ellas. Son tan inevitables como la muerte y los impuestos. La "invasión" de las organizaciones puede verse mejor examinando lo que le sucede, durante un día promedio, a una persona promedio. El día comienza al despertarse con la música de un radio-reloj. Obviamente que el radio fue producido por una organización y que la estación de radio es una organización. La música que se oye fue seleccionada con un mercado específico en mente, probablemente sobre la base de una investigación de los consumidores llevada a cabo por una organización. Si tomamos una ducha o nos afeitamos o nos preparamos, de cualquier manera, para el día que se inicia, utilizamos productos manufacturados, comercializados y vendidos por organizaciones. Unas organizaciones nos han convencido de que ciertas fragancias son mejores que otras y por ello nos perfumamos o utilizamos loción para después de la afeitada con base en los gustos creados por ios cornercializadores de los productos. Los alimentos están sobre la mesa, al tomar el desayuno, como consecuencia de una vasta red de organizaciones agrícolas que permiten que una sociedad urbana exista. También en este caso nuestros gustos. y aún nuestro apetito, están "coloreados" por la comercialización ya que es malo comer demasiado porque se daña la apariencia personal y ciertos alimentos son para el desayuno y otros no. Tomamos luego un vehículo que nos lleva al trabajo y allí estamos verdaderamente atrapados por una organización. Y así se continúa a todo lo largo del día hasta que llega la noche. Tal vez el único momento en el cual nos escapamos de las organizaciones es cuando decidimos irnos a dormir. 3

19 4 [l'trodcccion El ejemplo anterior, extremadamente simplificado, se incluye para ilustrar que el análisis de las organizaciones no es cosa trivial y que tampoco se trata de un ejercicio académico. Las organizaciones se analizan continuamente desde una gran variedad de ángulos. La bolsa de valores es un permanente análisis organizacional: los inversionistas evalúan constantemente el desempeño de las empresas y de acuerdo con el resultado compran y venden acciones. No se tiene, lo mismo que sucede con otras formas de análisis organizacional, una ciencia exacta. Si se tiene la oportunidad de escoger entre empleadores potenciales, se está haciendo un análisis organizacional porque se está tratando de decidir cuál es un sitio mejor para trabajar. Cuando se vota para elegir el Presidente de los Estados U nidos de América,* se hace, así sorprenda, una evaluación de una organización. Se tiene una organización enorme que manejó la campaña y los electores estiman por ello qué clase de organización se tendrá en el gobierno. El análisis organizacional también se presenta a otros niveles. La administración tiene la tarea de evaluar el estado de la organización. Los sindicatos, también organizaciones, analizan las operaciones de las empresas con las cuales tienen vinculaciones. Nosotros, como compradores o clientes, evaluamos la calidad de los elementos y de sus mercancías. Cuando se compra un par de skyes, se espera estar adecuadamente cierto de que el productor tiene una reputación de calidad y la posibilidad de permanecer en el negocio y también se desea saber que el almacén está en condiciones de solucionar cualquier problema que se le pueda presentar al cliente. Se tienen preocupaciones personales más hondas cuando vamos a seleccionar una organización como un hospital. Hart y Soctt (1975, pág. 261) han hecho ver que todo lo que es bueno para la humanidad solo puede lograrse por medio de las organizaciones modernas pero lo contrario también es cierto ya que son las organizaciones las que discriminan, contaminan y declaran guerras de salarios. En consecuencia, el estudio de las organizaciones no es trivial. Examinaremos, en este capítulo introductorio, el impacto de las organizaciones sobre los individuos, sobre las categorías de individuos, sobre las comunidades y sobre la sociedad. El resto del libro se dedicará al análisis de las características de las organizaciones. El libro se basa en investigaciones sobre las organizaciones y en interpretaciones de los resultados de esas investigaciones. Se basa también sobre análisis teóricos que se han hecho durante años. Las organizaciones y el individuo El punto focal de la mayor parte de este análisis será el trabajo en las organizaciones. Casi que todo el trabajo en la sociedad contemporánea es trabajo en organizaciones. La Tabla 1-1 muestra la acelerada disminución del auto-empleo. Al mismo tiempo que el empleo agrícola ha permanecido relativamente constante, la proporción de la fuerza de trabajo ha disminuído dramáticamente en ese sector de la economía. Más aún, el empleo agrícola es cada vez más organizacional a medida que la agroindustria se va volviendo más dominante. El trabajo lo realizan las organizaciones y también en grandes organizaciones. Lo dicho anteriormente se demuestra en la Tabla 1-2. Aproximadamente el 5% de las organizaciones responden por cerca de un 60% del empleo. Pero aún más sorprendente es el hecho de que tres décimos del 1% de todas las organiza- Nota del traductor: o de cualquier otro país.

20 Tabla 1-1 La gran mayoría de las personas son empleadas (en porcentaje) Año Total de auto empleados Auto-empleo Diferente a Agricultura agricultura Proporción de la fuerza de trabajo en agricultura I Fuentes: Stotisficat Abstrae! ofthe Uníted Sta/es. 1976, 1965, 1961: Unued States Census o/population, U. S. Sumrnarv, 1960, Informe final pe(1)-ic; Departamento de Censos de los Estados Unidos, Historical Stansrtcs ofthe Uníted Srates: Colonial Times to Corte de Ta vsky. Work Organizations: Major Theoreticat Perspectives (Itasca, IIIinois. F. E. Peacock, Publishers, 1978), pág. 2. Tabla 1-2 Las empresas verdaderamente pequeñas solo responden por un volumen de empleo limitado (en porcentaje) Unidades informantes Empleo Tamaño de la e/ase o más Empleados 5, ,6 14,8 11,0 14, ,5 Organizaciones empleadoras 47,3 21,9 17,6 8,1 2, "Las organizaciones representan aquí"unidades que informan a la Agencia de Seguros de los Ancianos y Jos Supervivientes. Debido a que hay más unidades informantes que empleadores, las cifras dicen menos de lo que ene realidad es el empleo generado por las grandes organizaciones. Pero desde el punto de vista del trabajador, los datos de la unidad informadora reflejan el tamaño diario de la organización del trabajo (Tausky, pág. 4) Fuente: Departamento de Censos, County Business Patterns s

21 6 lntroduccion ciones emplean un poco más del 25% de la fuerza de trabajo. Siendo así que la mayoría de las organizaciones son pequeñas, no tienen a su cargo mucho volumen de empleo. El centro de atención del análisis en este libro son las grandes organizaciones la forma dominante en la sociedad contemporánea. El destino del hombre en las organizaciones es un tópico que se debate con vehemencia. Muchos análisis hechos recientemente examinan la forma en el cual los individuos reaccionan ante su vida como empleados de una organización. (Terkel, 1974; Aronowitz 1973; Work in América 1973; Hall, 1975). Estos análisis están de acuerdo en que el trabajo que es de mucha rutina, repititivo y aburridor es muy alienante para el individuo lo cual no quiere decir, naturalmente, que el trabajo en las sociedades pre-organizacionales no fuera alienante. La agricultura de subsistencia o la caza y la recolección son actividades que difícilmente podrían considerarse interesantes. Las imágenes románticas del" sistema pre-organizacional no reconocen que los seres humanos se m ueren de hambre y de frío. Las primeras etapas de la industrial'zación, con salarios extremadamente bajos, el trabajo de los niños y la total ausencia de protección al trabajador, fueron también alienantes pero en un sentido marxista, más verdadero que la alienación socio-sicológica que padece el trabajador de nuestros días en un trabajo de rutina. Los estudios de las reacciones de los individuos con respecto a su trabajo revelan también que el que se considera como un reto, que tiene potencial para avanzar y para usar la capacidad creativa o de expresión es agradable y aún enriquecedor. La forma en la cual las personas reaccionan ante su trabajo es consecuencia de sus propias expectativas y de las características de la organización (Lorsch y Morse 1974). Aunque las características de las organizaciones se analizarán en detalle un poco más adelante debe notarse, en este momento, que hay limitaciones en las diferencias existentes en las características organizacionales, teniendo en cuenta las restricciones del tamaño, la tecnología empleada, las condiciones del mercado y otros factores del medio ambiente. Las organizaciones no pueden cambiar solo para ser un lugar más agradable para el trabajo. Hay otros aspectos relacionados con el trabajo en las organizaciones. Kohn (1971) encontró, en un importante estudio, tendencias pequeñas, pero consistentes, en los individuos que trabajan en organizaciones más burocratizadas a ser intelectualmente más flexibles, más abiertos a nuevas experiencias y más autodirigidos que aquellos que están vinculados a medios no burocratizados. Kohn y Schooler (1978) sugieren que las propiedades de la ocupación de los seres humanos afectan, y son afectadas, por su condición sicológica. Kohn atribuye los hallazgos con respecto al trabajo en un medio burocratizado, al hecho de que las organizaciones burocratizadas requieren una fuerza de trabajo mejor adecuada y dan mayor protección, salarios más altos y sus tareas son más complejas. La consecuencia de este estudio es que trabajar en organizaciones no es necesariame~te calamitoso para el individuo. Es indudable que, es muy posible, que en oficios exactamente Iguales unas organizaciones demanden más creatividad que otras. Las tarea.s de una secretaria o de un ejecutivo pueden constituirse en retos yen potencial. p~ra poder avanzar en una organización y no en otra. Nuevamente, las características de las organizaciones son variables críticas en la medida en la cual, interactúan con las del individuo. ' Las personas no solo trabajan en las organizaciones sino que tienen estrechos contact?s c.o n ellas como compradores o clientes. El reciente crecimiento de las orgamzaeones para defender los consumidores y los clientes es un testi-

22 Introducción 7 I monio de que quienes se acercan a las organizaciones a comprar sus productos o recibir sus servicios no se encuentran completamente satisfechos con lo que reciben. Independientemente del hecho, con frecuencia ignorado, de que las organizaciones de defensa de los consumidores tienen las mismas fallas de aquellas contra las cuales están peleando, es m uy poco lo que se sabe sobre la forma en la cual las personas reaccionan acerca de sus reuniones dentro de las organizaciones. Un estudio realizado recientemente por Katz y otros (1975) dá alguna luz sobre la forma en la cual las personas reaccionan ante sus encuentros con las organizaciones. En una encuesta sobre las reacciones de los ciudadanos ante sus contactos con las agencias gubernamentales en las áreas de empleo, entrenamiento, compensación a los desempleados, servicios de bienestar, servicios médicos y hospitalarios y planes de retiro, se encontró que la mayoría estaba satisfecha con el servicio y el tratamiento que recibía. Entonces, el descontento general con el "sistema" parece ser, al respecto, un mito porque los datos contradicen los estereotipos comunes sobre las relaciones con la burocracia gubernamental. Sin embargo, el hecho de que la mayoría de las personas estén satisfechas no quiere decir que las organizaciones estén funcionando tan efectivamente como sería posible. Katz y otros anotan: Una mayoría de clientes satisfechos puede conducir a una minoría notoriamente insatisfecha. Aún un nivel de satisfacción del 75% puede ser bajo para algunos programas en las cuales sea deseable y factible al menos un 90%. Pequeños porcentajes constituyen grandes cantidades en una población de 200 millones (pág. 115). Giordano encontró (1974) en un estudio relacionado con el mismo fenómeno, esta vez entre jóvenes que habían tenido contacto con el sistema de justicia juvenil, "algo menos que una vehemencia bulliciosa contra los profesionales que pertenecen al sistema de justicia juvenil". Aparentemente, aún esta población, que se puede pensar que tiene relaciones muy negativas con el establecimiento, no mira las organizaciones con el disgusto que generalmente se cree. Es importante hacer notar un elemento de la investigación de Giordano: si un cliente se siente cercano a un individuo en la organización parece que se afecta la interpretación global que tiene de la misma. Las personas que llegan a una organización pueden estar o no en condiciones de responder de manera personal. Son muchas las organizaciones que prescriben la forma en la cual sus empleados deben responder a los de afuera. Pero aún en los casos en los cuales la forma prescrita sea calurosa y amigable, como en el caso de los funcionarios en la cabina de un avión, es, a pesar de todo, una prescripción organizacional. En el caso de los grupos de funcionarios con los cuales tuvo que ver Giordano, y que formaban el grueso de los servicios estudiados por Katz y otros (1975), al profesional se le. garantizaba alguna latitud en las interacciones interpersonales. Esta latitud es mucho menos probable al nivel de secretaria, o de ventas al detal en los cuales se hacen muchos contactos individuales con las organizaciones. El análisis de los individuos dentro de las organizaciones quedaría incompleto de no tenerse en cuenta factores económicos. Los sociólogos tienen la tendencia a ignorar lo económico pero se sabe que es un grave error. Centrar la atención sobre factores tales como la moral y la satisfacción distraen la atención del hecho de que los factores económicos son aspecto importante para la administración y los trabajadores. Hage (1980) anota que "por un lado las élites administrativas y los propietarios del capital desean reducir los costos por medio de unas políticas

23 8 INTRODUCCION de bajos salarios y tareas uniformes. Por el otro lado, los trabajadores desean aumentar su nivel de vida y tener un trabajo interesante. Hay un conflicto inherente de intereses entre estas dos perspectivas". (pág. 7). Hage sugiere que el conflicto inherente puede manejarse peleando o retirándose como dice Hirschman (1972). Mientras que pelear o retirarse son dos alternativas importantes-hage no analiza la posibilidad de continuar, a pesar de que el trabajador no está satisfecho, debido a que no tiene otras opciones económicas factibles-hirschman sugiere tam bién que puede desarrollarse lealtad hacia la organización. El análisis de Hage lo aparta de consideraciones económicas pero no debe perderse de vista el punto original con respecto a un conflicto entre trabajadores y administración. Las personas tienen una inversión económica en las organizaciones en las cuales trabajan. Las organizaciones afectan el bienestar económico de los trabajadores y, por consiguiente, a sus dependientes. Lo dicho es cierto en relación con las personas y con las clases de personas. Clases de personas Los procesos de diferenciación y estratificación han sido preocupación permanente de los sociólogos. En la década pasada se presenció un flujo de estudios sobre el proceso de logro de estatus. Estos estudios han utilizado principalmente, como la medida del logro de estatus, categorías ocupacionales. Recientemente se ha llegado al convencimiento de que los empleados (organizacionales) son los principales mecanismos por medio de los cuales los individuos se distribuyen en ocupaciones u oficios y por medio de los cuales los ingresos se distribuyen entre las personas (Stolzenberg 1978; ver también Baron y Bielby 1980). Al entender el proceso por medio del cual las personas logran posiciones dentro de las organizaciones es posible adquirir un conocimiento más completo sobre el proceso total de estratificación. Rosenbaum (1979) examinó los patrones de movilidad dentro de una organización y presenta patrones bastante interesantes. Las promociones tienen lugar, más frecuentemente, con personas jóvenes, con muy poca posibilidad de movilidad una vez que llegan a los 40 años. Las personas con educación universitaria tienen mayor posibilidad de ser promovidas lo cual no tiene, naturalmente, por qué sorprender pero aún dentro de este grupo se presentan menos posibilidades a la edad mediana. Rosenbaum examinó también en las organizaciones estudiadas el efecto del crecimiento o la declinación y el proceso de movilidad. Hay una mayor oportunidad de promoción para todos los grupos cuando una organización está creciendo. Cuando la organización está en un período de crecimiento decreciente, las personas jóvenes con educación universitaria son las menos afectadas y en esta organización, lo mismo que en otras, las personas se clasifican en categorías de estatus de manera no estocástica. La organización se constituye en el elemento estratificador. Reconocer que las organizaciones son el componente fundamental del proceso de estratificación es algo que queda incompleto a no ser que se reconozca también que las organizaciones afectan, de manera diferencial, las categorías de individuos. Miles, Snow y Pfeffer (1975) y Kanter (1977) demostraron la forma en la cual las organizaciones discriminan el elemento femenino. Estos estudios sugieren que aún cuando en realidad las mujeres se promueven, el proceso va en su detrimento. Miles, Snow y Pfeffer sugieren que las mujeres que surgen pierden liderazgo y respeto, disminuye su influencia lo mismo que su acceso a

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