La práctica del Coaching y el rol del psicologo laboral

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1 La práctica del Coaching y el rol del psicologo laboral Lic. Claudio Alonzo Lic. Diego Quindimil Introducción En el trabajo sobre Roles y Prácticas del Psicólogo del Trabajo, puntualizaba que el ejercicio del coaching representa el despliegue de un rol, en el que El coach ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional a focalizar su atención y energía, priorizar acciones y confirmar (o reformular) las acciones implementadas. El rol de coach incluye prácticas guiadas de asesoramiento, orientación y guía. Estas prácticas transitan por el delgado hilo entre la responsabilidad por conducir y hacer de aquellos que tienen la responsabilidad de conducir, con los proyectos y motivaciones personales de quien toma decisiones y dirige. A pesar de los grados de formalización que esta práctica va alcanzando, la práctica de coaching como una intervención profesional de un psicólogo laboral, constituye la materialización de un rol, dado que es un comportamiento esperado y asumido, casi siempre por fuera del encuadre formal de la organización. La referencia al coaching como rol se relaciona con constituir un tipo de intervención profesional, que aún, salvo contadas excepciones, no tiene anclaje formal en las estructuras de las organizaciones, aunque forma parte de un modelo de operación técnica cada vez mas frecuente en el mundo de las organizaciones laborales. Y será al mismo tiempo caracterizado como una práctica, ya que su aplicación requiere de un conjunto de conocimientos y habilidades de tipo técnico, sumado al profundo sentido humano implicado en su implementación. Marco de Referencia En el presente trabajo desarrollaré un enfoque de coaching, como rol y como práctica, implementado en ámbitos organizacionales, procesos conducidos por psicólogos del trabajo expertos en su dominio profesional, pertenecientes a la organización o siendo contratados como consultores externos para intervenir en proyectos específicos. Es importante refrendar que reservamos para los graduados en psicología la pertinencia de la práctica de coaching, frente a la necesidad de trabajar con procesos mentales complejos, modelos de comportamiento individual y grupal, y sistemas emocionales, variables que tienen un fuerte peso especifico en el rendimiento humano dentro de un entorno organizacional Al mismo tiempo expreso mi preocupación sobre el ejercicio del coaching, cuando se presenta dirigido por personas sin la formación e idoneidad profesional suficiente para afrontar las responsabilidades que entraña guiar u orientar el desempeño humano, teniendo en cuenta la innumerable cantidad de aspectos conductuales y subjetivos intervinientes. Por ultimo, reservaré una parte del trabajo a plantear un aspecto del rol y de la practica de coaching, vinculado a la formación y el desarrollo de habilidades especificas en niveles de responsabilidad gerencial, orientado al desarrollo de personas. Origen del termino coach La palabra coach es de origen húngaro. Su significado originalmente se relacionaba con un vehículo tirado por animales para transportar personas de un lugar a otro. La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest (entre Viena y Pest) y convertida en parada obligada para todos los viajes entre las dos capitales. En esta ciudad de Kocs empezó a hacerse muy

2 común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión. Además destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. En este punto empezó a hablarse de kocsi szekér. O sea el carruaje de Kocs, símbolo de la excelencia. De esta forma el termino Kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata se dice Kocsikázik para designar la acción de dar un paso en coche. (Fuente: El coaching como práctica refiere precisamente a un traslado, de un nivel de conciencia hacia otro superior, pero desde mi enfoque, relacionado con la mejora de un rendimiento determinado en un ámbito laboral. Principales conceptos Es de uso extendido, considerar al coaching como una práctica que proviene del ambiente deportivo, toda vez que la palabra Coach, designa la existencia de un profesional experto en la orientación del rendimiento competitivo de deportistas de alto rendimiento, sobre todo en prácticas deportivas individuales. Esta práctica luego sería transferida junto a los recursos y procesos asociados, a ámbitos educativos, organizacionales y empresariales. Tim Gallwey un especialista en literatura inglesa de la Universidad de Harvard, jugador de tenis y funcionario de la Armada de los Estados Unidos de América, produjo a mediados de la década del 70 una serie de trabajos que luego dieron lugar a la creación de un conjunto de metodologías para el desarrollo de la excelencia personal y profesional en el campo del deporte, denominada The inner game of tennis, y que fuera presentado como un enfoque revolucionario que permitía superar la duda personal, el nerviosismo y las perdidas de concentración que pueden impedir ganar al jugador. Se hizo muy popular en este sentido, una frase de Gallwey que sintetizaba la idea general que el postulaba: siempre hay un juego interior en tu mente, no importa que esté sucediendo en el juego exterior. Cuan conciente seas de este juego, podrá marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior Si bien el origen en experiencias deportivas es una fuente de referencia en esta practica, plantearé un enfoque en el cual el marco de referencia es históricamente mas antiguo, reconociendo una base de sustentación filosófica y psicológica, que la constituye en una práctica rigurosa asociada a procedimientos técnicos, que tiene como fundamento el aprendizaje y que se orienta al desarrollo de personas, grupos y organizaciones Para comprender la naturaleza del coaching como práctica tendremos como referencia algunas definiciones: Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros, a través de múltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de si mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso ( Leonardo Wolk El arte de soplar brasas Gran aldea editores ) El Coaching es un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback) continua. La capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una función de la capacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridos, la valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten su desempeño. El proceso de Coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la

3 valoración de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos temperamentales negativos más que señalarlos y recomendar algún curso de acción si le es solicitado y nada puede hacer para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores (Luis Karpf Coaching: consideraciones sobre su implementación como práctica de gestión EPSO) Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como: a. Una práctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organización (sujeto contextuado b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relación productividad organizacional / rendimiento humano c. Inserta en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360 ) Revisa la administración del poder d. Comprometida con la mejora del desempeño laboral de una persona e. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacional f. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano g. Relacionada con iniciativas de cambio organizacional h. Que trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol i. Que requiere de información sobre los grados de repercusión de las acciones generadas por una persona en un ámbito laboral, sobre su contexto mas próximo j. Que recurre a instancias de indagación basados en instrumentos de feedback múltiple. k. Que funciona como una disciplina de revisión crítica del rol laboral. Orígenes de la Disciplina Muchos autores reconocen como hito fundacional del coaching, al enfoque filosófico de Sócrates ( a. C.). El método de Sócrates, difundido por Platón, consistía en el uso de una serie de técnicas para adquirir conocimiento por medio de la conversación. Representa una forma de dialéctica orientada a procurar la verdad, cuestionando los conceptos formados, transferidos o adquiridos. El método dialéctico incluye dos fases: a. La ironía: mediante el uso de este recurso, Sócrates lograba que su interlocutor reconociese su ignorancia a partir de la cual estaría preparado para la búsqueda de la verdad b. La mayéutica: herramienta para la búsqueda de la verdad. La búsqueda consiste en un progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas. Mientras mas correcta la definición, mas aproximación a la verdad Esta técnica supone comportamientos de provocación y desafío, dirigidas a generar una confrontación de la persona con sus propios pensamientos. El coach desde este enfoque se sitúa como el espejo de su cliente, haciendo que este se confronte consigo mismo, facilitando grados crecientes de conciencia reflexiva, y creando condiciones para cambios comportamentales. En este sentido, el coaching se concibe como un proceso, una metodología especifica que hace de detonante de la capacidad potencial del cliente, a través de su propio conocimiento Los aportes de la psicología. El enfoque de Carl Rogers ( ) Rogers un psicólogo de origen norteamericano, desarrolló un enfoque terapéutico basado en la no directividad, entendiendo que la configuración del tratamiento debía ser plena responsabilidad del paciente, siendo misión del terapeuta el reflejar los sentimientos por aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de participación directiva. Este modelo de trabajo que en distintos momentos históricos, Rogers los bautizó alternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en el cliente, era

4 concebido como un proceso que reconocía una serie de etapas asimilables hoy a las que se pueden identificar en un proceso de coaching: 1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empatía y cooperación) 2. Catarsis (libre expresión de los sentimientos: negativos y positivos) 3. Insight (captación intuitiva de elementos internos) 4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas 5. Reeducación de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva con autonomía y creatividad, sin que necesariamente tenga que alcanzar una solución concreta para cada uno de tales problemas 6. Plan de acción: reorientación de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol, y traducidos a un conjunto de acciones de transformación comportamental y mejora en el rendimiento del rol Carl Rogers en su obra: El proceso de convertirse en persona, establece una serie de principios en relación a los procesos de aprendizaje, que resulta útil para establecerlo como marco de referencia en un proceso de coaching (Modelo adaptado por Leonardo Ravier) a. El coaching no enseña, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a través de los que en Coaching llamamos Plan de acción, donde el cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesión, en el terreno de la realidad) b. Todo conocimiento que no transforme conductas, es para el coaching un conocimiento sin sentido (siempre hablando dentro del marco propio de las funciones del coaching). En este sentido una sesión de coaching extraordinaria, donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestión, que luego no se lleva a la práctica, no tiene valor en la relación de coaching. En resumen, reflexión sin acción, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas) c. En toda relación de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y su autoasimilación. Es decir, nuestros clientes descubren por si mismos el que, como, y cuando, de manera que mejor puedan autoasimilar la experiencia o aprendizaje d. En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personas diferentes, no funciona de la misma manera. Lo que podríamos aprender y transferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta práctica. Existe una imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principios de coaching que estamos comentando Es necesario puntualizar que el sujeto del coaching que propone Rogers, es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia, y a partir de allí ejercer un proceso de revisión crítica sobre el rol desempeñado, un sujeto que puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de los efectos que genera sobre su entorno mas próximo, para luego generar acciones de cambio, superadoras del standard actual de su rendimiento. El enfoque construccionista El enfoque construccionista plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad, que se sostenga en la captación objetiva de los estímulos del entorno. Constituye un modelo teórico sobre procesos educativos, desarrollado por Symour Papert del Instituto de Tecnología de Massachussets, cuyo origen se reconoce en la obra de Jean Piaget. El psicólogo suizo sostenía que las personas construyen el conocimiento de forma activa, es decir, en sistemas de creencias robustos, a partir de sus experiencias con el mundo. Es este justamente el aporte mas significativo del construccionismo aplicado a los procesos de trabajo y a la práctica de Coaching en particular: como los vínculos laborales se dan en

5 contextos comunicacionales interpretativos, que son determinados por los modelos mentales de las personas que interactúan y que los dispone a construir particulares maneras de abordar la realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y como estos definen comportamientos de orden inconciente, que tienen una fuerte influencia sobre como se definen las conductas laborales. El coaching como práctica profesional actúa sobre la indagación de los supuestos básicos de las personas, para la comprensión del papel autolimitante que tienen y como dificultan la modificación de un comportamiento. El enfoque GROW El modelo GROW es definido por algunos círculos académicos, como modelo de coaching anglosajón. Este enfoque que reconoce varios autores:( John Whitmore, Graham Alexander y Max Lansberg) postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching focalizadas y productivas. Estas etapas reflejadas en el acrónimo GROW, propone un proceso que se define a través de una secuencia de acciones a. Goal (Meta). Objetivo de la sesión de coaching, en dimensiones de corto, mediano y largo plazo. Aquí se plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados de compromiso determinados, que aseguren la efectividad del proceso b. Reality (Realidad). Explorar la situación presente. Realizar un proceso de indagación de la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y obstáculos para desarrollar un rol laboral. c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y estrategias, o cursos de acción alternativos. Se trata del diseño y la implementación de un plan de acción, que refleje cuales serán los propósitos de cambio y mejora. d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, con quien y con que grado de convicción y voluntad para hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales que operan como llaves que terminan de materializar el plan de acción: Que va a hacer ud ahora frente a esta situación? Cuando lo va a hacer? Cree que esta acción que propone, lo llevará a la meta?, que obstáculos podrá encontrar en el camino?, que apoyos necesita y de quien? Como cree usted que podrá conseguir ese apoyo?, que temores le generan las acciones que va a emprender? Sin el afán de burocratizar la sesión de coaching, estas preguntas van abriendo la conciencia del cliente y dirigen la sesión hacia la consolidación del plan de acción. Las preguntas que se formulen al cliente deben ser especificas, concretas y descriptivas, cuanto mas claras sean para el enfoque GROW las preguntas realizadas, mas efectivo resulta el proceso de coaching Anexo Lic. Claudio Alonzo ( en colaboración con la Lic. Camila Menéndez Toro) Un caso de Coaching Gerencial Fundamentos Es menester, pues que sepáis que hay dos modos de defenderse:

6 el uno con las leyes y el otro con la fuerza. El primero es el que conviene a los hombres, el segundo pertenece esencialmente a los animales, pero como a menudo no basta con aquel, es preciso recurrir al segundo. El príncipe Nicolas Maquiavelo El presente trabajo es desarrollado desde un encuadre conceptual que tendrá como puntos de apoyo, los conceptos de Poder, Autoridad, Liderazgo y Coaching, nociones que se encuentran desarrolladas, en distintos momentos de la propuesta pedagógica de la cátedra. Estos conceptos se irán desarrollando a través de un caso real, que intenta ser concebido como un articulador de los conceptos mencionados. Durante el itinerario del trabajo se utilizarán marcos de referencia originados en la obra de Thomas Hobbes, Nicolas Maquiavelo, Max Weber, Michael Foucault y el enfoque Psicosociologico de French y Raven. Además, se utilizarán distintos enfoques descriptivos, sobre el desarrollo de la práctica de Coaching. Introducción El presente trabajo incursionará en los aspectos centrales de la obra de Max Weber sobre el poder. Este núcleo conceptual desarrollado por el sociólogo alemán, expresa una concepción del poder distinta a la que esgrimía Thomas Hobbes, quien desarrolló un enfoque centrado en como se define el proceso de transferencia del poder social al poder político, como la sociedad humana arbitra medios e instrumentos para administrar la violencia y el conflicto inherente a la condición de hombres, y como aparece el estado como instancia privilegiada, para garantizar la paz y el resguardo al bien común. Weber se preocupó por vincular el poder con las ideas y los valores, y según su propia definición relacional del poder, se hace necesario algún tipo de razón que lo legitime. La legitimación como comportamiento social e individual es aquello que transforma el poder en autoridad, concebida esta como la resultante de la legitimación del poder. La cuestión de la legitimación de poder, expresado por conductas de reconocimiento, consentimiento, adhesión, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones más necesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organización empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado a grados jerárquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento. El propio Weber caracteriza al poder como un fenómeno ubicuo, componente necesario de todas las relaciones sociales, que su expresión en lo social, en lo histórico y en lo cultural, se reviste de formas de autoridad. Weber identifica tres formas de autoridad: a. la autoridad tradicional, caracterizada por el habito (muchas veces incuestionable) b. la autoridad carismática, caracterizada por la atribución de cualidades excepcionales a quien conduce, y regulada por mecanismos psíquicos como la sugestión. c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimación También consideraremos como aporte fundamental en el tratamiento del concepto de poder, al enfoque de Nicolás Maquiavelo, uno de los pensadores que construyo los cimientos mas sólidos de la moderna teoría política. Básicamente el modelo de Maquiavelo, ponía el foco sobre lo que el poder hace y no por lo que el poder es. Al pensador florentino le interesaba principalmente como se expresa, como funciona y como se despliega el poder en un escenario político. El punto de atención

7 es la estrategia y el juego táctico en escenarios cambiantes, en donde la moral es un recurso a utilizar eficazmente, más que un imperativo al que deba ajustarse la acción política. El enfoque de Maquiavelo revela una visión racional, pragmática, realista y amoral, donde el actor político debe interpretar en cada momento las reglas del juego en situaciones de enorme incertidumbre, recurriendo al comportamiento que mas se adapte a la preservación del poder, claro está sin ponderar el costo invertido. En este enfoque el fin justifica los medios, y los resultados claro está, aparecen por encima de los procesos que los generan. Este enfoque resultó funcional en las organizaciones, durante buena parte del Siglo XX, donde una especial confluencia entre las teoría de la Administración Científica, los modelos que privilegiaban la racionalidad económica y el neoconservadorismo político, reducían y simplificaban el factor humano en el trabajo a un simple instrumento al servicio de la multiplicación del capital. Esta lógica fundada en el más exacerbado individualismo, postulaba que el poder es aquel escenario donde cada actor despliega sus propias estrategias, buscando satisfacer sus propios intereses personales. Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son formados en este perfil, y esto explica como esta línea de management deja de ser funcional a las necesidades cambiantes de un contexto que requiere de las organizaciones, flexibilidad, tolerancia a la diversidad, y comprensión de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio. Managers formados para la conducción de enormes imperios industriales y organismos burocráticos esclerozados, fracasan al momento de liderar complejos sistemas organizacionales, flexibles y versátiles en su relación con el entorno. La descripción de un caso resultará de particular ayuda para articular los conceptos que estamos desarrollando. El caso Hortensio Cortazar Hortensio Cortazar hace 35 años que desempeña tareas en Alimentos Trust, una compañía multinacional de origen americana, cuyo negocio es la elaboración de golosinas, chocolates y helados, teniendo su planta industrial en Colonia Echeverría, una pequeña localidad serrana ubicada en la Provincia de Córdoba. Hortensio es Ingeniero Industrial graduado de las primeras camadas de la Universidad Nacional de Córdoba, y se desempeña actualmente como Gerente de producción de la planta desde hace 12 años. Una primera impresión lo revela como un tipo jovial, extrovertido, pasional y con una enorme capacidad de trabajo. Entra a la planta a las 8:30 hs y se va cerca de las 21 hs. Su compromiso con la empresa es total y es visible que ha desarrollado a lo largo del tiempo una fuerte identificación con la compañía, que a veces medio en serio y medio con humor, lo hace decir: yo no tengo la camiseta puesta, tengo a Alimentos Trust tatuada en el corazón, y los tatuajes están pegados en la piel. Pero también es observable una paradoja, los operarios mas antiguos tienen un respeto reverencial por Hortensio, aparentemente han desarrollado un nivel de fidelidad y lealtad muy sólido con él, casi lo consideran como un padre, y han podido adaptarse a ese estilo que conjuga un sentido paternalista de la conducción y comportamientos que a veces generan miedo e intimidación. Hortensio suele decir que su estilo consiste en aplicar el viejo lema una de cal y una de arena, y se considera a si mismo como una bestia industrial, alguien casi mimetizado con la planta, sus maquinarias y sus procesos. Aun hoy suelen brillarle los ojos cuando habla del placer que le genera oler la planta, ese saborcito a aceite mezclado con chocolate, que te pone los pelos de punta. La paradoja reside en el comportamiento de los operarios más jóvenes, que vienen ingresando en la planta desde hace tres años. Estos pibes como dice Hortensio son el principal motivo del desconcierto y los enojos de este viejo Gerente. Afirma que son desconsiderados, irrespetuosos, que no les importa nada y encima trabajan mal, no son responsables por los resultados y lo único que les interesa, es el dinero que ganan por mes. Lo cierto es que Hortensio nunca ha podido ganarse la confianza de ellos. Suele decir: no entiendo en que idioma hablan

8 Hortensio tiene 7 operarios con más de 15 años de antigüedad y 8 operarios ingresados en los últimos tres años. Se lo ve preocupado por esta realidad y la situación tomó tanta envergadura, que a principios del año pasado, primero un accidente en la línea que casi le cuesta una mano a un operario y luego un entrevero a las piñas entre un operario joven y otro mas antiguo, hizo que el nuevo Gerente de Planta, un joven ingeniero oriundo de la Capital Federal llamado Carlos, recién llegado de la Corporación en EEUU, lo llamara a Hortensio para conversar sobre la situación. En esa reunión Carlos le expresó a Hortensio su preocupación por la situación y le indicó que estaba al tanto de los conflictos en la línea de producción, pero también estaba al tanto del aumento de ausentismo, del incremento de las licencias por enfermedad y de las discrepancias cada vez mayores entre los dos supervisores. Carlos reflexionó junto a Hortensio y le hizo saber que en un momento de crisis global, donde la producción del negocio en la Argentina había disminuido un 35 % en lo que va del año, y donde las ventas se reducían en forma alarmante, no nos podemos dar el lujo de tener una merma tan importante en la productividad de la planta, con la gente pasa algo y tenemos que averiguar que es. Allí Hortensio se enteró que Carlos había dispuesto junto a RRHH dos medidas: a. la toma de una encuesta de opinión interna para conocer el clima laboral de la planta y b. El desarrollo de un proceso de medición basado en una herramienta de feedback múltiple, para conocer la efectividad y el impacto de los cuadros gerenciales de la planta Estas estrategias en verdad, se incluían en el encuadre de una política corporativa regional, desde la cual se impulsaban cambios en los modelos de Gestión de los RRHH, que hacían foco básicamente en el desarrollo de competencias de liderazgo para los distintos niveles de conducción y en la mejora del clima laboral de la organización, sobre todo en las redes de plantas industriales, diseminadas por la región. La citada estrategia también incluía la bajada de un nuevo modelo de competencias genéricas que impactaba en todos y cada uno de los procesos de RRHH (selección, capacitación, desarrollo, análisis de potencias, evaluación, remuneraciones, etc..) Carlos con sus jóvenes pero expertos 38 años a cuesta, lo miro fijo a Hortensio y sentenció: esta planta tiene que cambiar, quiero que se transforme en una planta modelo, si no logro cambiar procesos y resultados en un año, la planta cierra. Días después Carlos reunió a la plana mayor de la planta con los cuales compartió, los indicadores de rentabilidad y productividad, no eran buenas las noticias.. Hortensio quedó atónito y se fue de la oficina de Carlos con algo parecido a la angustia. Hacía mucho que no sentía algo así. Pasó el tiempo y los resultados de la encuesta de opinión interna, mostraron un panorama desolador. El clima laboral de la planta era muy malo, y además reflejaba altos grados de malestar y descontento, sobre todo con los jefes. Luego el proceso de feedback múltiple arrojó resultados aun mas desoladores, sobre todo para Hortensio, cuyo indicador global de liderazgo fue de 3,3 en una medición cuya escala es de 0 a 10, donde la media es de 6,6, donde lo que se evalúa es el grado de frecuencia con que la gente percibe la aparición de distintos comportamientos de liderazgo en sus jefes, y donde la puntuación obtenida por Hortensio, representa un nivel poco frecuente. Las fortalezas de Hortensio fueron:

9 - Capacidad Técnica - Comprensión del negocio - Visión estratégica - Nivel de conocimientos - Responsabilidad por los resultados Las oportunidades de mejora fueron: - Casi no da feedback sobre desempeño - El ámbito de trabajo es poco equitativo, y predomina el amiguismo y la obsecuencia. No hay congruencia entre lo que dice y lo que hace - Delega y enseña poco - Comunica poco y mal. - No cuida las formas, no mide el impacto de lo que dice Lo mas preocupante para Hortensio es que casi el 70 % de sus operarios lo ven como un jefe prepotente, autoritario y que a veces maltrata a la gente Cuando Hortensio conversó con Carlos sobre los resultados, Carlos le dijo: Hortensio: no es posible mirar la realidad solo mirándose al espejo, también hay que mirarla a través de un vidrio, con el vidrio podes mirar a los demás y podes ser mirado, por los demás. La percepción de Hortensio no coincidía casi en nada, en relación a como lo veían su superior, sus pares y sus colaboradores, y esto genero un impacto definitivo en la vida laboral de Hortensio. Se había producido un verdadero punto de inflexión, que lo obligaba a entender una realidad que el nunca había observado... Pero lo que mas hirió su orgullo, es cuando se enteró porque lo apodaban Rayuela. El, que siempre creyó que el apodo provenía de la coincidencia entre su apellido y el del escritor Julio Cortazar, vino a enterarse que estaba relacionado con el sentido de rayado, loco, intemperante. En algún momento mientras almorzaba con un par en el comedor de la planta, murmuró en voz baja: hace años que veo una película, que no es la que ven los demás Junto a RRHH, Carlos evaluó la alternativa de desvincular a Hortensio, pero la decisión se orientó a preservar un cuadro técnico de primer nivel y además darle la oportunidad de mejorar su performance como jefe, y acompañarlo en la adquisición de las competencias requeridas A partir de allí, Hortensio a instancias de la Organización, comenzó a transitar un proceso de Coaching Ejecutivo, que pudiese orientarlo en la búsqueda de respuestas y soluciones a un estilo de gestión, que a todas luces tenía impacto negativo sobre la productividad, no favorecía un buen clima laboral, y generaba una imagen personal cercana al desprestigio. Pero Cortazar era un Ingeniero dúctil, riguroso en procurar calidad de trabajo y resultados óptimos, salvo que ahora la historia cambia: ahora los pendejos se sublevan. El proceso de Coaching formaba parte de un diseño integral sobre desarrollo gerencial, que la organización implementó en toda la región, y que consistía en incluir a los niveles gerenciales en un laboratorio de liderazgo, en el cual se midió el grado de instalación de las competencias en el desempeño gerencial, el grado de efectividad de los gerentes en su rol, y el impacto alcanzado sobre su contexto mas próximo, en términos de resultados. Luego del diagnostico realizado, los gerentes atravesaban un proceso de coaching, consistente en cuatro encuentros, coordinados por la misma consultora que fue contratada por la Compañía, para administrar el proceso en toda la región En ese marco, Hortensio tuvo su primera entrevista con el Coach, y habiendo recorrido los primeros resultados, a Hortensio le quedó claro que el primer objetivo que tenía era, indagar sobre su modelo personal acerca del poder, su significado y su uso. Definiciones sobre el poder

10 Para Max Weber poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad En tanto Kurt Lewin refería a: la posibilidad de inducir fuerzas de cierta magnitud en otra persona En tanto para Joseph Kaplan, poder es la capacidad para influir en otros, esto es, cambiar la probabilidad de que otros responderán de ciertos modos a estímulos específicos La mayoría de las definiciones aluden a la manifestación de una relación asimétrica (vínculo donde predomina cierto grado de desigualdad) entre dos o más personas que implica: - Una relación dialéctica en la cual se observa algún tipo de interdependencia, vinculo, conexión o interacción reales. - Una relación probabilística: el ejercicio del poder por A siempre supone un cierto margen de maniobra de reacción por parte de B. - Una relación de dependencia: tanto mas poder tendrá A cuanto mayor dependencia tenga B respecto a A. - Una relación situacional: las relaciones de poder acontecen siempre y necesariamente en una coordenadas espacio-temporales. - Una relación causal: de algún modo A causa la reacción de B. Dicho de otro modo: B no actuaría como lo hace si antes A no hubiese intervenido. David Mc Cllelland desde una perspectiva motivacional, sitúa al poder junto al propósito de logro y al de afiliación, como parte de los móviles que orientan el esfuerzo de las personas en las organizaciones laborales. En tanto autores como Michael Foucault por ejemplo han revelado como es posible utilizar el poder de un modo productivo, poder como capacidad para, beneficioso en la defensa de intereses generales, donde no siempre tiene connotaciones negativas. Enfoque Sociopsicológico sobre el Poder En su clásico y prestigioso trabajo denominado las bases del poder social, J. R French y B. H Raven desarrollan un modelo de análisis del fenómeno del poder, donde postulan cinco bases fundamentales del poder: 1. Poder Coercitivo: A posee la capacidad de utilizar la amenaza y el castigo frente a B 2. Poder de recompensa: en este caso A, tiene los recursos para premiar la conducta de B 3. Poder legitimo: el poder deriva ahora de la posición de A en la estructura formal de autoridad, de modo que B cree que A está legitimado para ejercer el poder 4. Poder referente: Esta base radica en los sentimientos de lealtad, admiración y afecto que B tiene hacia A 5. Poder del experto: son los conocimientos o habilidades de A en algún campo, lo que le autoriza para ejercer el poder sobre B. 6. Poder de información: A controla el acceso y distribución de información relevante de B El análisis del estilo de Hortensio evidenció la presencia de un modelo de poder que reflejaba una combinación y/o alternancia de aspectos de poder coercitivo, poder del experto y poder de información. Pero lo que Hortensio veía en su espejo era una combinación entre Poder legitimo y poder referente. El se veía a si mismo como un referente admirado y reconocido por la gente, y nunca hubiese podido cuestionar esta percepción hasta la llegada de malas noticias desde el exterior. El enfoque de la Psicología Social

11 La mayoría de los enfoques provenientes de la psicología social se orientaron al estudio de comportamientos como la conformidad y la obediencia, y estudios como los de Le Bon (retomados por Freud) Ross y Mc. Dougall, Allport investigaron fenómenos cercanos a la naturaleza del poder, como la sugestión, imitación, contagio, simpatía, carisma, instinto gregario. Son especialmente interesantes también, desde el campo de la Psicología Social, los aportes de Deutsch y Gerards acerca de los procesos de conformidad informacional y normativa, dos procesos diferentes que enriquecen el estudio de la obediencia como conductas ligadas al fenómeno del poder: - En la primera el sujeto obedece a la influencia, movido por un interés por obtener un adecuado conocimiento acerca de una situación que de alguna manera desconoce. - En el segundo caso, la respuesta obediente está motivada por el deseo de obtener aprobación del otro o evitar su rechazo. Otros enfoques asociados, estudiaron como ciertos estilos organizacionales (recuérdese la tipología de Etzioni de organizaciones utilitarias, coercitivas y normativas) intentan por diversos medios, obtener de sus miembros no solo obediencia pública, sino identificaciones privadas, de modo tal que idealmente el self del sujeto se disuelva en las metas de la organización. Estos fenómenos de identificación (mecanismo psicológico por excelencia) representan hoy un rico campo de investigación que promueve la psicología del trabajo, y que intenta explorar los complejos procesos mentales que se ponen en juego, en la relación entre las personas y las organizaciones. Los grados de identificación (como el psiquismo del sujeto asimila, internalizar, absorbe y reinterpreta los atributos de la organización) revelan también los procesos de construcción de identidad de las personas con respecto a las organizaciones laborales, y explican en buena parte la emergencia de comportamientos, como el compromiso y la responsabilidad Son también destacables los aportes de Hirsmann en su clásico libro: Salida, voz, lealtad donde analiza el fenómeno de resistencia al poder a través de tres reacciones posibles: a. B huye y escapa de la relación de poder, para el indeseable b. B protesta y hace oír sus propias razones c. B permanece, continúa en la relación y genera las condiciones para una situación de dominación Estos aportes teóricos sirven como referencia para pensar en Hortensio como un sujeto laboral, proclive a un alto grado de identificación con la organización (la compañía tatuada en la piel) pero con fronteras indiferenciadas, que hacen pensar en una persona con cierta precariedad identitaria, que se funde con la organización y pierde el contorno de su propio self. Además es interesante observar como a partir del trabajo de coaching, Hortensio fue generando una nueva perspectiva sobre la realidad que lo llevó a identificar, como su estilo personal tenía una clara tendencia a la dominación y apropiación del otro ( yo con mi gente hago lo que quiero ), y generaba comportamientos de huida, resistencia pasiva/activa de sus colaboradores, sobre todo en los mas jóvenes. La obediencia, la lealtad y la fidelidad obtenidas eran comportamientos especulativos de los colaboradores, para preservar el reconocimiento de Hortensio, a pesar de que el costo personal era quedar capturado y cautivo de un poder omnimodo. Las formas que adopta la resistencia al poder, hace conveniente resaltar que: a. No hay relaciones de poder sin resistencias, que estas son más reales y eficaces en cuanto se forman en el lugar exacto en que se ejercen las relaciones de poder.

12 b. No implican necesariamente su inserción en una estrategia global de resistencia, pero tampoco son actos meramente accidentales o simplemente aleatorios: allí adonde hay poder, hay resistencia c.el poder puede provocar sometimiento, resistencia o adhesión. Estos efectos pueden aparecer, dentro de un concepto reticular, en cualquier punto de la red de influencias. d. Administrar los efectos significa conducir las repercusiones de la práctica de poder, en un contexto político. El proceso de Coaching desarrollado con Hortensio también se orientó también a que pueda diseñar su propio mapa político e identificar su posición dentro de las distintas redes de influencia de la planta, y conocer su propia relación de fuerzas como gerente, además del grado de impacto positivo y/o negativo que obtenía Este enfoque deviene de la premisa que todo Gerente en cualquier organización, resulta más efectivo, cuando concibe su rol como un conjunto de acciones de conducción que se insertan en un marco organizacional, dentro del cual conviven un conjunto de intereses coincidentes o discrepantes que hacen las veces de marco, y que constituyen un verdadero campo de fuerzas Que toda lógica de acciones de conducción deberá necesariamente encontrar un anclaje en las lógicas de la organización y en las características particulares de los sectores que la componen y le dan sustento: direcciones, departamentos y divisiones. Y que desde este enfoque las acciones de conducción se pueden concebir dentro de un encuadre de gobernabilidad de un sistema En este sentido se insto a Hortensio que pudiera representar gráficamente su propio mapa político de la conducción, consistente en la representación grafica de las relaciones de poder y autoridad de su rol como gerente, con los distintos miembros del área, y de otras áreas de la organización El propósito fue ayudarlo a mejorar la gestión del proceso de trabajo, entendiendo que la efectividad en el rol, dependerá de la correcta identificación de los eslabones mas críticos de su red de influencias. Comenzaba a tener conciencia que tenía que recuperar capacidad de gobernabilidad, y que ya no podía dirigir solo desde el poder jerárquico. El proceso de Coaching Respaldándonos en las enseñanzas de Luis Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback), continua. Cabe recordar que la capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una función de la capacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten su desempeño. El proceso de Coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la valoración de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos temperamentales negativos más que señalarlos y recomendar algún curso de acción si le es solicitado y nada puede hacer para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores. En oposición a otro tipo de acciones, como la capacitación, el coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades que exigen que se practique en el lugar de trabajo.

13 Podemos agregar desde nuestra concepción, que el sujeto del Coaching es el sujeto laboral y esto restringe su práctica a aquellos ámbitos donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de las personas, y además procurar estrategias de desarrollo individual y organizacional. Resulta también aleccionador, pensar el Coaching desde la perspectiva de la Sociedad Francesa de Coaching, cuando postulan: El Coaching es el acompañamiento de personas o de equipos, para el desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales. Bajo estas premisas, el marco referencial de la práctica de Coaching se apalancaría en estas dimensiones: a. El encuadre del Coaching es la Organización de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es una práctica que trabaja sobre la relación productividad organizacional / rendimiento humano. Está asociada a la mejora del desempeño y a la promoción del desarrollo laboral y profesional. b. El coaching opera sobre la premisa que la práctica requiere del conocimiento de la complejidad de los procesos mentales intervinientes, y que su implementación quedaría vedada para profesionales que no hayan tenido formación en psicología, bajo el riesgo de incurrir en malas praxis. c. Está inserto en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360 ) Revisa la administración del poder. Está comprometido con sistemas de gestión orientados a resultados. Trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol. Requiere de información sobre los grados de repercusión (prácticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagación basados en feedback múltiple. Supone una disciplina de revisión crítica del rol (Enfoque de liderazgo consciente). d. Concibe al usuario del coaching como alguien que expande su campo de conciencia, y conoce más sobre el impacto de sus acciones. No sería posible reducir el coaching solo como practicas comunicacionales que tienden a pensar que los problemas de desempeño tienen una causalidad en estilos de comunicación equivocados. Desde allí no sería posible apoyar la práctica del coaching en el poder del lenguaje como estructurante de la realidad, ya que hay representaciones mentales prelingüísticas que determinan la percepción y la interpretación de la realidad, y determinan comportamientos. e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prácticas de autoayuda y refuerzo de la autoestima, o herramienta para la autorrealización, sobre todo cuando es implementado por neófitos u oportunistas, que se acomodan especulativamente a modas pasajeras. f. El coaching y sus componentes: autorreflexión, revisión crítica de estilos y modelos, debe contar con el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confort psicológico. Son muchas las practicas salvajes, aun en ámbitos académicos, que colocan a personas en situaciones de incomodidad y exhibición desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el clima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de aprender coaching. En este sentido la metodología utilizada con Hortensio y que genero cambios comportamentales notables a lo largo del tiempo consistió en un acuerdo de trabajo que incluyó las siguientes prácticas (Modelo Alonzo reformulación del enfoque GROW) (Al ser la intervención de coaching, una práctica reservada dentro de un encuadre de confidencialidad, los acuerdos de trabajo se hicieron expresamente con Hortensio): - Establecimiento de un ámbito con Rapport (Enfoque psicológico de Carl Rogers) - Revisión crítica del modelo de poder personal - Reflexión sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y que sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir) - Producir insights sobre el impacto del estilo de conducción (Enfoque psicológico de Carl Rogers) - Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir

14 - Facilitar actos de conciencia a través de los cuales, relacionar el estilo personal, con los grados de productividad y los objetivos de la organización - Entender la relación entre estilo personal y repercusión sobre el clima laboral. - Elaboración del mapa político del rol (diseño del tablero de influencias e identificación de los eslabones críticos de la red) - Obtención de información sobre impacto de su rol (feedback múltiple) - Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnología del proceso de Coaching: Análisis de la realidad. Explorar la situación presente Identificar oportunidades de mejora Establecer las metas o propósito del proceso Contemplar opciones y estrategias o cursos de acción alternativos Identificar los recursos necesarios Establecer un plan de acción Seguimiento y evaluación del proceso De la intervención de los consultores (y tomando como herramienta de indagación al cuestionario MBTI Myers Briggs type indicator) a lo largo del proceso de coaching, se desprenden diversos aspectos a considerar del desempeño y de la modalidad relacional de Hortensio. Características Generales Impresiona como una persona introvertida, de mente original, muy lógica y decidida. Independiente y resuelto, confía en sus propias intuiciones, incluso en contra del escepticismo de los demás. Posee la capacidad necesaria para organizar su trabajo y orientarlo. Procurará ver plasmada sus ideas y concretadas sus metas. Muy racional, lógico e ingenioso posee la capacidad necesaria para resolver cualquier problema que entre dentro de sus intereses. Busca siempre nuevos desafíos y problemas a resolver. Emplea más el Juicio para su vida exterior, y la Intuición en su vida interior. Modalidad de pensamiento Prefiere la Intuición en sus percepciones, pero se inclina por la objetividad del Pensamiento para tomar sus decisiones. Muestra curiosidad e interés por la información que recibe. Es analítico, objetivo y crítico al procesar dicha información. Se esmera por encuadrar lo observado en un conjunto coherente y ordenado. Evidencia un estilo de pensamiento científico y teórico. Es capaz de realizar un análisis interno de las situaciones que aborda. Al percibir la realidad apela, naturalmente, a la Intuición en busca de nuevas posibilidades. Si bien su interés se centra, principalmente en analizar en profundidad las situaciones planteadas; en ocasiones, podría permanecer en el nivel de los hechos y datos concretos obtenidos por los sentidos, y así relevar y corroborar la información pertinente. Apoya sus primeras intuiciones con determinación, perseverancia y tenacidad,

15 Modalidad de trabajo y productividad Apoyado en su capacidad organizativa trabaja para eliminar los obstáculos que dificultan el logro de los objetivos propuestos. Cuando busca poner en acción sus inspiraciones e ideas, las dificultades que se le puedan presentar lejos de desalentarlo, lo estimulan. Para él lo imposible sólo le demandará algo más de tiempo. Se abocará a los procesos teóricos y especialmente a los técnicos. Concibe, diseña y construye nuevos modelos y planes, aportando estrategias sobre cómo hacer las cosas. Pone su energía y determinación al servicio de la productividad. Procura ver plasmadas en la realidad y concretadas sus inspiraciones. Es voluntarioso, tenaz y determinado. Modalidad en la toma de decisiones Su criterio de decisión apoyado por el Pensamiento, le proporciona el espíritu crítico necesario para validar sus ideas. El juicio crítico le posibilita anticiparse, prever dificultades y decidir que curso de accionar tomar. Posee un estilo personal muy racional y resuelto, y se encuentra orientado a lograr resultados con eficiencia y rapidez. Toma rápidas decisiones. Busca conclusiones, planifica y organiza. Es una persona firme al tomar decisiones, si bien la forma en que las toma es poco visible para los otros. Su modalidad introvertida hace que solo recién cuando ha llegado a la decisión, y no antes, la enuncie. Capacidad de adaptación y aprendizaje Si bien puede aceptar la demostración de hechos; su determinación y firmeza en sus propias opiniones lo tornan independiente y resuelto y con menor apertura hacia modalidades diferentes de las propias. Su interés se centraliza en aquellas situaciones problemáticas y complejas que vive como atractivos desafíos. Posee buena capacidad de aprendizaje. Su intuición alimenta su curiosidad intelectual, su apertura a las ideas o teorías nuevas, así como su gusto por problemas complejos. Dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y destrezas, especialmente en aquellos temas que sean de su interés Por otra parte, rescata lo que la experiencia y los datos concretos y prácticos de la realidad le aportan en la corroboración de sus intuiciones. Aprende mediante procesos impersonales y analíticos para dominar los temas que se le presenten. Se interesa en esquemas globales. Modalidad creativa Posee una predisposición natural que lo inclina hacia aquellos proyectos que impliquen el desafío de nuevos problemas o circunstancias no habituales a resolver. Es una persona intuitiva y muy crítica.

16 Al enfrentarse con muevas tareas, si bien su interés se orienta en ir al fondo de las cosas, en ciertas circunstancias, podría permanecer al nivel de lo que es evidente y conocido y apoyarse en los sentidos para relevar la información necesaria. Interesado en esquemas globales, confía en su imaginación para generar ideas innovadoras. Asimismo, podría en ciertas circunstancias y si le fuera requerido, adoptar una modalidad más conservadora y manejarse con esquemas más convencionales. Apoya con entusiasmo y buena disposición las innovaciones y cambios propuestos Modalidad de comunicación Se expresa con autonomía y seguridad. Presenta su posición y decisiones con claridad y cierta obstinación. En ocasiones puede tornarse algo testarudo. Puede ser intelectualmente crítico y objetivo en sus observaciones. En las reuniones de trabajo suele centrarse en las tareas a ejecutar. Piensa bien sus respuestas antes de contestar y expresa sus conclusiones una vez que las haya meditado bien. Confía en sus intuiciones, independientemente de que haya opiniones autorizadas o creencias populares en contra. Prefiere recibir sugerencias novedosas e ingeniosas. Se maneja mejor en las oportunidades de comunicación con una sola persona, y en la modalidad por escrito a la oral. Modalidad de Conducción y Liderazgo Organiza su propia tarea y conduce a los demás para alcanzar los objetivos propuestos. Desea ver sus ideas aceptadas, aplicadas y puestas concretamente en práctica. Es muy racional por lo que actuará con fuerza en el campo de las ideas y al mismo tiempo se encuentra orientado a las tareas. Muestra firmeza y determinación para reorganizar, sin contemplaciones, todo el sistema, si esto fuera necesario. En ocasiones, su energía y obstinación al servicio de la productividad, puede hacer que los demás se retraigan y mantengan cierta distancia por temor a no seguir su ritmo y verse muy exigidos. Integración en equipos de trabajo Es una persona introvertida y autónoma, que se maneja con mucha reserva en lo personal. Tiende a no expresar sus emociones por lo cual podría llegar a ser percibido por los demás como alguien distante, cuando en realidad se trata de alguien sensible a las señales de aprobación o rechazo por parte de los demás. Asimismo puede resultar difícil, en ocasiones, saber o conocer qué piensa. Sólo cuando se familiariza con el entorno y se permite bajar su autoexigencia de pretender tenerlo todo tan controlado y organizado, manifestará con mayor espontaneidad sus percepciones y asociaciones.

17 Crítico, obstinado y exigente; podría tratar a los otros tan duramente como en ocasiones, es capaz de tratarse a si mismo, y no prestar suficiente atención al impacto que sus ideas y estilo pueden llegar a tener sobre los demás. Prefiere que su equipo de trabajo se encuentre integrado por: personas intelectualmente competentes, eficientes y productivas, y orientadas a implementar visiones de gran alcance. Aspectos más sobresalientes Muy reservado. Independiente, escéptico y crítico. Puede detectar nuevas posibilidades y aportar ingenio a los temas. Lógico, sistemático y decidido. Organizado. Firme y exigente. Busca nuevos desafíos y resolver situaciones complejas. Aspectos menos desarrollados De acuerdo a su indicador tipológico los Sentimientos y la Sensación son las funciones menos desarrolladas, esto significa que no son las funciones que naturalmente elige para responder. Esto se puede reflejar, en algunas circunstancias, como cierta dificultad para abandonar ideas poco prácticas. Por otro lado, tiende a una escasa manifestación de sus emociones. En su lucha por el ideal, podría llegar a ignorar el punto de vista y los sentimientos de aquellas personas que no comparten sus opiniones. Sugerencias para su desarrollo personal Podría mejorar su vida profesional personal a través de: Ejercitarse en solicitar opiniones y sugerencias de los demás. Esforzarse por lograr una mejor apreciación de los sentimientos de los demás, considerando sus aspectos y valores personales y las aportaciones que ellos puedan realizar. Prestar mayor atención al impacto de sus ideas sobre los demás. Aminorar su obstinación en aquellas ideas que parecieran poco viables. Cada uno de los aspectos que se fueron develando a lo largo del análisis de la información surgida, fue siendo confrontada con el propio Hortensio, situación que implicó para él una apertura a cuestionarse sus diferentes facetas como gerente Se buscó que frente a las percepciones externas, pueda evaluar como influye su estilo de conducción sobre la productividad de su gerencia, de que

18 manera este estilo estaba relacionado con sus propias creencias respecto de lo que es trabajar y liderar, como impacta la manera en que hace del poder que le confiere la jerarquía sobre el clima de trabajo. En un punto, es posible decir, que fue una constante negociación de él consigo mismo. La historia de Hortensio es un relato que puede ser mas o menos representativo de la realidad de muchos managers en la Argentina, que sobrellevan (a los ponchazos como diría Hortensio) una práctica para la que no fueron entrenados, y que sobre todo corre con la desventaja de las procedencias profesionales duras (Ingeniería, Ciencias Económicas) y sus modelos mentales asociados. La gestión de las personas hoy requiere del desarrollo de competencias técnicas y comportamentales, que permitan comprender la naturaleza humana del trabajo, sus vicisitudes y sus dificultades. Cerramos este trabajo con una reflexión de Clarence Francis, ex asesor del presidente estadounidense David Eisenhower, y actual consultor organizacional, que hoy Hortensio Cortazar tiene enmarcada en un cuadro, y luce significativamente en la pared de su oficina, en la Planta de Colonia Echeverría: Uno puede comprar el tiempo de las personas. Su presencia física en un lugar, e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni su lealtad, ni su compromiso. Eso hay que ganárselo Bibliografía Utilizada - Aubert Nicole (El coste de la excelencia) Editorial Paidos - Karpf Luis (La práctica del coaching) Cuadernos de EPSO - Schvarstein Leonardo (Psicología Social de las Organizaciones) Editorial Paidos - Foucault Michel (Microfísica del poder) Editorial La Piqueta - French y Raven (las bases del poder social) Editorial Trillas - Maquiavelo Nicolas (El príncipe) Editorial Espasa Calpe - Weber Max (Economía y Sociedad) Fondo de Cultura Económica - Hobbes Thomas ( Leviatán ) Editora Nacional de Madrid

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