MANUAL DE PROCESO Y PROCEDIMIENTOS DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS

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1 0//200 28//204 / 6 MANUAL DE PROCESO Y PROCEDIMIENTOS DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS NOMBRE: FERNANDO GALVIS PINZON NOMBRE: FERNANDO GALVIS PINZON NOMBRE: JUAN CARLOS BOTERO M. CARGO: COORDINADOR DE CALIDAD CARGO: COORDINADOR DE CALIDAD CARGO: VICERRECTOR ADMINISTRATIVO FECHA: 0//200 FECHA: 0//200 FECHA: 0//200 ELABORO REVISO APROBO

2 0//200 28//204 2 / 6. GENERALIDADES. INTRODUCCION Las acciones correctivas y/o preventivas son herramientas de mejoramiento continuo para cualquier tipo de organización ya sea industrial y/o educativa; por ello, la Universidad La Gran Colombia ha adoptado este modelo de mejora basado en la norma internacional ISO 900: OBJETIVO DEL MANUAL Indicar la forma de cómo en LA UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA se realizan las actividades de solución de problemas que afecten la armonía del sistema de Gestión de la Calidad mediante la implantación de Acciones Correctivas y Preventivas.3 ALCANCE MANUAL Este procedimiento aplica para la implementación de Acciones Correctivas y Preventivas generadas en los diferentes procesos del sistema de gestión de calidad de la Universidad.

3 0//200 28//204 3 / 6 2. CONTENIDO: 2. ACCIONES CORRECTIVAS: Las Acciones Correctivas se implantan para la solución de No Conformidades o problemas detectados en el Servicio, y en el sistema de Gestión de calidad, cuando la magnitud del problema detectado, la frecuencia de ocurrencia o los riesgos de no corregirlo afecten el nivel de satisfacción de los usuarios internos o externos. 2.2 ACCIONES PREVENTIVAS: Las Acciones Preventivas se implantan para la solución de no conformidades o problemas Potenciales detectados que generen un riesgo en el servicio o en el sistema de Gestión de calidad. 2.3 FUENTES DE GENERACION DE ACCIONES: 2.3. PARA DEFINIR ACCIONES CORRECTIVAS: Las fuentes utilizadas para la generación de acciones correctivas pueden ser las siguientes: Resultados de Auditorias internas o externas de Calidad Resultados del desempeño de los proveedores Resultados de los Desempeños de los procesos, mostrado en los indicadores de Gestión. Reportes de no conformidad de impacto o sistemáticos. Solicitud de la Vicerrectoría Administrativa Resultados de las revisiones por la dirección PARA DEFINIR ACCIONES PREVENTIVAS: Las fuentes utilizadas para la generación de acciones preventivas pueden ser las siguientes: Resultados de Auditorias internas o externas de Calidad (recomendaciones o aspectos por mejorar) Resultados de los Desempeños de los procesos, mostrado en los indicadores de Gestión. Solicitud de la Vicerrectoría Administrativa Resultados de las revisiones por la dirección Cambios en la normatividad legal que puedan llegar afectar a la Universidad. 2.4 METODOLOGÍA PARA LA DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS La metodología para el levantamiento, implementación, seguimiento son las siguientes: 2.4. DESARROLLO DE ACITIVADES No. RESPONSABLE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES Detección de la no conformidad encontrada o en potencia. 2 Responsable de cada Diligenciamiento de la acción correctiva y/o preventiva en el registro para tal efecto. 3 dependencia y/o Estudio de causas (utilización de herramientas para la solución de problemas. 4 proceso Establecer plan de acción y fechas de cumplimiento. 5 Ejecución de plan de acción 6 Gestión de Calidad Cierre y verificación de la eficacia de la acción correctiva y/o preventiva SEGUIMIENTO Y CIERRE A LA IMPLANTACIÓN DE : El responsable del levantamiento de las acciones debe realizar el seguimiento a las mismas por medio de revisiones periódicas. La evidencia de este seguimiento se registra en el formato establecido. Según las fechas establecidas en el plan de acción, el responsable (responsable de la Dirección y/o auditor de calidad) programa una fecha en la cual se realice el cierre de la acción. Para que una acción correctiva y/o preventiva se cierre se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Haber cumplido con las actividades establecidas en el plan. Verificar la eficacia de dichas actividades, para lo cual se revisa si el problema se ha vuelto a presentar; si esto es así, se replantea la acción. Si el plan de acción tomado es eficaz se procede a cerrar la acción correctiva y/o preventiva con las firmas de cierre.

4 0//200 28//204 4 / HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS A APLICAR PARA LA DETECCIÓN DE CAUSAS: 2.5. CINCO PORQUÉ: Forma de encontrar el verdadero significado de un problema, y evitar así plantear soluciones débiles ante este. Es una serie de preguntas realizadas sistemáticamente, utilizadas para buscar posibles causas principales de un dato, una situación, oportunidad o problema. Los fabricantes japoneses de los años setenta adoptaron la costumbre de preguntar "por qué" cinco veces cuando descubrían un importante problema de producción o distribución, ya que pensaban que las causas se encontraban por lo menos cuatro niveles por debajo de la superficie. La técnica requiere que el equipo pregunte Por Qué al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al Por Qué, la causa más probable habrá sido identificada. Durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema, los miembros de un equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales más probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. Parece simple, pero es un trabajo a conciencia y que puede llegar a costar más de lo que aparenta. Si bien es un ejercicio para practicar en grupo, una buena forma es acostumbrarse a usar la técnica de manera individual. Objetivo: Descubrir información vital de modo sistemático. Analizar causas ocultas Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones creativas. Aplica para: Diagnóstico Solución de conflictos Toma de decisiones Paso : Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación Paso 2: Pregunte el porqué del dato, de una oportunidad, un problema o una situación. Paso 3: Pregunte por qué respecto de la respuesta dada en el primer porqué. Paso 4: Pregunte por qué respecto de la respuesta dada en el segundo porqué. Paso 5: Pregunte por qué respecto a la respuesta dada en el tercer porqué. Paso 6: Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o solución creativa posible. Paso 7: Analice e interprete los resultados LLUVIA DE IDEAS: REGLAS: - El problema a discutir debe ser claramente definido y comprendido por todos. - La duración de la exposición de las ideas de cada participante no puede exceder de cinco (5) minutos. - Escribir cada idea en un tablero. Durante este proceso los aportes y opiniones no deben ser criticadas. - Mantener el respeto por las contribuciones de cada uno de los participantes. - Escribir las palabras del que aporta la idea, no su interpretación CONSTRUCCIÓN: - Definir el problema a resolver - Designar un responsable del grupo para que registre todas las ideas en un tablero y otra para que conduzca la sesión como facilitador - Hacer que cada miembro del equipo ofrezca una solución acerca del problema que se discute. El resto del equipo debe abstenerse de hacer comentarios; deben escuchar con cuidado y en silencio a fin de desarrollar nuevas ideas. - Continuar el proceso hasta que el equipo sienta que se han agotado las ideas respecto al tema. - Discutir y aclarar las ideas generadas a fin de descartar aquellas que no corresponden con el objetivo de la sesión y/o estén duplicadas o sean poco factibles. - Seleccionar las mejoras propuestas de acuerdo a su impacto, costo y factibilidad.

5 0//200 28//204 5 / DIAGRAMA DE PARETO: Herramienta utilizada para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que se esté analizando, jerarquizando por su impacto para determinar las causas más importantes. CONSTRUCCIÓN: - Definición del problema: Consiste en delimitar un problema y listar las posibles causas o factores que intervienen. - Recolección de Información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes. - Tabulación de la información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor. - Elaboración del Gráfico: Consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquización de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera: -. Trazar el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo). -. En el eje vertical izquierdo colocar el peso de los factores. -. Con el eje vertical derecho, colocar el peso de los factores acumulando en forma de porcentaje -. En orden de mayor a menor, colocar en el eje horizontal los factores que afectan la variable que se está analizando. -. Dibujar en el Diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua. -. Trazar el total acumulado a cada rubro. 00% No DE UNIDADES % ACUMULADO CAUSAS Nota: no es obligatorio el uso de las herramientas estadísticas, solo es una guía de aplicación. 2.6 DEFINICIONES: - Acción Correctiva: Una acción emprendida para eliminar las causas de una No Conformidad, defecto u otra situación no deseable existente con el propósito que no vuelva a ocurrir. - Acción Preventiva: Una acción emprendida para eliminar las causas de una No Conformidad, defecto u otra situación no deseable potencial, para evitar que ocurra. - Problema: Situación que se presenta al encontrar una inconsistencia ya sea en producto o proceso. - Funcionabilidad: Capacidad de una pieza o producto de cumplir la función para la cual fue diseñado y fabricado. 3. DOCUMENTOS RELACIONADOS: Manual de procesos y procedimiento de auditoria interna de calidad. 4. REGISTROS: - Acciones correctivas y/o Preventivas - Registro de indicadores

6 0//200 28//204 6 / 6 5. CONTROL DE CAMBIOS: No REV FECHA DESCRIPCION 0//200 Emisión del documento. 28//204 Ingreso para el literal CINCO PORQUÉ Técnica o Forma de encontrar el verdadero significado de un problema, y evitar así plantear soluciones débiles ante este. Es una serie de preguntas realizadas sistemáticamente, utilizadas para buscar posibles causas principales de un dato, una situación, oportunidad o problema.