Qué es para el Vendedor: -La cantidad de dinero o especies que percibe a cambio de su trabajo (la remuneración es una CONSECUENCIA)

Transcripción

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2 Qué es para el Vendedor: -La cantidad de dinero o especies que percibe a cambio de su trabajo (la remuneración es una CONSECUENCIA) Qué es para el Directivo: -La cantidad de dinero o especies que se ofrece al vendedor para provocar en él una determinada actitud, un determinado comportamiento, una determinada cantidad de trabajo y unos determinados resultados (la remuneración es una CAUSA)

3 REMUNERACIÓN VARIABLE (1) REMUNERACIÓN No es: -Sueldo, salario, etc, solamente -Comisiones solamente -Primas o premios solamente Es: -El total de las percepciones económicas o en especie que percibe un colaborador, sea cual sea la forma o el motivo por los que las recibe

4 REMUNERACIÓN VARIABLE (2) Posibles formas remunerativas: * Sueldo en nómina * Comisiones sobre ventas * Sueldo + comisiones * Sueldo + premios * Comisiones + premios * Sueldo + pago en especie * Comisiones + pago en especie * Sueldo + comisiones + pago en especie *Sueldo + comisiones + premios * Sueldo + comisiones + premios + pago en especie

5 REMUNERACIÓN VARIABLE (3) VARIABLE: Es la parte de la remuneración que no es fija, que cada mes puede ser diferente al mes anterior o posterior. Suele considerarse variable: -Los premios aleatorios que aún se dan en algunas empresas fijo, estable -Los premios que se ofrecen una o varias veces al año y que a veces se convierten en algo -Los pagos en especie -Y, sobre todo, LAS COMISIONES SOBRE VENTAS

6 Lo que hay que buscar NO ES la remuneración variable Lo que hay que buscar ES la remuneración variadora Remuneración variable es la que varía como consecuencia de algo. UTILIZAR En este caso: LA REMUNERACIÓN NO ES LA HERRAMIENTA A Remuneración variadora es la que ella misma logra que otros aspectos, como la motivación, la cantidad de trabajo o la dirección en que se trabaja varíen como consecuencia de la remuneración. En este caso: LA REMUNERACIÓN ES LA HERRAMIENTA

7 CONVERTIR LA REMUNERACIÓN MEDIANTE EL COMPONENTE VARIADOR QUE EXISTE CUANDO SE TRATA ADECUADAMENTE LA PARTE VARIABLE EN UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN PARA LOGRAR QUE SUS COLABORADORES QUIERAN HACER LO QUE A LA DIRECCIÓN LE INTERESA QUE HAGAN, PARA QUE CADA COLABORADOR PUEDA CUMPLIR SUS OBJETIVOS CONCRETOS QUE SON, EN CONJUNTO, EL OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN

8 * Es la forma remunerativa consistente en un % sobre la cifra de ventas * Puede ser el único componente de la remuneración o complementario de la parte fija * Cuando es complementario suele pensarse que es la parte variable de la remuneración * Suele ser deseado por las empresas (que creen que les conviene porque creen que es variable) * Suele ser no deseado por los vendedores (que creen que su remuneración no va a tener estabilidad)

9 Ventajas: -Aparentemente no comprometen a la empresa a pagar si previamente no hay resultados -Aparentemente el vendedor está permanentemente motivado para vender más, puesto que sus posibilidades de ingresos no tienen techo

10 Inconvenientes: -En la realidad muchas veces la empresa se ve obligada a pagar cuando las ventas aún no proporcionan suficientes ingresos al vendedor, para evitar que abandone y lograr que abra mercado -En la realidad el vendedor no está motivado en las fases previas a la apertura del mercado, pues en esta fase su trabajo es proporcionalmente mayor que los resultados -En la realidad el vendedor no está motivado en la fase de madurez del producto, pues en esta fase su trabajo para incrementar ventas es proporcionalmente mayor que los resultados -En la realidad el vendedor no está motivado nunca para nada que no sea exclusivamente recoger pedidos: ni abrir mercados, ni cambiar formas de pago, ni cambiar condiciones, etc

11 Para lograr que el vendedor haga cosas nuevas Para lograr que el vendedor se esfuerce más Para lograr que el vendedor haga lo que al directivo le interesa: -LAS COMISIONES SON COMO EL SUELDO FIJO -LAS COMISIONES NO SON ESENCIALMENTE MOTIVADORAS -LAS COMISIONES LLEGAN A SER CONSIDERADAS COMO INGRESOS ESTABLES

12 - PUEDE QUE LAS COMISIONES SEAN UN GASTO VARIABLE - PERO LAS COMISIONES NO SON UNA REMUNERACIÓN VARIADORA

13 CONVERTIR LA REMUNERACIÓN MEDIANTE EL COMPONENTE VARIADOR QUE EXISTE CUANDO SE TRATA ADECUADAMENTE LA PARTE VARIABLE EN UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN PARA LOGRAR QUE SUS COLABORADORES QUIERAN HACER LO QUE A LA DIRECCIÓN LE INTERESA QUE HAGAN PARA QUE CADA COLABORADOR PUEDA CUMPLIR SUS OBJETIVOS CONCRETOS QUE SON, EN CONJUNTO, EL OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN

14 Para lograr que una parte de la remuneración sea variable y variadora: -LAS COMISIONES NO SON LO MÁS ADECUADO -LOS PREMIOS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, SÍ

15 -Salario fijo en nómina (si es un vendedor en régimen general de S.S.) Una parte fija que da estabilidad (que da estabilidad y sensación de pertenencia) -Comisiones sobre ventas (si es un vendedor que no está en régimen general de S.S.) Una parte variable y variadora (que estimula y hace hacer lo que al directivo le interesa que se haga) -Premios en metálico o en especie por el cumplimiento de objetivos previamente establecidos

16 Qué aspectos del trabajo pueden ser Objetivos: TODO AQUELLO QUE AL DIRECTIVO LE INTERESE QUE SEA HECHO Aspectos cuantitativos de mercado -Cifra de ventas en general -Cifra de ventas de un producto -Número de clientes nuevos -Número de introducciones de un producto nuevo -Etc -Disminución de forma de pago Aspectos cualitativos de mercado -Mejorar la rentabilidad -Mejorar la estructura de clientes -Grado de satisfacción de los clientes -Etc

17 Qué aspectos del trabajo pueden ser Objetivos: TODO AQUELLO QUE AL DIRECTIVO LE INTERESE QUE SEA HECHO -Número de visitas por día Aspectos de trabajo o actitudinales de los vendedores -Número de pedidos por número de visitas -Realización de los informes solicitados -Prospección de clientes nuevos -ETC

18 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (1) 1.-El vendedor debe tener una parte fija (en nómina o en comisiones) 2.-Se le ofrece, además, una cantidad bruta anual, que PUEDE ALCANZAR si cumple los objetivos (llamémosla X) 3.-Se divide esa cantidad por el número de pedidos o ciclos comerciales en que se divide el año (mes, trimestre, cuatrimestre ) 4.-la cantidad resultante (X/nº periodos) es la cantidad que el vendedor puede percibir si cumple los objetivos de ese periodo (llamemos Y a esta cantidad) 5.-Se establece una relación de posibles objetivos que a lo largo del año puede que al directivo le interese que el vendedor cumpla

19 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (2) 6.-Se establece cuántos objetivos (número de objetivos de entre la relación) se pondrá al vendedor para que los cumpla en un período. Deben ser varios para que se consigan más resultados; pero no muchos porque el vendedor debe poder perseguirlos y controlarlos por él mismo. 7.-Si divide Y (la cantidad de euros que el vendedor puede conseguir en el periodo o ciclo comercial) por el número de objetivos que se ha decidido que haya en cada ciclo, pero no de forma lineal, sino priorizando los objetivos

20 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (3) Ejemplo con 3 objetivos Ejemplo con 4 objetivos 1º Objetivo = 50% de Y 2º Objetivo = 30% de Y 3º Objetivo = 20% de Y 1º Objetivo = 50% de Y 2º Objetivo = 25% de Y 3º Objetivo = 15% de Y 4º Objetivo = 10% de Y

21 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (3) 8.-Suele ser inconveniente que el premio que corresponde por el cumplimiento de cada objetivo sólo se pueda cobrar al todo o nada, es decir, si se consigue se cobra el 100% del premio, y si no se consigue no se cobra nada. Es conveniente establecer un escalado de cum0limiento que se corresponde con otro escalado de percepción del premio.

22 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (4) Grado de cumplimiento del Objetivo Grado de percepción del premio Menos del 80% del objetivo.. 0% de percepción del premio Del 80,01 al 85% del objetivo.. 70% de percepción del premio Del 85,01 al 90% del objetivo.. 80% de percepción del premio Del 90,01 al 95% del objetivo.. 85% de percepción del premio Del 95,01 al 99,99% del objetivo 90% de percepción del premio 100%. 100% de la percepción del premio Del100,01 al 105% del objetivo. 110% de la percepción del premio Del 105,01 al 110% del objetivo 115% de la percepción del premio Del 110,01 al 115% del objetivo 120% de la percepción del premio Más de 115% del objetivo 125% de percepción del premio

23 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (5) 9.- Cada periodo o ciclo comercial se le asignan al vendedor el nº de objetivos decididos para cada ciclo, entre la relación de objetivos posibles que se estableció en el punto 5. Estos objetivos deben tener todas las características que comentamos anteriormente, sobre todo la de que deben ser asumidas por el vendedor. Esto se hace antes del inicio del ciclo comercial A lo largo del mes, el vendedor debe tener posibilidad de ir midiendo (aunque sea aproximadamente), cómo, en qué grado de cumplimiento se encuentra.

24 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO EN BASE A VARIABLES POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS (6) 11.- Al final de cada ciclo comercial, el directivo debe medir con el vendedor el cumplimiento y con toda transparencia calcular la prima que le corresponde, que debe ser pagada lo antes posible (en la nómina del mes siguiente, por ejemplo)

25 CONVERTIR LA REMUNERACIÓN MEDIANTE EL COMPONENTE VARIADOR QUE EXISTE CUANDO SE TRATA ADECUADAMENTE LA PARTE VARIABLE EN UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN PARA LOGRAR QUE SUS COLABORADORES QUIERAN HACER LO QUE A LA DIRECCIÓN LE INTERESA QUE HAGAN PARA QUE CADA COLABORADOR PUEDA CUMPLIR SUS OBJETIVOS CONCRETOS QUE SON, EN CONJUNTO, EL OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN