EXECUTIVE MBA. Enrique Salas. 25 de Noviembre de 2005

Transcripción

1 EXECUTIVE MBA Liderazgo, Coaching y Gestión n de Equipos Enrique Salas 25 de Noviembre de 2005 : Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos). Documentación elaborada por EOI-Escuela de Negocios. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita de EOI-Escuela de Negocios. 1

2 Qué es un lider?

3 Galería de liderazgo Nelson Mandela Martin Luther King 3

4 Galería de liderazgo Gandhi Madre Teresa de Calcuta 4

5 Galería de liderazgo Ernest Schackleton Matsushita 5

6 Definiciones Liderazgo Poder Autoridad 6

7 Definiciones Liderazgo El arte de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos comunes Poder La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición de fuerza Autoridad El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal 7

8 Cualidades del líder 8

9 Cualidades del líder Honrado Ejemplar Generoso Comprometido Humilde Exige responsabilidad a su equipo Trata a las personas con respeto Anima y motiva a la gente Actitud positiva Entusiasta 9

10 Cualidades del líder Innatas? Cuántas practicamos? 10

11 Antiguo paradigma President D. Generale Comité de Dirección (Directores de Área) Managers, Jefes, Mandos Intermedios y Supervisores E M P L E A D O S C L I E N T E S 11

12 Nuevo paradigma C L I E N T E S E M P L E A D O S Managers, Jefes, Mandos Intermedios y Supervisores Comité de Dirección (Directores de Área) D. General Presidente I N T E N T A R S E R U N LIDER A L S E R V I C I O D E S U O R G A N I Z A C I O N 12

13 Cualidades del líder A U T O R I D A D S E R V I C I O S A C R I F I C I O E S F U E R Z O V O L U N T A D 13

14 Comportamientos del líder/jefe Facilitador Entorno de trabajo favorable Fomenta la aportación de ideas Se involucra Considera todas las sugerencias Foco versus faro Facilita orientación y guía Fomenta la creatividad Sopesa los objetivos con criterio Tradicional Autoritario y controlador A mi manera Pretende saberlo todo No hay preguntas, hazlo! Toma todas las decisiones Autocrático Desconfiado de las capacidades Ignora y rechaza opiniones Pasivo No se involucra El mensajero Se lava las manos Delega todas las decisiones Falta de orientación Falta de dirección Otorga demasiada libertad Poco eficaz

15 Estilo Facilitador Tradicional Pasivo Comunicación Escucha activa Comparte información Pregunta para animar, clarificar, explorar e interpretar información Escucha sugerencias e ideas de los miembros de su equipo En contra de la comunicación abierta No comparte información con su equipo Da instrucciones y órdenes Comunicación en un solo sentido y no escucha Ni da ni se interesa por la comunicación con su equipo Deja las decisiones al equipo La comunicación es cosa del equipo Comunica de forma vaga y general Resolución de problemas Se anticipa a las necesidades de la organización Analítico e intuitivo Fomenta la capacidad de análisis de los miembros de su equipo Comprometido con las habilidades de su equipo Solamente vale su capacidad de resolución de problemas No considera las ideas de sus colaboradores Ante el desconocimiento de las cosas, pretende incluso saberlo todo Rechaza las aportaciones de su equipo Utiliza poco su capacidad de resolución de problemas Deja que su equipo resuelva sus propios problemas Si observa errores, deja que su equipo se confunda con la disculpa que aprendan de sus errores 15

16 Estilo Facilitador Tradicional Pasivo Coordinación Conducto de comunicación entre su equipo y terceros Actúa como fuente de información de la compañía Facilita recursos a su equipo Se preocupa por los detalles Busca información y la transmite a su equipo Piensa que es algo de lo que solamente él se debe preocupar Solamente transmite la información y los detalles cuando es necesario El equipo está para cumplir sus deseos y atender los detalles que él considere Como está tan alejado de las actividades del equipo, presta poca atención a la coordinación Cuando se han dado ya las instrucciones considera que poco más hay que hacer No se quiere involucrar en las actividades del grupo Influencia Asesora a los miembros del equipo Orienta y guía a su equipo en el manejo de sus asuntos Fomenta la aportación de soluciones en lugar de decir lo que hay que hacer Influye positivamente para que sus colaboradores trabajen en equipo para resolver problemas Está al mando, exige, asigna y controla la tarea Ni asesora ni se siente cómodo dejando que el equipo maneje sus propios asuntos No delega ni cede ninguna autoridad Ignora las sugerencias e ideas de los demás Intencionadamente no le interesas influir en el equipo Promueve la idea de que el equipo debe arreglárselas por su cuenta Les da toda la libertad para trabajar por sí solos Se resiste a liderar o ayudar al grupo 16

17 Estilo Facilitador Tradicional Pasivo Relaciones interpersonales Promueve las relaciones interpersonales, dentro del equipo y con otros grupos Considera que el éxito se basa en la interdependencia del equipo y sus clientes Maneja bien los conflictos Valora la contribución de los miembros de su equipo Se preocupa por la tarea Las relaciones interpersonales las considera irrelevantes y las mantiene al mínimo Evita que sus colaboradores trabajen en equipo Ignora la creatividad y las aportaciones de su equipo Generador de problemas interpersonales Cuando un equipo no tiene ni orientación ni guía, la tensión aflora Se quita de en medio y deja que el equipo maneje sus conflictos Su actitud provoca frustración Gestión del cambio Le gusta el cambio e ir contra corriente Promueve la creatividad y cumplir los requerimientos de la empresa y los clientes Maneja bien situaciones de riesgo e incertidumbre Busca opciones y fomenta que su equipo explore alternativas No le interesa el cambio Considera que solamente hay una única manera de cumplir los objetivos pase lo que pase Él decide como hacer las cosas Cualquier decisión sobre como manejar situaciones imprevistas, la tomará él y sin contar con la opinión del equipo Flexible al extremo Se desentiende del proceso de toma de decisiones y lo deja enteramente a su equipo Sin fijar los límites, el líder continuará vacilando y el equipo perderá el norte Delega tanto que no se interesa por su equipo ni siquiera ante situaciones imprevistas o cambios 17

18 Habilidades del liderazgo facilitador Escucha activa Comunicación Comparte información Pregunta para animar, clarificar, explorar e interpretar información Escucha sugerencias e ideas de los miembros de su equipo Da feedback a su equipo Habilidades de liderazgo Resolución de problemas Se anticipa a los problemas y las necesidades de la organización Analítico e intuitivo Atento al lenguaje no verbal Fomenta la capacidad de análisis de los miembros del equipo Comprometido con las habilidades de su equipo Modela los comportamientos Coordinación Conducto de comunicación entre su equipo y terceros Planifica y establece prioridades Actúa como fuente de información de la compañía Facilita recursos a su equipo Se preocupa por los detalles Busca información y la transmite a su equipo Habilidades de liderazgo Influencia Asesora a los miembros del equipo Orienta y guía a su equipo en el manejo de sus asuntos Fomenta la aportación de soluciones en lugar de decir lo que hay que hacer Influye positivamente para que sus colaboradores trabajen en equipo para resolver problemas Cuestiona las cosas Relaciones interpersonales Promueve las relaciones, dentro del equipo y con otros grupos Considera que el éxito se basa en la interdependencia del equipo y sus clientes Maneja bien los conflictos Contribuye a resolver problemas de relaciones Valora la contribución de los miembros de su equipo Habilidades de liderazgo Gestión del cambio Le gusta el cambio, responde ante él y le gusta ir contra corriente Si es necesario, no le importa desviarse del plan inicial Maneja bien situaciones de riesgo e incertidumbre Aprovecha las oportunidades Promueve la creatividad y cumplir los requerimientos de la empresa y los clientes Busca opciones y fomenta que su equipo explore alternativas Habilidades de liderazgo Habilidades de liderazgo Habilidades de liderazgo

19 Modelo de liderazgo participativo Equipo no desarrollado Comportamiento del miembro del Equipo equipo tradicional Equipo autogestionado Área de control del miembro del equipo Lleva a cabo las instrucciones del líder Demanda feedback, comprueba, dialoga Participa cuando se le requiere en la planificación, dirección, control, análisis y toma de decisiones Toma responsabilidades, para planificar, dirigir y controlar Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Control del miembro del equipo Ajuste (0-6 meses) Despliegue (6-9 meses) Participación y reflexión (9-18 meses) Tranformación (18-24 meses) Control del líder facilitador Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Área de control del facilitador Planifica, dirige y controla Liderazgo tradicional Orienta, guía, asesora, entorno de comunicación abierto Liderazgo instructivo Involucra a través de la participación en el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones Comportamiento del líder facilitador Enseña a los demás a liderarse a sí mismo y a ser un líder Liderazgo de excelencia

20 Qué es el coaching 20

21 Coaching? Michael Jordan Phil Jackson 21

22 Coaching? Nadia Comaneci Bela Karolyi 22

23 Coaching? J.C. Ferrero Antonio Cascales 23

24 El término coach proviene del deporte y significa entrenador. Coaching es ayudar a la gente a sacar su máximo potencial. El coaching se ha convertido en una de las habilidades de liderazgo más importantes Es fundamental creer en el potencial que tienen las personas y en sus capacidades individuales 24

25 El coach trabaja hacia el futuro. Se trabaja en los sistémico. El coach se hace con referentes Efecto zoom con el colaborador. 25

26 EL COACH El coach debe de tener una actitud positiva respecto a la capacidad de aprendizaje de su colaborador. Es un facilitador. La relación deberá de estar basada en dos aspectos clave: Confianza: expresarse abiertamente, sentirse valorados y respetados, sin temer represalias. Responsabilidad: ambos comprometidos con los resultados del otro 26

27 JEFE Impulsa ó dirige personas Les dice y sienta cátedra Cree que sabe la respuesta Señala y corrige errores Cree que hace correctamente las cosas Se centra en los resultados Trata de motivar Trabaja para sí mismo LIDER/COACH Potencia y apoya a las personas Les pregunta, solicita y escucha Busca la respuestas Reconoce y valora el aprender Cree que hace lo correcto Se centra en el proceso que consigue los resultados Crea condiciones para que la gente se auto motive Trabaja para su equipo 27

28 5 Competencias del Coach Construir la relación Observar y analizar Preguntar y escuchar Dar feedback Facilitar el aprendizaje. 28

29 CONSTRUIR LA RELACION 29

30 Una buena relación mejora la eficiencia y el rendimiento La relación tiene mucho que ver con la comunicación, la confianza y la colaboración Los conflictos son productivos, no destructivos Para construir una buena relación hay que: Buscar puntos en común Comunicación abierta y auténtica Ser consecuente:hacer lo que uno dice y hacer lo que uno piensa 30

31 OBSERVAR Y ANALIZAR 31

32 Hay que establecer metas bajo las que se medirá al colaborador Hay que observarle en todo tipo de situaciones Prestar atención en lo que sucede entorno al colaborador Para observar y analizar es importante: Acordar el resultado con una meta realista No juzgar prematuramente Analizar su comportamiento y preguntar 32

33 PREGUNTAR Y ESCUCHAR 33

34 Preguntando y escuchando eficazmente, se obtiene información de calidad Hay que prestar atención no sólo a las palabras sino a las emociones Para preguntar y escuchar de manera sencilla hay que: No tener miedo a preguntar Probar que lo has entendido Establecer un entorno de buena comunicación Evitar los errores de falta de escucha 34

35 DAR FEEDBACK 35

36 El gran valor para los colaboradores es dar feedback de forma continuada con información útil, concreta y relevante Significa tomar toda la información recogida y compartirla con el colaborador con el único objetivo de su mejora Cuando se da feedback es importante: Dar feedback a tiempo Considerar el valor del feedback para el colaborador Mirar la totalidad (las causas más que los efectos) 36

37 FACILITAR EL APRENDIZAJE 37

38 Tomar decisiones, resolver problemas y cometer errores forman parte del aprendizaje en los negocios Hay que animar a los colaboradores a experimentar y probar nuevas formas, sin crearles miedo por las consecuencias de cometer un error La forma de ayudar a otros a aprender más es: Actuando como quieres que los demás actúen Animando a buscar oportunidades para aprender Hacer un seguimiento sin robarles su responsabilidad 38

39 JUEGO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS 39

40 Trabajo en Equipo Concepto de Equipo Qué es un Equipo?

41 Trabajo en Equipo Concepto de Equipo Un número de personas que interaccionan, con capacidades complementarias y comprometidas con un objetivo común del que se sienten mutuamente responsables

42 Trabajo en Equipo - Características Tiene su propia cultura Sentido de identidad y pertenencia Objetivo común, conocido y compartido Respeto mutuo, confianza y apoyo continuo Responsabilidades claramente definidas y compartidas Orientación a resultados

43 Trabajo en Equipo - Características Experimenta y funciona creativamente Son conscientes de sus fortalezas y debilidades Se comunica abiertamente Se gestionan bien los conflictos y desacuerdos Las decisiones se toman por consenso Autoevalúan su eficiencia permanentemente

44 Trabajo en Equipo - Competencias Cooperación Positividad y Respeto Solicita opiniones Anima y motiva Defiende la identidad

45 Trabajo en Equipo - Evolución Existen etapas naturales por las que pasan los equipos La personalidad del equipo es clave Las 5 etapas son: Formación y Orientación Conflicto Colaboración Producción Cambio

46 Trabajo en Equipo - Evolución 1.- Formación y Orientación: Se establecen objetivos Se evalúa y observa continuamente Se disimulan los puntos débiles Se generan situaciones de confusión Se dan malas interpretaciones, equivocaciones

47 Trabajo en Equipo - Evolución 2.- Conflicto: Confusión y sensación de fracaso Se cuestiona la autoridad y las capacidades Falta de unidad Aparecen conflictos Hay respuestas emocionales

48 Trabajo en Equipo - Evolución 3.- Colaboración: Sé es más que un grupo de individuos Se aúnan posturas Existe cohesión Espíritu común y metas compartidas Se reconocen los éxitos de los miembros

49 Trabajo en Equipo - Evolución 4.- Producción: Sé trabaja juntos con muy buen nivel Orientación completa a resultados Se compensan debilidades y fortalezas Existe armonía Se mejoran pautas de trabajo

50 Trabajo en Equipo - Evolución 5.- Cambio: Orgullo de los miembros Confianza mutua Se acepta tomar riesgos Se es flexible Se apuntan nuevos objetivos y mejoras

51 Diferencias entre Grupo y Equipo Grupo Poca confianza Retraimiento Independencia Falta de orgullo Reglas Egocentrismo Baja moral Falta de entusiasmo Falta de compromiso Rigidez Equipo Mucha confianza Apertura Interdependencia Mucho orgullo Valores Lealtad Alta moral Gran entusiasmo Gran compromiso Flexibilidad

52 Factores que contribuyen al desarrollo y efectividad del equipo Objetivos compartidos Participación de todos sus miembros Resolución de conflictos y confianza mutua Liderazgo compartido Procedimiento y control Comunicación efectiva Toma de decisiones en común Experimentación y creatividad Evaluación de resultados

53 TITULARES DEL DÍA 53

54 : Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos). Documentación elaborada por EOI-Escuela de Negocios. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita de EOI-Escuela de Negocios. 54