Reorientando los proyectos de Inteligencia de Negocios

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1 Reorientando los proyectos de Inteligencia de Negocios Business Innovation Forum Octubre 2009

2 Por qué reorientar los proyectos de inteligencia de negocios? 21 Octubre 2009 Página 2

3 BI en la lista de prioridades 2005 # # # #1 2009? 21 Octubre 2009 Página 3

4 BI en la lista de las prioridades En Octubre 2009 Página 4

5 Cómo hacemos BI? Nos enfocamos únicamente en la tecnología? 21 Octubre 2009 Página 5

6 Cómo hacemos BI? Nos enfocamos únicamente en la tecnología? No hay una relación de negocios con el área de TI No hay una liga con la estrategia corporativa No tomamos en cuenta a los procesos No hay un modelo de gobierno No existen las habilidades necesarias No manejamos el cambio organizacional 21 Octubre 2009 Página 6

7 Qué tenemos? Un Data Warehouse o un basurero de datos? Indicadores estratégicos o caprichos personales? Calidad de datos o Cantidad de datos que dan pena? Estrategia de BI o Anarquía de BI? Comprar más tecnología no es siempre la respuesta correcta 21 Octubre 2009 Página 7

8 BI es una carga o una ayuda? 21 Octubre 2009 Página 8

9 Nos preocupamos por los requerimientos de los usuarios? 21 Octubre 2009 Página 9

10 De acuerdo con Gartner Group, las unidades de negocios controlarán al menos el 40% del presupuesto total para inteligencia de negocios en Octubre 2009 Página 10

11 21 Octubre 2009 Página 11

12 Buscar con mayor interés cómo transformar los datos en conocimiento profundo y valioso para sus negocios, y que éstos guíen hacia una ventaja de mercado, colocándolos adelante de su competencia 21 Octubre 2009 Página 12

13 Toma de decisiones efectiva La toma de decisiones se basa en la experiencia, juicio e información oportuna y relevante. El grado en el que esta información se transforme en conocimiento valioso, fortalecerá el proceso de toma de decisiones. La falta de este conocimiento conduce a decisiones poco efectivas o de consecuencias catastróficas. En cambio, tenerlo, ayuda a cumplir con los objetivos del negocio. 21 Octubre 2009 Página 13

14 Toma de decisiones efectiva Este conocimiento valioso, obtenido a través del análisis de datos y tendencias, es crítico para la administración de riesgos, mejorando el control y el desempeño del negocio. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos no tiene este conocimiento debido a deficiencias en la tecnología e inconsistencias o restricciones en los datos. Aquellas empresas que sí lo posean, lograrán con mayor facilidad sus objetivos. 21 Octubre 2009 Página 14

15 Cómo toma decisiones? Interesados 21 Octubre 2009 Página 15

16 Cómo toma decisiones? Interesados Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración 21 Octubre 2009 Página 16

17 Cómo toma decisiones? Iniciativas Operaciones Cadena de Suministro Compras estratégicas Finanzas Estados financieros Efectivo Interesados Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración 21 Octubre 2009 Página 17

18 Cómo toma decisiones? Iniciativas Operaciones Cadena de Suministro Compras estratégicas Finanzas Estados financieros Efectivo Interesados Capacidades Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración 21 Octubre 2009 Página 18

19 Cómo toma decisiones? Iniciativas Operaciones Cadena de Suministro Compras estratégicas Finanzas Estados financieros Efectivo Tecnología Approva ACL Cognos SAP Excel Interesados Capacidades Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración 21 Octubre 2009 Página 19

20 Cómo toma decisiones? Iniciativas Operaciones Cadena de Suministro Compras estratégicas Finanzas Estados financieros Efectivo Tecnología Approva ACL Cognos SAP Excel Interesados Capacidades Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración 21 Octubre 2009 Página 20

21 Cómo toma decisiones? Iniciativas Operaciones Cadena de Suministro Compras estratégicas Finanzas Estados financieros Efectivo Tecnología Approva ACL Cognos SAP Excel Interesados Capacidades Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración Los ejecutivos realizan múltiples inversiones que están con frecuencia desalineadas y por tanto no apoyan a toda la organización 21 Octubre 2009 Página 21

22 Modelo de conocimiento del negocio Iniciativas Operaciones Cadena de Suministro Compras estratégicas Finanzas Estados financieros Efectivo Tecnología Approva ACL Cognos SAP Excel Interesados Capacidades Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Objetivos Riesgos Monitoreo de riesgos Monitoreo de fraudes Control Controles a nivel entidad Segregación de funciones Desempeño Optimización Administración Transformación Capacidades Operaciones Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Iniciativas Finanzas D E S E M P E Ñ O R I E S G O Control Objetivos Tecnología Business insights require consistent application of an adaptable analytics program across the enterprise. 21 Octubre 2009 Página 22

23 Reorientando los procesos de Inteligencia de Negocios Reorientar proyectos de inteligencia de negocios: Analizar y enmarcar la visión general del proceso y la estrategia de inteligencia de negocios. Identificar requerimientos específicos de negocios para reorientar los proyectos y servicios de inteligencia de negocios. Establecer un proceso iterativo. Métricas concisas y significativas Apoyar en la selección o estandarización de tecnología e implantación del programa a de inteligencia de negocios. Capacidades Operaciones Predicción Análisis Monitoreo Medición Reportes Tecnología Iniciativas Finanzas D E S E M P E Ñ O R I E S G O Control Objetivos 21 Octubre 2009 Página 23

24 Defina la estrategia de BI Elabore un caso de negocios Confirme quiénes son los líderes del negocio Cree un Centro de Competencia de BI Adopte marcos de referencia de métricas Utilice analíticos Establezca estándares/gobierno Integre datos dispares Mejor la calidad de los datos Utilizar el enfoque Pilotos y rollouts Aplique BI a la optimización de costos 21 Octubre 2009 Página 24

25 Evangelice 21 Octubre 2009 Página 25

26 TI y el negocio deben caminar juntos 21 Octubre 2009 Página 26

27 Seamos prácticos! 21 Octubre 2009 Página 27

28 El espectro de BI Centralizado y Controlado Descentralizado y Autónomo Reportes estáticos Reportes Interactivos Consultas No Planeadas OLAP Data Discovery Extractos de Datos Spreadmarts Fuente: GartnerGroup 21 Octubre 2009 Página 28

29 Beneficios Dar resultados de corto plazo Tomar decisiones de negocio más rápido, consistentes y mejores. Mejorar el valor para los accionistas Crear ventajas competitivas Incrementar los ingresos Reducir costos Aprovechar la tecnología para todo el negocio. Mejores procesos clave Mejorar la administración de riesgos Reducir el capital de trabajo Mejorar la transparencia de la tecnología en beneficio al negocio. Para tomar mejores decisiones y más inteligentes, las organizaciones requieren transformar rápidamente los datos en información y en conocimiento que se convierta en acción 21 Octubre 2009 Página 29

30 Enfoque de mejora integral Definición de procesos para la entrega efectiva de servicios de inteligencia de negocios Procesos Herramientas de SW y HW para habilitar la entrega de servicios Estandarización, selección o implantación de herramientas Marco de Gobierno Gente Tecnología Gente motivada y con mayores capacidades Capacitación y cultura de toma de decisiones Gestión del cambio organizacional Creación del Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios Estrategia Debe definirse con un enfoque integral de negocios a partir de la estrategia 21 Octubre 2009 Página 30

31 Ruta a seguir Visión de BI As Is To Be y Requerimie ntos de negocio Tecnología apropiada Construir con enfoque incremental Optimizar y extender Iniciativas y tecnología actual y futura Identificación de interesados y su visión acerca de los servicios de BI Capacidades Predicción Análisis Operaciones Monitoreo Medición Reportes Estado actual Estado futuro Análisis de brechas Roadmap Iniciativas Finanzas D E S E M P E Ñ O R I E S G O Control Objetivos Métricas Benchmarks Especificaciones funcionales Especificaciones técnicas RFI/RFP Criterios de selección de proveedores Demostraciones Pruebas PoC Consolidación de tecnología Consolidación o mejora de procesos Capacitación Despliegue de tecnología Plataforma analítica Tableros Reportes Consultas no planeadas Gestíon del desempeño empresarial Construir procesos sustentables Gobierno Operaciones Patrocinio Criterios de medición Evaluar o monitorear la efectividad del programa y estrategia Tecnología Un enfoque estructurado y práctico genera conocimiento valioso consistentemente 21 Octubre 2009 Página 31

32 Ernst & Young Aseguramiento Asesoría Fiscal Legal Transacciones Acerca de Ernst & Young Ernst & Young es un líder global en aseguramiento, asesoría de negocios, servicios fiscales, legales y transaccionales. A nivel global, nuestros 135,000 profesionales están unidos por los mismos valores y un compromiso sólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a nuestra gente, clientes y comunidades a lograr su potencial. Para mayor información por favor visite Mancera, S.C. Integrante Ernst & Young Global Derechos reservados Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocida como Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas actúa como una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes. NUESTRAS OFICINAS CLAVE TELÉFONO NUESTRAS OFICINAS CLAVE TELÉFONO AGUASCALIENTES MEXICALI CANCÚN MÉXICO, D.F CHIHUAHUA MONTERREY CIUDAD JUÁREZ NAVOJOA CIUDAD OBREGÓN PUEBLA CULIACÁN QUERÉTARO GUADALAJARA REYNOSA HERMOSILLO SAN LUIS POTOSÍ LEÓN TIJUANA LOS MOCHIS TORREÓN MÉRIDA VERACRUZ Octubre 2009 Página 32

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