Equipos de alto rendimiento (Vitoria-Gasteiz, junio de 2006) Profesor SABINO AYESTARÁN

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1 Equipos de alto rendimiento (Vitoria-Gasteiz, junio de 2006) Profesor SABINO AYESTARÁN

2 Texto de referencia: Ayestarán, S., Aritzeta, A. y Gavilanes, J. (2006). Rumbo a la innovación: Trabajo en equipo y cambio cultural en las organizaciones. Zamudio: Cluster de conocimiento. 1. Acceder a la página Web del Cluster de Conocimiento o 2. En la página principal dentro del Apartado de Difusión seleccionar Publicaciones Cluster: 3. Seleccionar la publicación "Rumbo a la innovación: Trabajo en equipo y cambio cultural en las organizaciones" 4. Entonces se abrirá la ficha de la publicación y al final pinchar sobre Solicitar Publicación para que se abra el formulario y puedan hacer la solicitud rellenando todos los campos.

3 Equipo de alto rendimiento: Eficiencia: Obtiene los mejores resultados en el menor tiempo posible. Innovación: Encuentra soluciones nuevas a problemas viejos.

4 Desarrollaré en mi exposición tres ideas: 1. Un equipo de alto rendimiento es posible dentro de una cultura organizacional de gestión innovadora. 2. Un equipo de alto rendimiento es posible con el desarrollo sistemático de las competencias de las personas. 3. Un equipo de alto rendimiento es posible cuando existe una adecuación gradual de las dinámicas personales a la evolución del equipo.

5 UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ES POSIBLE DENTRO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN INNOVADORA

6 INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN Mayor participación del personal en la gestión del servicio: En la definición de los objetivos, tanto estratégicos como operativos. En la toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. En la información y en la comunicación. En la creación del conocimiento. Desarrollo de las competencias de las personas. Mejora en el autoconocimiento y en el conocimiento mutuo. Mejora en la sinergia y conciencia de complementariedad. Mejora en la inteligencia emocional.

7 Participación en la definición de los objetivos, tanto estratégicos como operativos. Medios utilizados para fomentar la participación de los trabajadores en la definición de los objetivos: Encuestas Grupos de discusión Círculos de calidad Equipos de mejora

8 Participación en la toma de decisiones, individual y colectivamente Medios utilizados para fomentar la participación en la toma de decisiones: Adecuada distribución, individual y/o colectiva, de áreas de responsabilidad. Creación de alianzas entre las personas en torno a la mejora de un proceso. Relación directa de los equipos con sus respectivos clientes.

9 Participación en la información y en la comunicación Medios utilizados para mejorar la información: Canales bidireccionales para la información Uso de las tecnologías de la información. Medios para la mejora de la comunicación: Libertad de expresión. Respeto a las diferencias. Integración de las diferencias por la creación de nuevas perspectivas más integradoras. Integración de las informaciones verbales e informaciones corporales.

10 Participación en la creación del conocimiento Medios para fomentar la participación de las personas en la creación del conocimiento: Desarrollo de la creatividad individual en el trabajo. Intercambio de ideas y de experiencias. Integración de las diferencias en nuevas ideas y nuevos proyectos Valoración de las personas por su capacidad de aportar nuevos conocimientos.

11 Valores de rendimiento de los equipos en empresas de ALTA y BAJA participación en información y comunicación. Baja Alta Comunicación Liderazgo Transformacional Apoyo Organización Autococimiento, sinergia y manejo de Estrés Planificación y Procedimientos

12 Los equipos que funcionan en empresas con alta participación en información y comunicación tienen mejores resultados: - En planificación y uso de procedimientos de trabajo. - En la dimensión de la comunicación.

13 Valores de rendimiento de equipos de ALTA y BAJA participación en la definición de objetivos estratégicos y operativos. Baja Alta Comunicación Liderazgo Transformacional Apoyo Organización Autococimiento, sinergia y manejo de Estrés Planificación y Procedimientos

14 Los resultados son similares. Los equipos de las empresas con ALTA y BAJA participación en la definición de objetivos estratégicos y operativos, difieren, sobre todo, en las dimensiones de comunicación y planificación y uso de procedimientos de trabajo.

15 Valores de rendimiento de equipos de ALTA y BAJA participación en la toma de decisiones. Baja Alta Comunicación Liderazgo Transformacional Apoyo Organización Autococimiento, sinergia y manejo de Estrés Planificación y Procedimientos

16 Al igual que ocurría con el tipo de participación en la información y comunicación y en la definición de objetivos, también en el caso de empresas con alta participación en la toma de decisiones, los valores de rendimiento de los equipos varían en las dimensiones de planificación y uso de procedimientos y en la comunicación.

17 Valores de rendimiento de equipos de ALTA y BAJA participación basada en la creación de conocimiento. Baja Alta Comunicación Liderazgo Transformacional Apoyo Organización Autococimiento, sinergia y manejo de Estrés Planificación y Procedimientos

18 La gráfica muestra claramente que las empresas con un tipo de participación basada en la creación de conocimiento reflejan valores superiores en todas las dimensiones relevantes para el rendimiento de los equipos. En concreto, en la dimensión de planificación y procedimientos (U=175, p<0.01), en la dimensión de autoconocimiento, sinergia y manejo del estrés (U=177,5; p>0.01), en la de apoyo organizacional y reconocimiento (U=219,4; p<0.05), en la de liderazgo transformacional (U=228; p<0.05) y en la de comunicación (U=170,5;p<0.01).

19 Tres conclusiones del estudio realizado en las empresas del País Vasco: 1. La cultura participativa favorece la eficiencia de los equipos de trabajo. 2. La participación en información y comunicación, en la toma de decisiones y en la definición de objetivos favorece, sobre todo, la eficiencia de los equipos de trabajo. 3. La participación en la creación del conocimiento favorece la innovación en los equipos de trabajo.

20 UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ES POSIBLE CON EL DESARROLLO SISTEMÁTICO DE LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

21 Desarrollo de las competencias de las personas a través del trabajo en equipo Ser capaz de aplicar el ciclo PDCA: Ciclo de la Calidad. Ser capaz de construir con los demás miembros del equipo un sistema de comunicación basado en la libertad, en el respeto mutuo y en la integración de las diferencias. Ser capaz de reconocer el trabajo de los demás miembros del equipo. Ser capaz de aplicar el ciclo IDEA: Ciclo de la Innovación. Ser capaz de aplicar el ciclo SINERGIA: Ciclo de la complementariedad. Ser capaz de aplicar el ciclo SENTIR: Ciclo de la inteligencia emocional.

22 CICLO PDCA: CICLO DE LA CALIDAD Planificar Desarrollar A d e c u a r Controlar

23 CICLO PDCA: CICLO DE LA CALIDAD Planificar: Identificar el problema, identificar las causas y diseñar la solución adecuada. Implementar la solución diseñada. Comprobar los resultados. Mejorar la planificación a partir de los resultados.

24 MEJORA DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN Mejora en la libertad de expresión. Mejora en el respeto a las diferencias. Mejora en la integración de las diferencias. Esta triple mejora está condicionada por tres aprendizajes básicos: - Aprender a distribuir el poder entre los miembros del equipo. - Aprender a construir entre todos el significado compartido de las emociones que vivimos en el equipo. - Aprender a hablar en el equipo sin humillar y sin culpabilizar a las personas.

25 SER CAPAZ DE RECONOCER EL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Ser capaz de darse cuenta del valor de las aportaciones de los demás miembros del equipo. Ser capaz de darse cuenta del esfuerzo que realizan otros miembros del equipo. Ser capaz de expresar a los demás miembros del equipo el reconocimiento debido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan.

26 Ciclo IDEA: Ciclo de la INNOVACIÓN Idear Diseñar A p r e n d e r Experimentar

27 Ciclo IDEA: Ciclo de la INNOVACIÓN Idear: Pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo. Diseñar: Organizar mentalmente los pasos que tengo que dar para desarrollar dicha competencia en el equipo. Experimentar: Poner en práctica dicha competencia, en los momentos que me parezcan los más adecuados. Aprender: Mejorar el ejercicio de dicha competencia en el momento adecuado, teniendo en cuenta la evolución del equipo.

28 Ciclo de SINERGIA: Ciclo de la complementariedad Conocerse Mutuamente Negociar Roles Complementar Funciones Potenciar Sinergias

29 CICLO DE LA SINERGIA: CICLO DE LA COMPLEMENTARIEDAD Conocerse mutuamente: Conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo. Negociar roles: Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del equipo. Complementar funciones: Asegurar que todas las funciones estén cubiertas. Potenciar sinergias: Aumentar la capacidad innovadora del equipo.

30 Ciclo SENTIR: Ciclo de la inteligencia emocional Sentir Empatizar Interpretar Conocimiento compartido

31 Ciclo SENTIR: Ciclo de la INTELIGENCIA EMOCIONAL Sentir: Ser consciente de las propias emociones. Empatizar: Prestar atención a los mensajes corporales que nos envían los demás miembros del equipo. Interpretar: Dar un significado a las emociones que estamos viviendo en el equipo. Interpretación compartida: Consensuar una interpretación sobre lo que está pasando en el equipo.

32 UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ES POSIBLE CUANDO EXISTE UNA ADECUACIÓN GRADUAL DE LAS DINÁMICAS PERSONALES A LA EVOLUCIÓN DEL EQUIPO

33 Roles orgánicos y roles de equipo Roles orgánicos: Son los roles asignados a cada persona en la organización. Roles de equipo: Son las funciones que asumen las personas dentro del equipo. Los roles de equipo se construyen por REFLEXIÓN sobre la propia experiencia y sobre las necesidades del equipo y la NEGOCIACIÓN entre los miembros del equipo.

34 Funciones cognitivas del equipo 1. Aportar ideas nuevas para la solución de los problemas: ROL DE CEREBRO. Busca soluciones nuevas. 2. Evaluar la utilidad de las nuevas ideas para la solución de los problemas planteados: ROL DE EVALUADOR/A. Su función es la de comparar y evaluar las aportaciones de los miembros del equipo con miras a la búsqueda de soluciones. 3. Aportar conocimientos específicos para la solución de los problemas del equipo: ROL DE ESPECIALISTA. Aporta los conocimientos técnicos necesarios para realizar el trabajo

35 Funciones sociales del equipo 4. Integrar aportaciones de todos los miembros: ROL DE COORDINADOR/A. Juntamente con el EVALUADOR/A, es quien integra las fuerzas de innovación y de mantenimiento dentro del equipo. 5. Relativizar y suavizar las diferencias y las tensiones del equipo: ROL DE COHESIONADOR/A. Cumple su función en momentos de tensión del equipo. 6. Buscar recursos exteriores para el equipo: ROL DE INVESTIGADOR/A DE RECURSOS. Es quien mantiene viva en el equipo la conexión con las necesidades del entorno.

36 Funciones de acción del equipo 7. Mantener y elevar el nivel de exigencia del equipo: ROL DE IMPULSOR/A. Cumple su función en los momentos de desánimo del equipo. 8. Transformar las ideas en acción: ROL DE IMPLEMENTADOR/A. Es la persona planificadora del equipo. 9. Atender a los plazos y a los detalles en el trabajo: ROL DE FINALIZADOR/A. Su aportación es esencial para un trabajo eficiente del equipo.

37 EQUIPOS INNOVADORES Son los equipos que logran un equilibrio entre: Funciones de innovación: Aportar ideas nuevas; elevar el nivel de exigencia del equipo; llevar al equipo las experiencias exitosas de otras empresas. Funciones de mantenimiento: Prestar atención a las posibilidades reales de cambio de las personas y a las exigencias del mercado. Quienes aseguran este equilibrio son las personas coordinadoras y evaluadoras.

38 TODAS LAS PERSONAS PUEDEN APRENDER A EJERCER NUEVAS FUNCIONES EN EL EQUIPO Y ADQURIR NUEVAS COMPETENCIAS. LOS EQUIPOS DEBEN DESARROLLAR AQUELLAS COMPETENCIAS QUE SON MÁS NECESARIAS A LA ORGANIZACIÓN. LOS EQUIPOS SON INSTRUMENTOS DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES.

39 La pregunta clave es ésta: cómo se puede lograr la sinergia de individuos competentes en su trabajo y dotados de habilidades muy variadas? Dicho de otra manera, la pregunta clave es cómo se puede transformar un grupo de expertos en un equipo experto (Salas et al. 1997)

40 Aprender a trabajar en equipo no es cuestión de adquirir teorías. Se trata de adquirir técnicas para hacer bien lo que se hace y adquirir valores y destrezas para comportarse de manera constructiva en las relaciones con las personas. ES UN IDEAL que puede dar sentido al trabajo y a la convivencia, aunque no lo lleguemos a alcanzar plenamente.

41 MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN! AGRADECERÉ MÁS SUS SUGERENCIAS Y SUS OBSERVACIONES CRÍTICAS

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