Casos de Éxito sun MiCRosYsteMs

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1 Casos de Éxito SUN MICROSYSTEMS

2 Resumen y Conclusiones Los medios tradicionales para gestionar el conocimiento como la formación o las bases de datos sin estructurar, son muy interesantes, y todavía son necesarios, pero la tecnología permite hacer más cosas y más deprisa. La rapidez y la eficiencia son un factor crítico de éxito en la mayoría de los sectores. La tecnología permite estructurar la información, las personas a través de los procesos de aprendizaje y reflexión la transforman en conocimiento, y la tecnología facilita poder capturarlo y difundirlo con el objeto de obtener importantes mejoras en eficiencia y productividad (conocimiento para la acción).

3 La implantación del modelo de Gestión de Conocimiento en Sun abarcó el Capital Humano en sus dimensiones de formación, selección e inducción; el Capital Estructural en sus actividades de distribución y seguimiento de Leads, estructuración de programas de marketing y ventas y la creación de centros de competencias; el Capita Relacional con el desarrollo de por tales para Alianzas, socios de negocios y Principales Clientes. Se crearon las mediciones necesarias para seguir el desarrollo de la iniciativa, sin embargo, es necesario mencionar que lo importante, sin duda, son las personas. De ellas depende que un programa de Gestión del Conocimiento sea un éxito.

4 La Condición Inicial En el diagnóstico inicial, la situación mostraba que: La información de Marketing se encontraba dispersa en diferentes puntos de la organización, lo que hacía difícil su consulta. No existía un canal de comunicación efectivo entre el Área de Marketing y la Fuerza de Ventas, lo que dificultaba la transmisión de nuevas reglas de negocio. No existía una forma real de evaluar los resultados financieros de las actividades generadas por el Área de Marketing. La información sobre el seguimiento del negocio residía en las personas. No existía una metodología adecuada para el seguimiento del negocio. No se contaba con datos veraces sobre el seguimiento de proyectos, previsión de presupuesto, compañías involucradas, etc. A partir del diagnóstico de estos problemas se diseñaron dos procesos (Lead Tracking y Programas), con sus correspondientes aplicaciones informáticas.

5 El Modelo de Referencia De los modelos de Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, decidieron utilizar como modelo de referencia el desarrollado por Euroforum, denominado Modelo Intelect (ver apendice 1). Desarrollo del Modelo Se implementaron tres iniciativas de Gestión del Conocimiento para cada bloque de Capital Intelectual. Cada iniciativa a su vez medida por tres indicadores, que permiten monitorear los avances del proceso a través de 27 indicadores que configuran un pequeño cuadro de mando.

6 Bloque de Capital Humano: 1.- Proceso de formación interna. 2.- Proceso de Selección. 3.- Proceso de Entrada de Nuevos Empleados. Bloque de Capital Estructural: 1.- Proceso de Distribución y Seguimiento de Referencias (Lead Tracking). 2.- Proceso de Estructuración de Programas de Marketing / Ventas (Programas). 3.- Centros de Competencias (Net Centers). Bloque de Capital Relacional: 1.- Portal Alianzas / Portales Verticales. 2.- Par tners Knowledge Por tal (PKP). 3.- Principales clientes y Account Team Management (ATM) Capital Humano Proceso de Formación Interna: Se desarrolló una aplicación que permitió a los gerentes de la organización realizar en forma sencilla los planes de formación de sus empleados, y a su vez al Departamento de Recursos Humanos recibir toda la información necesaria para realizar la gestión de la formación y contratación de los cursos con mayor demanda interna. Los indicadores de medición seleccionados son: 1. Gasto de Formación / Masa Salarial (%). 2. Nº de días de formación por Departamento (#). 3. Nº de Asistentes a Cursos / Total (%)

7 Proceso de Selección: Los indicadores de medición seleccionados son: El sector informático tiene altos niveles de crecimiento y rotación, lo que los obliga a contratar todos los meses una importante cantidad de profesionales. Muchos procesos de selección tardaban demasiado tiempo. Se desarrollo un sistema de información para que el Departamento de Recursos Humanos pudiera coordinar con los gerentes de la organización sus necesitaban para cubrir puestos vacantes. El modelo incluye un sistema gráfico que permite seguir todos los pasos del proceso de selección en Sun. 1.Tiempo Medio de Reclutamiento por proceso de selección (#). 2.Nº de Empleados con desempeño superior por fuente de reclutamiento (%). 3.Permanencia durante el primer año por fu ente de reclutamiento (%). Proceso de Entrada de Nuevos Empleados El objetivo central fue generar la capacidad de que las personas que se incorporan a la organización aprendan lo más rápido posible todo lo necesario para poder ser productivos en Sun.

8 Se desarrolló una aplicación web en la que se podía introducir fácilmente todo tipo de información interna. Se seleccionaron una serie de temas concretos sobre los que se generaron contenidos. El trabajo se repartió entre más de treinta personas de la organización, que se hacían responsables de mantener viva la información que introducían. Actualmente, cuando una persona se incorpora a Sun, pasa sus primeros días indagando en esta aplicación obteniendo la información necesaria para poder ser productivo en el menor periodo de tiempo posible. En paralelo, se desarrolló un curso para nuevos empleados al que asisten todos los gerentes de la organización (incluido el Director General) a contar el funcionamiento de su área de actividad. Este curso tiene una periodicidad bimensual. En la Web se ha desarrollado un modelo vir tual de este curso en el que se pueden obtener las presentaciones del último curso presencial. Los indicadores seleccionados para seguir esta iniciativa son: 1.Tiempo Medio de Inducción en Sun (#). 2.Conocimiento Medio de la Organización (0-10). Mediante un cuestionario. 3.Conocimiento Medio de las Personas (0-10). Mediante un cuestionario.

9 Capital Estructural Proceso de Distribución y Seguimiento de Referencias (Lead Tracking) Este fue uno de los procesos que desencadenaron el Programa de Gestión del Conocimiento de Sun. Lo que se pretende es estructurar y mejorar la relación entre el Departamento de Marketing y el Departamento Comercial de Sun. Si un Lead (referencia de negocio) es detectado por Marketing, se pasa al área comercial a través de una aplicación web, que estructura todo el seguimiento del abordaje a esa referencia. Los indicadores seleccionados son: Proceso de Estructuración de Programas de Marketing (continuidad) El proceso de estructuración de programas de Marketing, como el de Lead Tracking, fue uno de los inductores del programa de Gestión del Conocimiento de Sun. En este caso, se detecto que determinadas personas del Departamento de Marketing tenían un conocimiento valioso sobre tecnologías y soluciones para el cliente final, no compartido al interior de la organización, lo que hacía que dichas personas fueran un importante cuello de botella a la hora de ir a clientes o hacer presentaciones comerciales. Mas grave aún, el retiro de estas personas implicaba una perdida de conocimiento para Sun. 1.Nº Total de Leads pasados (#). 2.Nº de Leads éxito / Nº total de Leads (%). 3.Nº de Leads cerrados con éxito (#).

10 Mediante una aplicación web que permitía publicar todo tipo de información, se estructuró el conocimiento de estas personas. De esta forma el Depar tamento Comercial podía acceder a ese conocimiento y no depender de las personas del Depar tamento de Marketing para presentar las soluciones de Sun a un cliente. Los indicadores que se seleccionaron son: 1.Nº de Programas lanzados y estructurados con éxito (#). 2.Nº de Referencias (Leads) conseguidas por Programa (#). 3.CRP= Presupuesto del Programa / Nº de Leads generados por el Programa (#).

11 Centros de Competencia (Net Centers) Se detectaron grupos de exper tos internacionales sobre telecomunicaciones, finanzas, gobierno, banca, etc. Se crearon centros de competencias sobre estos temas, lo que permitió compartir el conocimiento de estas personas, aunque físicamente estuvieran repartidas por muchos países. Inicialmente se crearon cinco centros de competencia en la región de EMEA, por ejemplo, Centro de gobierno en España, Centro de Telecomunicaciones en Italia, Centro de finanzas en Suiza, etc. Las personas a cargo de estos centros comparten su conocimiento con el resto de la organización mediante una aplicación creada al efecto, que además permite tener acceso al calendario de estos expertos, para organizar viajes de entrenamiento a los países o visitas a clientes relevantes. Los indicadores de medición de esta iniciativa son: 1.Nº de Net Centers (NC) Operativos (#). 2.Nº de Visitas Realizadas a los NC (#). 3.Nº de Best Practices Compartidas / Aporta das por el NC (#).

12 Capital Relacional Portales / Portal Alianzas Se desarrollaron una serie de por tales ver ticales en Internet con los que Sun se comunica con distintos socios de negocios. Surge el Portal Alianzas para manejar la comunicación con aquellas empresas con las que Sun tiene alianzas estratégicas. Otros como el Portal para desarrolladores, permite crear una comunidad vir tual con todas aquellas personas que desarrollan en Java y tengan inquietudes por aprender más y profundizar en el mundo Java (el gran intangible de Sun). Los indicadores que miden sus evoluciones son: 1.Nº de Accesos al Portal (#). 2.Nº de Descargas de Información (#). 3.Tiempo Medio de Permanencia en cada sesión (#). Partners Knowledge Portal Este Por tal lleva la filosofía de la aplicación de Lead Tracking a los partners. Es decir, pretende intercambiar referencias de negocio con las empresas que realizan la integración de soluciones al cliente final. Los indicadores de medición son: 1.Nº de Leads pasados por el Partners (#). 2.Nº de Leads éxito / Nº Total de Leads (%). 3.Nº de Leads cerrados con éxito (#).

13 Principales clientes y ATM Esta iniciativa nace con el objetivo de captar todo el conocimiento que las personas de Sun tienen sobre los principales clientes para generar Planes Estratégicos para cada cuenta. Se crearon equipos virtuales de 5 a 7 personas, que se encargan de realizar los Planes estratégicos para cada cliente con el objeto de gestionar lo que se denomina la cuota de cliente. La coordinación de estos equipos se realiza a través de un software que permite estructurar los Planes de Cuenta (oportunidades, iniciativas, barreras, acciones o tareas, recursos necesarios,...).

14 Apendice 1: Modelo Intelect

15 Este modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos, distintos a los considerados habitualmente por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. Características del Modelo Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa. Es un modelo que cada empresa debe personalizar. Es abierto y flexible. Mide los resultados y los procesos que los generan. Aplicable. Visión Sistémica. Combina distintas unidades de medida.

16 Estructura del Modelo Bloques.- Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). Elementos.- Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos Indicadores.- Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular. El siguiente gráfico presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro.

17 Capital Humano Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo. Capital Estructural Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,... El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización. Capital Relacional Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...).

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