LA PROGRAMACIÓN POR PROCESOS

Transcripción

1 LA PROGRAMACIÓN POR PROCESOS

2 LA CAJA NEGRA. Weiss y Rein (1970) critican las evaluaciones que no informan sobre lo que ocurre en la caja negra, refiriéndose con este término al proceso de implementación del programa.

3 CAJA NEGRA RESULTADOS

4 La evaluación sirve para iluminar las decisiones sobre distintas alternativas posibles, clarificando las cuestiones que interesan a las partes implicadas. La idea principal es entender el problema y el programa, el contexto político y, sobre todo, qué procesos contribuyen a los resultados esperados (Cronbach, cit. Ballart, 1996, pag.340).

5 Enfoques sobre el programa. La realidad de una intervención puede mirarse desde varias perspectivas: Perspectiva de resultados. Se analiza la intervención en función de los productos y resultados generados. El proceso por el que se ha llegado a la obtención de ellos no es relevante. El análisis se centra en los efectos planificados y en los no previstos. Perspectiva de procesos. La visión del análisis se centra en el proceso que ha sido necesario para la generación de resultados.

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9 Esquema sintético de una intervención: qué podemos decir?

10 qué podemos decir?

11 qué podemos decir?

12 qué podemos decir?

13 qué podemos decir?

14 La caja negra: CAJA NEGRA RESULTADOS

15 Los resultados ya no surgen de una caja negra, se puede saber qué procesos contribuyen a los resultados esperados. + CAJA NEGRA - + +

16 La programación por procesos no es incompatible con la de resultados. Un mismo programa puede estar planificado desde las dos perspectivas sin que esto presente ninguna limitación, todo lo contrario, se abarcarán más dimensiones y el programa ganará en coherencia.

17 DEFINICIÓN DE PROCESO Cadena integrada por un conjunto de personas y funciones necesarias para la prestación de un servicio que acaba generando un valor añadido.

18 FASES PARA LA PROGRAMACIÓN DE PROCESOS. Fase 1. Identificación de los procesos. Es la búsqueda de secuencias que contengan un valor añadido. El proceso debe comenzar a partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente y terminar con la satisfacción de las mismas.

19 Fase 2. Selección de los procesos críticos para el fin y la estrategia de la organización o del programa. Aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito.

20 Fase 3. Graficar los procesos en diagramas de flujo. Dicho diagrama debe describir: Las necesidades a las que responde el proceso. El valor añadido o finalidad que pretende conseguir la cadena de valor. Las diferentes etapas secuenciadas. La descripción del contenido de cada etapa. Los responsables de cada etapa. El tiempo definido para cada etapa.

21 El diagrama de flujo es un modelo gráfico narrativo que representa las diferentes fases necesarias para generar un valor añadido. Algunos símbolos que se suelen utilizar son: Inicio y fin de proceso Documentación ACTIVIDAD Archivo DECISIONES Control

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23 Fase 4. Búsqueda de indicadores para cada fase que mida el grado de cumplimiento de esa etapa. Así mismo, se diseñará un indicador para el conjunto del proceso que aporte información sobre el logro del valor añadido buscado.

24 Fase 5. Una vez dibujado el flujograma se ha establecido un procedimiento de trabajo, que tendrá que ser ajustado a la práctica y por los diferentes agentes que intervienen en él.

25 Lista de comprobación del proceso: El proceso responde a las necesidades de la población. El proceso genera un valor añadido. No hay recorridos innecesarios. No faltan fases. No hay fases innecesarias. No existen cuellos de botella. Las responsabilidades están claras. Hay una buena relación con los recursos.

26 Es conveniente: Revisar los procedimientos regularmente. Escribir los procedimientos de forma simple, entre otras razones para que sean fáciles de actualizar. Al procedimentar hay que tratar de reducir la tendencia al cambio de los procedimientos permitiendo flexibilidad.

27 MAPA DE PROCESOS Según los niveles de planificación los procesos pueden ser: Estratégicos: aquellos que están relacionados con la definición y el control de los objetivos de la organización, su planificación y estrategia. En la gestión de estos procesos interviene directamente el equipo directivo. Operativos o clave: Aquellos que permiten el desarrollo de la planificación y estrategia de la organización y añaden valor para el ciudadano o inciden directamente en su satisfacción. Procesos de soporte o apoyo: aquellos que facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave y generan valor añadido al cliente interno.

28 CRÍTICAS AL ENFOQUE DE PROCESOS - Un énfasis excesivo en las acciones corre el riesgo de desconectarse de los objetivos y finalidades de la organización. - Pérdida de responsabilización de los profesionales. - Detallar cada acción en exceso es otro peligrovan perdiendo la flexibilidad necesaria para responder a las diversas contingencias.

29 Los procesos no se ejecutan en el aire, requiere de unos medios y recursos que repercuten en los procesos y en los resultados

30 LA ESTRUCTURA Carol Weiss menciona entre otros: El presupuesto. Experiencia y competencias de los trabajadores. La gestión. El sitio físico. EL plan de actividades. La filosofía o principios. Los propósitos.

31 Esta perspectiva permite realizar evaluación exclusivamente de los elementos estructurales, igual que puede haber evaluaciones de los resultados o de los procesos.

32 PERSPECTIVA SISTÉMICA DE LOS PROGRAMAS Evaluación de la estructura: La estructura es la organización relativamente estable de distintos tipos de recursos para alcanzar los fines del proyecto. En ella se distinguen los recursos y la organización. Evaluación del proceso: Cómo se está aplicando el programa. Finalidad: detectar mejoras y ayudar al análisis de los efectos de la intervención. Evaluación de resultados: Finalidad: analizar/medir los efectos previstos y no previstos de un programa.