Manual Administrativo Organizaciones Voluntarias Privadas. Agencia para el Desarrollo Internacional

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Manual Administrativo Organizaciones Voluntarias Privadas. Agencia para el Desarrollo Internacional"

Transcripción

1 Manual Administrativo Organizaciones Voluntarias Privadas Agencia para el Desarrollo Internacional Preparado por: La Fundaci6n Jos6 J. Olmedo Guayaquil-Ecuador 1987

2 Contenido * Presentaci6n * Pr6logo Secci6n I.- Visi6n General la Administraci6n Proyeclos: El Director du las Organizaciones Voluntarias Privadas. Secci6n II.- De la Teorfa a la Pr~clica. Secci6n Ill.- Herrarnientas para el planearnieno. Secci6n IV.- La Tecnologia apropiada y su papel clave en el sarrollo proyectos. Secci6n V.- La Toma cisiones y el Lirazgo. Anexo A.- Organizaciones Especializadas en Tecnologia Apropiada. Anexo B.- Lista revistas para diroctores proyectos. Anexo C.- Bibliograffa: Libros y Revistas.

3 PRESENTACION La adminisraci6n es una disciplina compleja, que supone no solamente la 6ptima ut*lizaci6n recursos financieros y materiales, sino tambi~n y ante todo, la conducci6n las personas y la b0squeda una pariicipaci6n en una empresa sea 6sta orn econ6mico, inlekeclual o altruistico. El 6xito la conquista, los scubrimientos, las exploraciones terrestres o espaciales ha pendido la capacidad lirazgo o direcci6n. La administaci6n las organizaciones voluntarias privadas (OPV/OPG) requiere una combinaci6n alquimica que conjugue la t6cnica la gesti6n y sus elementos m.s purados y al dia, con la capacidad por la innovaci6n y la cisi6n buscar nuevos rumbos yaventuras. El medio en el que se inician los proyectos, y luego Ilevan a cabo las actividas las organizaciones voluntarias privadas, es el bt~squeda nuevas soluciones, enfoques y esquemas para realidas culturales y socio-econ6micas cada vez m~s complejas. A la vez, los recursos que se dispone para enfrenlar estas circunstancias son muy limitados, Ioque exige una racionalizaci6n yoplimizaci6n en la manera utilizar estos recursos. La Agencia Internacional l Desarrollo los Estados Unidos solicit6 la cooperaci6n la Fundaci6n Jos6 J. Olmedo para la elaboraci6n l presente Manual Administrativo en el que se scriben los instrumertos b~sicos y ms efectivos. Con este Manual se trata cooperar con los directores la OVP en una gesti6n que be ser din6mica y morna. Santiago Carrasco T. Vicepresinte Ejecutivo 1)

4 PROLOGO La AGENCIA INTERNACIONAL DEL DESARROLLO, se Ecuador,cidi6 en 1984 llevar alante un estudio y andlisis los proyectos las ORGANIZACIONES VOLUNTARIAS PRIVADAS (OVP-OPG) quc habian llevado alante su csfuerzo en una scrie dc dreas ligadas al sarrollo socio-econ6mico l ECUADOR ya que no habiauna historia estos proyccios o un rcsumn aunquefueroglobal dc estos. Aun mcs, a cxcepcidn unas pocas personas asociadas a cada proyecto -directores programas,evaluadoresinpendientes,tcnicos campo etc. la AGENCIA como tal no conocla quj aspectos o componentes habian tenido 6xito, funcionabanbien Va qu proyccto pertenecan,o por otro lado si algulno los componentes estos proyectos, por sit relativa efectividad en la fasc implemenztacion, podian o bian ser utilizados o aplicadosa otros proyectos, o quizd con el tic'npo podianscrparteimegrantc dc todo proyeco con las OVP que se llcvaraa cabo rn elfuturo. Como rcsultado se clabor5 una gufa 3y tirminos referenciaparalas "rcrdcticas exitosas' ) se le pidi a lafundacin IOSE.. OLMEDO el disefiary llcvar alante un estudio complcto quc comprendia: a.- recopilarlos datos esenciales unos quince los proyectos con nods cxito que hablansidofinenciadosporla Agencia en los dltiho, cinco afios. b.- seleccionarseis o siete proyectos que parecieratener en ellos clernentos que sirran catalistasparael cambio. 0 que tuvieranactividaso prdcticas que se provardnser crucialcsparael 6xito total l proyecto. Estos clenicntos que una vcz intificados)' analizadosbidamente, pudieran servir molo actividassimilares 3y por 1o tanto set adaptadosen futtros proyecos,3y c.- estudiarcl problcinacon juato la admninistracin proyects, con la finalidad prepararun MANUAL ADMINISTRATIVO global que pueda servir comno fuente 3 gifa administrativapara los futuros directores proyvecios las OVP. El objetivo l Manual es presentarlos nudltiples aspectos la administracidn proyectos quc pueda servir a los presentes 3,futuros administradoresel sos actividas3yproblemasdiarios.debe acmds resumirlo que se ha escrito sobre la administracidn3ygcsticn proyectos 3' luego aplicarcl mundo real los directores proyecto las OVP que ben enfrentardi/icilesy, criticosproblemas en el campo siempre itrcierto l sarrolloecon6mnico-social.el aubor reconoce que hubo que jarfucramucha ifornzacidn importantey que otraspersonas hubieran tornadoprobablcmente un camino diferente al enfocareste trabajo.

5 El MANUAL conzo se lo prcsenta es una colccci6n integrada materiales y art'culos sobre cl terna gencral la ADMINISTRACION Y GESTION DE PROYECTOS con 6nfasis en las cinco dreas principales la direcci6n proyectos, que por lo dcmds es conuin a todo proyecto sarrollo,3y son: 1.- UNA VISION ANALITICA Y DE CONJUNTO la adninistraci6n provectos, con una explicaci6n talladadc todos!os aspectos l papel l director proyccto y susfunciones. (seccidni). 2.- Una serie articulos claves 3ydocumentos bdsicos en los aspectos CRITICOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS, que completan lo expuesto en la secci6n I (secci6nii). 3.- El andlisisy presentaci6n una scriesclecta instrnentosbdsicospara LA PLANIFICACION, ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS (secciniii). 4.- Una GUIA INSTRUCTIVA PARA LA APLICACION Y UTILIZAC1ON DE TECNOLOGIA APROPIADA en la implementaci6n proyectos (seccidn 11'). 5.- La presentacidn un AIODELO GLOBAL, PARTICIPATIVO EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES, que tiene un objetivo local y nacional.expone una tccnologia que se pue aplicara nuiltiples circunstancias,a)'uda a solucionarnecesidasdiversaspropias los proyectos sarrollo(seccidn 1'). Los quc han participado en este esfuerzo esperan que este manual sirva acuadamentea los directores vro,ecto. Se lo ha empastado intencionalmente en tn folr gran a fin dc que puedan incorporaren &I nuevo material e inforuzacion sobre la gestin esta clase proyectos. Afin ids estamos concientes que este manual es un primer esfuerzo en dar base tedrica v scribirlas n ecesidas los administradores proyectos las OVP. Esperamosque en cuanto se distribuyaa los directores proyectos las 0 VP por medio l AID en la regicn, nos envien sus sugerenciasy criticasquc podrdn ser incorporadasen el peifeccionanmiento proyectos sinilares. Gene Lamb, Ph.D. International Consultant San Jos6 State University San Jos6, CA 95192

6 SECCIONI VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS.. EL DIRECTOR DE LAS ORGANIZAClONES VOLUNTARIAS PRIVADAS Con frecuencia se selecciona directores provectos organizacionesvolurtariasprivadas(0vp) paraachninistrarsituaciones compleas 3'diffciles, sin que tengan un entrenamiento o experiencias especiales.ann nds, con frecuencia,aquellaspersonasligadascon los directores proycctos,jefcs, supervisores,colegas, reprcsentanztcs los patrocinadores,etc. tienn a esperaruna accidn petfecta y un entendimiento conipleto el la administraciony gesti6n proycctos. Con frecuencia las expectativas excen las capacidasl que es directorpor primera vez para etfrentarsus responsabilidas,comno reslttadohay muchafrustraci6n,p,-rdida ticmpo y, en ocaciones,la cancclacicndcl proyecto. Es verdad que no hay naff6rmula pcifecta quc asegurccl xito en la adcninistraci6n on proyecto,pero al mismo tienpo es cierto qte en los 011imos quince atios se ha sarrolladocl conocimiento enz este camnpo, quc provce una nicor comprensi6n los variosaspectos l pope! yfunciones l adininistrador proyectos. Esta informaci6nsc encoentraen los cscritossobrc lirazgo3ydcsarrolloorganizacional. La primeraparte este Manual trata los aspectosgenerales la adlninistraci6n proycos. Qu es esta? C;iofiinciona?eQu se pue esperar ella? ZCdmo se iniciay corno sc obtiene lo que se busca ella? ecitulcsson st clementos o componentesprincipales? La primera scccidn l manual trata responr a estas preguntas.no se preten hacercon este manual on DIRECTOR proyecos impccablc, graciasa la lectura l materialque sigue, ya que se presentamnds on matcrialtedricoy conceptual la administracidn proycos quc la parte prdctica c6mo hacerlas cosas. El objetivo es provecerle ina base afin saberco/no conzenzar. Losfondamentos

7 para comenzar a aprenr sobre la ad11inistracitiny' gestidn dc proyectos. Una oportunidadparapensarsobre el puesto director3 sits responsabilidas,sin tener que preocutarsecouzo tiene quc scr hecho y cucindo. Creemos qu; este as zen buen punto parfida.en cualquierpuesto responsablidad,como el director proyccto, es nit, i'?;porta.,ite tcer una ida claa v Ianf... 7tada dc Ia qac se pretcdc, 1o quc se puedc esparar,v conmo se interrelacionanlos divcrsos cleinaos un proyacto antes a podcr etfrentaretn forma efectiva )' sistamditicalas tarcasrutinarias un atbniaistrador proycctos. Esp7ramos qua asta sccci6n le a Ud. tna ia clara3 con juito la inportancial papelque va a asunircomo directorcie pt oycctos. C00 0.1OD C,3 C coc

8 1-4 La ADMINIS TRACION PROYECTOS Esta secci6n l manual ha sido escrita por directores actuales y personas que podrian ser directores y gerentes proyectos. Con el estudio este manual usted aprenra: 12) 13) Qu hacer cuando se termina un proyecto. 0u6 hacer cuando se :iontlnia un prayecto. I.) Que la adminislraci6n un proyeclo pue ser dividida en tres fases continuas: a. la puesta en ma"cha, y la planiflcaci6n b. la implementacl6n y organlzaci6n c. la finallzaci6n y rnantenfmlento 2.) A finir ios conceplos n a administracl6n doe pioyeoos. 3.) A familiarizarse con las finiciones administracion y las funciones generales planificacl6n, clon y control.incalny organizacl6n, direc.. 4.) A sarrollar una plailflcacl6n proyectos. 5.) Los principios do los conceplos camblo e Inovacl6n. 6.) Como controlar y manejar un proyeclo. 7.) Admlnlsti'acl6n personal 8.) Como planificar los recursos. 9.) doa intificar Ia organizaci6n, los patror'es paraestructurales facililar la incorporacin l proyecto en Iaorganizaci6n principal. 10) A manejar relaclones pbbllcas en la x- munidad. 11) Las partes esenciales la evaluacl6n un proyecto. 14) C6rno dar por terminado un proyecto..n Resumen do las Fasesdl. Ia AmlnIstra- I. QProyecto s Los siguienles lineamientos las fases en la administraci6n un proyecto inleritan ofrecer un conocimiento l proceso en general. Hay muchos molos administraci6n proyectos que puen ser usados y el que hemos escogido aqui se basa en el Esludio Rand sobre difusi6n programas educacion. lniclachn y Concoptuallzacl6n Los o ep proyectos u lac n no son disehados forma irreflexiva, sino que son creados para responr a una necesidad. Sin embargo, el primer paso en el sarrollo un programa es la "inttficacl6n un problema". Ya que hay muchas situaciones en las que son necesarias mejoras, menle innovaciones una mayor o aenci6n, simple hay que establecer prlorldas y en todo caso es imperativo escoger. Una palabra que se encuentra frecuentemente en planificacion programas es "establecer cesidas", ne eslo se refiere al procedimiento que so!eva a cabo cuando so ha escogido ya una 6rea pro_!em~tica y se la estudia nuevamente con proo6sito el do terminar la necesidad que existe en base a la documentaci6n y se aralize y examine aspecto cada esa necesidad para ver exaclamente en qu6 consiste. Con esta informaci6n, se plantea una solucion. Las necesidas, por lo tantc establecen las fases para el sarrollo una estrategia cional educablema. que Cuando tien se a corregir formula las condiciones el proyecto l pro el planificadoi consulta ccn expertos y con todos los involucrados para localizar ias o planes ya probados que puedan tener exilo. Una estrategla apropiada es la escoger entre varias alternativas. La soluci6n estralegica para que es pulida se oriente y adaplaca a las necesidas inlificadas.

9 1-5 La programaci6n l prcyecto se linea ahora. FInailzacl6n En este programa el planificador fine las activi- La fase terminaci6n incluye das aquellas que activi se van a incluir en todo ofproyecto. Pri- das o esfuerzos meru, relacionados los dierentes con aspeclos la finalizaci6n l proyecto, que se l proyecto. Estas aclividas aman incluyen componentes, reportes son inificados. Para cada acerca l proyecto, transferencia componente, personal, se ben finir los objctivos. Los ob- registros y equipos. Este jtivos paso pue xplican enfocarse exacanente a o que se be conse- tener un proyecto en progreso, guir con finalizar of componnt, un pro en 16rminos tan precisos yecto cuando sus metas han que sido permita conseguidas, medir e los in resultados respecto a lo quo tegrar las actividas l proyecto a un programa elpian intenta. Instituclonal en marcha. Luego, para cada objeiivo, se hace una lista las actividas individuales que son las que Ilevaran a la mela. Las actividas entonces, se programan en un tiempo terminado, intificando una persona responsable para cada Qctividad y seralando un PUESTA EN MARCHA Y DEFINICION DE CONtiempo limite para su terminaci6n. Las actividas CEPTOS asignadas a individuos y con tiempo terminado o calendario se convierten en el "plan accl6n" l proyecto. La primera fase se relaciona con la ci6n planifica l proyecto. Esto incluye sentar las metas ma, Luego hay clue do hacer completar dos la cosas" scripci6n sarrollar l prograun para para el el proyecto; pryecto especificando Eseciicndoofta el trabajo qe que se s ma ay quo haer dos cosas sar El U sistema y ll be near realizar un presupuesto. mediante la presentaci6n El sarrolio l sistema nos asegura quo of programs esta scripci6n do tareas en secuencia; terminando el una utilizando los mejores medios posibles para solu- tiempo requerido, costos, y personal nocesario cio;,iar el problema. y preparacion l presupuesto. El presupuesto es un estimativo lodos los recursos requeridos en el programa propuesto. Los Intlficacl6n Problemas costos ben ser terminados por los gastos scritos do personal, entrenarniento, mate- Hay casos en los que se conoce riales laproblematica y acuaclones. quese esperasolucionar o corregir. Algunos problemas son faciles intificar lhnpemontaci6n y por sus y activi Ejecuci6n das e intereses algunos le conciernen mas que Mientras otros s que el el primer punto paso vista personal. la iniciaci6n Pero l como planificador l proyecto usted proyecto tiene se una refiere responsa a como planificar y sarrollar bilidad mucho mas amplia que lo que le concierne inel proyecto, la fase implementaci6n se relaciona dividualmente, es la responsabilidad con la organizaci6n familiari y adrninistracin l mismo. zarse con todas las necesidas diferentes su comunidad. La palabra clave Virtualmente es "estudlar". todos los proyectos tienen queo ser evaluados. Una evaluaci6n es un procedimiento Antes que se inicie un proyecto, standard e mediante planifica el cual se ve como se Ilega a 10S dor be lievar a cabo un estudio sistematico objetivos. La agencia la que provee los fondos y las situaci6n total, recopilando agencias datos completos quo auspician s el el proyecto estan atentas a sempeho la organizaci6n a los la mografia resultados. Effos la sean conocer si el programs comunidad y las actitus l consejo se esta directivo. Ilevando a cabo como se lo habfa planificado, Esta es la manera mas acuada para asi asegurarse scubrir al que no se haya dado un s- mismo tiempo problemas y asignar perdicio prioridas. tiempo, esfuerzo y dinero. Rara vez, sin embargo, es posible hacer un estudio rios para Los reportes las audoridas evaluaci6n quienes no tienen s61o son quenecidir necesa- pfanificador, osta naturaleza. adoptar Pero una actitud es posible responsabilidad para usted, el rio parta ls auodos qenyec tinn si qu cidir total la que va m~s allm l futuro si inmediato secantinma y, al bi~n os domucha ano ayuda con of para prayecto, of director si no l quetam- proyec- mismo fuerzo sorio tiempo, do hac investigacin -r posible la do realizaci6n los aspoctos positi un es to quien pue tectar y corregir fallas mientras el voseio d iacmnda proyecto esta en operaci6n. vosy negativos la comunidad.

10 1-6 El conocimiento la comunidad revelarf no 2. Pruebas. Hacer pruebas es el m6todo usua! solamente las 6reas problem.ticas si no que tambi6n medir una actuaci6n. Las proveerft pruebas generalizadas bases para asignar prioridas. No hay puen ser mucha ayuda para comparar ejecumanera pre-terminar la importancia un pro- ciones l pasado con el presente, un grupo blema. con Lo que es un problema gran en una comuni- otro, o cualquier individuo con el promedio dad nacional. posiblemente no lo es para otra bido a que tie- Pero las pruebas se puen realizar nen solamonto necesidas con rnis criticas. En la asignaci6n un nmero limitado situaciones y se be estar prioridas, el planificador usualmenie se guiara no complelamente seguro que el examen realmente solo por los valores personales, sino tambien por esta midiendo lo que usted sea los seos medir. y opiniones bies las y autoridas do Iamayoria responsa ia comunidad..osraln 3 Observaclbn. Muchas vecos, a manera uhsvcs rns eficiente amnr y confiable a para saber algo es observar. Se observa para aprenr y por scribir una aclnvestigaci6n do Necesldas tividad o para estructurarla, tal manera que se pueda contar Luego con una haber medida escogido sobre una un rea comportal problema miento en particular. En la mayoria do los casos, y antes por sarrollar una soluci6n a traves sinembargo, es aconsejable un entrenamiento en l proyecto, se be hacer un estudio adicional como y qu6 observar. para encontrar exactamente lo que se necesita. A esto so le llama lnvestlgacl6n do necosidas, 4. Encuestas. Una las maneras mas populares un procedimiento que se pue pensar como el sino la mas veridica es Ilegar a lo quo piensa equivalento la a un diagn6stico medico. Investigar ne- gente. Estn es la caracteristica esencial una cesidas G. es uno los puntos mas criticos on el - cuesta. Ya sea informaci6n verbal, escrita sarrollo o ac un proyecto ya que es esto el punto en el titus, las encuestas penn la condici6n en cual todos los factores causales --los procedimien- que se encuentre la genie en el momento los la y condiciones apli los cuales son responsables por el caci6n, y esto pue ser un problerna. Hay muchas problema-- son intificados para que luego pueda razones porque una encuesta puc ser inexacta: ser diseflado un proyecto con el fin corregirlos. una pregunta pue tener diferente significado a Cnsiereistigo. diferentes ar personas, cdaestcomaosunzones la gente pue para toner sus radiagndsiico. A travds do pruebas, cuoslionarios, mernoria humana no ser puo completamente ser notoriamonte honesta, inoxacta. y la observaciones y una variodad otras t6cnicas Sin embargo, las escuostas puen ser a manera invostigaci6n, el planilicador apron tanto como Siemaglsscst pdnsrlaaca sepslcdo, sea posible la ea natulezaiica nauraleza especifica rdo uanpobe- mas practica un toner una probleia lo que piensa la ma. El prop6sito genie o es conseguir lerminar cierto exaclamenle tipo quo informaci6n. es lo que oiene que ser corregido y conceptualizar claramente qu6 es lo que falta ntro una situaci6n especifica Esto permite que un proyecto sea Determinacl6n Necesldas diseado a la rnedida precisa para cubrir esas necesidas. Necesldad Recoleccl6n Informacl6n Lo especifico, el establecimiento necesi das incluir, no solamente una lista las necesi das en particular relacionadas con el area l problema sino informaci6n tambi6n una recolectada variedad que pruebas se usa para y otra terminar esas necesidas. Hay una variedad mdtodos que puen ser utilizados para recolectar informaci6n sobre necesi- das y familiarizarse con tantos mdtodos como sean posibles. Basicamente, ellos puen ser divididos en cua- tro categorias: Los resullados do Ia investigacidn so convierten en la finici6n necesidas las que, para la agencia generadora fondos, tambi6n sirven en la funci6n proveerle documentaci6n pertinente acerca l proyecto. B1sicamente, una necesidad es una discrepancia. 1. Hacer un Ilstado. Este es uno do los recursos entre "Jo que es" y "lo que be ser". m~s Por importantes para recolectar informaci6n y es ejemplo, si los estudiantes leen a un cierto muy facil nivel que ut::izar ya que lo Inico que se hace es no correspon a su grado, la diferencia fine una examinar y analizar los dates recolectados. necesidad. 'C)

11 1-7 Formulacl6n l Programa Planiflcacl6n l Proyecto La intificaci6n un problema y el Luegohabercididosobreelplanacci6r diagn6stico realizado en la investigoci6n necesi- este be ser das sarrollado seialan la fase manera para el bien senvolvimiento organi l zada. Hay dos proyecto elementos en la esenciales soluci6n en problemas. este tipo dc Esta selec- scripci6n ci6n l es proyecto: obviamente objetivos el paso mfs y actividas crilico todo el Bsicamente proceso los objetivos planificaci6n finen -- la que labor los diferente,, alredor la aspectos l proyecto cual que se senvuelve se espera sean cualquier Ilevados otro procedimiento. cabo y las actividas Sin embargo, muestran be existir como el se mismo ber tipo estudio y realizar. Esto permite liberacihn que el en proyeco la selecci6n por enterc l programa asi como sea lineado en otros tal forma aspectos que que la planificaci6n. muy claro Ic que es cada actividad, como los resultados encaja dntro que son el esperados. todo, y La planificaci6n un proyecto pue ser vista como consistenle bajo dos aspeclos. En forma pre- La planificaci6n via a la l planificacion proyecto tallada esit relaciona un proyecto, hay con especificaciones actividas escritas a las las metas que se l les pro puen llamar "pre- yeclo, sus planificadas". componentes y actividas. Actividas Los tipicamente elemen pre- los tipicos en la planificaci6n un proyecto son: planificadas son: 1) visltas a otras instituclones que tienen o se encuentran Implementando proyectos similares; 2) el nombrarniento proyecto; un director 1) organlzar, orlentar; contratar, entrenar y 2) obtener, distribuir e Instalar materiales, equlpos y otros recursos; 3) operar el nuevo proyecto; 3) sarrollo un mini-plan. 4) evaluar cl nuevo proycci. Componentes y Objetivos La planificaci6n un proyecto no se hace A atrs los principales para alante. aspectos No se be un proyecto comenzar se con la se- los llama elementos lecci6n y constan un provecto un y objetivo luego encontrar u obje las evi- tivos y todos ncias los pasos que individuales respaldon la cisi6n. o actividas Lo que se necesi- necesarias ta para es hacerlo una apertura realidad. y una Algunos busqueda progra investigaliva mas constan solamente para posibles pocos soluciones elementos al problema. mientras El primer que otros tienen paso muchos. es intificar En genera!, las alternalivas la selecci6n aplicables al como se agrupe proyecto. la scripci6n l proyecto le con cierne al planificador, La informaci6n y ci oblenida criterio en principal visitas y es consullas claridad. La siguiente es una lista algunos comse suma para un mini-plan acci6n. Este mini- ponenes posibles ntro un proyecto: plan pue dar la siguienle informaci6n a aquellas ( '... U. pei sonas involucradas a relacionadas con la planificaci6n: Q'. 'M' > el prop6sito y mela l proyecto > la actividad principal l proyecto W > los beneficlos l proyecto.. > el personal y recursos fislcos requerldos r "pa b g > el costo esperado l proyecto X?.

12 1-8 Si el programa es trabajar plan, acuerdo sus diferentes a un aspectos ben ser con mezclados mucha precisi6n. Por consiguiente, be haber una ia clara Ioque se espera es el motivo cada que justifica uno. la presentaci6n Este escrila los objetivos. Ellos especifican cual be ser el resultado final cada seccicn l proyecto y cada una sus actividas. Agrupado en elementos, todo el proyecto pue se scribir la siguiente manera:.e a Rh'PT OVA -K ELEMENTO I: Objetivo 1.0 ObjetIvos Mesurables: No vale Para la ser pena util, cir un que objetivo algo va be a cambiar ser mesurable. si Po hay 1.1 actividad manera terminar si es que esto pue o no 1.2 actividad ocurrir. Si un objetivo significa sencilla algo be finicidn haber una 1.3 actividad especffica lo que constituye cambio; el en otras palabras, c6mo se pue mostrar el cambio en t6rminos mesurables. Encontrar ELEMENTO I1: una manera trasladar un a t6rminos comportamieno mesurables seado es esencial, si est. complet- Objetivo 2.0 amente claro Ioque el proyecto trata hacer. 2.1 actividlad sera Un el requerido, objetivo be asi establecer tambi~n como qu6 nivel se Iomos cambio 2.2 actividad trar. Es imperativo que el nivel cambio sig 2.3 actividad nado sea realistico. los Es resultados contrario a las normas un proyecto qle sean coniparados durante la evaluaci6n. ELEMENTO IIl: Un objetivo es claro y preciso al establecer Objetivo 3.0 cuando algo be ser hecho, quien se va Iova a a hacer, hacer, que corno 3.1 actividad se lo llevar6 a cabo, como se Iomostrara. 3.2 actividad Nuevamente, a continuaci6n, se enumeran 3.3 actividad ejemplos los elementos b~sicos. quier Como f6rn-ula, en cual estos seis elementos objetivos escritos no siempre son aplicables. Algunas veces Desarrollo los Objetlvos corresponn usted encontrar6 a sus que objetivos. uno o nifs los elementos no Des muchos puntos vista el finir los objetivos es la pare central la planificaci6n proyectos. Los objetivos especifican cumplir que el espera proyecto, y am~s, son primordial importancia para que aquellos quienes cin, pue- dan terminar si el proyecto ciente propuesto justificaci6n. tiene sufi Adicionalmente, los objetivos indican el marco trabajo mediante el cual los re- Lcu6ndo be ser hecho?...para el fin ano...para junio 1, a la terminaci6n l taller Lqulen lo va a hacer?...cada participante la clase...el 80% l 6ta grado...cada jefe sultados l proyecto sern analizados en la evalua- da la e.. a ci6n. Debe haber mucho cuidado en su formulaci6n. partamento Objetivo no es Io mismo que meta, y es muy importante que la diferencia entre ellos sea comprendida. Lque se va a hacer?... mejorar leyendo... aprenr y asimilar hechos... disefar materiales

13 '-9 Lc6mo se Io Ilevar6 a cabo?...mediante un vicio, entonces el planificador tiene que finir tocurso lectura...mediante la relaci6n padres das las actividas las cuales, cuando sean termina...mediante la individualizaci6n la instrucci6n das, n como resultado la obtenci6n ese objetivo en su totalidad. Cuando se escojan las actividas, se be tener Lcomo siempre so mostrara?...or en mente que las ejecuci6n mejores son aquellas que puen Ilevarse a cabo una prueba standard...por ejecucion do un inventario la manera ms prctica, actilus...par factible y econ6mica. ejecuci6n en clase Iamnr Hay isp~tcfcil limites cniia para Ioque un plan sencillo se pueda o ba especificar. Para una sola persona qu6 tratar tambl6n se har6?...con un 90% planificar todos los pasos un proyecto compliperfecci6n...seguri el criterio sarrollado por el cado es algo muy dificil y con pocas posibilidas profesor...con un 10% aurnento sobre los pun- 6xito. En su lugar, es mfs aconsejable sarrollar tajes prepruebas varias actividas planificadas ntro l proyeclo. Consiremos un multifacditico programa lectura en el cual se entrenara a profesores y so introducirat un nuevo material instrucci6n. Antes quo Actlvldas y Tiempos Limites estos dos componentes entren en operaci6n, alguien Determinar ]a secuencia para la ejecuci6n be cidir que es Ioque se les va a ensehar a los las actividas l proyecto es muy importante, ya profesores y que material instrucci6n bera ser que muchas actividas no puen comenzar hasta utilizado. Una cisi6n realizada solamente por el que olras hayan sido terminadas. El plan accl n planificador l proyecto seria una presunci6n incluye todas las actividas que aparecen al nivel experto y probablemente le quitaria al proyecto una mas bajo l proyecto. importante flexibilidad. En su lugar, esta cisi6n El tiempo limite incluye una estimaci6n l pue constituir objetivos por si mismos. tiempo requerido para completar cada actividad, la El nomero actividas req uerido para comterminaci6n l tiempo total para ]a finalizaci6n pletar un objetivo varia ampliamente y algunos l proyecto, y la especificaci6n un calendario los objetivos se convierten generalmente en una para las actividas l proyecto. En la mayoria larga lista. Lo principal es que cada una las aclos casos, el tiempo para la terminaci6n l proyec- tividas sea scrita acuadamente. Las activito pue ser fijado por el agente proveedor los das ben especificarse en el orn que cofondos. rrespon a su secuencia l6gica. Ciertos eventos fijos, tales como la apertura clases, puen actuar como hilos y necesitan ser Limltes tlempo.- Es muy facil para un toqados en cuenta como seales. Si las actividas planificador sin experiencia recargar quse ben masiado terminar un en un tiempo especifico programa tantas actividas sefalado, que estan nunca fuera se podrian las fechas, entonces cuencia la se prioridad terminar actividas en be un tiempo ser alteraterminado. maneras mas faciles do Una planificar un las programa do da o el tiempo estimado para la terminaci6n una actividas es con un tiempo limite. Este os simpleactividad be ser reajustado. Par ejempla, si el mente un calendario que muestra las fechas durante nuevo pragrama bo comenzar a operar en Sep- las cuales cada actividad se espera que sea realizatiernbre 5, las actividas preparaci6n tales da. Los tiempos limites o plazos son muy sencillos, como ornar, recibir y distribuir materiales be pero sin embargo brindan un sentido efectivo los ser programada tal forma que todo est6 termina- requerimientos l proyecto, no solo en ho que se do antes la mencionada fecha. refiere a tiempo, pero tambi6n sobre el personal y las facilidas. (Ver el apendice para ejemplos Actlvldas.- La selecci6n las activi- limites tiempo). das l proyecto se Ilevan acabo s que se establecen los objetivos. Las actividas son los bloques individuales con los cuales se construye oh Restrlcclones. proyecto. Ya que los objetivos son las partes nece- Juzgar acerca la factibilidad hacer ol insarias para completar los prop6silos l proyeclo, tento corregir problemas esppcificos es una funlas actividas son los pasos necesarios para corn- ci6n relacionada pero un tanto diferente. Es obvio pletar un objetivo. Por ejemplo, si el objetivo es que algunas necesidas, a pesar su urgencia y reclutar profesores utilizando un programa do ser- gravedad es muy dificil que sean mejoradas. Anti

14 1-10 cipando algunos los factores y consiraciones que puen limilar el hacer realidad un trabajo en una area particular l problema, un planificador proyectos pue roducir consirablemente iafrustraci6n y ei gasto energia. Las comunidas, consejos directivos, personal y agencias que entregan rondos, todas tienen actitus, intereses e inclinaciones que puen afectar la practicabilidad un proyecto. Ya que los proyectos especialmente diseados tienen, en cierto nivel, Ia suma muchos grupos, el planificador tieno que tenor probables respuestas cner antos cquoer do es pr o prablo rntas enpaticuar es coger cualquier 6rea Aqui problema hay algunos en factores particular, que hay que toner en menlo: 1. Actitus do la comunidad. El consejo directivo y la comunidad cono un todo puen tener valores, intereses e inclinaciones para dar a conocer algunos factores y escondor otros. 2. Becursos DijQrIbj. Las habilidas particulares l personal o clientes puen hacer do algunas actividas algo tan real que que sea irresistible. Por otro lado, su ausencia pue ser prohibitiva. 3.A,9_~yo al sistemal Si el personal y los clienes son hostiles y con poco interbs sobre el particular, pue Ilegar a ser muy dificil tener exito en un proyecto. 4. Experencias Previas. Los esluerzos y resultados do otros proyectos ben siempre ser tonados on mucha consiraci6n. Las experiencias comunidas locales y las suyas propias puen ser, o hacer ms dificiles, los esfuerzos dirigidos a solucionar un problema en particular. 5. m.c _1_2lll a, Otra considcracin es la financiera. Es muy importante anticiparse a los posibles gastos, otra forma, el planificador se pue encontrar que el tiempo y esfuerzo ha sido sperdiciado en la planificaci6n u, proyecto el cual es muy caro para hacerse realidad. 6. Recursos potenclales. Aunque esta no be ser la Oinica preocupaci6n, no serfa conveniente ignorar el hecho que las agencias que proveen fondos tienen 6reas prioritarias, intereses creados y algunas actitus establecidas. Para algunas 6reas prob!ema, simplemente los fondos no estan disponibies en las cantidas suficientes como para justificar el gasto y el esfuerzo dolsarrolla un prayecto. Recursos. Un paso importante en la planificaci6n proyectos es la estimaci6n recursos y su programaci6n. Esto incluye cesarios un para estimativo la actividad recursos cada proyecto, ne terminando la utilizaci6n recursos para cada periodo tiempo l proyecto y programando los recusos. Para estimar los recursos necesarios para implementar un proyecto pue requerirse la asistencia y expeiiencia otro personal que haya puesto en marcha proyectos similaies. Usted necesitar, estimar el n~inero y clase personal que requiere para completar las actividas l proyecto. Tambin tendra necesidad terminar el tipo y cantidad material que necesitarf,para esta implementaci6n. Luego que los recursos necesarios para cada actividad l proyecto han sido terminados, una proporcian la utilizacion do estos recursos be ser indicada, manera que no se requiera una excesiva cantidad recursos en una semana y nada para la siguiente. La falta nivelaci6n recursos pue incurrir en un cambio l flujo trabajo y los tiompos estimados para algunas actividas. El paso siguiente es programar estos recursos. Esto se refiere a la asignaci6n un calendario para la utilizaci6n recursos asociados con cada una las actividas l proyecto. Por ejemplo, la implementaci6n relacionada con un proyecto escuela pue que requiera que el profesor utilice material entrenamiento comenzando en julio 1, mientras que los cuarnos y cintas para los estudiantes no seran utilizados hasta Sep!iembre 5. Se be hacer una programaci6n para que todos estos recursos puedan ser ornados y entregados con anticipaci6n a Ia fecha quo so van a utilizar. Algcin proyecto en particular pue estar sujeto a una programaci6n fija sealada por la organizaci6n auspiciadora. Por ejemplo, las actividas relacionadas con un proyecto ntro l sistema escuelas pue comenzar cuando se abren las escue

15 I-II las y todo tiene que estar terminado al finalizar el pervisi6n y direcci6n l personal periodo l proyecto. escolar. Estas El restricciones puen consti- Director Proyecto es la figura central responsatuirse en un impedimento. be la ejecuci6n da los objetivos l proyecto. El Director l Proyecto director nizaci6n principal proyecto se surna a [a cabeza la la orga cual aprob6 y es responsable El director programa es la persona que se la implementaci6n l proyecto. El director l proemplea para hacer y ejecutar cisiones a traves yecto asurre la responsabilidad l 6xito total l amplias ftreas especificas tiles como, reclutamiento programa. personal, planificacibn programa, ejecutar el Entre las responsabilidas presupuesto, l organizar director l urupos, cbtener fondos, proyecto, se encuentra el proceso contratar y distribuir fondos, agilitar los tr~miites, proveer spedir personal material l proyecto, embalaje, distribuci6n estanterias, los relaciones con fondos, preparar y autorizar el presupuesto y proel publico, cooperar con multi-agencias, divulgar los pnner enmiendas, y cidir la resulados futura continuaci6n y otros. l proyecto, Ioque be ser discutido con personas xito Un dircto director cualquier r dopryeco proyecto es cisivo proyecto. e-cisivo para el eo apropiadas. La selecci6n Todas estas responsabilidas 16gica tor ben quedar claramente lineadas. Una l vez direc la responsabilidad y autoridad el director proun director proyecto bera contar con alguien yc es termiada el director pro que quien haya estado involucrado en pre-planificaci6n yecto es terminada, actividas el director cle y qe que ctiiclsy 9t6 pue procer est6 fmilariadoconel familiarizado progrma que necesita implementarse. En vista que ro-con cisiones. mayor facilidad en el proceso la toma el director l proyecto hace mucho en 1a programaci6n tallada l proyecto, esta posici6n be ser Responsabllldas. Ilenada inmediatamente spus la cision El director l proyecto es responsable implementar el nuevo proyecto. Se han intificado ldireto l proyecto e resp on : las caracteristicas un director proyectos ejecutar los objetivos l proyecto acuerdo con: 6xito. Los siguientes atributos o habilidas en un director pue asegura. tal exito 1.) metas y especlflcaclones ejecucl6n 2.) tlempo requerldo >adaptabllidad 3.) llmltacl6n fondos >haoilidad para balancear sltuaclones 4.) llmltaclones recursos 4. Dlriglr el trabajo que est siendo ejecutado en el proyecto sin importarle el nivel la organizaci6n, ntro la persona encargada y respon sable la labor. >habilidad para Integrar y generallzar >habilidad para concretar e individuallzar selectiva y perlodicamente >habilidad para dicar mayor atenci6n a la planlflcacl6n y control >efectiva capacidad lir >efectiva capacidad comunlcarse (escrita y' oral) >habilidad para reconocer prcbiemas potenclales >habilidad para sarrollar clerta soflstlcacl6n Intelectual Funcloneu. La mayoria los directores proyecto tienen la responsabilidad Ilevar el lirazgo, la su- Auto rldad. El director proyecto tiene completa y fi nal autoridad en relaci6n con las responsabilidas especificadas. El director proyecto necesita: 1. Definlr y enfocar la meta l proyecto y requerimientos ejecuci6n y control las labores asignadas; 2. Planlficar, organlzar y controlar el proyecto ntro l tiempo, costos y especifica clones ejecuci6n requeridas por el proyecto; 3. Ser responsable que nados los sean trabajof realizados asigntro l presupuestc acor dado y tiempo sefialado; y

16 1-12 Deberes. El director l proyecto es clave en la administraci6n y su Irabajo requiere capacidas Onicas. El director necesita poseer conocirnientos y habilidas especiales, los cuales necesita para Ilegar a los objetivos l proyecto. El conocimiento pue ser adquirido y la habilidad ganada a trav~s experiencia. Los beres un director programa incluven: 1.. contratar personal para el proyecto, 2.. asignar tareas especllicas al personal, 3.. establecer politicas, 4. planiicar y orgaizr paraobtencion d ob. os tomar clslones y toner autoridad para cidir,. 6,_. 6p6.) ad m In Isitr ar iel.: p re s u pue s o, :.:;::~l~~!:. ::i 7.. soluclonar problomas 8.. controlar, programar. y eecutar, 9'. motivar, 10. upervsar,/. 0.S p.ir vi ar" e eones, 11. particlpar en el esfuerzo equipo,' 12. co.unicar y promover (rlacion es p~iblicas). 13, atendcr el asesoramientos. otos. 14. Inform.. S 1 5..concentrarse en.unprovyecio a la.vez, 16. llnear claranente su irnea responsa.:.bilidas t.nlcas AdmuL._a. -gerente Thcnicas!tiles administraci6n las cuales requieren un conocimiento las herramientas disponibles y la habilidad para aplicarlas en la adrninistracidn un proyecto son: 1.) Tlempo programacl6n.-elaborar listas en secuencia, esquemas en barra, esquemas Gantt, diagramas flujos, diagramas l6gicos, trabajo PERT, programaci6n lallada; 2.) Dlstrlbucl6n fondos.-preparar formularios trabajo, procedimientos, presupuestos, previsiones, esquemas direccion, plan costos; 3.) Dlstrlbucl6n recursos.- buscar sitios para reuniones, expertos (consultores), equipo asesores, listas equipos, servicios mostrativos, pr~cticos y flexibles o adaptables; 4.) Deflnlclones l plan Accl6n.- lijar objetivos, finiciones, procedimientos, estructura l trabajo, maleriales, matriz basica y finici6n l trabajo; 5.) Determlnacl6n lineas responsabilidad.- establecer una guia responsabilidad administraci6n, finici6n abor; Revlsi6n ornada reunlones regulares con el personal.- elaborar el reporte progresos; 7.) Coordlnacl6n l plan y control. preparar calendarios, presupuestos, reunian~lisis. Una variedad estilos administraci6n han sido scritos en publicaciones recientes. Un proceso administraci6n recomendado para el manejo proyectos integra las mandas la instituci6n y l personal nivel organizaci6n. una manera productiva Generalmente, individual un y a estilo administraci6n el cual pue ser adaptado a diferentes situaciones es el que trabaja mejor. Un gerente programa necesita ser un amigo que ayuda, a la vez que batallador y un pensador objetivo. Un quien, predominantemente, solo utiliza un estilo administraci6n pue estar avocado a tener continuamente problemas, especialmente en lo relacionado a supervisi6n prsonal. El gerente efectivo tiene la habilidad.plicar el estilo apropiado que cada individuo o situaci6n necesita. La Racional zacl6n. La racionalizaci6n es un paso previo que tiene un prop6sito especifico. Explica que las medidas correctivas en el proyecto representan la mejor es

17 1-13 trategia posible para tratar responr a las necesidas indicadas. La racionalizaci6n juslifica los objetivos especficos y las actividas que se han escogido para solucionar el problema. para su revisi6n y aprobaci6n. Tan pronto se tenga la aprobaci6n l plan, el proyecto pasa a la fase implementaci6n. Es muy importante que al racionalizar se ex- Al scribir los objetivos, el planificador l plique PORQUE el proyecto va a trabajar, no proyecto esta finiendo el criterio principal me- COMO va a trabajar. diante el cual los resullados l proyecto ben ser evaluados. _Preuusto. Por ejemplo, si el objetivo l proyecto especifica que un mejoramiento en lectura sera mostrado mediante Estimaci6n puntaje costos una y prueba presupuesto, standard, es el entonces, cuando se evalbe el proyecto, esos Otimo punpaso en la planificaci6n l proyecto, requiere tajes las p'uebas ser~n la base principal una estimaci6n para l costo cada actividad l cidir acerca l 6xito o proyecto fracaso y l l proyecto. total, y la Es preparaci6n un docu- muy importante quo se le d6 una consirable menlo presupuesto aten mostrndo puntos tales como ci6n a la fin:ci6n los objetivos. Una falta salarios y beneficios. Algunas las estimaciones cuidado puedc tener serios problemas m~s tar. costos puen ser tomadas los registros la organizaci6n. Otras requeriran que se tome una Supongaros quo en la construcci6n cisi6n. do un plan Por ejemplo, si la implementaci6n un para un programa conocimiento proyecto significa multicultura', que el se ben emplear secretari- planificador escribe un objetivo mediante as, el cual hay se que tomar una cisi6n cuanto se pue establece que el conocimiento be ser mostrado pagar a las secretarias. Algunas estimaciones mediante la ejecuci6n una prueba especifica, costos necesitarb.n ZQue informaci6n p-oporcionada pasaria si el inf tructor l programa falla por en otros prep directores do proyectos similares. arar a los estudiantes en las Areas que ser~n medi Los costos eslimados stiadod ryecuos recursos ben eben ser srelproyecto das en ese ha examen? fallado, La evaluaci6n cuando indicaria que en el sumados realidad todo por Io actividad que l proyecto asi comao pr el se ha ensefiado pue ser gran valor. lipo do Para recurso. evitar Esto es, un costo estimado oe este problema, el planificador hacerse be para muy cuidadosa asi coma tambien cada actividad para cada tipo otrabaja do recursa. l proyecto, Par do mente, Ia evaluaci6n hacer coincidir con Iaquo el procedimiento so osta ense~ando especiflcado acejemplo, en la planificaci6n la imr-lementaci6n do a e n lo e. un programa lectura, un costo estimado be ha- tualmemte en el prayecto. cerse para el trabajo "entrenamiento l person- Cuando se cida que al". prueba Este costo o cualquier estimadc otro es la suma los costos instrumento ser6 utilizado para medir la ejecuci6n, estimados para cada recurso necesario para com- ben consirarse dos caracterfsticas pletar todo el l trabajo. instru Costos tales como pago al mento: su valiz y su confiabilidad. personal y beneficios, viajes y material entrena- Algunos cambios son dificiles miento medir. ben La va estar incluidos. El tener los costos liz un instrumento estd en si estimados realmente para mi cada Io etapa l proyeclo le permite que supuestamente be medir. i.:erente Un ejercicio l proyecto controlar el costo su flexiones pue ser medido con perfecta ejicuci6n valiz una vez que se haya comenzado a traba contando, pero un instrumento para jar. medir una acti tud siempre ser. consirado menos valido. Hay Es usualmente necesario preparar un documen- que notar que es importante escoger to el presupuesto mejor in que sume lodos los costos estima- strumento disponible uno que dos sea para cada mayor uno valiz los recursos l proyecto. para el asunto en particular a que nos estamos refi- Esle es el tipico contenido un presupuesto con las riendo. anotaciones do personal, materiales y provisiones, En la confiabilidad un instrumento equipos, es con viajes, servicios y coslos indirectos. viente resaltar que este es consistente en sus me- La elaboraci6n l presupuesto complela la didas sin importar Ioque be ser medido. fase planificaci6n Si usted do un proyecto. La informaci6n no pue contar con que las medidas y documentos ser~n consis generados en este paso, tonados to- tentes en una y otra aplicaci6n, dos juntos, entonces constituyen el instru el plan l proyecto. Este menlo o elemento juicio escogido no ser. plan be ser entregado a la autoridad competente utilidad.

18 1-14 IMPLEMENTACION Y OPERACION La fase implementaci6n y operaci6n la administraci6n un proyecto incluye el reclutamiento y organizaci6n l personal, equipo, materiales, informaci6n, manera que el proyecto pueda ser implernentado y operado como se lo ha planificado. La fase operaciones se relaciona con la conducci6n actual y operaci6n l proyecto. Aunque se hayin hecho los mejores esfuerzos para la planificaci6ri, las operaciones no siempre van acuerdo a como se planearon. El director l proyecto be lener un sistema o procedimiento para conocer todo el tiempo el estado l proyecto manera que pueda intificar Areas problemas y tomar las acciones para su correcci6n. El analisis problemas y las acciones correctivas son actividas primarias do la administraci6n durante la fase en quo el proyecto entra en operaci6n. Administraci6n l Programa El Director l Programa como Agente (_amblq Rara vez los directores l proyecto son capaces ejecutar el 100% Ioplaneado en un proyecto. Por Iogeneral un 6xito parcial se obtiene mediante un esfuerzo sin relaci6n y gracias a cambios en la administraci6n. Cuatro Fases Camblo Una consiraci6n importante en la instalaci6n un nuevo proyecto son las cuatro fases sicol6gicas a traves las cuales la gente se relaciona con el progreso l proyecto: l.conoclmlento.--conocimiento es Ilegar a comprenr que un nuevo producto, proyecto o practica existe y cufl es su contenido. La fase conocimiento ocurre cuando una persona es expuesta al cambio y t.ma conciencia 6ste. El interes la persona en este punto es consirado pasivo. 2.lnter6s.--Inter6s es el sarrollo una curiosidad acerce como trabajan los cambios ycu~les puen ser los resultados. La fase interes incluye brsqueda activa informaci6n. Aqui no se hace ningin juicio, pero la persona esta interesada. 3.Valoracl6n y Prueba.--La valoraci6n y prueba consisten en evaluar mentalmente los pros y contras los cambios en una situaci6n. En esta fase, un individuo pue experimentar nuevas ias en una pequeia escala. 4.Adapci6n.--Adopci6n es cidir si se va a continuar haciendo uso la nueva practica o se va a cambiar. Tipos Adopci6n: Diferentes individuos adoptan cambios en diorentes escalas: Los innovadores hacen cisiones para adoptar cambios muy rapidos. Esta gente tien a ser mluy aventurera y seosa do probar con nuevas ias. Ellos son los que toman riesgos. Usualmente ellos no estan interesados a prevalecer ntro una misma estructura. Muchas veces a los innovadores se los scribe como maravillosos. El siguiente grupo individuos que adoptan un cambio son los tempraneros (gente que adoptan r~pldamente una clsl6n). Los que se cin rapidamente son respetados, lires conocios ntro l sistema social. Ellos son conocidos como las personas con las que hay que chequear antes tratar una nueva ia. Los adoptadores tempraneros han adoptado con 6xito y discretamente nuevas innovaciones. Ei tercer grupo adoptadores son Ilamados la temprana mayoria. Ellos tienn a ser los seguidores utros lires. Ellos actban con sus compaheros. Las opiniones lires puen tambi~n tenerse en esta categoria. La gran mayoria es el cuarfo grupo en adoptar un cambio. Este grupo Ilamamos, los adoptadores que tardan. Ellos tienn a ser esc~piicos y muy cautos para adoptar nuevas ias. Estos s6lo adoptan un cambio spu6s que [a mayoria sus cornpaheros lo han hecho. Las normas l sistema ben favorecer las innovaciones antes quo ellos las adopten. El 1ltimo grup..) en adoptar una innovaci6n son los reslstentes. Ellos son siempre suspicases a

19 1-15 _Estrategias Cambio" Hay una gran variedad estrategias que puen ser empleadas para ganar agentes cambio. Algunas estas estrategias puen en ciertas ser fases m s l 6xito cambia que atras. Se be ulilizar toda esta informaci6n lires formales, sobre lires opini6n y lires natos, a medida que vaya tomando sus cisiones para la implementaci6n l proyecto. Este es el momento lomar en consiraci6n la estrategia implementaci6n. Una las estra tegias que a usted le convendria consirar es la es trategia Ilmar asperesas. La estrategia con siste en dos pasos. Algunas estrategias son mas efectivas en fase la conocirniento mientras que otras Ioson en la fase valoraci6n/prueba. Hay owras efectivas en otros niveles. La mejor manera asegurar el 6xito un nuevo proyecto es obtener la ayuda ciertos individuos en su organizacion cionadas. o organizaciones rela Laslirasora Sn ersonargisibos,n posiciones obvias autoridad. Sin embargo, no todos los lires puen teres. ser parte Intifique su aquellos sistema quienes in puedan contribuir con un rol principal en sus esfuerzos. El segundo tipo lir es el que da opiniones. Los lires que dan opiniones son personas a quienes los m~s buscan para que les una opinidn sobre su organizacion. Algunas personas puen ser con- sultadas por sus opiniones yson respetadas por sus conocimientos y opiniones. Estos lires puen no ser los mas importantes ante la opini~n o m~s activos, la comunidad en son cambio y los que ordinario sintelizan act0an solo al fin las reuniones. nuevas ias. Toman cisiones basados en la forma como Una vez van que las cosas. se ha encontrado Muchas veces estos lires los resis opini6n, tentes usted son be jados terminar lado en las el relaciones sistema social y tienn ellos con a sus cambiar seguidores. por necesidad Por ejemplo, en lugar consire escoger. e tamahio y la composici6n los seguidores. Los seguidores un lir puen ser un gran grupo homo- Las cinco categorias adoptadores estan di- gneo, o una pequehia vididas pandilla. acuerdo al tiempo que ellos tardan en adoptar Despu6s una innovaci6n. localizar Los los innovadores lires formales son y un los 2.5% lires la poblacibn opini6n y se ntro adaptan primero. su sistema, Los clasifiquelos tempraneros acuerdo son al tipo un 13.5% adoptador. la poblacibn. Es tam Los grupos bi6n necesario mas tar intificar son gran mayoria los que mantienen incluyen un en for ma preponrante 34% la un poblaci6n. sistema. Los Esta resistentes es la gente son que un 15%. controla todo el acceso a la informaci6n, a las personas claves o las actividas claves. El primero es introducir la innovaci6n manera la mas perfecta y promover su adopci6n. El segundo paso se da luego que el lir ha za Ilegado a influenciar a involucrarse sobre las con otras la innovaci6n, personas ntro y comienl ristema. Durante el segundo paso, usted facilita proceso este influencia. Esto suce porque en su papel lires, una rnanera evinte, toman conocimiento, expresan interns y van a trav6s prl bas. De esta forma directa o indirectamenle ellos dirigen la aceptaci6n los mfts. Cuando los ires son personas que rapidamente aceptan Iasituacidn es ial bido a que son respetaos, cambio, y tienen no son personas una actitud vistas positiva como las hacia que re el sisten a una innovaci6n. La opinion un lir opiniones refleja van concenso. ligadas a un Sus nimero personas en el sistema. Pero, En su sin papel embargo, reflejar si un su concenso, lir es estos la "mayaria lires son tardia" casi siempre o a categoria elegidos por "resistente" comoaneros usted que probablemente tienen una valiosa no beria y prestigiosa utilizar posici6n. la estrale Esta visibilidad gia limar pue asperesas. dar indicador Esto se quienes aplica especialmente son ellos. cuando Tambi~n los lires se pue son encontrar Iacalegaria lires los opinidn temprapreguntando neros. directamente: Si no hay un grupo A quin se lires dirige : para 'inin, asea si sus soramiento seguidores o consejo? son dbiles y diseminadosila tegia estra pasos rapidos no se ber& utilizar.

20 1-16 ComitA Asesoresq Control y Segulmiento l Programp Definitivamente hay ventajas en trabajar con Hay muchas maneras manejar un prograun grupo. Las ias colectivas puen casi siempre ma, ser y cualquiera meior los sistemas seguimiento difundidas ser ojormite y percibidas que aquellas un ben constar que Ia informacion mfs sea un procedimiento. chequeada doblemente, Esto per solo individuo. Hay otros boneficios visibles en relaci6n con la comunidad. Un grupo personas s pero lo que es ms importante es asegurarse quo riamente involucraclas en un proyecto puen ser todos los aspectos l funcionamiento estan siendo l revisados. programa extremadamente efectivas en reuniones juntas y puen ser capaces do generar ayuda adicional a A continuaci6n se da una lista algunas tecniotros en momentos criticos. Es clara la dificultad cas posibles manejo: que pue existir al trabajar con un grupo y encon- 1. Control a trav6s Informes - intrar el acuerdo todos, en lugar sarrollar formes las actividas los lires informes planes por si solo. Tambi6n es cierto que problernas l progreso por periodos do tiempo especificos especiales puen resultar las diferentes perspectivas y niveles conocimiento l proyecto. 2. Control a trav6s do obtenci6n Informaci6n - observaci6n actividas Un comit6 asesores no tendria el por ofi- compartiendo infornaci6n (por ejemplo, en reunicial do tomar cisiones; pero podria tenerlo. Vetos ones) entrevistando informalmente a grupos con realizados por el planificador l proyecto o el di- metas rector no estan bajo el control los asesores. 3. Control a trav6s cronogramas - Lo que se necesita, por lo tanto, es una relaci6n PO- comparando la duraci6n actual do una actividad con sitiva entre el planificador l proyecto/director Y Ioque fue programado el c6mite; una relaci6n don el planificador/ director experto, sea respetado por el comit6. En 4. Control a trav6s do la supervlsi6n otras palabra,, el planificador/director be crear l presupuesto - comparando los gastos actuun ambiente don esa persona sea vista como una ales versus lo planeado autoridad y no algui6n autoritario. En el evento que sean requeridas correcciones mayores Las siguientes en el programa, son algunas es siempre sugerencias aconadmi- sejable hacerlo con aquellas personas que estarian nistrativas las cuales puen ser gran ayuda: afectadas en el proceso tomar cisiones. 1..Hay ventajas al eleg.r.a aguna otra persona que no sea el planlflcador director como el jefe l comit6. Esto estlmular6i por lo menos a una persona l comit6 y tambi6n creceran las oportunidas que el planiflcador/ director sea VIsto como muy domlnanti : 2..Tomar los precauclones necesarlas para asegurarse que las reuniones sean blen planlficadas pero at mismo tlempo flexibles. Agendas, material preparado y objetivos la reunln, mantendr~n al grupo pendlente y se mlnlmlzaran las frustraciones causadas por Irs giros L., discusi6n sin final..por otro lado, mas'ada dlreccl6n pue :crear la' lmpresl6n que el comit6 simplamente. sirve como un mero paso do trmite. 3..Mantener contacto con los mlembros l comit6 fuera las reunlones. E~s una muy buena Ia Ilamar y recordar a Jos inlernbros antes tener una ieunl6n. 4..Est6 8eguro do quo 11a dlscus16n es entendida: por todos., Expreclones y. sfrmbolos un conocimleniio superior s6lo consegulr~n allenar I:a genie quo ute quiere d ed 8e mantega irsolucrada., 5..No hay nada malo en consecuir un poco publicidad Para el comlt6. Ur aviso en el p'ert6dlco local pue mantener en alto e1 lnter6s,

PLAN DE MEJORAS. Herramienta de trabajo. Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación

PLAN DE MEJORAS. Herramienta de trabajo. Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación PLAN DE MEJORAS Herramienta trabajo Agencia Nacional Evaluación la y Acreditación Índice 1 Introducción...3 2 Pasos a seguir para la elaboración l plan mejoras...5 2.1 Intificar el área mejora...6 2.2

Más detalles

Ar State PIRC/ Centro Para El Padre Efectivo

Ar State PIRC/ Centro Para El Padre Efectivo Ar State PIRC/ Cómo mejorar las DESTREZAS ORGANIZA su hijo(a) en la escuela ATIVAS Una las causas más comunes las malas calificaciones y el mal sempeño en la escuela es la sorganización. La organización

Más detalles

CONTENIDO GERENCIA DE FINANZAS 4 SUBGERENCIA DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTO 12 DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA 21

CONTENIDO GERENCIA DE FINANZAS 4 SUBGERENCIA DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTO 12 DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA 21 CONTENIDO GERENCIA DE FINANZAS 4 GERENTE DE FINANZAS 4 SUBGERENCIA DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTO 12 SUBGERENTE DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTO 12 DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Más detalles

APOYO ADMINISTRATIVO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

APOYO ADMINISTRATIVO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS APOYO ADMINISTRATIVO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS APOYO ADMINISTRATIVO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Horas: 60 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 60 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: UF0345

Más detalles

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 3 SUBGERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO 11 DEPARTAMENTO DE NÓMINA 19 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 52

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 3 SUBGERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO 11 DEPARTAMENTO DE NÓMINA 19 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 52 CONTENIDO GERENCIA DE TALENTO HUMANO 3 GERENTE DE TALENTO HUMANO 3 SUBGERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO 11 SUBGERENTE DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO 11 DEPARTAMENTO DE NÓMINA 19 JEFE DE

Más detalles

Contenido. CAPITULO 1 EI plan en la comunicaci6n organizacional

Contenido. CAPITULO 1 EI plan en la comunicaci6n organizacional Contenido CAPITULO 1 EI plan en la comunicaci6n organizacional La comunicacion: ~una actividad planificable? Debate sobre las tecnicas de comunicacion Evolucion de la comunicacion organizacional El plan

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO EN SISTEMAS ERP-CRM 90h

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO EN SISTEMAS ERP-CRM 90h ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO EN SISTEMAS ERP-CRM ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO EN SISTEMAS ERP-CRM Horas: 90 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 90 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código:

Más detalles

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN 3 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN 12 DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y ESTADÍSTICAS 20

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN 3 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN 12 DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y ESTADÍSTICAS 20 CONTENIDO GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN 3 GERENTE DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN 3 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN 12 SUBGERENTE DE PLANIFICACIÓN 12 DARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y ESTADÍSTICAS

Más detalles

Contextualizacion. La Actividad de Requisitos. La actividad de requisitos. Contextualización, gráficamente. Introducción

Contextualizacion. La Actividad de Requisitos. La actividad de requisitos. Contextualización, gráficamente. Introducción Contextualizacion La Actividad Requisitos Introducción Supongamos que este curso fuese un proyecto sarrollo software real. En qué estadio nos encontraríamos? Hemos finido el molo ciclo vida e instanciado

Más detalles

DOCUMENTO Nº 3: ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LOS RECURSOS FORESTALES DE COSTA RICA SIReFOR

DOCUMENTO Nº 3: ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LOS RECURSOS FORESTALES DE COSTA RICA SIReFOR República Costa Rica DOCUMENTO Nº 3: ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LOS RECURSOS FORESTALES DE COSTA RICA SIReFOR Contrato 022 2005 FONAFIFO - GEF Proecto Ecomercados

Más detalles

SISTEMAS DE TELECOMUNICACIÓN: UNA ASIGNATURA OPTATIVA PARA LOS INGENIEROS TÉCNICOS DE TELECOMUNICACIÓN DE LA EUPM ENFOCADA AL MERCADO LABORAL

SISTEMAS DE TELECOMUNICACIÓN: UNA ASIGNATURA OPTATIVA PARA LOS INGENIEROS TÉCNICOS DE TELECOMUNICACIÓN DE LA EUPM ENFOCADA AL MERCADO LABORAL SISTEMAS DE TELECOMUNICACIÓN: UNA ASIGNATURA OPTATIVA PARA LOS INGENIEROS TÉCNICOS DE TELECOMUNICACIÓN DE LA EUPM ENFOCADA AL MERCADO LABORAL Rosa Giralt, Pere Palà, Francisco l Águila, Jordi Bonet Escola

Más detalles

ESTRATEGIAS APLICADAS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN MERCADEO AGROINDUSTRIAL. Autor: Luis Alberto Herazo Herazo.

ESTRATEGIAS APLICADAS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN MERCADEO AGROINDUSTRIAL. Autor: Luis Alberto Herazo Herazo. ESTRATEGIAS APLICADAS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN MERCADEO AGROINDUSTRIAL Autor: Luis Alberto Herazo Herazo Sincelejo - Sucre 2008 Los planteamientos la evolución las ventas, la situación competitiva

Más detalles

Una publicación del Programa Comunidades Nuevas de LISC/Chicago. Manual de Planificación

Una publicación del Programa Comunidades Nuevas de LISC/Chicago. Manual de Planificación Una publicación l Programa Comunidas Nuevas LISC/Chicago Manual Planificación Una guía al proceso planificación para una mejor calidad vida Una guía al proceso planificación para una mejor calidad vida

Más detalles

TECNICAS ADMINISTRATIVAS BASICAS DE OFICINA 150h

TECNICAS ADMINISTRATIVAS BASICAS DE OFICINA 150h TECNICAS ADMINISTRATIVAS BASICAS DE OFICINA TECNICAS ADMINISTRATIVAS BASICAS DE OFICINA Horas: 0 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 0 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: MF0969 Plan: CURSOS PRÓXIMOS

Más detalles

CONTENIDO GERENCIA TIC 3 SUBGERENCIA DE ARQUITECTURA 11 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD TECNOLÓGICA 50 SUBGERENCIA DE APLICACIONES 67

CONTENIDO GERENCIA TIC 3 SUBGERENCIA DE ARQUITECTURA 11 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD TECNOLÓGICA 50 SUBGERENCIA DE APLICACIONES 67 CONTENIDO GERENCIA TIC 3 GERENTE DE TIC 3 SUBGERENCIA DE ARQUITECTURA 11 SUBGERENTE DE ARQUITECTURA 11 ESPECIALISTA DE ARQUITECTURA 19 ESPECIALISTA DE INVESTIGACIÓN EN SOFTWARE CIENTIFICO 26 ANALISTA DE

Más detalles

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Capítulo I SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1.1. INTRODUCCIÓN Los sistemas información están creando muchas oportunidas para las empresas, pero son también fuentes nuevos problemas y cambios [94]. Aunque la tecnología

Más detalles

DIRECTRICES, LINEAMIENTOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE COOPERACION TECNICA Y FINANCIERA NO REEMBOLSABLE

DIRECTRICES, LINEAMIENTOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE COOPERACION TECNICA Y FINANCIERA NO REEMBOLSABLE SISTEMA NACIONAL DE ÁREAS DE CONSERVACIÓN SECRETARIA EJECUTIVA OFICINA DE COOPERACION Y PROYECTOS DIRECTRICES, LINEAMIENTOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE COOPERACION TECNICA Y FINANCIERA

Más detalles

COORDINACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS

COORDINACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS 209 COORDINACION DE TECNOLOGIA Y 210 8.1.- PROCEDIMIENTO: Mantenimiento la infraestructura necesaria en Telecomunicaciones. OBJETIVO: Mantener la infraestructura necesaria en Telecomunicaciones en la Fundación.

Más detalles

ORGANIZACION Y PROYECTOS DE INSTALACIONES SOLARES FOTOVOLTAICAS

ORGANIZACION Y PROYECTOS DE INSTALACIONES SOLARES FOTOVOLTAICAS ORGANIZACION Y PROYECTOS DE INSTALACIONES SOLARES FOTOVOLTAICAS ORGANIZACION Y PROYECTOS DE INSTALACIONES SOLARES FOTOVOLTAICAS Horas: 630 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 630 A Distancia: 0 Acción:

Más detalles

SISTEMAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA

SISTEMAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA C/ Gutenberg, s/n - Isla la Cartuja - 41092 SEVILLA. - Tfno. 954 468010 - Fax 954 460407 www.iat.es/cpla SISTEMAS DE GESTIÓN LOGÍSTICA REQUISITOS Rev.1 Diciembre 2005 ÍNDICE 0. DEFINICIÓN DEL MODELO DE

Más detalles

GERENCIA DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO 4 DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTOS 13 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES 27

GERENCIA DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO 4 DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTOS 13 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROVEEDORES 27 CONTENIDO GERENCIA DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO 4 GERENTE DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO 4 DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTOS 13 JEFE DE PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTOS 13 ANALISTA DE PLANIFICACIÓN

Más detalles

CONTENIDO GERENCIA DE COMERCIO INTERNACIONAL 3 SUBGERENCIA COMERCIAL 10 DEPARTAMENTO COMERCIAL DE PRODUCTOS DERIVADOS 24

CONTENIDO GERENCIA DE COMERCIO INTERNACIONAL 3 SUBGERENCIA COMERCIAL 10 DEPARTAMENTO COMERCIAL DE PRODUCTOS DERIVADOS 24 CONTENIDO GERENCIA DE COMERCIO INTERNACIONAL 3 GERENTE DE COMERCIO INTERNACIONAL 3 SUBGERENCIA COMERCIAL 10 SUBGERENTE COMERCIAL 10 ANALISTA DE REGISTRO Y CONTROL 17 DARTAMENTO COMERCIAL DE PRODUCTOS DERIVADOS

Más detalles

INSTRUCTIVO PARA LA EVALUACIÓN DE ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN.

INSTRUCTIVO PARA LA EVALUACIÓN DE ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN. Página 1 12 INSTRUCTIVO PARA LA EVALUACIÓN DE ORGANISMOS PROCESO NIVEL 1: PROCESO NIVEL 2: 4. PROCESO EJECUCIÓN SERVICIOS DE ACREDITACIÓN 4.2 EJECUCIÓN EVALUACIÓN ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ: 2014-09-15 2014-09-15

Más detalles

PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS DEL SIG

PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS DEL SIG Pág. 1 9 1. OBJETIVO Establecer los lineamientos y actividas para garantizar la elaboración y el control los documentos l Sistema Integrado Gestión la Orquesta Filarmónica Bogotá, asegurando su efectiva

Más detalles

PREVENCIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES.

PREVENCIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES. PREVENCIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES. PREVENCIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES. Horas: 40 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 40 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: MF1974 Plan: CURSOS PRÓXIMOS DE RECICLAJE

Más detalles

ANALISIS CONTABLE Y PRESUPUESTARIO 120h

ANALISIS CONTABLE Y PRESUPUESTARIO 120h ANALISIS CONTABLE Y PRESUPUESTARIO ANALISIS CONTABLE Y PRESUPUESTARIO Horas: 0 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 0 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: MF0498 Plan: CURSOS PRÓXIMOS DE RECICLAJE Materia:

Más detalles

Palabras clave: mapas conceptuales, relaciones internacionales, aprendizaje significativo.

Palabras clave: mapas conceptuales, relaciones internacionales, aprendizaje significativo. Los mapas conceptuales como herramienta enseñanza-aprendizaje: El curso Teoría las Relaciones Internacionales II Lic. Orietta Perni Spaccini Departamento Relaciones Internacionales Tecnológico Monterrey

Más detalles

o Requieren de la empresa externa la documentaci6n en materia de prevenci6n de riesgos laborales exigida en este procedimiento.

o Requieren de la empresa externa la documentaci6n en materia de prevenci6n de riesgos laborales exigida en este procedimiento. PROCEDIMIENTO DE COORDINACION DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES DE LA UMA - (PCAE-UMA) (RESPONSABILIDADES EN LA CONTRATACION Y SUBCONTRATACION DE EMPRESAS EXTERNAS) - MAYO 06 La Universidad de Malaga (UMA),

Más detalles

ORI PRESENTACIÓN OFICINA DE RELACIONES INTERNACIONALES E INTERINSTITUCIONALES

ORI PRESENTACIÓN OFICINA DE RELACIONES INTERNACIONALES E INTERINSTITUCIONALES PRESENTACIÓN La suscripción es uno los mecanismos tradicionales formalización las relaciones interinstitucionales. Los son la expresión la voluntad cooperación las instituciones y sus textos ben plantear

Más detalles

INSTRUCTIVO PARA LA SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES

INSTRUCTIVO PARA LA SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y REEVALUACIÓN DE PROVEEDORES Revisó: Profesional Planeación. Director Contratación. 1. OBJETIVO PROCESO CONTRATACIÓN Aprobó: Rector Página 1 13 Fecha Aprobación: Febrero 27 2008 Resolución Nº 293 Definir los lineamientos necesarios

Más detalles

PROGRAMACIÓN DE MÓDULO. CURSO 2015-2016 CICLO FORMATIVO Sistemas de Telecomunicaciones e Informáticos. MÓDULO Sistemas de producción audiovisual

PROGRAMACIÓN DE MÓDULO. CURSO 2015-2016 CICLO FORMATIVO Sistemas de Telecomunicaciones e Informáticos. MÓDULO Sistemas de producción audiovisual Página 1 23 DEPARTAMENTO ELECTRICIDAD ELECTRÓNICA CURSO 2015-2016 CICLO FORMATIVO Sistemas Telecomunicaciones e Informáticos MÓDULO Sistemas producción audiovisual 1. Introducción. La competencia general

Más detalles

BACHILLERATO GENERAL CUATRIMESTRAL MATEMÁTICAS FINANCIERAS II

BACHILLERATO GENERAL CUATRIMESTRAL MATEMÁTICAS FINANCIERAS II UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO PROGRAMA DE ESTUDIO NIVEL MEDIO SUPERIOR PLANEACIÓN DIDÁCTICA BACHILLERATO GENERAL CUATRIMESTRAL Enfoque educativo basado en el sarrollo competencias ASIGNATURA TIPO DE

Más detalles

GESTION AUXILIAR DE DOCUMENTACION ECONOMICO-ADMINISTRATIVA Y

GESTION AUXILIAR DE DOCUMENTACION ECONOMICO-ADMINISTRATIVA Y GESTION AUXILIAR DE DOCUMENTACION ECONOMICO-ADMINISTRATIVA Y COMERCIAL GESTION AUXILIAR DE DOCUMENTACION ECONOMICO- ADMINISTRATIVA Y COMERCIAL Horas: 90 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 90 A Distancia:

Más detalles

Guía para la Evaluación del Impacto de Internet en las Organizaciones Elaborada por: Evelyn Zamora Serrano Fundación Acceso

Guía para la Evaluación del Impacto de Internet en las Organizaciones Elaborada por: Evelyn Zamora Serrano Fundación Acceso Guía la Evaluación l Impacto Internet en las Organizaciones Elaborada por: Evelyn Zamora Serrano Fundación Acceso Con el apoyo : DFID e HIVOS San José,, 2006. Tabla contenido I. Introducción... 3 II. Cómo

Más detalles

A. REGISTRO PRESUPUESTARIO Registra las transacciones con incidencia econ6mico-financiera en la etapa de ejecuci6n del presupuesto".

A. REGISTRO PRESUPUESTARIO Registra las transacciones con incidencia econ6mico-financiera en la etapa de ejecuci6n del presupuesto. TEMA Nº 5 SISTEMA DE CONTABILIDAD INTEGRADA (SCI) EN BOLIVIA 5.1. EL SCI EN EL MARCO DE LA LEY 1178 5.1.1. CUAL ES EL MARCO LEGAL DEL SCI? Las principales disponibilidades legales que rigen el desarrollo

Más detalles

PROYECTO DE APOYO A ONGs FINANCIADO POR LA AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INSTERNACIONAL -USAID/PERU

PROYECTO DE APOYO A ONGs FINANCIADO POR LA AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INSTERNACIONAL -USAID/PERU PROYECTO DE APOYO A ONGs FINANCIADO POR LA AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INSTERNACIONAL -USAID/PERU LINEAMIENTOS PARA LA. PRESENTACION DE PRO'{ECTOS PACT Private Agencies Collaborating

Más detalles

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL VICERRECTORADO ACADÉMICO

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL VICERRECTORADO ACADÉMICO 1. Datos informativos UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL VICERRECTORADO ACADÉMICO PLANIFICACIÓN MICRO CURRICULAR POR COMPETENCIAS SÍLABO (SYLLABUS) Plan Semestral/Anual/Modular Asignatura Facultad: Ciencias Administrativas

Más detalles

ELEMENTOS PARA EL DISEÑO CURRICULAR

ELEMENTOS PARA EL DISEÑO CURRICULAR ELEMENTOS PARA EL DISEÑO CURRICULAR GLORIA JACINTO RENTERÍA ROSA HERAS MODAD gloria_jacintoeee@hotmail.com rheras@uabc.mx UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Introducción.

Más detalles

PLANIFICACIÓN MICRO CURRICULAR POR COMPETENCIAS

PLANIFICACIÓN MICRO CURRICULAR POR COMPETENCIAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL VICERRECTORADO ACADÉMICO PLANIFICACIÓN MICRO CURRICULAR POR COMPETENCIAS 1. DATOS INFORMATIVOS SÍLABO (SYLLABUS) Plan Semestral/Anual/Modular Asignatura FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Más detalles

Requisitos para tomar el curso

Requisitos para tomar el curso Código curso Denominación 01 Scrum Master (15 PDUs) Certificación oficial otorgada Scrum Master Descripción general Entidad Duración (en días) Curso dos días en el que los participantes aprenrán a talle

Más detalles

PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS DEL SIG

PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS DEL SIG Código: EM-P-04 Versión: 3 Pág. 1 10 1. OBJETIVO Establecer las directrices y lineamientos para garantizar la elaboración y el control los l Sistema Integrado Gestión la Orquesta Filarmónica Bogotá, asegurando

Más detalles

t!f- REPUBLI.OMBIA ""... f_

t!f- REPUBLI.OMBIA ... f_ t!f-, ivr-: REPUBLI.OMBIA Libertad y Orden FONDO FINANCIERO DE PR S DE DESARROLLO FONADE "".......... f_ CONTRATAR LA APLICACION DE PROCESOS DE ORGANIZACION ARCHIVISTICA PARA LOS ARCHIVOS DEL INSTITUTO

Más detalles

GERENCIA DE SSA 3 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 13 DEPARTAMENTO DE SALUD OCUPACIONAL 46

GERENCIA DE SSA 3 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 13 DEPARTAMENTO DE SALUD OCUPACIONAL 46 CONTENIDO GERENCIA DE SSA 3 GERENTE DE SSA 3 DARTAMENTO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 13 JEFE DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 13 ESPECIALISTA ZONAL DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 22 ANALISTA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 31 ASISTENTE

Más detalles

Como controlar el proyecto

Como controlar el proyecto Como controlar el proyecto Objetivos O Comprenr las bases para contralar efectivamente el proyecto a través : O Seguir el Plan Proyecto O Controlar el programa, el costo y la calidad O Reportar avances

Más detalles

FORMACIÓN Y ORIENTACIÓN LABORAL (LOE)

FORMACIÓN Y ORIENTACIÓN LABORAL (LOE) Página 1 29 DEPARTAMENTO CURSO 2015-2016 FORMACIÓN Y ORIENTACIÓN LABORAL CICLO FORMATIVO Técnico En Instalaciones Eléctricas y Automáticas MÓDULO FORMACIÓN Y ORIENTACIÓN LABORAL (LOE) 1. Introducción.

Más detalles

Propuestas plan de implementación de software libre y estándares abiertos

Propuestas plan de implementación de software libre y estándares abiertos Propuestas plan ón software libre y estándares abiertos La comunidad Software Libre Bolivia presenta sus propuestas para mejorar el plan ón, socializado por el COPLUTIC. Observaciones generales al documento.

Más detalles

Introducción Teórica

Introducción Teórica Introducción Teórica 1 Herramientas y Metodologías Nuestra tarea como profesionales la informática consiste en sarrollar y mantener aplicaciones para apoyar al usuario en su actividad. Para realizar esta

Más detalles

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN 80h

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN 80h DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN Horas: 80 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 80 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: UF0926 Plan: CURSOS PRÓXIMOS DE RECICLAJE Materia:

Más detalles

El modelo de investigación utilizado será el planteado por Kinnear y Taylor (2000; 60) que se plantea a continuación:

El modelo de investigación utilizado será el planteado por Kinnear y Taylor (2000; 60) que se plantea a continuación: 4.1 Definición investigación mercados La American Marketing Association (AMA) fine a la investigación mercados como: La función que enlaza al consumidor, al cliente y al público con el comercializador

Más detalles

y de la franquicia y el consultor Globofran quienes trabajarán conjuntamente para atender 6 pasos

y de la franquicia y el consultor Globofran quienes trabajarán conjuntamente para atender 6 pasos Expertos en Franquicia Lo Algunos primero franquiciantes be a tener gente también cuenta incluen durante trabajaría una el cración proceso compra, ganancias a en medida el es. un proceso A pesar strue

Más detalles

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTION DE NEGOCIOS MODALIDAD PRESENCIAL

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTION DE NEGOCIOS MODALIDAD PRESENCIAL UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTION DE NEGOCIOS MODALIDAD PRESENCIAL MÓDULO FORMATIVO GESTION DEL MARKETING SOCIAL QUINTO SEMESTRE SILVIA DEL

Más detalles

LA EVALUACIÓN CUÁNDO Y PARA QUÉ LA HACEMOS????

LA EVALUACIÓN CUÁNDO Y PARA QUÉ LA HACEMOS???? LA EVALUACIÓN CUÁNDO Y PARA QUÉ LA HACEMOS???? Una breve síntesis. Los aspectos centrales la estrategia MCS son los siguientes: Es un proceso, no un estado a alcanzar, que parte la realidad existente en

Más detalles

Fundamentos. A tenor de estos fundamentose dicta la siguiente: lnstrucci6n -'l 12010

Fundamentos. A tenor de estos fundamentose dicta la siguiente: lnstrucci6n -'l 12010 Fundamentos El Acuerdo No. 5959, para control administrativo, adoptado por el Comite Ejecutivo del Consejo de s con fecha 2 de abril de 2007 en su apartado segundo, inciso octavo, dispone que el Ministerio

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD SYLLABUS Curso: GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD SYLLABUS Curso: GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO 1 INFORMACIÓN GENERAL DEL CURSO ESCUELA O UNIDAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS. SIGLA: ECACEN NIVEL: ESPECIALIZACIÓN CAMPO DE FORMACIÓN: DISCIPLINAR CURSO: GESTIÓN DE LOS

Más detalles

GESTION AUXILIAR DE ARCHIVO EN SOPORTE CONVENCIONAL O INFORMATICO 60h

GESTION AUXILIAR DE ARCHIVO EN SOPORTE CONVENCIONAL O INFORMATICO 60h GESTION AUXILIAR DE ARCHIVO EN SOPORTE CONVENCIONAL O INFORMATICO GESTION AUXILIAR DE ARCHIVO EN SOPORTE CONVENCIONAL O INFORMATICO Horas: 60 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 60 A Distancia: 0 Acción:

Más detalles

Resumen. Palabras Claves: Líder de proyecto, requisitos, gestión, PMI, EDT, interesados, alcance, cambios, proyecto. Abstract

Resumen. Palabras Claves: Líder de proyecto, requisitos, gestión, PMI, EDT, interesados, alcance, cambios, proyecto. Abstract Administración l Alcance en el Desarrollo un Sistema Información Richard Javier Malavé Lindao (1), Jorge Armando Navarrete Mendoza (2) Facultad Ingeniería en Electricidad y Computación (1) Escuela Superior

Más detalles

Productos de Crédito de Entidades Financieras

Productos de Crédito de Entidades Financieras SGC/GCC/GA SC/P/PCEF/19-12- 07 Objetivo general Conocer las principales características los planes crédito hipotecario, que ofrecen las Entidas Financieras que realizan operaciones en México, con el fin

Más detalles

Manual de Gestión de la Calidad

Manual de Gestión de la Calidad Fecha liberación: 03.10.11 Fecha versión: 30.10.13 Área responsable: Representante la Dirección Código documento: FCE-RD-MGC Versión: 12 Manual Gestión la Páginas : 1/59 Tipo documento: Manual Gestión

Más detalles

Los Sistemas para Planificaci6n de Programas y Preparaci6n de Presupuestos (Program Planning and Budgeting Systems - PPBS)

Los Sistemas para Planificaci6n de Programas y Preparaci6n de Presupuestos (Program Planning and Budgeting Systems - PPBS) Los Sistemas para Planificaci6n de Programas y Preparaci6n de Presupuestos (Program Planning and Budgeting Systems - PPBS) y otras T~cnicas para Establecer Priorldades por William Carlson 1. La Necesidad

Más detalles

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA 70h

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA 70h PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEMANDA Horas: 70 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 70 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: UF0475 Plan: CURSOS PRÓXIMOS DE RECICLAJE

Más detalles

GESTIÓN OPERATIVA DE TESORERÍA

GESTIÓN OPERATIVA DE TESORERÍA GESTIÓN OPERATIVA DE TESORERÍA GESTIÓN OPERATIVA DE TESORERÍA Horas: 90 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 90 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: MF0979 Plan: CURSOS PRÓXIMOS DE RECICLAJE Materia:

Más detalles

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva Escuela Politécnica l Ejército Estrategia Competitiva Balance Scorecard 28/06/2011 Octavo Nivel Integrantes Juan Fernando Barba Juan Pablo García NCR: 3945 Bibliografía: http://www.gerencia.com/tema/balanced_scorecard

Más detalles

ORGANIZACIONAL DEL AREA DE SISTEMAS (CONTROLES SOBRE LAS ACTIVIDADES IT)

ORGANIZACIONAL DEL AREA DE SISTEMAS (CONTROLES SOBRE LAS ACTIVIDADES IT) EVALUACION FINAL Grupal Entre las semanas 17 y 18 se sarrolla la evaluación final que con base en el (trabajo realizado, resultados obtenidos y bilidas intificadas en la auditoría) dar recomendación y

Más detalles

presupu uestos presupu presupuestario futuro para que otro tipo unas presupuesto organización no necesidades de planificación, establecimiento

presupu uestos presupu presupuestario futuro para que otro tipo unas presupuesto organización no necesidades de planificación, establecimiento CONTROL PRESUPUESTARIO Nos proporciona una visión completa e innovadora sobre la planificación, elaboración implantación seguimiento l Estamos en una situación crisis, la cuestión es cuánto durará esta

Más detalles

Estrategia para el Desarrollo de un Mercado de Valores en Honduras

Estrategia para el Desarrollo de un Mercado de Valores en Honduras Informe Final Estrategia para el Desarrollo de un Mercado de Valores en Honduras ENTREGADO A A.I.D./Honduras ENTREGADO POR Nathan Associates Inc. Consultores en Economia yadministraci6n Arlington, Virginia

Más detalles

Desde su fundación en junio de 1999,

Desde su fundación en junio de 1999, MOTIVACIÓN Unísono Soluciones CRM: Innovación y planificación en la gestión recursos humanos Para responr con agilidad y eficacia a los requerimientos sus clientes, Unísono practica una activa política

Más detalles

Creatividad en la búsqueda de ideas de negocio innovadoras, viables y exitosas María Jesús Luengo Valderrey Cuaderno del estudiante IKD baliabideak 5

Creatividad en la búsqueda de ideas de negocio innovadoras, viables y exitosas María Jesús Luengo Valderrey Cuaderno del estudiante IKD baliabideak 5 Creatividad en la búsqueda ias negocio innovadoras, viables y exitosas María Jesús Luengo Valrrey Cuarno l estudiante IKD baliabiak 5 (2013) GUÍA DEL ESTUDIANTE Proyecto Negocio Innovador y Viable Emprendizaje

Más detalles

INSTALACIÓN Y PARAMETRIZACIÓN DEL SOFTWARE 90h

INSTALACIÓN Y PARAMETRIZACIÓN DEL SOFTWARE 90h INSTALACIÓN Y PARAMETRIZACIÓN DEL SOFTWARE INSTALACIÓN Y PARAMETRIZACIÓN DEL SOFTWARE Horas: 90 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 90 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: UF193 Plan: CURSOS PRÓXIMOS

Más detalles

TÉRMINOS DE REFERENCIA CONSULTORIA

TÉRMINOS DE REFERENCIA CONSULTORIA TÉRMINOS DE REFERENCIA CONSULTORIA Estudio Mercado y Plan Estratégico para el Cierre Brechas l Producto Turístico Intereses Especiales en la Comuna Quellón- Chiloé - Región los Lagos - Octubre 2012- I.-

Más detalles

22 -- Edición Especial Nº 167 - Registro Oficial - Martes 16 de septiembre de 2014

22 -- Edición Especial Nº 167 - Registro Oficial - Martes 16 de septiembre de 2014 22 -- Edición Especial Nº 167 - Registro Oficial - Martes 16 septiembre 2014 6. ANEXOS No hay anexos. SERVICIO NACIONAL DE ADUANA DEL ECUADOR, CERTIFICO QUE ES FIEL COPIA DE LA COPIA.- f.) Ilegible, SECRETARÍA

Más detalles

Marco de responsabilidades de Christian Aid

Marco de responsabilidades de Christian Aid Marco responsabilidas Christian Aid El objetivo esencial Christian Aid es hacer público el escándalo la pobreza, ayudar forma práctica a erradicarlo l mundo y cuestionar y cambiar los sistemas que dan

Más detalles

Porcentaje Actividad Formativa. de presencialidad Discusión de notas técnicas 5 10 5/15=33. dedicación presencial del estudiante

Porcentaje Actividad Formativa. de presencialidad Discusión de notas técnicas 5 10 5/15=33. dedicación presencial del estudiante Centro Formación Permanente C/. Fonseca 2, 1º - 37002 SALAMANCA Tel.: 923 294 400 (ext. 1174) Fax: 923 294 684 cext@usal.es www.usal.es/precurext Asignatura: Empresa Familiar y Gobierno la Empresa Módulo

Más detalles

CONTENIDO GERENCIA DE ASUNTOS JURÍDICOS 3 SUBGERENCIA DE PATROCINIO 11 DEPARTAMENTO CONSTITUCIONAL JUDICIAL 19

CONTENIDO GERENCIA DE ASUNTOS JURÍDICOS 3 SUBGERENCIA DE PATROCINIO 11 DEPARTAMENTO CONSTITUCIONAL JUDICIAL 19 CONTENIDO GERENCIA DE ASUNTOS JURÍDICOS 3 GERENTE DE ASUNTOS JURÍDICOS 3 SUBGERENCIA DE PATROCINIO 11 SUBGERENTE DE PATROCINIO 11 DARTAMENTO CONSTITUCIONAL JUDICIAL 19 JEFE CONSTITUCIONAL JUDICIAL 19 ABOGADO

Más detalles

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE FINANCIACIÓN INTERNACIONAL 90h

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE FINANCIACIÓN INTERNACIONAL 90h GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE FINANCIACIÓN INTERNACIONAL GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE FINANCIACIÓN INTERNACIONAL Horas: 0 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 0 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código:

Más detalles

GUÍA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN LNCS

GUÍA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN LNCS GUÍA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN LNCS Diciembre 2008 AVISO LEGAL CMMI es una marca registrada en la Oficina Marcas y Patentes EEUU por la Universidad Carnegie Mellon Las distintas normas ISO mencionadas

Más detalles

PUESTA EN MARCHA DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL. 90h

PUESTA EN MARCHA DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL. 90h PUESTA EN MARCHA DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL. PUESTA EN MARCHA DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL. Horas: 90 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 0 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código:

Más detalles

Guía de la Asociación Nacional de la Embolia Cerebral para Elegir Servicios de Rehabilitación de Embolia Cerebral

Guía de la Asociación Nacional de la Embolia Cerebral para Elegir Servicios de Rehabilitación de Embolia Cerebral Guía la Asociación Nacional la Embolia Cerebral para Elegir Servicios Rehabilitación Embolia Cerebral La rehabilitación es una parte importante en la recuperación una embolia cerebral. Por medio rehabilitación,

Más detalles

Formulario modelo 5. Formulario sobre las posiciones de inversión internacional

Formulario modelo 5. Formulario sobre las posiciones de inversión internacional Formulario molo 5. Formulario sobre las posiciones internacional La siguiente carta pue servir molo para acompañar el formulario que se envía a los encuestados: Estimado/a señor/a: El (La) [nombre l organismo]

Más detalles

EL H. CONSEJO UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO CONSIDERANDO:

EL H. CONSEJO UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO CONSIDERANDO: EL H. CONSEJO UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO CONSIDERANDO: Que, la ConstituciOn de Ia Repdblica en el Art. 355, reconoce a las universidades y escuelas politecnicas autonomia academica,

Más detalles

Sílabo del curso Investigación de Mercados I

Sílabo del curso Investigación de Mercados I Sílabo l curso Investigación Mercados I Agosto diciembre 2013 V Ciclo Hugo Cornejo Villenas Paulo Rivas Gonzales I. Datos generales l curso Asignatura : Investigación Mercados I Código : 01958 Requisito

Más detalles

REPARACIÓN Y AMPLIACIÓN DE EQUIPOS Y COMPONENTES HARDWARE MICROINFORMÁTICOS.

REPARACIÓN Y AMPLIACIÓN DE EQUIPOS Y COMPONENTES HARDWARE MICROINFORMÁTICOS. REPARACIÓN Y AMPLIACIÓN DE EQUIPOS Y COMPONENTES HARDWARE MICROINFORMÁTICOS. REPARACIÓN Y AMPLIACIÓN DE EQUIPOS Y COMPONENTES HARDWARE MICROINFORMÁTICOS. Horas: 80 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 80

Más detalles

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADOS 180h

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADOS 180h SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADOS Horas: 180 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 180 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: MF1007 Plan: CURSOS PRÓXIMOS DE RECICLAJE

Más detalles

Lugar: CENTRO DE FORMACIÓN FREMM. Curso de Prácticas?: No Estado: No programado Precio:

Lugar: CENTRO DE FORMACIÓN FREMM. Curso de Prácticas?: No Estado: No programado Precio: GESTION DEL MONTAJE DE SISTEMAS DE PRODUCCION AUDIOVISUAL EN ESTUDIOS Y UNIDADES MOVILES. GESTION DEL MONTAJE DE SISTEMAS DE PRODUCCION AUDIOVISUAL EN ESTUDIOS Y UNIDADES MOVILES. Horas: 90 Teoría: 0 Práctica:

Más detalles

UTILIZACIÓN DE LAS BASES DE DATOS RELACIONES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS

UTILIZACIÓN DE LAS BASES DE DATOS RELACIONES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS UTILIZACIÓN DE LAS BASES DE DATOS RELACIONES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS UTILIZACIÓN DE LAS BASES DE DATOS RELACIONES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS Horas: 60

Más detalles

Diseño de un Plan de Acción Tutorial (PAT) específico para los alumnos del Programa Sénior de la Universidad de Lleida

Diseño de un Plan de Acción Tutorial (PAT) específico para los alumnos del Programa Sénior de la Universidad de Lleida Diseño un Plan Acción Tutorial (PAT) específico para los alumnos l Programa Sénior la Universidad Lleida Ingrid Martorell, Àngel Melero, Eva Carretero Universitat Lleida En la actualidad existen más cincuenta

Más detalles

ALEMAN PROFESIONAL PARA LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA RELACION CON EL CLIENTE 90h

ALEMAN PROFESIONAL PARA LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA RELACION CON EL CLIENTE 90h ALEMAN PROFESIONAL PARA LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA RELACION CON EL CLIENTE ALEMAN PROFESIONAL PARA LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA RELACION CON EL CLIENTE Horas: 90 Teoría: 45 Práctica: 45 Presenciales:

Más detalles

nc. {54 affo Flevista!nEe*.na lvl nsual de Megaeabie Corntrnieaciones X:1, Agosto2Cl2 ffi todos Porque somos Clientes $s&an Tschohl

nc. {54 affo Flevista!nEe*.na lvl nsual de Megaeabie Corntrnieaciones X:1, Agosto2Cl2 ffi todos Porque somos Clientes $s&an Tschohl nc. {54 affo X:1, Agosto2Cl2 Flevista!nEe*.na lvl nsual Megaeabie Corntrnieaciones B[E.,ssne# ffi Porque todos somos Clientes $s&an Tschohl EI inicio l cambio... Porque todos 'rl!itrl,r,.,, S0m0S fi igntgs

Más detalles

GESTION ECONOMICA BASICA DE UN PEQUEÑO COMERCIO 40h

GESTION ECONOMICA BASICA DE UN PEQUEÑO COMERCIO 40h GESTION ECONOMICA BASICA DE UN PEQUEÑO COMERCIO GESTION ECONOMICA BASICA DE UN PEQUEÑO COMERCIO Horas: 40 Teoría: 0 Práctica: 0 Presenciales: 40 A Distancia: 0 Acción: Nº Grupo: Código: UF231 Plan: CURSOS

Más detalles

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO UNIDAD ACADÉMICA DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION TRONCO COMUN

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO UNIDAD ACADÉMICA DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION TRONCO COMUN UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GUERRERO UNIDAD ACADÉMICA CONTADURIA Y ADMINISTRACION PROGRAMA ACADÉMICO CONTADURIA Y ADMINISTRACION TRONCO COMUN Clave la Unidad Aprendizaje AUDITORIA IV Colegio(s) Unidad Académica

Más detalles

En atenci6n del Oficio UTM-CEAC-2015-011-OF donde solicita el informe de

En atenci6n del Oficio UTM-CEAC-2015-011-OF donde solicita el informe de FACULTAD DE CIENCIAS MATEMATCAS FISICAS Y QU MICAS ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA Portoviejo, 14 de agosto de 2015 r:iiiive RS I!AO TEC N ICA OE I!]A NA BI CiliIRO D[ IIIAIUACIOil Y CATIDAD Licenciado

Más detalles

Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas

Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas Objetivos de aprendizaje para el capítulo 9 Comprender los temas clave que conducen el reclutamiento y la selección de vendedores Identificar

Más detalles

En el Palacio de Congresos de Catalua, Avenida Diagonal, 661-671, de Barcelona, al lado del hotel Rey Juan Carlos I.

En el Palacio de Congresos de Catalua, Avenida Diagonal, 661-671, de Barcelona, al lado del hotel Rey Juan Carlos I. I. CONVOCATORIA, LUGAR DE CELEBRACIN Y ASISTENCIA 1. En quи fecha y a quи hora se va a celebrar la prxima Junta General Ordinaria de Accionistas de Abertis Infraestructuras, S.A. (en adelante abertis o

Más detalles

CAPÍTULO 2 Sistemas De Base De Datos Multiusuarios

CAPÍTULO 2 Sistemas De Base De Datos Multiusuarios CAPÍTULO 2 Sistemas De De Multiusuarios Un sistema multiusuario es un sistema informático que da servicio, manera concurrente, a diferentes usuarios mediante la utilización compartida sus recursos. Con

Más detalles

Resolver el examen muestra te ayudará a: Identificar cómo son las preguntas del examen. Estimar el tiempo que necesitas para resolverlo.

Resolver el examen muestra te ayudará a: Identificar cómo son las preguntas del examen. Estimar el tiempo que necesitas para resolverlo. Examen muestra Ob je ti vo Responder preguntas parecidas a las del examen de selección. Im por tan cia Resolver el examen muestra te ayudará a: Identificar cómo son las preguntas del examen. Saber cuántas

Más detalles

CONVENIO GENERAL DE COLABORACION QUE CELEBRAN: POR UNA PARTE, EL INSTITUTO DE ADMINISTRACION PUBLICA DEL ESTADO

CONVENIO GENERAL DE COLABORACION QUE CELEBRAN: POR UNA PARTE, EL INSTITUTO DE ADMINISTRACION PUBLICA DEL ESTADO UNIVERSIDAD POLlTECNICA CONVENIO GENERAL DE COLABORACION QUE CELEBRAN: POR UNA PARTE, EL INSTITUTO DE ADMINISTRACION PUBLICA DEL ESTADO DE MEXICO, A. C., REPRESENTADO EN ESTE ACTO POR SU PRESIDENTE MAESTRO

Más detalles

Obras Pfablicas. A uditoria de. Curso de. Price Waterhouse 0 LAC/RFMIP

Obras Pfablicas. A uditoria de. Curso de. Price Waterhouse 0 LAC/RFMIP Curso de A uditoria de Obras Pfablicas LAC/RFMIP Proyecto Regional para el Mejoramiento de la Administraci6n Financiera en Am6rica Latina y el Caribe UA Agencia para el Dsarrollo Internacional de los Estados

Más detalles

DOTACIÓN DE PERSONAL, RENGLÓN 021 RHU PRO 02

DOTACIÓN DE PERSONAL, RENGLÓN 021 RHU PRO 02 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MINISTERIO DE EDUCACIÓN DE GUATEMALA DOTACIÓN DE PERSONAL, RENGLÓN 021 RHU PRO 02 Registro y Aprobación Del proceso: Recursos Humanos Código: RHU-PRO-02 Versión: 2 Página

Más detalles

APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA 2008-2013 DEL CODEX ESTADO GENERAL DE APLICACIÓN

APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA 2008-2013 DEL CODEX ESTADO GENERAL DE APLICACIÓN S Tema 11 a) programa CX/CAC 10/33/10 PROGRAMA CONJUNTO FAO/OMS SOBRE NORMAS ALIMENTARIAS COMISIÓN DEL CODEX ALIMENTARIUS 33.º período sesiones Ginebra (Suiza), 5 9 julio 2010 APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Más detalles

Ca pí tu lo X: De la Bi blio te ca y Cen tro de Re cur sos pa ra el Apren di za je

Ca pí tu lo X: De la Bi blio te ca y Cen tro de Re cur sos pa ra el Apren di za je Ca pí tu lo X: De la Bi blio te ca y Cen tro de Re cur sos pa ra el Apren di za je Ar tí cu lo 10.1 Los es tu dian tes tie nen el de re cho a usar li bre men te la Bi blio te ca de la Uni ver si dad y

Más detalles