Para desarrollar de una forma clara el diseño del presente modelo se desarrolla a través de las etapas que lo conforman.

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1 CAPITULO IV: DISEÑO DE UN MODELO DE LIDERAZGO LATERAL INCOMITRE LILATIN PARA EL DESARROLLO GERENCIAL EN EL AREA DE COMERCIALIZACION DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO DEDICADAS A LA OFERTA DE SERVICIOS DE INTERNET EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR A. GENERALIDADES En este capítulo se presenta el diseño de un modelo de Liderazgo Lateral Incomitre LILATIN, con el que se pretende proporcionar un nuevo estilo de dirección, razón por la cual en primer plano esta dirigido a los gerentes de las empresas dedicadas a la oferta de servicios de Internet (ISP) de la zona metropolitana de San Salvador. En tal sentido, el desarrollo gerencial, se da con todas las experiencias de aprendizaje que tiene el individuo y que trae como resultado un mejoramiento de las habilidades y los conocimientos necesarios en los puestos gerenciales actuales y futuros, para poder alcanzar en forma mas efectiva los objetivos de las organizaciones, entonces el modelo de Liderazgo Lateral Incómitre LILATIN se convierte en el medio que facilite dicho proceso. Para desarrollar de una forma clara el diseño del presente modelo se desarrolla a través de las etapas que lo conforman. B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. Objetivo General Diseñar un modelo de Liderazgo Lateral Incómitre LILATIN para el desarrollo gerencial en el área de comercialización de las empresas del sector Comercio dedicadas a la oferta de servicios de Internet en la zona metropolitana de San Salvador. 111

2 2. Objetivos Específicos Brindar a las empresas dedicadas a la oferta de servicios de Internet un instrumento que propicie el desarrollo gerencial en las organizaciones. Incentivar a los gerentes a utilizar un modelo que les permita aprender y transmitir las habilidades adquiridas, con la finalidad de coordinar los esfuerzos de todos los miembros de la organización. Describir el modelo en cada una de sus etapas para conocer los beneficios que de contar con un alto nivel de colaboración de los empleados en los puestos de trabajo. C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA Si bien, es cierto que en la actualidad existen diferentes modelos sobre el liderazgo, éstos se fundamentan en el uso de la autoridad y en el comportamiento de los individuos, sin embargo, en algunos casos no han podido resolver los problemas que se presentan en las empresas, en otras palabras no cubren los vacíos en los diferentes departamentos, sobre todo en aquellos que requieren para su funcionamiento un número considerable de empleados, lo que representa un conjunto de formas de pensar distintas, que en la mayoría de los casos generan una pobre colaboración dentro de las áreas funcionales de las empresas, esto se debe por lo general a la falta de una visión clara de cómo funciona ésta, además de la existencia de diferentes ideas e intereses que cada individuo posee y las limitadas habilidades que expresan los gerentes en relación a los subalternos, dificultando así la labor de dirigirlos hacia las metas trazadas por la organización. Se vuelve importe para el sector económico la utilización del modelo de liderazgo porque las empresas tienen la oportunidad de volverse competitivas ante un mercado tan exigente, generando así fuentes de empleos que ayudan a mejorar la calidad de vida de las personas. 112

3 Así también, para toda empresa es importante el poder contar un conjunto de herramientas que permitan el desarrollo de habilidades y que además logre aclarar una visión mejor de la colaboración y así poder encaminar al equipo de trabajo hacia ésta, logrando así convertirse en una organización eficaz y exitosa dentro del mercado. Para los empleados se vuelve importante porque permite la unidad de equipo generando acciones constructivas, lo que ayudará a influir en la conducta de los compañeros de trabajo al momento de brindar información, análisis, ideas y sugerencias a otros. Todo esto hace que el empleado se sienta motivado y contento en el trabajo, porque contará con alguien que tenga las habilidades necesarias para dirigirlos hacia las metas trazadas por la organización. Y para los clientes se vuelve importante contar con un servicio de calidad, el cual solo podrá ser obtenido si los empleados motivados por una actitud colaboradora buscarán siempre una alternativa de solución a las necesidades que el cliente demande en el menor tiempo posible. Por todo lo anterior se considera primordial diseñar un modelo de liderazgo que no se base únicamente en la autoridad, sino que tenga como base el convencimiento de realizar las actividades con eficacia y calidad, tal como lo aporta el modelo LILATIN. D. ALCANCE DE LA PROPUESTA Los cambios acelerados están sacudiendo al mundo, la ciencia avanza a grandes pasos y las empresas se ven obligadas a crear un orden que sea lo suficientemente ágil y flexible, espontáneo y natural, de tal forma que le permita adaptarse rápidamente cambios del mercado. Para que las empresas salvadoreñas puedan lograrlo se han dado cuenta que el management del futuro será cada vez más descentralizado, cambiando las jerarquías (autoridad o coacción) por liderazgos 113

4 (autoridad moral), debido a que se obtienen óptimos resultados con la utilización de estilos de liderazgos, los empleados se encuentran motivados a rendir con eficiencia y eficacia. Esta razón se convierte en la base para diseñar el modelo del Liderazgo Lateral Incómitre LILATIN, que servirá para el desarrollo gerencial del personal de las empresas que se dedican a la oferta de los servicios de Internet (ISP s). No obstante, el modelo LILATIN ha sido diseñado de tal forma que su campo de aplicación no se limita a los ambientes laborales, sino también a los campos relacionados con los estudios, porque puede aplicarse a los equipos de trabajo en las instituciones educativas, donde muchas veces se constituyen como un equipo, pero no se trabaja como tal, se desarrollan las tareas encomendadas de manera individual, y el resultado es una variedad de criterios, porque no todos piensan igual, y sobre todo no se cuenta con las mismas habilidades para el desarrollo de actividades; de igual forma con los miembros de familia y cualquier otro en el que exista la interacción de dos o más individuos. En general, los gerentes de las empresas comprenden la necesidad de no solo ser generadores de cambio, sino también deben de ser capaces de poder transmitirlo en los entornos en los que se desenvuelva. El modelo LILATIN comprende un conjunto de herramientas y técnicas que permite en primer lugar mejorar el desarrollo gerencial a través de 6 etapas: a) Etapa I: Investigación de la Situación b) Etapa II: Elaboración de Diagnostico c) Etapa III: Descripción de Estrategias d) Etapa IV: Aplicación de Técnica Coaching e) Etapa V: Retroinformación f) Etapa VI: Seguimiento y Control 114

5 El modelo LILATIN es un modelo indicado para la dirección en cualquier empresa que tenga interés en obtener resultados como: colaboración eficaz y de calidad, mejora en el desempeño de la acción conjunta, todo esto con el fin de convertirse en organizaciones eficaces que puedan enfrentarse con éxito a las exigencias del mercado. E. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Dentro de las empresas que se dedican a la oferta de servicios de Internet (ISP) se ha percibido la existencia de una serie de situaciones que han generado una descoordinación entre los gerentes con los miembros de los diferentes departamentos. Esta ha sido más notoria en el área de comercialización y los miembros de la fuerza de ventas, provocando conflictos internos que conllevan en primer lugar, a no lograr las metas tanto individuales como las del departamento, bajando los niveles de productividad y creando un ambiente lleno de tensión que no trae satisfacción a ningún miembro, todo esto se debe a la falta de colaboración por parte del personal. Dicha situación es descrita de una manera mas directa cuando los gerentes se reúnen con los miembros del departamento para conocer los resultados obtenidos y se encuentran ante el hecho de que no existe un ambiente que invite a ayudarse mutuamente unos con otros, para el alcance de las metas del grupo, pues hay vendedores que debido a su experiencia logran alcanzar las metas mientras que otros no lo logran. Existe un modelo que ayudará a los gerentes de las diferentes áreas funcionales, que será un instrumento que les permita mejorar el Desarrollo Gerencial y con el cual estarán en la capacidad de transmitir aquella dirección que motive a la fuerza de ventas a trabajar como un sólo equipo, logrando mejorar el desempeño de las acciones conjuntas. Además permitirá, que el trabajo de la fuerza de ventas se 115

6 transforme de tal manera que sea eficaz y eficiente, permitiendo el logro de los objetivos de la organización. Con el modelo de liderazgo lateral Incómitre LILATIN, las empresas del sector se verán beneficiadas, porque los ejecutivos de venta al encontrarse motivados, siempre buscaran alcanzar más y más sus metas, brindando el éxito empresarial a la compañía. Problemas tales como la falta de colaboración y motivación, la insatisfacción, la actitud negativa hacia el trabajo en equipo, la calidad y la eficiencia en el trabajo se constituye en el fundamento para diseñar el modelo de liderazgo lateral Incómitre LILATIN, porque esta afectando el desempeño gerencial sobre todo dentro del área de comercialización de las empresas del sector comercio dedicadas a la oferta de servicios de Internet, debido a que dicha área es fundamental para toda empresa, por ser la fuente generadora de ingresos, convirtiéndose en el mecanismo sobre el que gira el resto de niveles dentro de la entidad. F. ESTRUCTURA DEL MODELO DE LIDERAZGO LATERAL INCOMITRE LILATIN 1. Definición del Modelo de Liderazgo Lateral Incómitre LILATIN El Modelo de Liderazgo Incómitre LILATIN se define así: Modelo que permite la combinación de diferentes estrategias, herramientas y técnicas, que al interrelacionarse facilitan la tarea de influir en el comportamiento de los individuos, al fomentar la disposición de colaboración y a la vez creando un ambiente armonioso basado en el apoyo e instrucción recíprocos entre los miembros de la organización, logrando así resultados de calidad y eficiencia. Este modelo está conformado por etapas que ayudan al reconocimiento de la problemática existente, permitiendo la elaboración de diagnósticos que son la base 116

7 para el diseño de estrategias correctivas que permiten el manejo de situaciones conflictivas que surgen en el entorno, facilitando la tarea de influir en otros. 2. Objetivos del Modelo LILATIN El modelo de Liderazgo Lateral Incómitre LILATIN posee los siguientes objetivos: 2.1 Objetivo General Propiciar el desarrollo gerencial en las organizaciones para generar y formar líderes que sean capaces de descubrir y utilizar recursos útiles para el manejo de situaciones conflictivas, creando un ambiente de colaboración y apoyo entre los miembros que permitirá el alcance de los objetivos trazados. 2.2 Objetivos Específicos Facilitar el proceso de influir en los miembros de la organización para generar actitudes de disposición ante la asignación de tareas con la finalidad de mejorar y aumentar los niveles de colaboración y motivación. Promover mejores prácticas relacionadas con la disposición de compartir los conocimientos y experiencias adquiridas hacia otros miembros permitiendo que la organización se vuelva eficiente. Identificar y desarrollar las habilidades personales que cada individuo posee dentro de la organización para crear un ambiente que propicie el desarrollo. Crear un ambiente de instrucción, apoyo y agradecimiento, que permita motivar a los miembros de la organización, logrando forjar un sentimiento de compromiso hacia la empresa 3. Características del Modelo LILATIN El modelo LILATIN, como cualquier modelo posee sus propias características entre las que se pueden mencionar las siguientes: 117

8 a) El LILATIN facilita que las organizaciones se vuelvan exitosas al convertirlas en entidades abiertas al conocimiento, fomentando la capacidad de desarrollar e impulsar el aprendizaje, no solo a niveles de la alta gerencia, sino a toda la organización. b) El modelo LILATIN tiene como campo de aplicación cualquiera que involucre la interrelación de 2 o más individuos interesados en alcanzar resultados eficaces y eficientes c) El modelo LILATIN está diseñado tomando como base la flexibilidad y sencillez en el desarrollo de sus etapas. 4. Políticas del Modelo LILATIN a) Para la implantación del modelo LILATIN es necesario contar con el respaldo de los directivos principales, pues ellos son los encargados del manejo y de la toma de decisiones que requieren de una sólida justificación de negocios para comprometer el tiempo y los recursos necesarios para dicha iniciativa. b) Todas las unidades de la organización deberán de estar vinculadas al proceso de aprendizaje y transmisión del modelo LILATIN. c) Deberá existir un encargado de vigilar y dar seguimiento a cada una de las etapas que componen el modelo LILATIN, con la finalidad de controlar y corregir cualquier desviación para cumplir con los resultados trazados. d) Efectuar revisiones cada 6 meses de los avances percibidos, para poder tomar decisiones relacionadas a la continuidad del modelo o efectuar corrección en los cursos de acción. 5. Elementos del Modelo LILATIN a) Herramientas: Guía de Entrevistas, test para evaluaciones y reflexiones b) Técnicas: Análisis Situacional (FODA), Árbol de Problemas, Coaching, Liderazgo Lateral. 118

9 c) Estrategias: Diseñar un propósito inspirador; Desarrollar un método organizado; Integrar el pensar con la acción Comprometer a todo el equipo; d) Etapas: Etapa I: Investigación de la situación Etapa II: Elaboración de diagnostico Etapa III: Descripción de estrategias Etapa IV: Aplicación de Técnica Coaching Etapa V: Retroinformación Etapa VI: Seguimiento y Control 6. Ventajas y Desventajas del Modelo LILATIN Es importante considerar que al diseñar el modelo LILATIN, se debe estar conciente de la existencia de las diferentes ventajas que ofrece la aplicación de éste, pero existirán ciertas situaciones que no permitirán la aplicación del modelo en todo su alcance: Ventajas: Entre las ventajas que ofrece el modelo se tiene: El liderazgo es importante para el éxito de una empresa porque existe siempre la necesidad de lograr la coordinación y el control. La organización en si misma es un mecanismo de coordinación, que tiene reglas, políticas, descripciones de puestos y jerarquías que ilustran los dispositivos creados para facilitar la coordinación y el control. Es por ello que el liderazgo contribuye a la integración de todas las actividades del puesto, en la coordinación de comunicaciones y el control de las desviaciones con respecto a las normas. Contribuye a la creación y formación de ambientes de apoyo e instrucción. El LILATIN alienta a los ánimos de los empleados, debido a que reconoce la contribución que éste ha aportado, expresando aprecio y celebrando los logros 119

10 alcanzados en el momento oportuno, para crear el efecto deseado de aumentar los niveles de motivación y desde luego de colaboración eficiente y eficaz. El diseño del presente modelo ha incluido el lado humano de los empleados, al fomentar el deseo de inculcar un interés genuino por transmitir aquellos conocimientos y habilidades que permitan el crecimiento y desarrollo de las empresas, dejando a un lado el temor y egoísmo propios del ser humano Desventajas: Los factores de tiempo y dinero frenan el deseo de los empresarios, por probar aquellas nuevas alternativas que le ofrezca ventajas competitivas en el mercado, pues consideran el hecho de que el proceso de influenciar en el comportamiento de los empleados implica el consumo de tiempo, recurso que no se está en la capacidad de desperdiciar Renuencia al cambio, debido a que todos los individuos poseen diferentes personalidades y formas de pensar, todo esto dificulta el proceso de aprendizaje y transmisión de aquellas habilidades y destrezas que pudieran servir de ejemplo a otros miembros de la organización. En una empresa no se puede satisfacer por completo todas las necesidades del personal, a menos que los administradores comprendan la complejidad e individualidad de las personas, es posible que se aplique erróneamente los estilos de liderazgo Existirán personas que por naturaleza no querrán involucrarse a los nuevos procesos de evolución que se les presente, ya que por el mismo orgullo cierran sus mentes y corazones al cambio. 120

11 7. Esquema Gráfico del Modelo LILATIN ETAPA I: INVESTIGACION DE LA SITUACION ETAPA II: ELABORACION DE DIAGNOSTICO ETAPA III DESCRIPCION DE ESTRATEGIAS ETAPA IV APLICACIÓN DE TECNICA COACHING ETAPA V: RETROIN- FORMACION L I L A T I REALIZACION DE ENTREVISTAS DETECCION DE ESTILOS DE LIDERAZGO MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL APLICACIÓN TECNICA FODA DISEÑAR UN PROPOSITO INSPIRADOR DESARROLLAR UN METODO ORGANI- ZADO DE PENSAR APLICACIÓN TECNICA COACHING APRENDER A OFRE- CER RETROINFOR- MACIÓN DE APOYO CREAR UN AM- BIENTE DE APOYO E INSTRUCCIÓN RECÍPROCOS E T A P A VI S E G U I M I E N T O N APLICACIÓN TECNICA ARBOL DE PROBLEMAS PRESENTACION DE INFORME INTEGRAR EL PENSAR CON LA ACCION COMPROMETER A TODO EL EQUIPO ANIMAR A OTROS A DAR MEJOR RETROINFORMACIÓN Y C O N T R O L REALIMENTACION 121

12 G. Desarrollo del Modelo LILATIN El modelo LILATIN esta conformado por 6 etapas, las cuales son ejecutadas a través de una serie de pasos que permite el desarrollo del modelo. 1. Etapa I: Investigación de la Situación 1.1 Objetivo de la Etapa Determinar la información que permita conocer la situación actual de la organización por medio del uso de herramientas que faciliten la recolección de datos. 1.2 Realización de Entrevistas Es necesario contar con una guía de entrevista que permita la recolección de información. Se presenta un esquema que permita efectuar esta actividad, tomando en cuenta aspectos claves. ESQUEMA No. 1: GUIA DE LA ENTREVISTA Empresa: Dirigido a: Fecha: GUIA DE LA ENTREVISTA Objetivo de la entrevista: Instrumentos a utilizar: Realizada por: CONTENIDO DE LA GUIA: 1. Considera que la falta de liderazgo afecte a la empresa? 2. Cómo calificaría el ambiente laboral dentro de la empresa? 3. Cuáles son los puntos débiles existentes que deben mejorar? 4. Cómo calificaría los niveles de colaboración entre los empleados? 5. Considera que los empleados se encuentran motivados? 6. Cómo se comporta el personal ante la ausencia de los jefes? 7. Cuál es la actitud de los empleados al asignar trabajos en equipos? 8. Considera que son alcanzados los objetivos y metas trazadas? 9. Cuál es la actitud del personal ante el cambio? 10. Conoce la misión y visión de la organización el personal de la empresa? 11. Considera que el liderazgo es un atributo importante para una buena gerencia? 12. Qué herramientas considera necesarias aplicar para mejorar la empresa? 13. Cuáles son los estilos de liderazgo que son aplicados dentro de la empresa? Fuente: Equipo de Trabajo 122

13 1.3 Detección de estilos de liderazgo Es importante saber con qué clase de personal se cuenta dentro de las organizaciones, por lo que se vuelve necesario reflexionar sobre las cualidades que tiene cada miembro en este momento, para ello se puede hacer uso del siguiente test: TEST No. 1 TEST PARA AUTOEVALUARSE COMO JEFE Objetivo: Obtener lo mejor del personal y hacer de su lugar de trabajo el mejor sitio posible, se necesita concentrarse en dar lo máximo de las cualidades. Instrucciones: Anotar las siguientes puntuaciones 3 para el nivel mas alto 1 para el nivel mas bajo 2 para el promedio 0 para nada Soy un jefe eficiente Motivo y enseño a los empleados a pensar por si mismos Organizo el trabajo de tal manera que los empleados vean el resultado final Divido el trabajo para hacer lo mas interesante posible Escucho ideas sobre como hacer mejor las cosas Informo a aquellos que quiere saber como van las cosas Trato a los empleados como profesionales, en cualquier circunstancia Reconozco a los individuos por su buen trabajo tanto formal como informalmente Ofrezco estímulos siempre que es posible Estimulo el desarrollo de las habilidades PUNTUACION: ESCALA Indica que Usted es un jefe sobresaliente Muestra que Usted tiene potencial para ser líder. Siga practicando 8-14 Usted percibe las situaciones pero sus trabajadores esperan que mejore 0-7 Hágase a un lado y deje que alguien ocupe su lugar 123

14 Después será necesario confirmar cual es el estilo de liderazgo generalmente observado y para identificarlo se debe hacer uso del siguiente esquema: ESQUEMA No. 2: DETECCION DE ESTILOS DE LIDERAZGO En los siguientes recuadros, se podrá apreciar las diferentes cualidades sobresalientes de cada uno de los estilos de liderazgo presentados. Como primer paso marque con una equis aquel recuadro que contenga el mayor número de cualidades que considere que usted posee. AUTOCRATICO CARACTERISTICAS: Emprendedor, productivo, impaciente, poderoso, persistente, exasperante, apremiante, impredecible DEMOCRATICO CARACTERISTICAS: Emprendedor, productivo, dinámico, de mente abierta, deseoso de ayudar, diplomático, diligente, amigable, comunicativo LIBERAL O DE RIENDA SUELTA CARACTERISTICAS: Divertido, dinámico, no detallista, permisivo, comprensivo, seductor, amigable ORIENTADO A LOGROS CARACTERISTICAS: Incasable, exigente, procesador, emprendedor, supervisor, estandarizador, comunicativo SUSTENTADOR CARACTERISTICAS: Justificador, explicativo, fomentador de la seguridad de si mismos, compresivo, autocensor El segundo paso consiste en confirmar que el estilo de liderazgo marcado anteriormente por el entrevistado es el que mayor lo identifica, por lo que deberá responder a los siguientes cuestionamientos según el apartado : APARTADO A: LIDERAZGO AUTOCRATICO 1. Solo usted posee la autoridad en su área? 2. Es Usted quien elabora y aplica los métodos de trabajo en su unidad? 3. Obedecen con facilidad a las instrucciones que emite hacia los subalternos? 124

15 4. Permite que sus subordinados emitan opiniones ante situaciones conflictivas? 5. Son sus decisiones siempre las correctas? APARTADO B: LIDERAZGO DEMOCRATICO 1. Permite la participación de todos los subalternos en la decisión de nuevos métodos de trabajo? 2. Pueden opinar sus empleados sobre los problemas de la organización? 3. Acostumbra a delegar autoridad a los subalternos? 4. Realiza mesas redondas para buscar soluciones a problemas? 5. Efectúa retroalimentación entre sus subalternos? APARTADO C: LIDERAZGO LIBERAL O DE RIENDA SUELTA 1. Tiene por costumbre que sus subalternos tengan un completo grado de autoridad al actuar? 2. Es parte de sus costumbre que sus subalternos tengan un total grado de libertad al actuar? 3. Se muestra indiferente ante las actitudes negativas de algunos empleados a asignarles actividades? 4. Acostumbra a involucrarse en las actividades laborales de sus empleados? 5. Por lo general, Muestra una actitud pasiva ante los problemas laborales de los subalternos APARTADO D: LIDERAZGO ORIENTADO A LOGROS 1. Busca siempre dirigir al grupo hacia el cumplimiento de metas? 2. Una de sus costumbres es revisar los canales de comunicación para mejorar la información entre los subordinados? 3. Orienta todos sus esfuerzos para que el grupo siempre cumpla con los objetivos trazados? 4. Involucra a los empleados en los procesos encaminados a cumplir los objetivos de la organización? 5. Acostumbra a corregir las desviaciones que se den durante el proceso, con la finalidad de llegar siempre a lo propuesto? APARTADO E: LIDERAZGO SUSTENTADOR 1. Justifica siempre sus opiniones sobre las decisiones que ha optado frente a los subordinados? 2. Parte de sus costumbres es explicar a los subalternos las razones o motivos de las decisiones que ha tomado? 3. Fomenta entre sus empleados la seguridad en si mismos? 4. Ante un cuestionamiento de los subalternos, Cuenta usted con una respuesta optima? 5. Busca siempre la unificación del grupo? 125

16 Como tercer paso complete el siguiente formulario: Cuál tipo es el más semejante a usted?: Cuál es el siguiente estilo más fuerte? Cuál es el que menos se parece a usted? Para practicar un poco más, vea si puede hacer una lista de sus compañeros, empleados, amigos, etc. detectando cual es el estilo que éstos tienen. Nombre Estilo más Probable Fuente: Equipo de Trabajo 2. Etapa II: Elaboración de Diagnóstico 2.1 Objetivo de la Etapa Lograr identificar las causas internas y externas que afectan el ambiente de la empresa con la finalidad de elaborar el diagnostico que permita el desarrollo del modelo LILATIN, al poder definir cuales son las causas y efectos provocados por el problema central. 2.2 Medición del Clima Organizacional Para poder determinar cual es la percepción que tienen los empleados en relación al clima existente en la empresa, es necesario evaluarlo así: Metodología para realizar la evaluación del clima organizacional Autorización de la administración superior con el propósito de obtener cuales son las percepciones en relación a los factores laborales. 126

17 Diseñar el instrumento que servirá de medio para evaluar el clima organizacional. Determinar cuales son las variables y subvariables que integran en clima organizacional Hacer una calendarización para programar las visitas de forma personal a los encargados de cada unidad, a efecto de entregar los cuestionarios, para que se distribuyan al personal correspondiente, así como para desarrollar una reunión con el personal y evitar falsas especulaciones que generen resistencia al cambio. Administración y recolección de los cuestionarios distribuidos debidamente complementados. Análisis del clima. Elaboración del diagnóstico en base a los resultados obtenidos. Recomendaciones Instrumento a utilizar El instrumento a utilizar será el cuestionario en la que se realizarán una serie de preguntas orientadas a conocer la percepción manifestada logrando obtener información sobre el clima organizacional existente en la empresa A continuación encuesta para analizar el Clima Organizacional: ENCUESTA PARA ANALIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Objetivo: Conocer en forma anónima su opinión con respecto a las cualidades del Clima Organizacional de la empresa. Instrucciones: 1-Abstenerse de dar su nombre. 2-Este cuestionario es personal y confidencial. 3-Favor contestar con sinceridad. 4-Para cada una de las aseveraciones debe seleccionarse una de las alternativas que usted crea y márquela con una X. 127

18 DATOS DESCRIPTIVOS: Cual es el puesto en que se desempeña: Sexo: F M Cual es su edad: (años) Tiempo de laborar en la empresa (años, meses) Estudios académicos realizados: Primaria Secundaria Bachillerato Técnicos Universitarios Otros (especifique) i) Parte I: Situación Laboral: Horario de trabajo: Horas de trabajo: Categorías jerárquicas: Trabajo con contrato firmado Trabajo cubriendo interinato Trabajo sin Contrato Trabajo por Horas Trabajo Permanente Jornada única Jornada partida fija Horario flexible y/o irregular Por turnos 40 horas a la semana 44 horas a la semana Depende del trabajo Empleado Supervisor Mando intermedio Directivo NO. ASEVERACIONES TDA DA ED TED 1. El ambiente de trabajo es satisfactorio la mayor parte del tiempo 2. El ambiente laboral que me rodea, me satisface, me desarrolla, me motiva e impulsa para ser un mejor empleado 3. Se estimula al empleado para que asuma su responsabilidad en forma libre y creativa 4. El buen desempeño de mis labores eleva mi autoestima 5. Me siento realizado al trabajar dentro de la compañía 6. La mayoría de los ejecutivos de alto nivel son cordiales con nosotros 7. Los gerentes deben propiciar mas oportunidades a los empleados para que se conozcan entre sí 128

19 8. No existe una buena relación personal entre los compañeros en mi departamento 9. Las relaciones interpersonales son: cordiales, amistosas y contribuyen a fortalecer el desempeño 10. Me siento interesado por conocer y comprender a mis compañeros de trabajo 11. Mi jefe tiene suficiente autoridad y apoyo para desempeñar bien su trabajo 12. Mi jefe toma en cuenta mi opinión para el logro de las metas y objetivos del departamento 13. Mi jefe aprecia y elogia un trabajo bien hecho 14. Mi jefe siempre ha sido justo en su trato conmigo 15. Mi jefe recibe con gusto nuestras ideas aun cuando difieren de las suyas 16. Si tengo alguna queja o problema de trabajo me siento en confianza y libertada de hablar con algún superior 17. Generalmente puedo abordar a mi jefe cuando lo necesito 18. Mi jefe me permite participar en la toma de decisiones 19. Mi jefe logra que los empleados trabajemos en equipo 20. Las jefaturas no nos mantienen informados sobre las cosas que debemos saber de la empresa 21. El personal comprende que sus metas contribuyen al logro de las metas 22. Los jefes inmediatos informan a su subalternos anticipadamente acerca de cualquier cambio que pueda afectar sus labores 23. Tengo buenas oportunidades para conocer los resultados finales de mi trabajo 24. En mi opinión el sueldo que devengo es menor al de otros con similares funciones 25. Me pagan justamente por mi trabajo, comparado con otros 26. Pienso que los programas de prestación al empleado no son adecuados 27. La empresa tiene un autentico interés por la calidad de vida quienes trabajan en ella 28. Puedo aprender mucho en mi trabajo actual 29. Mi jefe se asegura que estemos bien capacitados para el desempeño de nuestro trabajo 30. La capacitación que recibo es adecuada a mis necesidades 31. Tengo pocas posibilidades de utilizar y desarrollar mis habilidades en la unidad en que trabajo 32. Las condiciones físicas de mi lugar de trabajo se ajustan a las necesidades para el buen desempeño de mis tareas 33. Desarrollo mi trabajo en un ambiente libre de contaminación y ruidos 34. La iluminación del área de trabajo considero que es adecuada para el desempeño de mis tareas 129

20 35. Mi área de trabajo esta debidamente ubicada, facilitando el cumplimiento de mis labores 36. El departamento en el que laboro esta bien organizado y existen canales de comunicación claros 37. Las políticas y normas de la empresa son claras y precisas 38. Los procedimientos de la empresa obstaculizan la agilidad de los resultados esperados en mi trabajo 39. Existe una descripción exacta y actualizada de mi puesto 40. Las líneas de autoridad están claras y definidas 41. La mayoría de los empleados se encuentran en puestos en donde se aprovechan sus habilidades 42. Las metas son razonables y claramente definidas en materia de cantidad, calidad y tiempo 43. Realmente me siento parte de la empresa 44. Estoy comprometido a realizar un buen trabajo para mantener el prestigio de la empresa 45. Los miembros permanecen en la empresa por la paga y las prestaciones 46. Los miembros de mi departamento se guían mas por el temor de que los consideren desleales o insubordinados, que por lealtad y compromiso con el equipo de trabajo y la empresa 47. La empresa valora los esfuerzos de colaboración de los miembros 48. El trabajo me dignifica, desarrolla mis capacidades y satisface mis deseos de ser útil 49. Los miembros de mi departamento están comprometidos con el logro de los objetivos 50. Generalmente confío en mis capacidades y las de mis compañeros, para el desempeño del trabajo 51. En las circunstancias mas difíciles de mi desempeño laboral, ante los problemas, fácilmente me doy por vencido 52. Las personas que laboran se responsabilizan de sus errores 53. Mis compañeros de trabajo no se responsabilizan de sus errores y buscan a quien echarle la culpa 54. Soy tenaz en mi trabajo y no dejo a medias las tareas 55. Siento estabilidad en mi puesto de trabajo 56. Puedo estar seguro de conservar mi puesto, mientras realice un buen trabajo 57. Durante los últimos 6 meses he considerado cambiarme de trabajo 58. Tengo temor a que me despidan sin motivo alguno 59. En la empresa, la responsabilidad individual se minimiza y se expresa en términos que no crean presión 130

21 60. Mis acciones en el trabajo, se integran a las de mis compañeros para beneficio de la empresa 61. Los objetivos y metas de mi trabajo se logran con la colaboración y coordinación entre jefes y compañeros 62. Existe colaboración entre mi departamento y los otros 63. Estoy preparado y me gusta trabajar en equipo 64. La empresa promueve la participación de los empleados 65. Los miembros se preocupan mas por si mismos y por proteger sus intereses que por los resultados del equipo 66. Las personas con las que trabajo se ayudan entre ellas cuando alguien se retraza o tiene problemas 67. Los empleados tienen un verdadero interés por el bienestar, el avance y el éxito personal de los demás 68 Soy solidario ante las necesidades de mis compañeros 69. Los miembros del grupo se animan mudamente para que cada uno realice su mejores esfuerzos 70. Existe un alto sentido de amistad, cohesión y compañerismo en mi departamento 71. Los empleados se sienten apreciados por los demás miembros del departamento cuando realizan bien su trabajo 72. Los miembros del grupo respetan las diferencias individuales, es decir, no imponen a los demás sus ideas 73. Existe un alto grado de confianza y discreción entre las personas que integran el departamento 74. Tengo un alto grado de aceptación por parte de las personas quienes trabajo Tabla de Respuestas: Tabla de Calificación: TDA= Totalmente de acuerdo +2 DA= De acuerdo +1 N= No contestó 0 ED= En desacuerdo 1 TED= Totalmente en desacuerdo 2 La calificación resultante en esta encuesta será: Mientras más alta sea la calificación (positiva), refleja que existe un buen Clima Organizacional en la empresa. Caso contrario cuando la calificación resulte negativa. 131

22 Indicadores por variable No. de Aseveración Clima Organizacional: Satisfacción Laboral De la 01 al 05 Relaciones Interpersonales De la 06 al 10 Estructura Organizacional: Liderazgo De la 11 al 19 Comunicación De la 20 al 23 Retribución De la 24 al 27 Capacitación y Desarrollo De la 28 al 31 Disponibilidad de Recursos De la 32 al 35 Políticas, Normas, Procedimientos y De la 36 al 42 metas Cultura organizacional: Identidad De la 43 al 46 Valores, Creencias y Actitudes De la 47 al 54 Estabilidad Laboral De la 55 al 58 Procesos de Integración: Trabajo en Equipo De la 59 al 65 Solidaridad De la 66 al 70 Respeto Mutuo De la 71 al Aplicación de técnica de Análisis Situacional A continuación se presenta la metodología para dicha herramienta: Paso 1: Explicar los elementos que componen el FODA, a través del siguiente cuadro: 132

23 TIPO DE FUERZA Fuerzas Positivas Fuerzas Negativas CLAVE ACCION SIGNIFICADO TIEMPO SITUACION Fortaleza Capitalizar Ventajas-Virtudes Presente Real, (Vigor) Aprovechar Cualidades objetiva, positivas palpable, verificable Oportunidades Explotar Fortalezas Futuro Posible, (Impulsar) Maximizar Potenciales probable, incierto, dudoso Debilidades Vencer Desventajas Presente Real, (Limitan) Eliminar Defectos objetivo, Limitaciones verificable Puntos Negativos Amenazas Minimizan Debilidades Futuro Posible (Restringen) Enfrentan Potenciales probable Dudosa Paso 2: Agrupar a los participantes de forma que todas las posiciones estén representadas, es decir que se busca que exista participación con visiones mixtas. Paso 3: Entregar un formato para trabajar FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

24 Paso 4: Cada grupo deberá hacer una lista por separado de lo que piensan y sientan que son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Paso 5: Cada grupo explica al resto lo que encontraron en cada uno de los elementos. Paso 6: Presentar un FODA integrado y aprobado por todos los miembros del grupo. A continuación se presenta el resultado de un FODA realizado a las empresas dedicadas a la oferta de servicios de Internet: ESQUEMA No. 3: APLICACIÓN TECNICA FODA AMENAZAS Vulnerabilidad en las operaciones de transmisión por la dependencia técnica de otras empresas: GBM, SALTEL, TELECOM, TELEFONICA entre otras. Existencia de competencia nacional y extranjera ofertando los mismos servicios. Experiencia de usuarios de Internet con otros proveedores escépticos a que se puedan obtener un servicio mejor y diferente Situación económica existente en la actualidad que afecte al país, limitando el poder adquisitivo de algunos sectores para los servicios DEBILIDADES No poder contar con sistemas de informática adecuadas a las exigencias del mercado. Limitaciones en la capacitación técnica y operativa de la fuerza de venta. Carencia de productos y servicios que funjan como un valor agregado a los servicios de Internet Bajo presupuesto para la publicidad y promoción de los servicios. La falta de colaboración o la pobre colaboración existente entre el personal. 134

25 OPORTUNIDADES Contar con un mercado amplio para la demanda de los productos que permita atenderlo por sectores y sin limitaciones de territorio. Existe un gran número de usuarios en este tipo de servicios deseosos de que se les brinde una atención eficiente Desarrollo de nuevas alianzas estratégicas con la finalidad de aumentar los niveles de promoción y venta del servicio. Servir de fuente generadora de empleo. FORTALEZAS Contar con tecnología y nuevos productos de innovación en el medio: enlaces dedicados, mayores velocidades en la navegación y la no utilización de líneas telefónicas para algunos servicios y la utilización de materiales como la fibra óptica. El lanzamiento de servicios de enlaces dedicados basados en estándares definidos por la velocidad y precios accesibles. Contar con campañas publicitarias y promocionales de los servicios. Brindar soporte técnico tanto a nivel telefónico como personal. 2.4 Aplicación de Técnica de Árbol de Problemas Fuente: Equipo de Trabajo Con esta herramienta se estará en la capacidad de comprender la problemática existente dentro de la organización, al mostrar el encadenamiento de las causas y efectos. Para lograr analizar la problemática y poder identificar los puntos críticos, es necesario elaborar la técnica conocida como Árbol de Problemas, esta permite analizar la situación en relación a los problemas, facilitando identificar los problemas principales, visualizando las relaciones de causa y efecto en una forma esquemática. El Árbol de Problemas se elabora a través de seis pasos y la metodología será la siguiente: 135

26 Paso 1: Retomar los problemas identificados y escribir en forma individual cada problema en una tarjeta separada. Paso 2: Explicar a los participantes que se va a buscar identificar los problemas y sus causas. Proporcionar un ejemplo sencillo. Pedirles identificar el problema que les parece mas importante. Colocar la tarjeta en el centro de la pizarra Paso 3: Pedir a los participantes que revisen las demás tarjetas para identificar si otros problemas no son las causas por debajo de la tarjeta central, en línea de causas, hacer una lluvia de ideas por si se identifican otras causas. Discutir cada paso Paso 4: Repetir el ejercicio para identificar los problemas que podrían ser consecuencias de problemas ya colocados Paso 5: Revisar todas las tarjetas que no han podido ser ubicadas para ver si no tienen ninguna relación con ninguna de las tarjetas ya colocadas. Paso 6: Al final se debe tener uno o varios árboles de problemas. Es muy importante lograr determinar para el o los árboles, un problema central del cual se derivan la mayoría de los demás. Al concluir esta metodología se podrá identificar el (los) problemas existentes, así como sus causas y efectos, a continuación se muestra el resultado de aplicar dicha técnica a las empresas dedicadas a la oferta de servicios de Internet (ISP). 136

27 ESQUEMA No. 4 METAS NO ALCANZADAS FALTA DE COLABORACION ORGANIZACION INEFICAZ ESTILO DE LIDERAZGO NO ADECUADO A LAS EXIGENCIAS ACTUALES DE LAS ORGANIZACIONES FALTA DE LIDERAZGO NO HAY DESARROLLO GERENCIAL DESCONOCIMIENTO DE PROPOSITOS EGOISMO PARA COMPARTIR EXPERIENCIAS DESCONOCIMIENTO DE NUEVAS TENDENCIAS FALTA O MALA RETROINFORMACION FALTA DE COMPROMISO DE EQUIPO PENSAR DESORGANIZADO FALTA DE MOTIVACION En conclusión el esquema del árbol de problema presenta de una manera sencilla los siguientes elementos: a) Problema Central b) Causas que originan el problema central c) Los efectos que son el resultado del problema central. 137

28 2.5 Presentación del Reporte de Investigación Después de realizar el análisis situacional (FODA) y el Árbol de Problemas se encuentra en condiciones de presentar el diagnostico de la situación real que vive la empresa y plasmarla por escrito en un reporte. 3. Etapa III: Descripción de Estrategias 3.1 Objetivo de la Etapa Diseñar un conjunto de estrategias que permitan el desarrollo del modelo de liderazgo lateral Incomitre LILATIN 3.2 Diseñar un Propósito Inspirador El primer elemento a considerar para diseñar las estrategias del LILATIN es el propósito, es decir el punto de partida para el funcionamiento de una organización. Se sabe que la falta de un propósito perjudica el desempeño. Si no se tiene un propósito en mente resulta difícil saber si se esta cumpliendo una buena labor, por esa razón para mejorar el desempeño es imprescindible enunciar una misión Primer Paso: Desarrollar una Habilidad Personal de Fijar Propósito(s). Antes de pretender mejorar la forma como una organización fija un propósito, hay que desarrollar la habilidad en la formulación de propósitos propios. Ahora bien, para proceder a formular un propósito que sea motivador y guiador es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos: Formular un propósito que ayude a que se hagan las cosas Una vez que se reconoce un propósito, se tiene la necesidad de escoger que hacer, ya que no todos los propósitos son igualmente útiles, unos son mejores que otros para ayudar a ser mas productivos. 138

29 Los siguientes cuestionamientos ayudan a formular un propósito: Cuál es la finalidad de tener un propósito? Qué criterios o normas deben satisfacer un propósito bien escogido? El diseño de propósitos bien formulados debe cumplir con cuatro criterios principales: a) Inspirar mayores esfuerzos, b) Ayudar a medir el éxito y evaluar los esfuerzos, c) Atraer los esfuerzos hoy, d) Asegurar que el trabajo de cada día contribuya a lograr los grandes resultados que se esperan. Fijar un propósito que abarque 3 plazos Formulando una declaración de propósito en función de los resultados propuestos a lo largo de 3 plazos o más: a) Una visión a largo plazo que inspira: Cuando el propósito es lo bastante importante para suscitar un compromiso emocional, se esta mas dispuesto a hacer el esfuerzo necesario para trabajar bien. Se debe contar con una visión de cierta situación futura que justifique el esfuerzo. Ahora bien, no puede ser una visión tan lejana que carezca de todo impacto sobre lo que se hace ahora. Una meta que este más allá del horizonte, no dará un sentido de la orientación. Por elevada e inspiradora que sea la visión, tiene que ser lo bastante clara y cercana para tener alguna influencia en lo que se haga mañana. b) Una meta a mediano plazo, que sea en si una meta valida y que sirva de hito: Es importante que el propósito incluya alguna base para juzgar cuan bien vamos. No hay que esperar años para ver si realmente se alcanzó la visión de largo plazo. Si se mide el éxito solamente al final, será demasiado tarde para tomar medidas correctivas. Se necesitan puntos de referencia para medir el avance.. Una meta a mediano plazo claramente definida, con una fecha propuesta para alcanzarla ofrece una base para medir el desempeño mientas aun hay tiempo de hacer las correcciones. 139

30 c) Unos objetivos inmediatos en los cuales se puede comenzar a trabajar. Se necesitan actividades inmediatas que capten la energía y puedan estimular la dedicación al proyecto conjunto. Formular el propósito en términos de los resultados por alcanzar. Hay metas que suenan validas pero que no dan un sentido de dirección, si lo que se pretende es realizar algo y no solo mantener ocupados, conviene más plantear el propósito en términos de cosas por lograr. El mejor propósito no es simplemente que en diferentes momentos del futuro se este trabajando con ahínco, o con eficiencia, sino que en determinado plazo se tenga algo hecho y que se pueda medir. En pocas palabras, las buenas metas no son adjetivas sino sustantivas. Para que los esfuerzos sean eficaces, no se debe abandonar sino reforzar las diferentes metas que se buscan. Los esfuerzos deben ser acumulativos: cada uno debe edificar sobre el anterior, deben ir en la misma dirección, juntos deben servir de brújula que señale el rumbo por el cual se debe proceder. Teniendo una idea clara del tipo de meta que seria útil, se puede comenzar a escoger las metas, es necesario entonces poder contar con el siguiente esquema: TEST No. 1 CREACION DE PROPOSITOS INTRODUCCION: La visión de una organización puede dividirse en partes. Deberá explicar los valores que tiene una compañía sobre si misma como empresa, sobre sus empleados y clientes. La visión describe a gran distancia hacia donde se dirige la compañía y como planear el alcance de las metas. Como líder, cuando logra describir con precisión la visión de su organización, ha establecido ya la base del entendimiento que pueda transmitir a los demás. El fortalecimiento de su organización se da cuando todos sus miembros se esfuerzan por una meta común. 140

31 INSTRUCCIONES: Intente describir algunos valores para su organización, sus clientes, sus empleados para reflejar que tan bien entiende su visión. Cuando haya terminado de describir, proceda a responder la sección de meditación. Hágalo de manera sincera, si sus respuestas resultan ser negativas, proceda a desarrollar nuevamente las descripciones. SU ORGANIZACIÓN: SUS CLIENTES: SUS EMPLEADOS: PARA MEDITAR: Desarrolló Usted un panorama completo y verdadero de hacia dónde se dirige su organización? Puede describir qué es lo importante, en qué cree y qué es lo que trata de producir? Segundo Paso: Transmitir la Habilidad Personal de Fijar Propósito(s). Perfeccionar la habilidad personal de fijar propósitos es algo provechoso, puede servir como escalón para lograr una meta audaz: Conseguir que todo un grupo adopte mejores prácticas para la organización. Para transmitir la habilidad de fijar los propósitos a otros individuos es necesario valerse de la técnica Tormenta o Lluvia de ideas. Debido a que en las tormentas de ideas, existen actividades relacionadas con las discusiones, redacción y revisión 141

32 colectiva de diferentes formulaciones que servirán para refinar el propósito y convertirlo en una guía más útil. Durante las discusiones se estimula a otros a ayudar a formular las metas por las cuales se va a trabajar: Los miembros de la organización comprenderán mejor el propósito que ésta tiene si ellos mismos contribuyen a fijarlo. Es difícil formular un propósito útil y cuanto mayor el número de colaboradores, mas difícil resulta que todos participen en la formulación del propósito para el esfuerzo colectivo. Además, ciertas personas en la organización (las que están en la escala jerárquica más alta) tienen la responsabilidad por la formulación de la visión y metas. Además, durante estas sesiones se puede desarrollar el compromiso de las personas cuando han ayudado a formular los objetivos: Lo más fácil para lograr que una persona trate las metas de la organización como propias es que ayude a fijarlas. Si alguien ayuda a fijar una meta en materia de desempeño le parecerá una meta razonable. Para poder lograr esto es necesario valerse del siguiente test: Situación: Oportunidad: Solución: TEST No. 2: S.O.S. SITUACION + OPORTUNIDAD = SOLUCION Describa la situación en detalle Establezca su meta en términos positivos. Describa el resultado tal como le gustaría verlo realizado. Mediante una tormenta de ideas obtenga 20 posibles soluciones para realizar la meta. Seleccione después las mejores sugerencias y organícelas en pasos de acción. Soluciones:

33 Paso de acción: a) Fecha de Inicio: Paso de acción: b) Fecha de Inicio: Paso de acción: c) Fecha de Inicio: Paso de acción: d) Fecha de Inicio: Responsable de la coordinación: Plazo para su cumplimiento: Tercer Paso: Mejorar la Manera de Fijar Propósitos en la Organización. Al contar con una visión de lo que es fijar propósitos, se puede centrar la atención en como hacerlo realidad. Se puede lograr que los subalternos, compañeros e incluso los jefes apliquen prácticas mejores, de acuerdo a las circunstancias. A continuación se presentan los siguientes lineamientos: Conocer el propósito de cada cometido Para que la organización funcione mejor se puede comenzar con las tareas pequeñas, las cuales deben cumplir con un propósito que se entienda claramente. Es por eso que al momento de impartir instrucciones es imprescindible dar a conocer el propósito de estas, para ello es necesario dedicar tiempo para 143

34 explicar el propósito, es decir, para saber en realidad lo que se desea o necesita. Mejorar los propósitos establecidos Si en la organización se tienen propósitos que no motivan a los empleados o que no puede traducirse en acción concreta, es necesario averiguar mas, es decir reunir más información acudiendo a otros para averiguar aspectos necesarios como son: De donde viene la declaración de la misión?; Quién la escribió?; Qué significa?; Qué cosas pensaron incluir pero luego se eliminaron?; Cuándo se creó? Esta línea de interrogación puede traer resultados satisfactorios, que ayuden a orientar los esfuerzos para mejorar los propósitos de la organización. 3.3 Desarrollar un Método Organizado de Pensar El segundo elemento básico para el diseño de las estrategias es: El Pensamiento. Ahora bien, se debe desarrollar la habilidad personal: Pensar sistemáticamente, es decir comenzar con los hechos y terminar con lo que se debe hacer. Luego aplicar esta habilidad en forma conjunta con otros Primer Paso: Desarrollar una Habilidad Personal: Pensar Sistemáticamente. Es difícil hacer las cosas debido a que se tiene un pensamiento desordenado, porque no se sabe por donde comenzar. En vista de lo anterior es necesario realizar una división del pensamiento en las siguientes categorías básicas: a) La situación real o problema, aquí se debe considerar el conjunto de datos, en otras palabras los síntomas, los hechos del problema. b) Diagnóstico: Un análisis de las causas que dan origen a la situación, es decir las causas que producen los síntomas. 144