Optimización financiera

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1 Optimización financiera Miguel Torán Torrescassana Consejero Delegado de Professional Answer Fundador de Areafinanciera.com Recortar el Float comercial y financiero Si usted asistiera a cualquier curso de tesorería entre los muchos que se imparten, se quedaría con la impresión de que una de las labores más importante del tesorero es la de negociar con bancos para recortar los días de valor (float bancario), comisiones y gastos y vigilar el cumplimiento de las condiciones pactadas. La teoría siempre es importante, pero todos sabemos que la aplicación de lo aprendido es a veces muy complicada, y en un caso como este, es muy poco acertado. Y es que la experiencia acumulada en muchas empresas nos ha enseñado que la verdadera perdida de tiempo, y en consecuencia de gastos financieros, se produce en todo el proceso que va desde la compra de las materias primas (inicio del ciclo), la mala política comercial, de compras o de existencias y finaliza en el cobro después del proceso de facturación y recepción de documentos de cobro (float comercial). Vamos entonces a preocuparnos en recortar medio o un día de valor negociando con bancos cuando estamos perdiendo decenas en los procesos anteriores? Y no les voy a desanimar a hacerlo, pero esta acción es la penúltima a realizar entre todas las que previamente debemos acometer. 4

2 La teoría del Float En tesorería nos referimos a los flujos de circulante como flotación o float. Existen dos tipos de flotación: de explotación (actividad normal de compra venta) y financiero (desde que pagamos al proveedor hasta que cobramos efectivamente del cliente). Dentro de ellos cabe destacar los de pagos y cobros porque su problemática es distinta, aunque acaban convergiendo. Veamos en el siguiente cuadro la estructura de cobros-pagos en un proceso completo: Fecha Vencimiento Fecha Vencimiento Recepción Factura Ingreso de documento Pago Materiales en Fecha valor Necesidad de Financiación Cobro en Fecha Valor FLOAT FLOAT COMERCIAL FINANCIERO TIEMPO Pedido materia prima Recepción material Transformación FLOAT COMERCIAL FLOAT FLOAT FINANCIEROBANCARIO Pedido del Cliente Envío factura Es mucho más sencillo de ver que lo que parece. Debemos fijarnos que desde que se compra material hasta que se vende hay una serie de procesos que se denominan Float de Explotación. Pero desde que se paga hasta que se cobra se añaden procesos que suman tiempo al proceso. Algunos son externos (correo, días de valor) y otros internos (se tarda en ingresar el talón, nos retrasa el envío el cliente a propósito.), y ambos forman el Float Financiero. Y destacamos la palabra 5 Plazo de pago tiempo porque en Tesorería es fundamental. El tiempo es la variable principal de todas las formas de cálculo de coste financiero, y aunque en inversión es positivo, se vuelve negativo cuando hablamos de coste de oportunidad, que es lo que se suele perder por no controlar bien la Tesorería. Es de tal importancia este control que me atrevo a corregir las actuales definiciones que circulan sobre que es la Gestión de Tesorería: La correcta gestión de Tesorería Recepción documento Ingreso documento

3 consiste en delimitar todos los procesos de la empresa que originan necesidad de financiación o generan oportunidad de inversión, para normalizarlos, mejorarlos y rentabilizarlos en el tiempo Y cuando hablamos de procesos, hablamos de todos: los de explotación o los financieros. Porque: de que nos vale estar controlando el disponible y los gastos financieros, si cualquier miembro de la compañía puede tomar o haber tomado decisiones que afecten en mucho a estas variables? Veamos un ejemplo: Las empresas A y B, que se dedican al suministro de material de oficina, no controlan correctamente los stocks. La gestión de compras se limita a la reposición de las faltas para completar pedidos y a la habilidad de los comerciales de las empresas proveedoras en comunicarnos ofertas con las que piquemos a la hora de comprar. Entra en la empresa A un nuevo Director financiero-tesorero-gestor-contable (en una PYME uno ha de hacer de todo) al que a partir de este momento llamaremos Pablo, y ordena hacer un control exhaustivo del stock y del circulante del mismo. El resultado es el siguiente (que coincide en ambas empresas, aunque en B no se mide). Datos de partida: Facturación de las compañías A y B: Margen medio 30% Coste de Financiación: 4,20 % (Base de Cálculo 365) Resultado: Valor del Stock (perfecto cubriría las ventas de 50 días de rotación, aunque lo ideal sería entre 30 y 45). Una vez hecho el stock, Pablo, que tiene algunos conocimientos básicos de bases de datos, cruza las existencias por producto con las ventas medias mensuales de los mismos, y obtiene los siguientes resultados: Hay que normalizar, mejorar y rentabilizar todos los procesos de la empresa En este cuadro hemos calculado el valor del material que podemos vender por cada periodo de 30 días. En el último cuadro está la rotación media del resto. Por último, en la siguiente columna hemos calculado el coste financiero de poseer ese material al coste medio de financiación, 4,20 %, con base de cálculo 365, lo que nos da un coste financiero de / año. El resto, , son obsoletos debidos a una mala gestión de compras, que se intentarán liquidar lo mejor posible. En el ejemplo no consideramos la pérdida que pueden ocasionar ya que en B también existe y seguirá existiendo. Pero si que podríamos medir el impacto fiscal que produce la pérdida y por la tanto, al final del ejercicio, el impacto positivo en Tesorería (Menos impuestos, ingresos por obsoletos ya...) A partir de este punto, Pablo, de acuerdo con el responsable de almacén /compras, justifica que a partir de ahora, se va a mantener un stock con una rotación media de 45 días con compras de reposición cada 15 días, lo que supondría, en el peor de los casos: Cantidad invertida para 45 días x 45 /360 = Coste Financiero = x 4,20 % /365 = Ahorro Financiero de la Decisión: = La empresa B, que no ha hecho nada y mantendrá la misma media, seguirá pagando anuales por mantener el stock. Tiene además muchísimos ahorros asociados este proceso, ya que se ha fijado una metodología de compras importante. Sirva de ejemplo decir que antes en las empresas A y B había un porcentaje de faltas en pedidos del 12%, que conllevaba unas acciones de compra precipitadas (mal precio de compra), más gastos (mensajeros para traer urgentemente las faltas), y sobre todo un sobrecoste muy Resto Rotación(media) media 219 Total Valor Coste Financiero

4 importante en logística al tener que duplicar una gran parte de los envíos para suministrar dichas faltas. Ni que decir tiene que se ganó además mucha imagen el empezar a servir los pedidos completos. Pablo, tomó muchas acciones asociadas, pero como esto es sólo un artículo, les voy a relatar una que parece muy interesante: Pepo, la persona encargada de compras entendió y compartió la decisión, pero Pablo sabía que en el fondo, al estar automatizado prácticamente el proceso de compras, Pepo se sentía algo frustrado. Pablo le creó ciertos indicadores para que se sintiera útil siguiéndolos, pero sobre todo le creó una pequeña regla de cálculo para negociar con los proveedores y seguir gestionando las compras, eso si, de forma útil para la empresa. Las columnas que añadió son: AHORRO FINANCIERO: Lo que ahorramos a interés del mercado por pagar al plazo de pago concedido por el proveedor. DIFERENCIA: El beneficio obtenido por pronto pago. Bª ANUALIZADO. Lógicamente no es lo mismo obtener un 0,96 % en 90 días que un 0,65% en 30. Hay que anualizar el Beneficio. Sólo le quedaba a partir de este momento ordenarlos por Beneficio. Proveedor % P.P Plazo Coste Diferencia Bª anualizado de Pago Financiero Toner s.a. 1% 30 0,35% 0,65% 7,97% Lapices s.l. 2,00% 90 1,04% 0,96% 3,91% Carpetas s.a.l. 2,50% 120 1,38% 1,12% 3,40% Gomas s.a. 1% 90 1,04% -0,04% -0,14% Por un lado le dio esta pequeña tabla: Rotación Coste 0,52% 0,86% 1,21% 1,55% diferencia 0,35% 0,69% 1,04% Le explicó que este era el coste financiero (al 4,2% anual) de los productos según la rotación, con lo cual, si un comercial de un proveedor hacía una oferta interesante por mayor compra, tendría que analizar su rotación, y que si el descuento era mayor que el coste financiero, sería una opción muy interesante.. Por otro lado, le pidió que rellenara una tabla en Excel con los siguientes datos: A partir de ahora, Pablo, cuando conozca su disponible, le dirá de forma semanal a Pepo de cuanto dispone para aplicar a pronto pago y compras de volumen. Pepo está satisfecho y Pablo, en sólo dos semanas, ya ha justificado casi la totalidad de su sueldo de todo el año. Como consecuencias adicionales cabe destacar que va a disminuir la necesidad de financiación y en consecuencia el balance, el coste de las reposiciones, los costes financieros... ((((FIN DEL EJEMPLO)))) Proveedor // % Pronto Pago // Plazo de Pago Pretendía que Pepo introdujera todos los descuentos pronto pago y los plazos de pago que concedían los proveedores Una vez rellenos le agregó varias columnas y el resultado es este Proveedor % P.P Plazo Ahorro Diferencia Bº anualizado de Pago Financiero Lápices s.l. 2,00% 90 1,04% 0,96% 3,91% Gomas s.a. 1% 90 1,04% -0,04% -0,14% Carpetas s.a.l. 2,50% 120 1,38% 1,12% 3,40% Tóner s.a. 1% 30 0,35% 0,65% 7,97% 7

5 Cualquier mejora en la gestión traerá un beneficio inmediato y muy gratificante Fíjese que sólo hemos tocado una de las muchas actividades que se hacen dentro de la empresa. Imagínese (y así lo veremos en futuros artículos) si vamos tocando el resto. Y es que, cada una de las gestiones o actividades que se realizan en la empresa tiene su consecuencia en el float, y cada una de las decisiones que se tome en cualquier departamento puede tener una incidencia muy importante tanto en el float como en el disponible de la empresa. Y, por supuesto, cualquier mejora en la gestión traerá un beneficio prácticamente inmediato y muy gratificante. Y si no me creen, pregúntenselo a Pablo. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES En el ejemplo anterior Pablo no actuaba al azar. Era solo un anticipo premeditado de lo que iba a hacer para ganarse la confianza tanto de la Dirección General como la del resto de departamentos. Y todo ello por que la iba a necesitar para las acciones que iba a llevar a cabo. Hemos visto hasta ahora que existen actividades y que se puede mejorar desde el punto de vista financiero. No es que los responsables de dichas actividades no conozcan su trabajo, ni mucho menos; la razón es que no estaban obligados a tener conocimientos financieros. Pablo va a realizar en primer lugar un Manual de Procedimientos. Consiste en estudiar todos y cada uno de los pasos o procesos que se siguen en la empresa para la realización de su actividad y intentar recortar la duración de la misma sin perder calidad. Hay dos tipos de actividades que se corresponden a los tipos de float. Por un lado el comercial y por otra el financiero. Pablo ha sido entrenado en los cursos de Tesorería para el financiero, pero sabe por experiencia que donde se obtienen resultados de verdad es en el recorte de tiempos de los procesos comerciales. Para la realización de un Manual de procedimientos, se ha de realizar lo siguiente: Definir los procesos y, en general, la organización de los mismos, Definir los responsables y personas que participan en cada proceso. Definir los clientes y proveedores internos de dichos procesos. Es decir, que áreas de la empresa se van a beneficiar de los mismos y quienes nos pueden ayudar o proveer de información suficiente para mejorarlos. Establecer los objetivos a conseguir, y crear herramientas para la medición de los resultados. Hacer partícipes a todos los implicados. Por supuesto, paralelamente Pablo hará lo mismo con el departamento financiero. Confeccionar un manual de procedimientos es muy útil no sólo por el ahorro financiero que conllevan, sino por la detección de vicios y defectos ocultos en la empresa, lo que conllevará otro tipo de ahorros; si bien, es ahorro financiero es la mejor excusa para llevarlo a cabo. CONCLUSIONES. No se puede matar a la suegra sin haberse casado todavía con la hija. Que usted le tiene manía al banco, pues adelante, desfóguese, pero no le eche la culpa de todos los males. En una entrevista reciente que tuve con un alto cargo bancario me reconoció que gran parte de los beneficios que acumulan se deben a los muchos errores humanos en las empresas. Y esto es cierto. Hasta en empresas que no necesitan financiación se producen descubiertos en cuenta corriente por falta del control del disponible en fecha de valor. Les resumo los principales errores que se cometen en las empresas y que tienen mucha incidencia en los costes financieros. Mala gestión de compras. Comprar no consiste en comprar barato sino en comprar lo necesario. El almacén no se evalúa con precisión. Absorbe mucha financiación y por lo tanto coste adicional. El descuento pronto pago no se adecua a la política financiera de la empresa. Ni los que concedemos ni los que nos conceden. Aprovechémonos del concedido, suele ser la mejor inversión. Ajustemos el que concedemos a la realidad de los tipos de interés. Nadie vigila financieramente al departamento comercial. No se mide lo que cuesta ese gran cliente que compra barato y paga cuando quiere. Nos financiamos en exceso. Al no tener un sistema de control de previsiones y disponible dejamos un colchón demasiado amplio. No tenemos control sobre los cobros. El cliente tiene demasiada libertad para efectuar los pagos. 8