ASPECTOS FINANCIEROS EN EL MANTENIMIENTO

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1 FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA ASPECTOS FINANCIEROS EN EL MANTENIMIENTO FERNANDO ESPINOSA FUENTES

2 COSTOS EN EL MANTENIMIENTO Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes. Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías: i) los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital, y ii) costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos: Costo de las intervenciones (C i ) Costo de las fallas (Cf) Costo de almacenamiento (Ca) Costo de sobre-inversiones (C si ) C g = C i + C f + C a + C si Costo de las intervenciones En el costo de las intervenciones (Ci) se incluyen los gastos relacionados con el mantenimiento preventivo y correctivo. No se incluyen costos de inversión ni de de actualización tecnológica ya que estos son producto de proyectos específicos que van en relación directa con el aumento de la producción, por tanto deben estar considerados en el flujo financiero que evalúa la conveniencia de realizar ese proyecto. Tampoco se incluyen ajustes de los parámetros de producción, re-ubicación de los equipos, tareas de limpieza, etc. El costo de las intervenciones está compuesto principalmente por: mano de obra interna o externa, repuestos de bodega o comprados para la intervención; material fungible ocupado en la intervención.

3 El costo de la mano de obra interna se calcula con el tiempo empleado en la intervención multiplicado por el costo de HH especificando el tipo de mano de obra ocupada. La mano de obra externa generalmente es un monto convenido con un contratista, valores que deberían estar estimados de ante mano por el encargado del mantenimiento. Los repuestos que estaban en bodega y son usados en la reparación deben ser valorados al precio actual en el mercado y no al valor que ingresaron a bodega. Los comprados en el momento es el valor de factura. El material fungible sea específico o general se costea conforme a la cantidad usada. La amortización de equipos de apoyo y herramientas de uso general se consideran en forma proporcional al tiempo de intervención. Costo de fallas Estos costos corresponden a las pérdidas del margen de utilidad debido a problemas directos del mantenimiento que hayan redundado en una reducción en la tasa de de producción de productos con la calidad deseada, costos por multas debido al daño ambiental, aumento del costo de la seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, pérdidas de negocios, pérdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos de explotación, etc. Los problemas de mantenimiento ocurren por: mantenimiento preventivo mal definido, mantenimiento preventivo o correctivo mal ejecutado, uso de repuesto malos, inadecuados o de baja calidad, mantenimientos efectuados en plazos muy largos por falta de comunicación entre departamentos o adquisición de repuestos, falta de métodos, procedimientos, planificación o personal no calificado. Costo de almacenamiento En general este costo es alto en las empresas y es aquí donde existe espacio para implementar mejorías tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los costos incurridos en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos necesarios para la función mantenimiento, se incluyen: el interés financiero del capital inmovilizado por el inventario,

4 la mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la gestión y manejo del inventario, los costos de explotación de edificios: energía, seguridad y mantenimiento, amortización de sistemas adjuntos: montacargas, tratamientos especiales, etc., costos en seguros, costos de obsolescencia. Costo de sobre-inversiones En el diseño inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisión de adquirir equipos que minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que las de otros que cumplen los mismos requerimientos pero cuyos costos de intervención y almacenamiento asociados se estiman menores. A fin de incluir la sobre-inversión, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. Así es posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los demás componentes del costo. MANTENER UNA BASE DE DATOS Un sistema de costeo genera una gran cantidad de datos e información que debería servir principalmente para: para diferenciar los diferentes tipos de costos presentes en el proceso de mantenimiento, para proveer información relevante que ayudará a los administradores a tomar mejores decisiones, para proveer información para planear, controlar y medir eficiencia. La base de datos debe ser mantenida, con costos apropiadamente codificados y clasificados, para que la información relevante de costos pueda ser obtenida y así responder a cada uno de los requerimientos anteriores. Un sistema adecuado de codificación permite a los costos ser acumulados por los requerimientos de los costos objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, pago a terceros, áreas productivas, centros de responsabilidad, etc.) y también ser

5 clasificados en categorías apropiadas. Clasificación de costos típica, dentro de una base de datos son por categorías de gastos (materiales directos, mano de obra directa, gastos indirectos) y por tipo de costos (fijo o variable). Los costos futuros, tanto como los pasados, se necesitan para el proceso de toma de decisiones. Entonces los costos obtenidos desde la base de datos deben ser ajustados para un análisis permanente de cambio de precios y estrategias. Es importante la clasificación de costos para evaluar los impactos financieros de las decisiones de expandir o contraer, pero en la base de datos no están clasificados según la relevancia ya que esta adquiere su significado de acuerdo al escenario en que esté o vaya a enfrentar la organización. OBJETIVO DE COSTO PARA EL CONTROL El objetivo de costos consiste en precisar lo que cuesta la función de mantenimiento. Los objetivos de un programa de objetivos de costo tienen por propósito reducir el costo global de mantenimiento a un nivel mínimo (o mantenerlo en ese nivel) compatible con una buena producción, alta calidad y un buen estado de las instalaciones. Por eso mismo, el objetivo tiene que ser realista, pues de otro modo será menospreciado como impracticable o imposible. Pueden elaborarse objetivos de costos para piezas específicas de maquinarias, grupo de máquinas, equipo auxiliar, funciones de apoyo o instalaciones. Los objetivos de costo en maquinarias se expresan en valores monetarios de mano de obra o material para el mantenimiento, cargable a la máquina, equipo auxiliar u horas-hombre de mano de obra. Por ejemplo, un objetivo de costo podría expresarse como US$ 0,50 por hora por mes, o en combinación con una constante que podría ser US$ 10 por día de operación, más US$ 2 por 450 kilos producidos. También pueden establecerse objetivos de costo para áreas (departamentos) o actividades específicas. El objetivo de costo puede ser el más bajo por mantenimiento mensual, logrado en el área durante cinco años, o bien el promedio del mejor costo en tres, cuatro, diez meses, etc. Estos costos se expresan también en valores monetarios de mano de obra o material en el trabajo de mantenimiento, por unidad de medida.

6 Elaboración de los objetivos de costo La elaboración de los objetivos de costo requiere del análisis de costos pasados. Estos registros tienen que ser exactos, ya que de lo contrario los objetivos se deformarán y no serán dignos de confianza. No sólo debe disponerse de cifras contables adecuadas, sino también los cargos correspondientes a la mano de obra y el material de mantenimiento tienen que ser fidedignos. Como las unidades de costo suelen expresarse en cifras monetarias, es necesario modificar las cifras anteriores por mano de obra y material para que su nivel sea constante. Esta actualización suele ser el año corriente, y los números se ajustan para que reflejen las diferencias en los niveles de tasa base y los cambios ocurridos durante el período abarcado por los registros anteriores. De modo semejante, los precios de material tendrán que ajustarse para considerar los cambios en los precios. SISTEMA PARA EL ANALISIS DE COSTOS Hay tres razones principales porque un sistema de acumulación de costos se requiere para generar información relevante para la toma de decisiones: muchos costos indirectos son relevantes para la toma de decisiones, se requiere un sistema de información de alerta que permita identificar aquellas áreas cuyos costos se están elevando más allá de lo planificado, las decisiones sobre cambios en determinadas áreas de la actividad del mantenimiento no son independientes, siempre hay repercusiones. Hay un peligro que solamente aquellos costos incrementales que son atribuibles únicamente a actividades individuales sean clasificados como relevantes para la toma de decisión. Los costos directos son transparentes y como ellos serán afectados por las decisiones es claramente observable. Al contrario, como los costos indirectos serán afectados por las decisiones no es claramente observable. Tipos de sistema de costeo Los sistemas de costeo pueden variar en término de cuales costos son asignados a los costos objeto y su nivel de sofisticación. Típicamente los sistemas de costeo son clasificados como:

7 sistema de costeo directo, sistema tradicional de costeo por absorción, sistema de costeo basado en actividades (sistema ABC). Los sistemas de costeo directo solamente asignan costos directos a los costos objeto. Aquí ellos reportan contribuciones a los costos indirectos. Son apropiados para apoyar la toma de decisiones donde el costo de aquellos recursos adjuntos que fluctúan de acuerdo a la demanda para ellos es insignificante. Los ítems con contribuciones negativas o bajas deben entonces ser destacados por estudios específicos. Una estimación de aquellos costos indirectos que son relevantes para la toma de decisión deben ser incorporados dentro del análisis en alguna etapa especial del estudio. La desventaja del sistema de costeo directo es que dichos sistemas no están en condiciones de medir y asignar los costos indirectos a los costos objeto. El sistema de costeo directo puede entonces sólo ser recomendado donde los costos indirectos son una proporción muy baja en el total de costos de la organización. En los sistemas, tradicional por absorción y ABC se asignan los costos indirectos a los costos objeto. En la figura 1 se muestra el proceso fundamental de estas formas de costeo. Asignaciones en la primera etapa Contabilidad de costos general (Para cada categoría individual de gastos, por ej.: almacenamiento, sobreinversión, salarios superiores, energía, depreciación, etc.) Asignaciones en la segunda etapa (horas mano de obra directa o de máquinas) Centro de costos 1 (normalmente equipos o áreas) Centro de costos 2 (normalmente equipos o áreas) Centro de costos n (normalmente equipos o áreas) Costos directos Costos objeto (Mano de obra, mantenimiento correctivo, etc.) Fig. 1 Sistema de costeo tradicional en mantenimiento

8 En la primera asignación los costos generales, todos aquellos gastos que se deben realizar, son asignados a centros de costos. En la segunda fase los costos acumulados en los centros de costos son trasladados a los costos objeto usando bases de asignación bien definidas. En general, en el sistema tradicional de costeo, que es la forma más usada en mantenimiento, se tiende a usar un número pequeño de asignaciones base en la segunda etapa, típicamente horas de trabajo directo u horas máquina. En otras palabras, el sistema tradicional asume que las horas directas de trabajo o de máquinas tienen una influencia significativa en el largo plazo en el nivel de gastos generales. Dentro de los procedimientos de dos etapas el sistema ABC difiere del tradicional porque tiene un gran número de centros de costos en la primera etapa o fase, y un gran número y variedad de bases de asignación en la segunda fase. LA TOMA DE DECISIONES Una buena contabilidad debe proveer información financiera y no-financiera, que ayude al administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definición de la estructura de la contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de decisiones y del conocimiento de los usuarios de esa información. Como la información entregada por la administración de la contabilidad debe ser juzgada a la luz de los efectos en el resultado de las últimas decisiones tomadas, es necesario tener antecedentes y conocer el proceso de toma de decisiones para entender la potencialidad de la gestión de costos. En la Fig. 2 se presenta un modelo de un proceso de toma de decisiones. Los cinco primeros pasos representan el proceso de planeamiento el cual involucra hacer elecciones entre alternativas y es la actividad principal en el proceso de toma de decisiones. Las últimas dos fases representan el proceso de control en el cual se mide y se corrige el actual rendimiento para asegurar que las alternativas que son escogidas y los planes para su implementación están siendo bien llevados.

9 1. Identificar los objetivos 2. Buscar alternativas para los cursos de acción Proceso de planeamiento 3. Reunir datos relevantes para las alternativas 4. Seleccionar alternativas para los cursos de acción 5. Implementar las decisiones Proceso de control 6. Comparar los resultados actuales con los planeados 7. Responder a las divergencias desde lo planeado Fig. 2 Proceso de toma de decisiones, planeamiento y control Identificación de los objetivos Previo a tomar una decisión el encargado del mantenimiento debe tener guías o direccionamiento que harán posible priorizar o favorecer algún curso de acción sobre otro. Entonces, la primera etapa para el administrador debe ser especificar las metas u objetivos de su organización, pero estos tienen ser compatibles con los objetivos de la empresa en la cual está inserto. La compatibilización debe ser expresada en base a parámetros manejables en el área de mantenimiento y que a su vez tengan una definición clara, con la finalidad de poder, más adelante, medir la efectividad de las acciones implementadas. Así, si la empresa pone especial énfasis en los tiempos de entrega de sus productos, el principal parámetro debería ser la confiabilidad de los sistemas productivo. Si aconteciera una catástrofe producto de una falla en algún sistema, el principal parámetro sería en este caso la seguridad, y todos los esfuerzos del mantenimiento se deben enfocar a ese objetivo.

10 Se puede decir entonces que el objetivo final de la función mantenimiento es responder a las expectativas que la empresa espera de ella manejando una estructura de costos adecuada para el objetivo que se fijó. Buscar alternativas para los cursos de acción La segunda etapa en el proceso de toma de decisiones es buscar un rango de posibles cursos de acción (o estrategias) tales que puedan permitir conseguir los objetivos de la función mantenimiento. Si la función se concentra en mantener lo actual, sin tener en cuenta la evolución necesaria de los equipos productivos, debido a las características que los nuevos productos imponen, seguramente la contribución que podría hacer mantenimiento en el diferencial de costos, rápidamente se verá perdida. En especial deberían considerarse acciones tales como mayor automatización, inserción de nuevos materiales, rediseño de partes y piezas, cambio de configuraciones o arquitectura de los equipos, capacitación de los operadores, etc. En otros aspectos acciones como reestructuración del departamento, definición de responsabilidades, cambios en los métodos y formas de realizar la mantenimiento, mejoramiento del sistema de información, etc. La búsqueda de cursos de acción alternativos involucra la adquisición de información concerniente a futuras oportunidades y entornos; es la etapa más difícil pero a la vez la más importante en el proceso de toma de decisiones. Idealmente deberían considerarse todas las alternativas factibles, pero en la práctica no se debería trabajar con más de dos o tres alternativas, pero con el punto de inicio bien conocido, las potencialidades y restricciones bien dimensionadas y una claridad en el objetivo que se persigue. Reunir datos relevantes para las alternativas Cuando las potenciales áreas para las actividades son identificadas, el equipo de trabajo debe fijar la tasa de crecimiento potencial de las actividades, la habilidad necesaria de la organización para establecer una priorización de las actividades y planes alternativos para situaciones que se salen de control, debido a la variabilidad inherente del entorno industrial y comercial. Situaciones que caen fuera del control de la gestión del mantenimiento pueden ser variación en el precio de la divisa, desaparición del proveedor, regulaciones ambientales, aparición de nuevas tecnologías

11 innovadoras, migración de profesionales calificados, nuevas decisiones estratégicas en la empresa, cambios en el escenario competitivo, etc. Los cursos de acción seleccionados por la organización del mantenimiento usando la información recopilada por ellos comprometerán recursos por un período largo de tiempo, y además tendrán un impacto dentro de la empresa, esto es, cual será la priorización de las actividades de reparo, como influirá en los niveles de producción, cual será la relación de trabajo intra departamental, el nivel de conocimientos requeridos por los operarios, implementación de una nueva estructura de costos, etc. Seleccionar alternativas para los cursos de acción En la práctica, la toma de decisiones involucra escoger entre cursos de acción alternativos y seleccionar la alternativa que mejor satisface el objetivo de la organización para el mantenimiento. Asumiendo que el objetivo es maximizar la confiabilidad de los activos de producción, la alternativa seleccionada debe estar basada en un modelamiento que mida la confiabilidad esperada para los diversos escenarios bajo los cuales se desarrollarán las actividades de mantenimiento, sujeto a las restricciones correspondientes que impone el entorno de la organización. El modelamiento usado para calificar las distintas alternativas debe estar a cargo de especialistas que conozcan y puedan valorar las distintas estructuras o arquitecturas propuestas por una reingeniería de los equipos productivos. Basado en el criterio del grupo de trabajo se debería elegir aquella configuración que asegure la mayor confiabilidad para el conjunto de equipos en las líneas de producción. Implementar las decisiones Una vez que los cursos de acción ya han sido seleccionados, ellos deberán ser implementados como una parte del plan financiero de la empresa. Hay que tener presente que un plan de mantenimiento debe ser acompañado por un financiamiento efectivo para alcanzar las metas definidas para la función mantenimiento, pero este financiamiento debe estar sujeto al cumplimiento de metas, a fin de tener herramientas de análisis para explicar las causas de los indicadores de eficiencia.

12 Comparar los resultados actuales con los planeados y responder a las divergencias desde lo planeado La etapa final del proceso bosquejado en la Fig. 2 es la comparación de los resultados actuales con los planificados y responder a las divergencias en comparación con lo indicado en el plan de control diseñado. Es la fase que siempre debe estar presente en la implementación de un plan de mejoramiento, que es la aplicación del control de la ejecución basado en un conjunto de indicadores convenidos para tal efecto, y que darán a los encargados las herramientas necesarias de análisis para asegurar el éxito del proyecto. El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entregue toda la información que conduzca a las fuentes de desvíos a fin de que la toma de decisiones sea totalmente informada. De esta manera el lazo de retroalimentación tiene significado en el proceso ya que permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si el rumbo elegido es el correcto. DECISIONES DE INVERSIÓN DE CAPITAL Las decisiones de inversión de capital son aquellas decisiones que involucran desembolsos actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en un futuro proximo. Las decisiones que involucran la inversión de capitales normalmente son de gran importancia, ya que ellas comprometen la asignación de un parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones que probablemente son irreversibles. Las decisiones de inversión están relacionadas con la toma de decisones en las siguientes áreas: determinación de cuales proyectos de inversión la función mantenimiento debe presentar a gerencia o para financiamiento, determinación de la cantidad total del capital de inversión que la función mantenimiento podría promover, determinación de cómo y cuando de su portafolio de proyectos podrían ser financiados. Cada una de las decisiones anteriores debería ser evaluada en base a su contribución estimada para conseguir las metas de la organización. Las diversas metas de la organización como ser maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobrevivir en el

13 mercado, asegurar su nicho de competencia, etc., se deben traducir en metas para el mantenimiento como ser minimizar los costos de mantenimiento, aumentar la confiabilidad del equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del producto, disminuir el consumo de energía, no contaminar el ambiente, bajar la tasa de accidentes, etc., que si son metas que deben tomar forma de acciones bien concretas y evaluadas con un bajo margen de error. UN MODELO PARA DECISIONES DE INVERTIR CAPITAL En la Fig. 3 se muestra la decisión de inversión de capital en el contexto del proceso de toma de decisiones. 1. Identificación de los objetivos 2. Busqueda de oportunidades de inversión 3. Identificación de los escenarios futuros 4. Listado de posibles resultados 5. Medición de las rentabilidades 6. Seleccionar los proyectos de inversión 7. Obtener la autorización e implementar los proyectos 8. Revisar las decisiones de inversiones de capital Fig. 3 Modelo de decisión para invertir capitales La etapa uno indica que los objetivos para la función mantenimiento deben estar totalmente identificado, o sea, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los términos que las competencias del mantenimiento puede atenderlos, conjuntamente con la forma de cuantificar los objetivos. La segunda etapa involucra la búsqueda de oportunidades de inversión. Proyectos potenciales de inversión no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente mediante la

14 observación y tratamiento de los problemas que aquejan a la línea de producción, en contraste con las metas no logradas. Sin una búsqueda creativa de nuevas oportunidades de inversión, aún las técnicas más sofisticadas de evaluación son inútiles. La tercera etapa en el proceso de selección es reunir todos los datos acerca de los posibles escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados esperados del proyecto. Entre los escenarios que podrían influir fuertemente en el accionar del mantenimiento están convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado con ingreso de nuevos competidores, cambios tecnológicos en los productos, condiciones ambientales más severas, etc. En estos casos hay que hacer un análisis para invertir capitales bajo condiciones de incerteza. Después que los posibles escenarios futuros han sido identificados, las etapas cuatro y cinco son el listado de los posibles resultados para cada escenario y la medición de las rentabilidades para cada posible resultado en términos de los objetivos que se persiguen. Se trata de sensibilizar el análisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en caso que se den los escenarios futuros. La etapa seis está referida a la selección de los proyectos de inversión que den a la empresa el máximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podrían obtener al implementar los proyectos deben ser expresadas en términos monetarios. En caso que dos proyectos presenten beneficios muy similares se podrían jerarquizar mediante el uso de condiciones cualitativas. Las dos últimas etapas tienen como objetivo la revisión de los proyectos, sobretodo en sus supuestos, aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo de estos proyectos. Los lazos de retroalimentación tienen la misión de ingresar aquellas correcciones para los desvíos antes que estos sean críticos. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN El concepto de valor neto presente La forma más segura para determinar si un proyecto daría un retorno positivo es calcular el valor presente neto (VPN). Este es el valor presente (en dinero de hoy) del flujo neto de caja menos la inversión inicial del proyecto. Evaluado a una tasa de descuento, que la empresa debe fijar para sus proyectos de inversión, si el VPN es mayor que cero indica que el proyecto debe ser

15 aceptado, si es negativo indica que el proyecto debe ser rechazado y si es igual a cero se está en la indiferencia y la decisión final deberá ser tomada en base a un análisis de condicionante cualitativas. El VPN se expresa como: VNP VF VF VF VF = L VF ( 1+ i) ( 1+ i) ( 1+ i) ( 1+ i) ( 1+ i) + n n I 0 donde: I 0 representa la inversión inicial del proyecto, VF representa los ingresos netos futuros para cada año de vida útil del proyecto (de 1 a n) e i es la tasa de retorno exigida al proyecto. La tasa de retorno puede ser la tasa que da el mercado financiero para una inversión sin riesgo o bien es la tasa que la empresa exige a sus proyectos para que estos sean atractivos como alternativa de inversión. El origen de los proyectos de mejoramiento en el área del mantenimiento se deben a diferentas causas, que se pueden manifestar como: Producción defectuosa (productos rechazados y reprocesados). Baja disponibilidad (producción perdida por fallas imprevistas, por tiempos de preparación excesivos). Baja productividad (tasa de producción disminuida). Baja mantenibilidad (tiempos de ejecución notablemente altos). Alta accidentabilidad (numerosas fallas que desembocan en accidentes personales y/o ambientales). Exceso de inventario de repuestos, partes, equipamientos y productos intermedios en las líneas de producción. Pago de servicios a terceros por mantenciones extraordinarias. Pérdida de beneficios por no entregar a tiempo la producción comprometida o con defectos en la calidad. Pérdidas por deterioración acelerada de equipamientos. Otras pérdidas debido a la gestión deficiente de la mantenimiento. La evaluación de los beneficios de la mejoría e innovación del mantenimiento de hace a través de los impactos que eso produce. Entre ellos se evalúan aspectos tales como:

16 Aumento de la producción por reducción de la producción defectuosa (menor cantidad de rechazos y reprocesos). Aumento de la producción por mayor disponibilidad de los equipamientos (menor tiempo perdido, reducido set-up, etc.). Aumento de la producción por mayor productividad (reducido tiempo de entrega, menos emergencias, etc.) Disminución de inventarios de repuestos, partes y equipamientos en bodega. Reducción del inventario de productos intermedios en las líneas de Producción (batch sizes). Beneficios por mayor vida útil de los equipamientos y disminución de servicios extraordinarios. Disminución de multas por contaminación y accidentes laborales. Ahorros por disminución de servicios extraordinarios. Esta parte, de la evaluación de los beneficios del proyecto, es la más complicada porque en general no se tienen los antecedentes para evaluar en forma exacta cual será el impacto de las acciones definidas en el futuro. Es una apreciación muy dependiente de la experiencia y del conocimiento del comportamiento de la mejorías propuesta por parte de los analistas e integrantes del equipo de evaluación. En cuanto a los costos o egresos que se producirán durante la vida del proyecto, estos se pueden agrupar en la siguiente lista de costos, no siendo estos exhaustivos: a.- Ítem de capacitación Principios metodológicos de la concepción de la mantenimiento seleccionada. Técnicas de evaluación física y económica de modelos de análisis de escenarios. Análisis de los modos de falla y su criticidad (FMECA). Definición de la criticidad de los equipamientos. Teoría de probabilidades y estadística para análisis de datos históricos. b.- Ítem de infra-estructura Inversiones en readecuación, construcciones, redes de comunicaciones y transmisión de energía. Inversiones en sustitución, modernización, recolocación y costos de eliminación de equipamientos.

17 Adquirir o potenciar el sistema computacional integrado en línea. Evaluar el desempeño, potenciar o adquirir un software para la gestión de la función mantenimiento. Instalaciones para el sistema computacional, sala de reuniones y biblioteca técnica. Software para manejo estadístico de datos para análisis de fallas, riesgos, tendencias, etc. Software para modelamiento funcional de los equipamientos para evaluar configuraciones de equipos y líneas de producción. c.- Ítem personal Preparación de los nuevos operarios especializados para la planta permanente. Gastos por trabajos extras de los operarios de planta. Operarios especializados contratados en forma temporal para trabajos específicos. d.- Ítem costos operativos Remuneraciones y salarios para la nueva planta de operarios. Pago de los servicios a operarios externos y especialistas a tiempo parcial. Pago de licencias y renovación de permisos del software de uso específico. Costos de energía y mantenimiento de la infra-estructura para la función mantenimiento. Contratación de nuevos servicios a empresas externas (tercerización). e.- Ítem planeamiento y ejecución Asesorias de especialistas para dar inicio y continuidad al proyecto de implementación de la concepción de mantenimiento. Contratación de especialistas para control y ajustes de la implementación. Previsión para gastos imprevistos (usar el porcentaje definido por la empresa). Tasa interna de retorno La tasa interna de retorno (TIR) es una técnica alternativa usada en el proceso de decisión de inversión de capitales que también toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. La tasa interna de retorno representa el interés el verdadero interés ganado por la inversión durante el período de vida económico del proyecto. Alternativamente, el TIR puede ser descrito como el costo máximo del capital que puede ser aplicado para financiar el proyecto sin que se causen perjuicios a los inversionistas. La tasa interna se calcula mediante:

18 I VF1 = + 1+ K VF + VF L VF 2 3 ( 1+ K ) ( 1+ K ) ( 1+ K ) n + + n donde K es la tasa interna de retorno. El valor obtenido de K se compara con la tasa de interés para una inversión sin riesgo o con la tasa de interés fijada por la empresa, y si es mayor que estas indica que la inversión es rentable. COMENTARIO FINAL Un proceso de innovación en mantenimiento nace de la necesidad de establecer una conexión entre los requisitos que deben poseer los recursos y los requisitos que deben ser atendidos por la empresa, los cuales, a su vez, son determinados por la evolución del mercado (competidores, proveedores, consumidores y productos alternativos), además de la reglamentación ambiental. Esta relación debe ser sustentable en el tiempo para que la contribución que hace la función mantenimiento sea relevante para la ventaja competitiva que la empresa desea conseguir. Las decisiones estratégicas involucran evaluar detalladamente la pertinencia de invertir recursos financieros en actividades para innovar en mantenimiento con la finalidad de entregar a la empresa un real apoyo para hacerla más competitiva. En efecto, factores tales como alta confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad, además del bajo costo de mantenimiento, alta calidad de los productos elaborados, depreciación adecuada de los equipamientos, pueden dar un impacto fundamental a la empresa para ser altamente competitiva. El producto o servicio que una empresa ofrece al mercado consumidor es el reflejo de su nivel o capacidad tecnológica, pero este producto debe poseer ciertas características de calidad para el uso previsto, tener un tiempo determinado para llegar a su destino final y ser producido en un volumen que es necesario satisfacer. Para todo esto la función mantenimiento tiene un papel muy importante: es una de las responsables directa para que estos requisitos se cumplan.