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1 Cuadro de mando para toma de decisiones en control y seguimiento de proyectos en Cuba Balanced scorecard for decision-making in monitoring and control of projects in Cuba Ing. Félix Noel Abelardo Santana 1, Dr. C Pedro Yobanis Piñero Pérez 1, MSc. José Alejandro Lugo García 1, Ing. Javier Menéndez Rizo 1, Ing. Miroslaba Lázara Aldana Cuza 1, Ing. Clarisbel Rojas Luzardo 1, Ing. Isamira Perdomo Bello 1, Dr. C Roberto Delgado Victore 1, Ing. Rosel Sosa González 1, MSc. Surayne Torres López 1, Ing. Isuel Méndez Roldán 1 1 Laboratorio de Investigaciones en Gestión de Proyectos. Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, km 2 ½, Torrens, La Lisa, La Habana, Cuba. CP.: * Autor para correspondencia: fnabelardo@uci.cu Resumen En el entorno turbulento, competitivo y cambiante en el que se encuentran inmersas las empresas de hoy, se necesita cada vez con mayor urgencia el disponer de la información útil, relevante y fiable para una toma de decisiones acertada, oportuna y proactiva. En el presente trabajo se muestra el diseño de un Cuadro de Mando Integral (CMI) con los indicadores necesarios para el despliegue de las perspectivas: Gestión de Alcance, Gestión de la Calidad, Gestión del Tiempo, Gestión del Costo, Gestión de Adquisiciones y Contratos, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Riesgos, Gestión de la Comunicación y la Información; agregándose la dimensión geográfica, para ayudar a la toma de decisiones durante el control y seguimiento de los proyectos. Para mostrar la información referente a cada una de las perspectivas, se utilizan indicadores que permiten medir el grado de cumplimiento de una misión, tarea o acción encomendada, mostrando información cualitativa o cuantitativa por medio de números y un sistema de colores. El CMI propuesto se integra al sistema de gestión de proyectos Xedro-GESPRO mejorando significativamente la gestión de proyectos en los entornos de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), en la fábrica de componentes electrónicos y ensamblaje (COPEXTEL) y en la empresa de desarrollo de software (DESOFT). Palabras clave: Cuadro de Mando Integral; control y seguimiento; gestión de proyectos, toma de decisiones. Abstract In the turbulent, competitive and changing environment in which they are immersed businesses today, is needed increasingly urgent provide useful, relevant and reliable information for making accurate, timely and proactive decisions. This paper shows the design of a Balanced Scorecard (BSC) with the necessary indicators for the deployment of perspectives: Scope Management, Quality Management, Time Management, Cost Management, Procurement and Contracts Management, Human Resource Management, Risk Management, Communication and Information Management; adding geographic dimension, to assist decision-making in monitoring and control of 1

2 projects. In order to display information about each of the perspectives, indicators that allows to measure the degree of fulfillment of a mission, entrusted task or action, showing qualitative or quantitative information through a system of numbers and colors were implemented. The proposed BSC was integrated into the project management system Xedro-GESPRO, significantly improving project management in the University of Information Sciences (UCI), at the factory of electronic components and assembly (COPEXTEL) and at the software development company (DESOFT) environments. Keywords: Balanced Scorecard; decision-making; monitoring and control; project management. Introducción Las insuficiencias en la gestión de proyectos a nivel mundial es causa de innumerables pérdidas económicas y atrasos en proyectos con elevado impacto social. Esferas como la construcción, la exploración minera, las telecomunicaciones, la informática han estado marcadas por proyectos con dificultades en la planificación, control y seguimiento (The Standish Group, 2013). Asociado además a la gestión de los proyectos de inversión se identifican problemas de seguridad que pueden comprometer el desarrollo y la seguridad tanto de empresas como de estados y gobiernos. Entre las principales causas de estos efectos podemos citar las siguientes (Piñero Pérez & et.al, 2013): Falta de conocimiento en el control y seguimiento de proyectos. Debilidades de las herramientas para la ayuda en la toma de decisiones en la gestión de proyectos, expresadas en la incompletitud en las áreas de conocimiento e insuficiencias en el tratamiento de la incertidumbre de los datos y la ambigüedad en los conceptos. Para la ejecución de Proyectos con gran cúmulo de actividades y que involucran numerosos recursos, para el seguimiento de la planificación, se hace ya indispensable el empleo de nuevas técnicas, que agilizan y garantizan la precisión de la toma de decisiones ante los problemas encontrados durante el análisis de los de los resultados presentados. Gestionar un proyecto implica: Programación y planificación del proyecto. Optimización y nivelación de los recursos disponibles. Optimización y distribución correcta de los costes generados. 2

3 Control y seguimiento durante el desarrollo. Análisis, evaluación e información de los resultados en términos. Análisis, evaluación e información de los resultados en términos económicos y de cumplimientos de plazos. La ejecución de un proyecto se debe seguir y controlar debido que este siempre estará acompañado por un nivel de incertidumbre; por lo que el mismo debe ser planificado y controlado de tal forma que todas las posibilidades de acción puedan ser analizadas y discutidas. Para realizar un buen control de proyectos en ejecución el gerente del proyecto en conjunto o no con los integrantes del mismo, debe dedicar parte de su tiempo al control y seguimiento. Se debe tener información periódica del avance del proyecto. En sistemas complejos deben existir métodos automatizados de mostrar información del estado actual del proyecto para mediante esta dar seguimiento de la ejecución del mismo, así como tomar decisiones sobre las dificultades que se presentan (Lugo García & et.al, 2009). En la gestión integrada por proyectos se controlan indicadores de gestión por cortes los cuales reflejados en un cuadro de mando integral o tablero de comando permiten tener una visión rápida y detallada del nivel de avance del proyecto, así como cada uno de los problemas que presenta en su ejecución. Para la ejecución de proyectos con gran cúmulo de actividades y que involucran numerosos recursos, para el seguimiento de la planificación, se hace ya indispensable el empleo de nuevas técnicas, que agilizan y garantizan la precisión de la toma de decisiones ante los problemas encontrados durante el análisis de los de los resultados presentados (Delgado, 2011). Varias técnicas y conceptos se han venido usando en los últimos tiempos, en una gama que recorre desde sencillos programas que resuelven uno u otro método o técnica hasta aquellos multipropósitos con los que se pueden abordar prácticamente todas las etapas de la gestión de proyectos. El uso de estas está en dependencia de los intereses específicos. En la actualidad una de las técnicas más efectivas que supone un salto cualitativo en las posibilidades de gestión exitosa de proyectos en organizaciones es el uso del CMI que posee características como: sencillez para su utilización cotidiana y un importante poder explicativo de una realidad permitiendo tomar medidas de forma proactiva. En la práctica empresarial cubana este tema resulta novedoso, pero a escala internacional su aplicación y difusión para diferentes sectores y ramas de la economía es alta, pudiéndose evidenciar en los trabajos de (Aguirre, Machorro, & García, 2007), (Zuniga-Jara, Pérez, & Vargas, 2011), (Guzmán, 2012) ; entre otros. El éxito del cuadro de mando integral se le atribuye a tres eventos importantes que tuvieron lugar en sus principales aplicaciones: el cambio, el crecimiento y el hacer de la estrategia un trabajo de todas las personas involucradas y, últimamente, ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión, aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total (EFQM, 2014). 3

4 En el presente trabajo se muestra el diseño de un CMI con los indicadores necesarios para el despliegue de las perspectivas: Gestión de Alcance, Gestión de la Calidad, Gestión del Tiempo, Gestión del Costo, Gestión de Adquisiciones y Contratos, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Riesgos, Gestión de la Comunicación y la Información; agregándose la dimensión geográfica, para ayudar a la toma de decisiones durante el control y seguimiento de los proyectos. Para mostrar la información referente a cada una de las perspectivas, se utilizan indicadores que permiten medir el grado de cumplimiento de una misión, tarea o acción encomendada, mostrando información cualitativa o cuantitativa por medio de números y un sistema de colores. El CMI propuesto se integra al sistema de gestión de proyectos Xedro-GESPRO mejorando significativamente la gestión de proyectos en los entornos de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), en la fábrica de componentes electrónicos y ensamblaje (COPEXTEL) y en la empresa de desarrollo de software (DESOFT). Desarrollo Conceptualización El término de CMI suele referirse principalmente a los principios de CMI propuestos por Kaplan y Norton en 1992 (Kaplan & Norton, 1992) (Kaplan & Norton, 2005). En la actualidad existen diferentes tipos de CMI y aunque no todos están basados en estos principios, continúan siendo altamente influenciados por ellos. Debido a esto, se emplea con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunos aspectos teóricos del CMI de Kaplan y Norton. De forma genérica, el concepto de dashboard engloba a diversas herramientas que presentan información crítica para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento claves, también denominados como KPIs (del inglés Key Performance Indicators). De esta forma, normalmente esta información se muestra a través de componentes gráficos que permiten visualizar rápidamente el estado de los procesos clave para la organización. La aplicación del CMI, no supone la sustitución de los métodos de gestión ya existentes. La concepción del CMI propone una serie de indicadores para cada una de las perspectivas o dimensiones por las que está compuesto el mismo, estos indicadores deben ser adecuados al ambiente donde se hace uso del mismo. El uso de estos indicadores da una mayor coherencia y un orden jerárquico, según el modelo de relaciones causa-efecto, permitiendo evaluar el estado actual del cumplimiento con el rumbo estratégico trazado mediante la comparando el plan y el real de cada indicador. 4

5 Las perspectivas recomendadas por Kaplan y Norton son cuatro: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Para cada una de ellas será necesario definir medidas, tanto de resultados, como inductores de actuación. Éstas medidas deben estar vinculadas a través de las cuatro perspectivas, formando parte de una cadena de eslabones de relaciones causa-efecto, que culmina en una mejora de la actuación organizacional. Cada una de las perspectivas se puede relacionar con un tiempo determinado donde tienen cierta implicación para la gestión y la toma de decisiones. Se puede evidenciar que los resultados organizacionales son el producto de una serie de acciones, anteriores en el tiempo, realizadas intencionalmente. La relación de cada perspectiva con el tiempo es la siguiente: El pasado: Perspectiva financiera. El ayer: Perspectiva del cliente. El hoy: Perspectiva de los procesos. El futuro: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El objetivo principal del CMI es ayudar a la toma de decisiones efectivas y oportunas, mediante el establecimiento y uso adecuado de un conjunto de indicadores, que integren todas las áreas de la organización, controlen la evolución de los factores clave de éxito derivados de la estrategia y lo haga, además, de forma equilibrada, atendiendo a las diferentes perspectivas que lo forman. Otro de los objetivos de CMI es resolver los problemas de gestión que presenta la institución. Estos problemas se pueden separar por perspectivas y son los que se dan a conocer a continuación: 1. Perspectiva finanzas: Falta de información para la toma de decisiones. Información llega tarde. Falta de responsabilidades. 2. Perspectiva clientes: Tiempos de entrega excesivos. Clientes no satisfechos. 3. Perspectiva procesos internos: Errores en el proceso productivo (Calidad). Duplicidad de procesos. 4. Perspectiva empleados: Problemas entre departamentos. 5

6 Formación escasa. Falta de motivación de los empleados. Un indicador en un distintivo que permite medir el grado de cumplimiento de una misión, tarea o acción encomendada. Los indicadores son puntos de referencia, que muestran información cualitativa o cuantitativa formada por varias medidas, constituidos por percepciones, números o hechos, que permiten seguir el desarrollo de un proceso y su evaluación (Lugo & García, 2011). Los indicadores deben poseer la mayor precisión posible, tener pertinencia con el tema a analizar, deben ser sensibles a los cambios, confiables, demostrables y basarse en datos de relativa facilidad para el cálculo. Los indicadores, necesarios para la construcción de un cuadro de mando integral, pueden ser clasificados de la siguiente manera: De impacto: miden el logro asociado con el desarrollo de la sociedad. Pretenden identificar cómo influencia la organización a su entorno y cómo este último hace lo propio sobre la organización, en una relación biunívoca existente e innegable. De resultados: estos miden los logros asociados con los productos y servicios que la organización ofrece. Para realizar control sobre el estado en que se encuentra un proyecto se deben realizar programaciones dinámicas de revisiones y cumplir con las mismas. Durante el proceso de revisión se deben medir los resultados de cada una de las perspectivas planteadas en cada uno de los niveles. De acuerdo al resultado de esta medición se pasa o no a la etapa de toma de decisiones, a la cual usualmente se le da mayor prioridad pero ella no es más que una parte del todo al que le estamos dando el enfoque sistémico y cuando con este enfoque se realiza el análisis de las alternativas de solución que se presentan a la organización no deben dejarse a un lado cuáles son los objetivos de las partes interesadas ya que las decisiones que se tomen afectarán siempre de una forma u otra a una o varias de estas partes interesadas e incluso pude ser que de forma contradictoria. La esencia de la toma de decisiones será precisamente lograr una solución a estos conflictos. Resultados y discusión El CMI propuesto utiliza cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen para el común de las organizaciones y sobre todo empresas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Empleados). Sin embargo, se sugiere que cada entorno que haga uso del mismo evalúe si esta recomendación genérica se adapta a sus requerimientos específicos y, de no ser de esta manera, deberá diseñar otras perspectivas que las reemplacen o complementen. 6

7 En el uso del CMI planteado, las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se fusionan o relacionan con las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos (PMI, 2013): Gestión de Alcance, Gestión de la Calidad, Gestión del Tiempo, Gestión de Costos, Gestión de Adquisiciones y Contratos, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Riesgos, Gestión de la Comunicación y la Información; agregándose la Dimensión Geográfica que permite conocer la ubicación de cada uno de los proyectos en un mapa de la región así como el resultado de cada uno de los indicadores y la evaluación que se propone por su desempeño o avance hasta el momento del corte. Donde cada una se convierte en una perspectiva en la creación del CMI para la gestión de proyectos. Esta fusión, relacionada con las perspectivas propuestas por Norton y Kaplan queda de la siguiente forma: Financiera: Gestión de Costos, Gestión de Riesgos. Cliente: Gestión de Contratos. Procesos internos: Gestión de la Calidad, Gestión del Tiempo, Dimensión Geográfica, Gestión de la Comunicación y la Información. Innovación y formación: Gestión de Recursos Humanos. El CMI propuesto se integra al sistema de gestión de proyectos Xedro-GESPRO a través de funcionalidades implementadas en el núcleo de su desarrollo (Piñero Pérez & et.al, 2013). Debido a que el CMI es recomendable aplicarlo a través de una pirámide de cascada, se proponen 3 niveles directivos los cuales son: nivel de proyecto, nivel de entidad ejecutora y nivel gerencial de la organización. Para cada nivel se utilizan indicadores que miden el rendimiento hasta una fecha de corte dada, mostrando el estado en el corte actual y en el anterior pudiendo compararse los resultados para comprobar si se evidencia una mejora o no en cada uno de ellos. A continuación, se explican los niveles directivos propuestos para un mejor entendimiento de los mismos: Nivel Proyecto: es el nivel donde intervienen las decisiones operativas. El administrador o director del proyecto toman decisiones a partir del estado del proyecto representado por el paquete de indicadores utilizados. Nivel Entidad ejecutora: es el nivel donde intervienen las decisiones tácticas. Intervienen las oficinas de gestión de proyectos que representan a las organizaciones y la necesaria dirección integrada de proyectos. A partir del análisis de los indicadores en este nivel se pueden tomar decisiones de priorización de recursos para determinados proyectos en función de su importancia para la organización. Nivel Gerencial de la organización: es el nivel donde intervienen las decisiones estratégicas. Interviene el consejo de dirección de la organización o empresa. A partir del análisis de los indicadores en este nivel se pueden tomar decisiones de priorización de proyectos en función de su importancia para la organización. 7

8 En la Tabla 1 se muestran los indicadores utilizados para la toma de decisiones durante el control y seguimiento de los niveles proyecto, entidad ejecutora y gerencial de la organización: Tabla 1. Indicadores utilizados para la toma de decisiones durante el control y seguimiento de los niveles proyecto, entidad ejecutora y gerencial de la organización (Piñero Pérez & et.al, 2013). Indicador Área de conocimiento IRE (Índice de rendimiento de la ejecución) Gestión de Integración IRP (Índice de rendimiento de la planificación) Gestión de Tiempo IRC (Índice de rendimiento de los costos) Gestión de Costos VP (Valor planeado) Gestión de Costos VG (Valor ganado) Gestión de Costos CR (Costo real) Gestión de Costos IREF (Índice de rendimiento de la eficacia) Gestión de Alcance y Calidad IRRH (Índice de rendimiento de los recursos humanos) Gestión de Recursos Humanos IRL (Índice de rendimiento de la logística) Gestión Logística ICD (Índice de calidad del dato) Consistencia de la información En la Figura 1 se muestra una vista resumen del estado de indicadores para el nivel Proyecto donde se puede apreciar el valor de cada uno de los indicadores en la fecha de corte anterior y en la del corte actual. Además se observa la evaluación que propone el CMI para cada uno de los niveles de madurez en que se quiera evaluar el proyecto (básico, medio o avanzado). En el nivel básico, el sistema evalúa los indicadores de Integración, Tiempo y Recursos Humanos, en el nivel medio los anteriores más Costo y Logística y en el avanzado todos los anteriores más Calidad. Es importante destacar que la evaluación propuesta la realiza el sistema, siempre queda por parte del usuario elegir cuál será la evaluación final del estado del proyecto. Los valores de los indicadores se muestran con un sistema de colores y texto que indican en cada momento si el indicador está Bien (color verde), Regular (color naranja) o Mal (color rojo), garantizando que el resultado del indicador llegue de forma rápida y resumida, además de que garantiza principios de accesibilidad para el trabajo de personas con discapacidad visual. 8

9 Figura 1. Vista resumen del estado de indicadores para el nivel Proyecto (información obtenida desde un entorno de formación académica). En el resumen de estado del proyecto también se observa cómo se ha comportado el mismo históricamente en cortes anteriores, los indicadores de rendimiento de rendimiento comparando el plan y el real, de donde se puede deducir la tendencia de cada uno y tomar medidas correctivas y preventivas. En la parte inferior se puede observar la sección relacionada con los acuerdos que se toman como resultado de la toma de decisiones. El sistema permite que se siga una cascada en la toma de decisiones y que el decisor pueda identificar el área de conocimiento de la gestión de proyectos con problemas y concentrarse en el análisis de la misma. Para esto el decisor puede navegar entre las distintas perspectivas que se proponen (pestañas) de Tiempo, Línea base, Ruta crítica, Costos, Recursos humanos, Alcance-Calidad, Riesgos, etc. A través de los mecanismos automatizados de integración del sistema Xedro-GESPRO (Piñero & al., 2011) se posibilita el intercambio de información entre el nivel de proyectos y los niveles entidad ejecutora y gerencial de la organización. Esto posibilita que el resumen de indicadores suba y mantenga actualizado el sistema de información en toda la organización (ver Figura 2, Figura 3, Figura 4), permitiendo ganar mayor agilidad en la toma de decisiones, suprimiendo la necesidad de informes y el ruido asociado a la elaboración de los mismos. 9

10 Figura 2. Vista resumen del estado de indicadores para el nivel Entidad ejecutora (información obtenida desde un entorno de formación académica). Figura 3. Vista resumen del estado de indicadores para el nivel Gerencial de la organización (información obtenida desde un entorno de formación académica). 10

11 Figura 4. Vista resumen del estado de indicadores para el nivel Gerencial de la organización (dimensión geográfica) (Jiménez Moya, 2013) La integración del CMI propuesto con el sistema de gestión de proyectos Xedro-GESPRO ha mejorado significativamente la gestión de proyectos en los entornos de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), en la fábrica de componentes electrónicos y ensamblaje (COPEXTEL) y en la empresa de desarrollo de software (DESOFT) (Piñero Pérez & et.al, 2013), todas instituciones cubanas de desarrollo de aplicaciones informáticas. Conclusiones Fruto del avance incólume de las ciencias de la administración y especialmente a partir de la Teoría de Sistemas, diversos autores han desarrollado múltiples herramientas de gestión que auxilian al administrador en su labor cotidiana. Un instrumento moderno, que ha probado estar a la altura de los acontecimientos, a raíz de su utilización en varias organizaciones exitosas, es el Cuadro de Mando Integral. El CMI contribuye a superar la falta de proactividad que presentan como deficiencia algunos sistemas de gestión de proyectos. 11

12 EL CMI propuesto, de conjunto con los indicadores utilizados, permite detectar y establecer oportunamente las relaciones causa-efecto que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos trazados por la organización, sus entidades ejecutoras y los proyectos que las conforman. Permite además equilibrar los objetivos a corto y a largo plazo, solucionar problemas como la duplicidad de procesos y la falta de información, así como analizar las desviaciones y ayudar a la toma de decisiones en cada momento del desarrollo de productos y servicios. El CMI creado ha demostrado ser una herramienta útil para la gestión de proyectos en una organización, ya que permite obtener la información imprescindible para tomar decisiones adecuadas y precisas en un corto tiempo, lo cual se demuestra por la forma sencilla, sinóptica, resumida y completamente automatizada de su diseño. La integración del CMI propuesto con el sistema de gestión de proyectos Xedro-GESPRO contribuye a la mejora continua de la organización. Al ser una herramienta desarrollada bajo dominio doméstico, el CMI implementado posee una alta adaptabilidad, garantizando la depuración de posibles defectos para adecuarlo a las necesidades concretas de cada entorno en cortos períodos de tiempo. Referencias Aguirre, F., Machorro, F., & García, I. (2007). Aplicación del Cuadro de Mando Integral en una pequeña empresa fabricante de productos elastómeros. Revista de la Alta Tecnología y la Sociedad, 1(1). Delgado, R. (2011). La Dirección Integrada de Proyecto como Centro del Sistema de Control de Gestión en el Ministerio del Poder Popular para la Comunicación y la Información. Caracas,Venezuela: CENDA, Cuba. EFQM. (2014). EFQM. Recuperado el 10 de febrero de 2014, de Guzmán, I. J. (2012). Cuadro de Mando Integral: Aplicación a una empresa productora de agroquímicos. OIKONOMOS, 2, Jiménez Moya, G. E. (2013). Extensiones para el control de la ejecución de proyectos basadas en el análisis de la dimensión geográfica. Tesis de maestría. La Habana: Universidad de las Ciencias Informáticas. Kaplan, R. S., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Massachusetts: Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Massachusetts: Harvard Business Review. Lugo García, J., & et.al. (2009). Gestión de indicadores en proyectos de software. Perspectivas actuales y futuras. Revista Cubana de Ciencias Informáticas, III(3-4), Lugo, J., & García, A. M. (2011). Colección automática de métricas hacia un repositorio de mediciones. Revista Facultad Ingeniería Universidad Antioquia(58),

13 Piñero Pérez, P. Y., & et.al. (2013). GESPRO. Paquete para la gestión de proyectos. Nueva Empresa, 9(1), Piñero, P. Y., & al., e. (2011). Experiencias en el uso de PostgreSQL en el sistema GESPRO, un enfoque práctico. Revista Cubana de Ciencias Informáticas, 5(1). PMI. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK Guide) (Quinta ed.). Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. The Standish Group. (2013). The CHAOS Manifesto. Think Big, Act Small. The Standish Group. Obtenido de Zuniga-Jara, S., Pérez, M., & Vargas, C. (2011). Un Cuadro de Mando Integral para una Empresa del Sector Minero Chileno. Panorama Socioeconómico(42),