Estrategia Competitiva. Conceptos claves

Transcripción

1 Estrategia Competitiva Conceptos claves

2 Competencia: Objetivos La competencia es el medio a través del cual se manifiesta el grado de idoneidad de las actividades de las empresas dentro del mercado. La competencia genera la necesidad de: Innovar Desarrollar Posicionarse Estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en una industria,persigue establecer una posición rentable y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en la industria

3 Cuestiones centrales El éxito a nivel competitivo depende de dos factores: Carácter atractivo de un sector o industria. Posición de la empresa en cuestión dentro de la industria. Aunque estas cuestiones no llegan para guiar la elección de una estrategia competitiva. La estrategia competitiva de una empresa puede hacer más o menos atractivo el sector en el que se encuentra situada, ya que puede moldear el ambiente a favor de una empresa con lo que puede beneficiarse de ello el resto del sector.

4 Ventaja Competitiva Con la ventaja competitiva la empresa intenta destacar dentro de su industria, diferenciar sus productos de forma que pueda vender a un precio superior al de sus competidores. Con la ventaja competitiva la empresa pretende crear para sus compradores un valor de una cuantía superior al costo que supone a la empresa desarrollar el producto. El valor del producto es el precio que los consumidores están dispuestos a pagar. La empresa debe lograr precios más bajos con beneficios equivalentes al resto de la industria o mayores beneficios con precios similares.

5 Tipos de Ventaja Competitiva Hay dos casos claros de ventaja competitiva: El liderazgo en costes Produces más barato. La diferenciación del producto Tus compradores están dispuestos a pagar más por tu producto.

6 Ventaja competitiva Las estrategias competitivas pueden ser tanto ofensivas como defensivas Hay que incluir la incertidumbre como elemento en las decisiones estratégicas. No se debe considerar unicamente estrategia competitiva en una industria individual sino también la estrategia corporativa para las empresas diversificadas

7 Análisis Estructural de una Industria La rentabilidad de una empresa pasa en primer lugar por el atractivo de la industria donde se encuentra. Sólo a través del profundo conocimiento de las reglas de competencia que determinan el atractivo de la industria podremos diseñar una adecuada estrategia competitiva. Las reglas de la competencia están determinadas por 5 fuerzas competitivas: Entrada de los competidores Amenaza de productos sustitutos Poder de negociación de compradores Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre competidores existentes

8 Barreras de entrada Economías de Escala Diferencias en productos de propiedad Identidad de marca Costos de Cambio Requerimientos de capital Acceso a distribución Ventajas de costos absolutas Curva de aprendizaje Acceso a materia prima necesaria Diseño de producto de bajo costo de propiedad Politica gubernamental Retaliación esperada Proveedores Cinco Fuerzas Competitivas Poder de negociación de los Proveedores Amenaza de nuevos entrantes Nuevos Entrantes Competidores de la industria Poder de negociación de los Clientes Determinantes de Rivalidad Crecimiento de la industria Costos Fijos (o bodegaje)/ Valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferencias de productos Identidad de marca Costos de Cambio Concentración y balance Complejidad informativa Diversidad de competidores Acciones corporativas Barreras de salida Clientes Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de materia prima Costos de Cambio de proveedores y empresasen la industria Presencia de materia prima substituta Concentración de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totales de la industria Impacto de la materia prima en costosy diferenciación Amenaza de integración hacia adelante relative a integración hacia atrás por empresas en la industria Intensidad de la Rivalidad Substitutos Amenaza de Productos Sustitutos Determinantes de la Amenaza de Sustitución Desempeño de precios relativo de los subsitutos Costos de Cambio Propensidad del comprador a sustituir Determinantes del Poder del Comprador Concentración del comprador vs concentración de la empresa Volumen del cliente Costos de cambio relativo de la empresa Costos de cambio Información del comprador Habilidad de integrar para atrás Productos substitutos Estrategia de arrastre Sensibilidad de Precio Precio / Compras totales Diferencias entre productos Identidad de marca Impacto en calidad / desempeño Utilidad de los compradores Incentivos a los tomadores de decisión

9 Análisis Estructural de una Industria: Competencia -Rivalidad entre los actuales competidores: * Depende fundamentalmente de la estructura del mercado y de la tipología del sector. * En mercados en crecimiento con un número no muy grande de empresas la rivalidad entre ellas será más pequeña que en mercados muy concurridos en fase de madurez o declive en los que se hayan establecido acuerdos colusorios entre ellos.

10 Análisis Estructural de una Industria: Nuevos Competidores -Amenaza de los nuevos competidores: * La entrada en el mercado de nuevos competidores, elevaría el nivel de competencia. Esta amenaza depende de las barreras de entrada que dificultan el acceso al sector. * Las barreras de entrada constituyen elementos defensivos de las empresas que ya se encuentran en el mercado y complementariamente, representan el coste que ha de superar una empresa que pretenda entrar a competir en el mismo.

11 - Análisis Estructural de una Industria: Productos Sustitutivos -Amenaza de productos sustitutivos: * La amenaza de productos sustitutivos, que determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las necesidades de los consumidores. * Esta amenaza depende fundamentalmente de las posibles innovaciones tecnológicas, con lo que la tecnología constituye un factor clave de la competitividad.

12 Análisis Estructural de una Industria: Proveedores y Clientes Amenaza de proveedores y clientes: *El poder negociador de los proveedores y clientes, que incide sobre el margen de beneficio que puede obtener la empresa con la venta de sus productos y por consiguiente, sobre el beneficio. *Esta amenaza será mayor cuanta más capacidad de negociación y del tamaño en cuestión del cliente o proveedor sea.

13 Estructura de la Industria y Necesidades * Según porter, cuando los directivos analizan las oportunidades y las amenazas deben presentar una atención especial a estas cinco fuerzas porque constituyen las amenazas más importantes a las que se enfrenta la organización. *Los directivos deberán formular estrategias para hacer frente a estas amenazas. * El marco de las cinco fuerzas permite a las empresas ver a través de la complejidad y señalar los factores críticos de la competencia en su industria, así como identificar aquellas innovaciones estratégicas que mejoraría la rentabilidad propia y la de la industria.

14 Estructura de la Industria y Necesidades de los Consumidores * Satisfacer las necesidades de los clientes es un de los objetivos para la viabilidad de la industria y las empresas dentro de ella. * Los consumidores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda su costo de producción, de lo contrario la empresa no sobrevivirá en el largo plazo. * Una empresa se puede diferenciar al satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia, o por la preferencia de los consumidores por la marca.

15 Estructura de la Industria y Necesidades de La empresa * Las consecuencias de desequilibrios entre demanda y oferta para la rentabilidad de la empresa también varían dependiendo de la estructura de la empresa. Ej: en ciertas empresas el exceso de capacidad puede generar guerras de precios y baja rentabilidad. * La estructura de la empresa es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de la oferta con la demanda, como para la relación entre capacidad utilizada y rentabilidad.

16 Estructura de la Industria y Necesidades de La empresa * Equilibrio a largo plazo está fuertemente influido por la estructura de la empresa, conforme son las consecuencias de los desequilibrios de oferta-demanda por rentabilidad. * Fluctuaciones de corto plazo en oferta y demanda pueden afectar rentabilidad en un período corto, pero es la estructura de la empresa quien determina la rentabilidad de largo plazo. Para ello es necesario que la empresa se encuentre en el punto óptimo.

17 Estrategias competitivas genéricas Otra cuestión fundamental en la estrategia competitiva es determinar la posición relativa de la empresa dentro de la industria a la que pertenece. Para lograr unos resultados que se mantengan a largo plazo por encima de la media del sector, la ventaja competitiva ha de ser sostenible. Existen dos tipos de ventajas competitivas: bajos costes o diferenciación. Estas dos ventajas conducen a tres estrategias genéricas: Liderazgo en costes Diferenciación Focalización, en sus dos variantes: focalización en costes y focalización en diferenciación

18 Estrategias competitivas genéricas VENTAJA COMPETITIVA Bajos costes Diferenciación Target amplio Liderazgo en costes Diferenciación ESPECTRO COMPETITIVO Target estrecho Focalización en costes Focalización en diferenciación

19 Liderazgo en costes El objetivo es convertirse en el productor más barato de la industria. Las fuentes de ventajas en costes varían según el sector pero genéricamente se pueden citar, entre otras: Economías de escala Propiedad d de la tecnología Ubicación y facilidad de acceso a los factores productivos Explotación de sinergias comerciales o tecnológicas El productor de bajo coste deberá encontrar y explotar todas las posibles fuentes de ventajas en costes.

20 Liderazgo en costes Si una empresa puede alcanzar y sostener un liderazgo global en costes, alcanzará resultados por encima del promedio de la industria. Un líder de costes no puede ignorar las bases de la diferenciación. El producto que ofrece deberá ser percibido por los compradores como aceptable. En caso contrario, el líder en costes se verá obligado a fijar descuentos en los precios por debajo de los de la competencia para incrementar las ventas. Con ello, estará poniendo en riesgo los beneficios de su posición favorable en costes, que podrían llegar a anularse.

21 Liderazgo en costes Un líder en costes debe lograr una paridad o proximidad en las bases de diferenciación relativas a sus competidores que le permita situarse se por encima del promedio, o, aunque su ventaja competitiva venga dada por su liderazgo en costes. La lógica estratégica del liderazgo en costes usualmente requiere que la empresa sea la empresa líder en costes, y no una más de las que luchan por dicho puesto. La estrategia de liderazgo en costes es particularmente dependiente de la posibilidad de bloqueo, a menos que cambios tecnológicos importantes permitan a la empresa cambiar radicalmente su posición en costes.

22 Diferenciación El objetivo consiste en crear un producto o servicio que sea percibido como único dentro de la industria. Para ello, la empresa escoge uno o más atributos que muchos compradores en una industria perciben como importantes, y se posiciona de forma única para cumplir con sus necesidades.

23 Diferenciación Los medios para conseguir la diferenciación son peculiares a cada industria. Entre los más comunes: El producto en sí El sistema de entrega a través del cual realiza la venta El enfoque de mercadotecnia La empresa que logre alcanzar y mantener la diferenciación se situará por encima del promedio de la industria si su prima en precios excede el coste extra en el que incurre para ser única.

24 Diferenciación El diferenciador debe encontrar formas de diferenciación que logren que el precio de su prima sea superior que su coste por diferenciarse. Un diferenciador busca paridad o proximidad en costes relativa a sus competidores a través de la reducción de costes en todas las áreas que no afecten la diferenciación. La lógica de la estrategia de diferenciación reside en La lógica de la estrategia de diferenciación reside en escoger atributos para diferenciarse, que sean DIFERENTES de los de sus rivales.

25 Focalización La base de esta estrategia es elegir un segmento estrecho y competitivo en la industria. Una vez hecho, elabora una estrategia para servir el segmento elegido, excluyendo al resto. Al optimizar su estrategia para el segmento seleccionado, el focalizador busca alcanzar una ventaja competitiva en dicho segmento, sin importar que no posea una ventaja competitiva en el resto de la industria.

26 Focalización Tipos de focalización: ió Focalización en costes: Empresa busca ventaja competitiva en costes en el segmento objetivo. Focalización en diferenciación: Empresa busca ventaja competitiva en diferenciación en su segmento objetivo. Características del segmento objetivo : Consumidores con necesidades inusuales Producción y distribución que mejor sirven al segmento objetivo se diferencian del resto de segmentos La explotación de diferencias implica que los segmentos son pobremente atendidos por los competidores con objetivos amplios, quienes los atienden a la vez que atienden a los demás

27 Focalización Se pueden adquirir dos tipos de ventajas de la suboptimización de cualquier tipo de los competidores que actúan con objetivos amplios: Competidores que no se esfuerzan totalmente en atender las necesidades de un segmento en particular, lo cual permite focalización por diferenciación Competidores que se esfuerzan más de lo que son capaces en atender las necesidades de un segmento, cargando con costos innecesarios su oferta. Si el segmento objetivo de focalización no es diferente de otros segmentos, la estrategia de focalización no tendrá éxito. Si la empresa puede lograr en su segmento liderazgo en costes o diferenciación y el segmento es estructuralmente atractivo, el focalizador será un competidor por encima del promedio de la industria.

28 Atrapada en la Mitad La empresa que elige una estratégica genérica y falla en conseguirla se queda atrapada en la mitad. No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es una forma de ser menos competitiva que la media del segmento El atrapado en el centro competirá en desventaja por el líder en costes. Los focalizadores tendrán más posibilidades para competir en cualquier segmento. Si el atrapado en la mitad tiene la suerte de descubrir un producto rentable o un comprador, los competidores con ventaja competitiva pronto eliminarán esa ventaja.

29 Atrapada en la Mitad Una empresa atrapada en la mitad tendrá utilidades atractivas sólo si la estructura de la industria es muy favorable, o si la empresa es suficientemente afortunada de tener competidores también atrapados en el medio. Será mucho menos rentable que rivales que logran una de las estrategias genéricas. Atrapada en la mitad es generalmente una prueba de no querer hacer elecciones sobre cómo competir. Lograr diferentes tipos de ventaja competitiva usualmente requiere acciones inconsistentes. La tentación de dejar de lado una estrategia genérica, es grande para un focalizador una vez que ha dominado su segmento objetivo, por lo que quedaría atrapado en la mitad. Mejor opción: encontrar nuevas industrias en las que se pueda aplicar su estrategia

30 Más de una estrategia genérica Las empresas pueden crear dos grandes unidades de negocio separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una estrategia genérica diferente. A no ser que la empresa separe las unidades que persiguen diferentes estrategias genéricas, puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas de lograr ventaja competitiva. Lograr liderazgo en costes y diferenciación son usualmente inconsistentes, porque la diferenciación es normalmente costosa. Reducción en costes no siempre implica un sacrificio en diferenciación: ej. Cuando una empresa no se ha focalizado en reducción de costes previamente. Sin embargo reducir costes no es lo mismo que lograr ventaja en Sin embargo reducir costes no es lo mismo que lograr ventaja en costes.

31 Perseguir más de una estrategia genérica Si una empresa puede lograr liderazgo en costes y diferenciación simultáneamente, los beneficios se suman. Condiciones para simultaneidad de liderazgo en diferenciación y en costes: Competidores atrapados en la mitad Coste es altamente afectado por participación de mercado o interrelaciones entre industrias que la empresa puede explotar y otras no Empresa pionera en grandes innovaciones ya que las innovaciones tecnológicas permiten bajar los costos y aumentar la diferenciación. La habilidad de la empresa de lograr ambas ventajas competitivas es función de ser el único con la nueva innovación. El pionero debe reconocer la posibilidad de imitación

32 Sostenibilidad La sostenibilidad de las tres estrategias genéricas implica que la ventaja competitiva resista el desgaste provocado por el comportamiento del competidor o la evolución de la industria. La sostenibilidad d de una estrategia t genérica requiere que la empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia. Cada estrategia es vulnerable a diferentes tipos de ataques.

33 Estrategias genéricas: riesgos RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES No es ilimitado en el tiempo La competencia imita las estructuras de costes Tecnología cambiante Las bases de costes se modifican Se pierde en diferenciación RIESGO DE DIFERENCIACIÓN No es ilimitada en el tiempo Competidores imitan La diferenciación pierde efecto en los consumidores Se pierde en estructuras de costes RIESGO DE FOCALIZACIÓN La estrategia de focalización es imitada El segmento objetivo se transforma en estructuralmente inatractivo La estructura se erosiona La demanda d desaparece Competidores objetivos amplios abruman el segmento Las diferencias del segmento respecto a otros se reducen Las ventajas de una línea amplia se incrementan Las estrategias de este modo focalizadas acceden a costes más bajos sectorialmente Las estrategias de este modo focalizadas acceden a mayor diferenciación sectorial Nuevos focalizadores subsegmentan la industria

34 Estrategias genéricas: sostenibilidad En algunas industrias, por su estructura o por las estrategias de los competidores, se elimina la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas En muchas industrias, las tres estrategias genéricas pueden coexistir mientras la empresas persigan ó escojan diferentes bases para la diferenciación ó focalización La peor situación es donde algunas empresas están luchando por liderazgo en costes total.

35 Estrategias genéricas: Evolución de la industria Los cambios estructurales pueden afectar a las bases sobre las que se construyen las estrategias genéricas en una industria. Los cambios estructurales pueden desplazar el balance entre las estrategias genéricas en una industria, dado que puede alterar la sostenibilidad de la estrategia genérica ó bien el tamaño de la ventaja competitiva que resulta de ella.

36 Estrategias genéricas: estructura organizacional (I) Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que normalmente se trasladan en diferencias en la estructuras organizativas y culturales. La falta de recursos provoca en ocasiones la imposibilidad de lograr más de una estrategia, aunque una empresa no desea que su estructura organizacional sea subóptima debido a la combinación prácticas inconsistentes. Es de actualidad se considera importante, la visión como unidad de negocio, centrada en cosechar cuotas de mercado.

37 Estrategias genéricas: estructura organizacional ac o a (II) El concepto de estrategias genéricas tiene también implicaciones para el rol de la cultura en el éxito competitivo. La cultura es vista como un elemento fundamental para el éxito de una empresa. Sin embargo, cada estrategia genérica puede generar diferentes culturas. El vínculo entre estrategia genérica y organización tiene también implicaciones i por la firma diversificada. ifi d Existe una tendencia en las empresas diversificadas de perseguir la misma estrategia genérica en muchas de sus unidades de negocio, debido a que las habilidades y la confianza son desarrolladas para perseguir un acercamiento particular a la ventaja competitiva. Competir con la misma estrategia genérica en varias unidades de negocio es una vía de generar valor añadido

38 Estrategias genéricas: estructura t organizacional i (III) Riesgos de tener una estrategia genérica: Una empresa diversificada impondrá una estrategia genérica particular en una unidad de negocio cuya industria puede no soportarla. Una estrategia puede afectar a la unidad de negocio si no concuerda con la prevaleciente. Los ejecutivos senior pueden frenar la incursión de nuevas estrategias.

39 Estrategia Genérica: proceso de planificación ió estratégica té La pieza central del plan estratégico de una empresa deben ser sus estrategias genéricas,ya que ellas especifican el acercamiento fundamental a la ventaja competitiva que una empresa persigue y provee del contexto para las acciones a ser tomadas en cada área funcional. En la práctica, muchos planes estratégicos son hojas de ruta sin una clara articulación acerca de cual es la ventaja competitiva que la empresa persigue y cómo va a lograrla. Muchas empresas diversificadas categorizan sus unidades de negocio usando un sistema subdividido en cómo construye, cómo matiene y cómo cosecha. Una estrategia de unidad de negocio es la vía hacia la ventaja competitiva, que determinará su éxito Otra práctica es usar la participación de mercado para describir la posición competitiva de la empresa. Aunque la participación de mercado es relevante para la posición competitiva, el liderazgo en la industria no es causa, sino efecto de la ventaja competitiva.