Negociación. Mario Villar Vargas Académico y Consultor de Empresas Ing. Comercial MBA, PhD

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Guillermo Sandoval Salazar
hace 7 años
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1 Negociación Mario Villar Vargas Académico y Consultor de Empresas Ing. Comercial MBA, PhD mvillar@santotomas.cl

Negociar? Competir o Colaborar? Se puede definir como un PROCESO en que dos o mas partes interactúan y realizan intercambios en la búsqueda de un buen acuerdo para todos.

2 Negociar? Competir o Colaborar? Se puede definir como un PROCESO en que dos o mas partes interactúan y realizan intercambios en la búsqueda de un buen acuerdo para todos. Por tanto NO NEGOCIAN las empresas ni los países, negocian las personas. Es un mecanismo de solución de problemas en conjunto. 1. Hay dos o más partes 2. Existe un conflicto 3. Lo hacen por decisión propia 4. Existe un proceso de dar y recibir 5. Administrar lo tangible y lo intangible Qué negociar y que no negociar Cuando negociar Competencias personales para la negociación Técnicas de Negociación : métodos defensivos y métodos constructivos La Negociación como una forma de relacionarse con otros. La negociación como un imperativo directivo bajo una teoría pluralista de objetivos. La Negociación como una técnica de solución de conflictos.

3 Cuándo no negociar Cuando perdería Cuando sus existencias se hayan agotado Cuando las peticiones no son éticas Cuando no le interesa Cuando no tiene tiempo Cuando actúan de mala fe Cuando esperar puede mejorar su posición Cuando no esté preparado Analice la relación Interdependencia Independencia Dependencia

Concéntrese en su posición 4. Obtener ventaja sobre el otro 5.

4 El Método Clásico: Negociación distributiva Negociador SOFT 1. Negociar en base a posiciones 2. Juego de suma cero 3. Concéntrese en su posición 4. Obtener ventaja sobre el otro 5. Solución se basa en el regateo y concesiones mutuas Negociador HARD

5 El Método Moderno: Negociación en base a intereses Separe las Personas y el Problema 1. Los negociadores son personas 2. Todo negociador tienen dos tipos de interés: en la sustancia y en la relación La relación tiende a confundirse con el problema La negociación clásica pone la relación y la sustancia en conflicto 3. Separe la relación de lo sustancial, enfréntese directamente con el problema de las personas (percepción, emoción y comunicación es útil) 1. No negocie en base a posiciones 2. Separe las Personas y el Problema (objeto de la negociación) 3. Concéntrese en los intereses y no en posiciones 4. Invente opciones de mutuo beneficio 5. Insista en que los criterios sean objetivos Concéntrese en los Intereses 1. Concilie los intereses no las posiciones Los intereses definen el problema Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles 2. Identifique los intereses Pregunte Por qué? Pregunte por qué no? Piense sobre la opción del otro 3. Cada parte tienen intereses múltiples, haga una lista, jerarquice 4. Los intereses mas poderosos son las necesidades humanas basicas Invente opciones de mutuo beneficio 1. Diagnostique 2. Atento a los obstáculos: Juicio prematuro, búsqueda de solución única, supuesto pastel de tamaño fijo, solución del problema de ellos es problema de ellos 3. Para inventar opciones creativas: separe el acto de juzgar del acto de inventar, facilite la decisión de ellos Insista en criterios objetivos 1. Identifique criterios objetivos: equidad, independientes de la voluntad de las partes, legítimos, legales, etc. 2. Discútalos con la otra parte: búsqueda común, sea razonable, escuche razones, no ceda ante la presión

6 Resultados de los comportamientos (estilos) negociadores Momento 1 Momento 2

7 Capacidad de negociación Poder Información Tiempo Habilidad para negociar DEFINE EL CONTEXTO PARA INICIAR UNA NEGOCIACIÓN

8 MAAN (BATNA) Alternativa ante una negociación de última línea Protege contra una decisión errada Un estándar para medir cualquier acuerdo Qué ocurre si no hay acuerdo Herramienta contra el Poder del otro

9 Definir objetivos Resultado casi siempre estará a mitad de camino entre la oferta y la contraoferta El ideal es poco probable, renuncie a lo secundario con tal de quedarse con lo principal (su interés) y no acepte menos del piso. No exprese sus objetivos (su interés) a la primera, gradué, regatee.

10 Negociación exitosa Acuerdo prudente Eficiente Mantiene o mejora la relación con al otra parte El mejor acuerdo será aquel que ambos ( yo y la otra parte) coincidamos que ese es el mejor; no llegar a acuerdo puede ser un buen acuerdo

11 Negociación Estratégica Negociación con múltiples partes Pensar en secuencia Forme coaliciones Sea proactivo

12 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (1) Tareas Centrales para Ud., Imagine y construya una coalición ganadora que sea sustentable. Negocie con potenciales coaliciones de bloque.

13 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (2) Prepare - Intereses? Prioridades? - Ultima línea? Objetivo? - Los intereses de la otra parte? Límites? Objetivos? - Posibles Aliados? Adversarios? - Acuerdos Potenciales? - Posibles líderes? Influyentes? - Mediadores? Desmoronadores? - Jugadas previas a la reunión? - Un plan del proceso?

14 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (3) Identifique Coaliciones Naturales - Intereses Compartidos? - Posturas Compartidas? (por ej., no existe acuerdo) - Intercambios Valiosos? - Extraer valor de los otros? - Una historia en común, amigos? - Enemigos comunes? Vulnerabilidad? - Aliados explícitos vs. Aliados de facto? - Bloqueadores naturales y defensores?

15 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (4) Negocie con Coaliciones Adversas - Anticípese! Prevenga los hechos - Divida y conquiste (anticipadamente o más tarde) - A quién de haber alguien excluiremos? - Cuán costoso / difícil? - Cuán útil es incorporar a otros participantes claves? - La regla de la acción unánime - Desincentive las reuniones separadas - Apele a una meta más elevada o compartida

16 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (5) Como Adversario Potencialmente Vulnerable - Anticipe la vulnerabilidad - Prepare buenos argumentos - Sea bueno/a; implore misericordia - Déjese conquistar primero - Busque aliados para una coalición de bloque - Considere interrumpir el avance del grupo para lograr un acuerdo

17 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (6) Tome el Control de las Negociaciones - Actúe rápidamente, no con languidez - Acomode favorablemente las suposiciones de los demás - Sugiera colectivamente un proceso atractivo - Afiance una coalición central - Un acercamiento secuencial para expandir la coalición central - Bloquee las coaliciones adversas

18 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (7) Elija Procesos Eficaces - Planifique el ambiente, arreglo de asientos - Ayuda visual para asegurar el avance - Busque que todos se comprometan con el proceso - Obtenga los intereses, no las posturas - Un paquete de apertura para establecer el tono - Planifique roles útiles - Relator, escribano, controlador del tiempo - Custodio del proceso - Abogado del diablo - Integrador de perspectivas diversas - Asegure la participación - Trate la emoción, los sentimientos heridos, los perdedores

19 UN ENFOQUE ESTRATEGICO (8) Cómo Construir una Coalición Ganadora - Realice evaluaciones de las coaliciones (posibles y probables aliados, oponentes, bloqueadores) - Identifique las tareas clave (por ej., asegure los recursos, consiga aliados, prevenga coaliciones bloqueadoras) - Piense las principales opciones del proceso, dinámicas de grupo, toma de control - Desarrolle una secuencia prometedora para afianzar la coalición central y la expandida - Espere aprender, sorprenderse y modificar su enfoque inicial - Una buena regla general: Piense estratégicamente, actúe oportunistamente

20 Pensar en secuencia; Forme Coaliciones UD A C B F E D

21 E A C Dividir F B D

22 A C B F D E

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