MEJORA DE LA CALIDAD TOTAL EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO GRACIAS AL USO DE LA TECNOLOGÍA PLM

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1 ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL MEJORA DE LA CALIDAD TOTAL EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO GRACIAS AL USO DE LA TECNOLOGÍA PLM Autor: Pedro Luis de la Puente Pérez Director: Gerardo Díaz Carrillo Madrid Junio de 2012

2 Pedro Luis de la Puente Pérez MEJORA DE LA CALIDAD TOTAL EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO GRACIAS AL USO DE LA TECNOLOGÍA PLM

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5 MEJORA DE LA CALIDAD TOTAL EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO GRACIAS AL USO DE LA TECNOLOGÍA PLM Autor: Puente Pérez, Pedro Luis de la. Director: Díaz Carrillo, Gerardo. Entidad Colaboradora: Arion Data Systems, S. L. RESUMEN DEL PROYECTO Con la globalización económica han desparecido las fronteras internacionales en el ámbito empresarial y las empresas se han visto obligadas a mejorar su productividad para hacer frente a la nueva competencia del mercado. Para hacer frente a este problema, las empresas están optando por soluciones informáticas de última generación que permiten integrar costes bajos con una alta diferenciación y desarrollo tecnológico. Dentro de las distintas soluciones informáticas destaca la tecnología PLM, que permite implementar una estrategia de gestión de toda la información relacionada con el producto, desde la primera idea, hasta su retirada del mercado. El objetivo del proyecto consiste en encontrar una solución informática a través de la tecnología PLM para poder implantar con éxito una estrategia de Calidad Total y, de esta forma, mejorar la competitividad cualquier empresa. Para conseguir este objetivo, el proyecto se ha dividido en tres bloques. En el primer bloque, que comprende los dos primeros apartados, se realiza un análisis teórico de la tecnología PLM. Este estudio comienza analizando la arquitectura y funcionalidad general de la tecnología PLM. Esta herramienta permite, entre otras cosas: una gestión integral del conocimiento, un control total sobre el producto, la reducción de los costes, el desarrollo efectivo de los productos, la mejora de la innovación, la reducción del Time to Market y una mayor transparencia para la dirección. Una vez comprendidas las ventajas y el potencial de los sistemas PLM, se ha realizado el análisis de una solución PLM concreta: el SmarTeam de Dassault Systemes. Esta herramienta, que está principalmente enfocada hacia las PYMES, se ha utilizado en el último bloque del proyecto para modelar la solución informática buscada. A través del estudio de esta herramienta, se ha aprendido a utilizar el software y los módulos básicos que se utilizarán posteriormente: el módulo básico de SmarTeam (SmarTeam Editor), el módulo de flujos de trabajo para modelar los procesos (Workflows) y herramientas administrativas como el Data Model Designer. 1

6 En el segundo bloque del proyecto, que comprende los apartados tercero y cuarto, se ha analizado la evolución estratégica de las empresas a lo largo del siglo XX hasta alcanzar los Sistemas de Dirección de la Calidad Total. Esta evolución comienza con la Orientación a las Ventas de los años cincuenta, basada en una estrategia de proceso con enfoques puramente técnicos y donde primaban el sistema de producción y el producto. La elección de la estrategia de proceso condicionaba a la empresa a largo plazo en términos de eficiencia, flexibilidad de la producción, coste y calidad de los bienes producidos, por lo que la elección inicial de la estructura organizativa limitaba el potencial de las empresas para construir nuevas capacidades estratégicas, y resultaba ineficiente ante el dinamismo de los nuevos mercados. La incertidumbre futura ante la turbulencia del mercado fue la principal fuente de cambio hacia un enfoque más flexible que surge en los años sesenta: la Orientación al Cliente. Este enfoque sirve como base del análisis de la Orientación al Cliente en los Sistemas de Dirección de la Calidad Total. En una Orientación al Cliente, la responsabilidad de satisfacer al cliente es de toda la organización y se considera el mercado de una forma amplia, en la que además de los clientes también se tiene en cuenta a la competencia, el entorno y los proveedores. La empresa pone un gran énfasis externo y se centra en desarrollar capacidades superiores en los procesos de fuera a dentro, como son la generación de inteligencia de mercado para obtener información sobre las necesidades y preferencias de los clientes (actuales o futuras) o la generación de información sobre las fuerzas externas de amenaza. Posteriormente, se ha realizado un análisis de las características principales de las estrategias basadas en la innovación. Los sistemas de Dirección de Calidad Total favorecen en gran medida la innovación de las empresas, por lo que este análisis ha servido para identificar cuáles son los factores clave que permitirán a esta nueva filosofía de gestión potenciar la innovación. Finalmente se ha realizado un análisis detallado de los sistemas de Dirección de la Calidad Total, buscando obtener los principios de esta nueva filosofía organizativa. Este análisis comienza con un estudio de los principales enfoques de los pioneros en materia de Calidad Total (Deming, Juran, Crosby y Feigenbaum), que sirvieron de inspiración para las empresas japonesas tras la Segunda Guerra Mundial. En la década de los setenta, comenzó la competencia internacional con los productos japoneses en EE.UU, y es entonces cuando las empresas americanas comenzaron a replantearse la ineficiencia de sus sistemas tradicionales de dirección y comenzó la implantación de esta filosofía de calidad. Los principios de la Calidad Total obtenidos se han reducido a cuatro pilares básicos, que son la base de trabajo para modelar la solución informática en el último bloque del proyecto. En el tercer bloque del proyecto, que comprende los apartados quinto y sexto, se alinean los pilares básicos de la Dirección de la Calidad Total con una serie de procesos automatizables a través de su modelado en la solución SmarTeam. 2

7 El proceso seguido ha sido el siguiente: Identificación de los pilares fundamentales de la Calidad Total, a partir de los principios enunciados en el cuarto apartado del proyecto. Externalización de esos pilares a través de la identificación de procesos. Internalización de los procesos mediante su modelización en SmarTeam. Los cuatro pilares de la Calidad Total identificados son: El ajuste a los requerimientos del consumidor o cliente. La eliminación total de los despilfarros. La mejora continua. La participación integral de todas las personas de la empresa como único camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma optima. Los pilares estudiados son en parte una filosofía y en parte Know-how de la empresa, por lo que presentan las dificultades derivadas de los conocimientos tácitos. Para externalizar los pilares anteriores se han considerado los siguientes procesos de la Calidad Total: La creación de documentos de no conformidades. La creación de reclamaciones de clientes. La creación de reclamaciones a proveedores. La creación de acciones preventivas. Para modelar estos procesos de la Calidad Total en la solución SmarTeam, se ha creado una plantilla específica para cada uno de los procesos definidos. Todas las plantillas están recogidas en un fichero denominado Procesos de calidad, que se ha creado en el árbol de clases de SmarTeam. La siguiente figura muestra la estructura general de los modelos realizados: Figura 1 Resumen: La estructura de las plantillas modeladas. Fuente: elaboración propia 3

8 En el último apartado del proyecto se analizan las ventajas derivadas de las plantillas modeladas en SmarTeam. Este estudio demuestra que las ventajas obtenidas se ajustan a los principios de los Sistemas de Calidad Total enunciados anteriormente. De esta forma, se puede concluir que los procesos modelados favorecen la implantación de una estrategia de Calidad Total, cumpliendo así con el objetivo perseguido al realizar el proyecto. 4

9 THE USE OF PLM TECHNOLOGY TO IMPROVE THE TOTAL QUALITY OF THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT PROJECT SUMMARY Due to economic globalization, international borders in the area of business have disappeared, forcing companies to improve their productivity to cope with new competition in the market. To address this problem, companies are opting for computing solutions from the last generation that permit them to integrate low costs with high differentiation and technological development. The PLM technology stands out among the various computing solutions adopted by companies to improve their competitiveness because it allows them to implement a strategy for managing all of the information related to the product, from the initial idea to its withdrawal from the market. The aim of the project is to find a computing solution through the PLM technology, in order to successfully implement a strategy of Total Quality and, in this way, to improve the competitiveness of any given company. To achieve this objective, the project has been divided into three major blocks. In the first block, which includes the first two paragraphs, there is a theoretical analysis of the PLM technology. This study begins by analyzing the architecture and general functionality of the PLM technology. This tool allows: the integral management of knowledge, total control over the product, reduction of costs, the effective development of the products, improving the innovation, the reduction of Time to Market and a bigger transparency to the direction. Once one understands the advantages and potential of the PLM systems, an analysis is performed on a specific PLM solution suitable for SMES, the SmarTeam of Dassault Systemes. This tool will be used in the last block to model the desired computing solution. The analysis demonstrates how to use the software and the basic modules that will be used in the last block: the basic module of SmarTeam (SmarTeam Editor), the module of workflows to model the processes and administrative tools such as the "Data Model Designer". In the second block of the project, which includes the third and fourth paragraphs, the strategic evolution of companies is studied throughout the twentieth century in order to reach the Total Quality Management. This development begins with the Sales Orientation of the fifties, based on a process strategy with a purely technical approach where the production system and the product were given priority. The choice of process strategy conditioned the company's longterm in terms of efficiency, flexibility of production, cost, and quality of goods produced, so that the initial choice of the organizational structure limited the potential of 5

10 the enterprises to build new strategic capabilities, and proved inefficient in some of the new, increasingly dynamic markets. The future uncertainty due to the turbulence of the market was the main source of change to a more flexible approach in the sixties: the Customer Orientation. This approach is a basis for the analysis of the Customer Orientation in the Total Quality Management. In a Customer Orientation, the customer's satisfaction is the responsibility of the entire organization and the market is considered in a comprehensive manner where, in addition to the customers, the competition, the environment and the distributors are taken into account. The company puts a big emphasis on the external and focuses on developing higher capacities in the processes from the outside in, for example: the generation of market intelligence for information on the needs and preferences of the clients (current or future) or the generation of information concerning the external forces of threat. Later, an analysis was performed of the main features of strategies based on innovation. Total Quality Management systems largely favor innovation by the companies, such that this analysis serves to identify which are the key factors that will enable this new management philosophy to foster innovation. Finally, Total Quality Management systems are analyzed in detail, looking to obtain the beginnings of this new organizational philosophy. This analysis begins with a study of the main approaches of the material pioneers of Total Quality (Deming, Juran, Crosby, and Feigenbaum), who served as inspiration for Japanese companies after the Second World War. In the seventies, an international competition began with Japanese products in the USA, and it was then when American companies began to rethink the inefficiency of their traditional systems of direction and to begin the implementation of this philosophy of quality. The principles of Total quality obtained have been reduced to four basic pillars, which are the basis of work to model the software solution in the last block of the project. The third block of the project, which includes paragraphs fifth and sixth, align the basic pillars of the Total Quality Management with a series of automatable processes through the SmarTeam solution modeling. The process followed is as follows: Identification of the fundamental pillars of the Total Quality, from the principles set out in the fourth paragraph of the project. Externalization of these pillars through the identification of processes. Internalization of the processes through its model in SmarTeam. 6

11 The four pillars of Total Quality identified are: The adjustment to the requirements of the consumer or client. The total elimination of waste. Continuous improvement. The integral participation of all persons of the company as the only way the previous three pillars to achieve its objectives in a optimal manner. The studied pillars are partly a philosophy and partly know-how of the company. To externalize the previous pillars, the following processes of Total Quality have been considered: The creation of documents of non-conformities. The creation of claims of customers. The creation of claims from suppliers. The creation of preventive actions. To model these processes of Total quality in the SmarTeam solution, a specific template to each of the defined processes has been created. All templates are contained in a file called "Quality Processes", which has been created in the tree of classes of SmarTeam. The following figure shows the general structure of the models carried out: Summary figure 1: Structure of the templates modeled. Source: Own preparation. 7

12 The last paragraph of the project analyses the advantages derived from the templates modeled in SmarTeam. This study demonstrates that the advantages obtained are in accordance with the principles of Total Quality systems set out above. In this way, one can conclude that modeled processes contribute to the implantation of a strategy of Total Quality, so the objective of the proposed project is achieved. 8

13 Índice general BLOQUE 1 1. Análisis de la tecnología PLM Introducción al proyecto y a la tecnología PLM Estado de la cuestión Objetivo del proyecto y metodología Introducción a la tecnología PLM Características de un sistema PLM Arquitectura de un sistema PLM La información gestionada Funcionalidad de un sistema PLM Funciones genéricas de un sistema PLM Ventajas de la funcionalidad de un sistema PLM La gestión del conocimiento y la perspectiva de la empresa basada en el conocimiento. La gestión del capital intelectual Control total sobre el producto Reducir costes Transparencia en la gestión Mejora la innovación y reduce el Time to Market Desarrollo efectivo Principales sistemas PLM en el mercado Implantación de un sistema PLM Guía de Arion Data Systems para evaluar un sistema PLM Proceso de implantación Beneficios de implantar un sistema PLM SmarTeam PLM. Solución PLM genérica de Dassault Systemes Introducción a SmarTeam Funcionalidad SmarTeam Almacenamiento de los datos de producto Gestión de contenidos de documento y ficheros multicad Gestión de la configuración y estructura del producto Colaboración en el conocimiento de la empresa

14 Flujos de trabajo automatizados Gestión de proyectos Colaboración en la cadena de valor Características de SmarTeam Rápido retorno de la inversión (ROI) Gestión de requerimientos de los productos Reutilización de los datos de producto Ingeniería colaborativa Creación de ofertas Cambios de ingeniería Relación con los proveedores Colaboración digital entre Ingeniería de Diseño y de Fabricación Reutilización y creación de proyectos Cumplimiento de estándares y aseguramiento de la calidad Gestión de errores Envío y Postventa Oferta o estructura de producto de SmarTeam Sectores donde aplica SmarTeam Beneficios que aporta SmarTeam Implantación de SmarTeam Ejemplos de clientes que usan SmarTeam Stadler Rail AG (2012) Amate Electroacústica S.L. (2010) Tecnitoys (2010) BLOQUE 2 3. Análisis de las últimas tendencias en la industria Orientación a procesos Introducción Enfoque a proceso Enfoque repetitivo Enfoque a producto Personalización en masa o a gran escala Relación de las estrategias de proceso y conclusiones Orientación al Cliente Origen de la Orientación al Cliente Creación de una ventaja competitiva sostenible a través de la Orientación al Mercado

15 Perspectivas teóricas de la Orientación al Mercado Perspectiva filosófica-cultural Perspectiva comportamental u operativa Consecuencias de la Orientación al Mercado Conclusión de los pilares básicos de la Orientación al cliente Calidad Total Definición de Calidad Total Principios básicos de la Calidad Total Innovación Introducción El proceso de innovación La rentabilidad de la innovación Estrategias alternativas para explotar una innovación El momento de la innovación: Liderar o imitar El riesgo en los mercados emergentes Entre las estrategias útiles para limitar el riesgo La competencia por los estándares Los estándares y las externalidades de red Conclusiones Integración de la cadena de valor La cadena de valor de Porter Las actividades de la Cadena de Valor El margen Integración vertical Costes de transacción y el ámbito de la empresa La evolución temporal de la integración El concepto de integración vertical Los costes administrativos de la internalización Diseño de relaciones verticales La elección entre relaciones verticales alternativas Tendencias recientes Diferencias entre la integración vertical y la integración horizontal Conclusiones Calidad Total La evolución de la calidad hasta el concepto de Calidad Total Principales enfoques de la Calidad Total Enfoque de William Edwards Deming ( ) Enfoque de Joseph Juran ( ) Enfoque de Philip Bayard "Phil" Crosby ( ). El concepto de cero defectos Enfoque de Armand Vallin Feigenbaum (1922)

16 4.2 El concepto japonés de calidad El concepto de calidad Occidental Las normas para los Sistemas de Gestión de Calidad Ventajas de la normalización Serie ISO El modelo de la norma ISO 9001:2008: principios Control de Calidad vs Dirección de la Calidad Total (DCT) Principios de la Calidad Total Compromiso de la dirección Concepto de Cliente Interno Orientación hacia el cliente Qué significa cumplir las necesidades del cliente? La calidad percibida Prevención y mejora continua Involucración de todos los empleados Creación de equipos multifuncionales Los círculos de calidad de Ishikawa Sistemas de medida de procesos Reingeniería de procesos Orígenes de la reingeniería de procesos Reingeniería de procesos vs Dirección de la Calidad Total Visión global y horizontal de la empresa Formación Límites de actuación de la DCT Principios de la Calidad Total según la Asociación Española de la Calidad Beneficios Calidad Total Dirección de la calidad total en el contexto actual Conclusiones

17 BLOQUE 3 5. Alineación de los procesos de la calidad total con la tecnología PLM Internalización de los procesos de Calidad Total en SmarTeam. Estructura general Procesos de Calidad Total modelados en SmarTeam No conformidades Reclamaciones de clientes Reclamaciones a proveedores Acciones preventivas Acciones correctivas Tareas necesarias para el desarrollo de las acciones correctivas y preventivas Gestión de los procesos de Calidad Total con la solución SmarTeam modelada Acceso a los procesos de Calidad Total Acceso a los Procesos de Calidad Total mediante vistas definidas Acceso a los Procesos de Calidad Total mediante búsquedas Creación de un nuevo Proceso de Calidad Total La jerarquía de los procesos de Calidad Total creados Modificación de los datos de un Proceso de Calidad Total Eliminación de un Proceso de Calidad Total Conclusiones del proyecto Introducción Beneficios de la solución modelada en SmarTeam Beneficios para la Calidad Total a través de la plantilla de no conformidades Beneficios para la Calidad Total a través de la plantilla de reclamaciones de clientes Beneficios para la Calidad Total a través de la plantilla de reclamaciones a proveedores Beneficios para la Calidad Total a través de la plantilla de acciones preventivas Beneficios para la Calidad Total a través de la plantilla de acciones correctivas Beneficios generales derivados de la modelización de procesos de Calidad Total Bibliografía

18 Índice de figuras 0. Resumen Figura 1 Resumen: La estructura de las plantillas modeladas. Fuente: elaboración propia Summary figure 1: Structure of the templates modeled. Source: Own preparation. 1. Análisis de la tecnología PLM. Figura 1.1. Información gestionada por el PLM. Fuente: (VERG10) Figura 1.2. Integración del PLM con otros sistemas. Fuente: (VERG10) Figura 1.3. Matriz del conocimiento de Nonaka. Fuente: (GRAN06) Figura 1.4. La gestión del capital intelectual. Fuente: (GARC11) Figura 1.5. Reducción de costes con la utilización de PLM. Fuente: (VERG10) Figura 1.6. El proceso de innovación y la reducción del Time to Market. Fuente: (VERG10) Figura 1.7. El cambio hacia la innovación del proceso. Fuente: (GRAN06) Figura 1.8. Ventajas de la funcionalidad PLM. Fuente: (GARC11) Figura 1.9. Principales ofertas PLM. Fuente: (VERG10) Figura Consecuencias de la implantación de un PLM. Fuente: Elaboración propia Figura Proceso de implantación por fases. Fuente: (VERG10) 2. Smar Team PLM. Solución PLM genérica de Dassault Systemes Figura 2.1. Integración SmarTeam. Fuente: (DASSA11). 3. Análisis de las últimas tendencias en la industria Figura Estrategias de proceso. Fuente: (UPCO12). Figura Enfoque a proceso. Fuente: ICAI. (UPCO12). Figura Enfoque repetitivo. Fuente: (UPCO12). Figura Diagrama de flujo de enfoque a producto. Fuente: (UPCO12). Figura Ejemplo de enfoque a producto. Fuente: (UPCO12). Figura Personalización en masa. Fuente: (UPCO12). Figura Relación de enfoques de estrategia de proceso. Fuente: (UPCO12). Figura Diferencias entre una Orientación al Marketing y una Orientación al Mercado. Fuente: (MART03). Figura Clasificación de capacidades. Fuente: (MART03) Figura El desarrollo de la tecnología. Fuente: (GRAN06) Figura Evolución de la cadena de valor. Fuente: Elaboración propia 14

19 Figura Esquema genérico de la Cadena de Valor. Fuente: (GRAN06). Figura El margen de la cadena de valor. Fuente: (GRAN06). Figura La cadena de valor de las latas de acero. Fuente: (GRAN06). Figura Modelos de relaciones verticales. Fuente: (GRAN06). Figura Diferencias entre la integración vertical y la integración horizontal. Fuente: Elaboración propia. 4. Calidad Total Figura 4.1. Ciclo PDCA. Fuente: Shewhart (1931) Figura 4.2. Incidencia de los controles en los sistemas de calidad. Fuente: Taguchi (1989). Figura 4.3. Normas ISO Fuente: Figura 4.4. Sistema integral de calidad. Fuente: Dominguez, Durban y Martin (1987). Figura 4.5. Concepto de cliente interno. Fuente: Comité de Motivación de la Calidad (1987) Figura 4.6. Pirámide invertida de orientación al cliente. Fuente: Elaboración propia. Figura 4.7. Modelo de círculos de calidad. Fuente: Asociación Española para la calidad. Figura 4.8. Conceptos del modelo de Círculos de la Calidad. Fuente: Elaboración propia Figura 4.9. Espiral de mejora continua. Fuente: Juran y Gryna (1988). Figura Diferencias entre la Reingeniería de procesos y la Calidad Total. Fuente: Elaboración propia. Figura Índices de funcionamiento de la Calidad Total y la Reingeniería. Fuente: Orero y Rey (1995). Figura Entrenamiento y formación. Fuente: Gasalla (1993). Figura Procesos como cadena proveedor-cliente. Fuente: Merli (1993). 5. Alineación de los procesos de la calidad total con la tecnología PLM (Elaboración propia de todas las figuras en el aula de ordenadores de la Universidad Pontificia de Comillas). Figura 5.1. Estructura general del modelado en SmarTeam. Figura 5.2. Petición de no conformidad en SmarTeam. Parte 1 Figura 5.3. Petición de no conformidad en SmarTeam. Parte 2 Figura 5.4. Petición de no conformidad en SmarTeam. Parte 3 Figura 5.5. Petición de reclamación del cliente en SmarTeam. Parte 1 Figura 5.6. Petición de reclamación del cliente en SmarTeam. Parte 2 Figura 5.7. Petición de reclamación del cliente en SmarTeam. Parte 3 15

20 Figura 5.8. Petición de reclamación a proveedor en SmarTeam. Parte 1 Figura 5.9. Petición de reclamación a proveedor en SmarTeam. Parte 2 Figura Petición de reclamación a proveedor en SmarTeam. Parte 3 Figura Petición acciones preventivas en SmarTeam. Parte 1 Figura Petición acciones preventivas en SmarTeam. Parte 2 Figura Petición acciones preventivas en SmarTeam. Parte 3 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 1 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 2 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 3 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 4 Figura Tareas en SmarTeam. Parte 1 Figura Tareas en SmarTeam. Parte 2 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante vistas definidas. Parte 1 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante vistas definidas. Parte 2 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 1 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 2 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 3 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 4 Figura Creación de procesos de Calidad Total. Parte 1 Figura Creación de procesos de Calidad Total. Parte 2 Figura La jerarquía de los procesos de Calidad Total creados. Parte 1 Figura Modificación de los procesos de Calidad Total. Parte 1 Figura Modificación de los procesos de Calidad Total. Parte 2 Figura Eliminación de un Proceso de Calidad Total. Parte 1 Figura Eliminación de un Proceso de Calidad Total. Parte 2 6. Conclusiones del proyecto Figura 6.1. Proceso de modelización. Fuente: Elaboración propia. 16

21 1. Análisis de la tecnología PLM 1.1. Introducción al proyecto y a la tecnología PLM. Con la globalización económica han desparecido las fronteras internacionales en el ámbito empresarial y las empresas se han visto obligadas a mejorar su productividad para hacer frente a los nuevos competidores del mercado. Son muchas las alternativas estratégicas propuestas por la literatura de la dirección empresarial para superar este diferencial de productividad: integrar verticalmente la empresa absorbiendo clientes o proveedores, la integración horizontal, que busca absorber a la competencia, la diversificación con nuevas unidades de negocio expandidas en nuevos sectores, etc. Según el experto en dirección empresarial Michael Porter, independientemente de la alternativa estratégica elegida por la empresa, sólo hay dos estrategias genéricas para alcanzar una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores: la ventaja en costes y la ventaja en diferenciación. Según Porter, estas dos fuentes de ventaja competitiva definen planteamientos radicalmente diferentes en cuanto a posición de mercado, recursos y capacidades y características organizativas. Para hacer frente a estas alternativas tan extremas del enfoque tradicional de Porter, las empresas están optando por soluciones informáticas de última generación que permiten integrar los costes bajos con una alta calidad y progreso tecnológico Estado de la cuestión Dentro de las distintas soluciones informáticas que están adoptando las empresas para mejorar su competitividad destaca la tecnología PLM, que permite implementar una estrategia de gestión de toda la información relacionada con el producto, desde la primera idea hasta su retirada del mercado. Aunque la tecnología PLM ha sido accesible desde finales de los años 80, en España el ritmo de adopción por las empresas es anormalmente bajo, lo que está causando un importante diferencial de competitividad respecto a sus competidores mundiales. Estos competidores no se encuentran únicamente en países líderes, sino también en países emergentes como Turquía o India, donde existe una de las mayores concentraciones mundiales de expertos en PLM Objetivo del proyecto y metodología El objetivo del proyecto consiste en encontrar una solución informática a través de la tecnología PLM para alcanzar la Calidad Total y, de esta forma, mejorar la competitividad cualquier empresa. 17

22 Para conseguir este objetivo el proyecto se ha dividido en tres grandes bloques. En el primer bloque, que comprende los dos primeros apartados, se realiza un análisis teórico de la tecnología PLM. Este estudio comienza analizando las posibilidades de la tecnología PLM en general y más tarde se analiza una solución PLM concreta, el SmarTeam de Dassault Systemes, que es la herramienta que se usará en el último bloque para modelar la solución informática buscada. En el segundo bloque del proyecto, que comprende los apartados tercero y cuarto, se analiza la evolución estratégica de las empresas a lo largo del siglo XX hasta los Sistemas de Dirección de la Calidad Total. Finalmente, en el tercer bloque del proyecto, que comprende los apartados quinto y sexto, se busca alinear los pilares básicos de la Dirección de la Calidad Total con una serie de procesos automatizables, que serán internalizados a través del modelado de esos procesos en la solución SmarTeam Introducción a la tecnología PLM La gestión del ciclo de vida del producto (PLM, Product Lifecycle Management) es la actividad de gestionar los productos de una empresa a lo largo de su ciclo de vida de una manera eficaz y eficiente, desde la primera idea de diseño hasta su retirada del mercado. Para el estudio de este sistema de gestión, se han analizado las obras (VERG10) y (STAR11), concretadas en el apartado de bibliografía de este proyecto. La gestión del producto a lo largo de su ciclo de vida se consigue a través de una solución informática empresarial, sin embargo PLM no se puede enfocar meramente como un sistema informático o un recurso más de la empresa, sino como una estrategia empresarial que condiciona el medio-largo plazo y que saca provecho de esa tecnología informática. En la definición de PLM, el término producto se usa de una forma demasiado abstracta. Para delimitar el producto, lo mejor es analizar la evolución del PLM. Los sistemas PLM comenzaron a implantarse en la década de los ochenta en empresas del sector de la automoción y la aeronáutica. En la actualidad, los sistemas PLM se utilizan en empresas de de todos los sectores industriales (fabricantes de maquinaria y bienes de equipo, de sistemas de transporte, de equipos electrónicos, de bienes de consumo duraderos, etc.) y también en la gestión de grandes proyectos como las centrales de energía, petroquímicas, infraestructuras y construcción naval. Gracias a la incorporación de nuevas funcionalidades como el soporte a normativas reguladoras nacionales e internacionales, la gestión de fórmulas y recetas, la gestión de requerimientos, etc., se están implantando con rapidez en sectores que tradicionalmente no habían utilizado este sistema de gestión, como es el caso de productores de bienes de 18

23 consumo (textil, complementos de moda, calzado, gran distribución, etc.) y empresas de proceso (farmacia, química fina, perfumería, alimentación, etc.). En definitiva, los sistemas PLM se han implantado principalmente en aquellas empresas donde es necesario un proceso de fabricación, independientemente del tamaño de la empresa ó del sector. En los próximos apartados se explican las características de los sistemas PLM y la funcionalidad que se consigue con ellos. Para tener una primera idea de lo que supone esta herramienta, diremos que es una nueva forma de gestión integral de la empresa, que permite entender la empresa desde una visión horizontal, entendiéndola como un conjunto de procesos. Además, no sólo permite la conexión de todos los procesos de la organización, sino que favorece la mejora continua de esos procesos y, de esta forma, maximiza el valor añadido al cliente. 19

24 1.2 Características de un sistema PLM Arquitectura de un sistema PLM Los sistemas PLM están formados por una arquitectura informática del tipo cliente-servidor. Sin embargo, en los últimos años cada vez es más común la implantación de arquitecturas puramente web. A continuación se explica el funcionamiento de los distintos componentes del sistema: el servidor, los clientes y el hardware. El servidor: En el servidor está formado por una base de datos relacional en la que se almacena y gestiona toda la información de la organización. Los clientes: Para que los usuarios puedan acceder y gestionar la información almacenada en el servidor es necesaria una aplicación cliente, la cual estará instalada en cada uno de los ordenadores personales de la empresa. Los usuarios podrán acceder al servidor utilizando una red local de la empresa o remotamente a través de una conexión vía web. Las aplicaciones utilizadas en los distintos departamentos de la empresa, como las aplicaciones CAD o las de ofimática, están integradas con el PLM. De esta forma, en el sistema PLM se guardan automáticamente todos los archivos generados por las distintas aplicaciones informáticas. En una empresa que no tuviera instalado un sistema PLM, estos archivos estarían diseminados y desprotegidos por las carpetas y discos de los distintos ordenadores y servidores. De esta forma, los sistemas PLM integran las islas de información existentes en las empresas, provocadas por unos procesos secuenciales, fragmentados, basados en papeles y archivos desperdigados con mucha intervención manual. El hardware: Las características del servidor necesario dependerán del número de usuarios del sistema y de la cantidad de información que es necesario gestionar en la empresa. La aplicación cliente se puede instalar en los mismos ordenadores personales que se usaban previamente en la empresa, así que en este aspecto no supone un aumento de la inversión. El precio de un servidor medio oscila entre los y los euros según los datos disponibles de Arion Data Systems. 20

25 1.2.2 La información gestionada La base de datos del servidor permite una gran flexibilidad y es capaz de almacenar todo tipo de información. Para garantizar la seguridad del sistema, cada objeto de información se guarda una única vez, lo que se conoce como dato único, de forma que si un dato se quiere reutilizar en un nuevo proyecto se establece un vínculo desde su posición lógica original. De esta forma, la información nunca se duplica. Los sistemas PLM son capaces de gestionar la siguiente información: Datos de diseño Es la información generada para la definición del producto: o Es la información generada por herramientas de CAD mecánico (planos 2D, modelos y conjuntos 3D), eléctrico (diseño de placas y circuitos) y electrónico (programas de automatismos, firmware). o Información generada por aplicaciones de ofimática. o Información de la estructura del producto y listas de materiales iniciales. o Catálogos de componentes de proveedores. Ingeniería Es la información sobre los productos físicos, a los que se les llama ítems, que componen la estructura del producto definida en la etapa de diseño. Los ítems son creados directamente en el sistema PLM y están orientados a las compras y a la planificación de la producción. o o o Esta información sobre materiales, productos y referencias. Distintas configuraciones de la estructura del producto Se almacena información acerca de los resultados de análisis, simulación y validación. Los sistemas PLM transfieren automáticamente la estructura del producto al sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que es el sistema informático que gestiona los ámbitos administrativo y contable, compras y ventas, producción y almacén, entre otros. De esta forma, no se pierde el tiempo en transferir esa información de forma manual y se reduce el leadtime, eliminando procesos que no aportan ningún valor añadido a la organización. 21

26 Producción Es la información necesaria para la fabricación del producto. o o o Programas de control numérico. Instrucciones de montaje y verificación. Activos, máquinas y medios de producción. Otra información También almacena otro tipo de información relacionada con el producto, con son los manuales de uso o los manuales de mantenimiento de los productos. Marketing y ventas Es la información del producto orientada a las ventas. o Cartera de productos integrada, incluyendo tanto los productos terminados como los productos en fase de desarrollo. o Solicitudes de nuevos diseños o Especificaciones, requerimientos, normativas, planificaciones de proyecto y presupuestos. Meta-datos Es información acerca de los propios archivos que está gestionando la base de datos del sistema PLM. El sistema signa de forma automática un código de referencia a cada documento creado facilitando su identificación posterior. De esta forma, el sistema permita la identificación de: o o Fechas de creación, modificación y revisión de los archivos. Las distintas versiones de los documentos tienen el mismo identificador que el documento original, pero incorporan un número de versión distinto. También se almacena la información acerca de los autores de los archivos almacenados en la base de datos. 22

27 En la figura 1.1 se muestra gráficamente la información gestionada a través de un sistema PLM. Figura 1.1. Información gestionada por el PLM. Fuente: (VERG10) Como se ve en la figura 1.1, con un sistema PLM la información gestionada por los distintos departamentos está integrada y es fácilmente accesible, lo que favorece la colaboración interdepartamental y, en definitiva, favorece la creación de un mayor valor para el cliente. 23

28 1.3 Funcionalidad de un sistema PLM En este apartado se explica la funcionalidad de un sistema PLM. Para ello, primero se explican las funciones genéricas de este sistema de gestión y posteriormente se analizan las ventajas conseguidas a través de las mismas Funciones genéricas de un sistema PLM Las principales funciones de un sistema PLM son: Almacenar, organizar y proteger los datos Como se ha comentado en el apartado anterior, toda la información relacionada con el producto se encuentra almacenada en un servidor único. De esta forma, los archivos dejan de estar desperdigados y fragmentados en distintos lugares y se integra toda información. Los documentos se organizan de una forma estandarizada e intuitiva, siguiendo criterios lógicos como proyectos, productos o clientes. Por otro lado, PLM se encarga de que la información contenida en el sistema esté protegida y sea visible solamente por las personas que estén autorizadas. Esto se realiza mediante una clave de acceso que restringe el tipo de información a la que puede acceder cada usuario. A través de esta recopilación y sistematización de los activos de conocimiento de la empresa se favorece la identificación del conocimiento. La importancia de que el conocimiento generado pueda ser almacenado para su uso futuro se pone de manifiesto por ejemplo cuando se requiere recuperar el conocimiento desarrollado en un proyecto para revisarlo o modificarlo. Gestionar los documentos El PLM almacena todos los documentos creados por las distintas aplicaciones informáticas en la base de datos del servidor como pueden ser los textos de ofimática, documentos CAD, etc. Gestionar los cambios Los documentos pasarán por distintas fases a lo largo de su ciclo de vida (borrador, revisado, aprobado y obsoleto). Con PLM se mantiene el histórico de la evolución del producto en cada una de esas fases, favoreciendo la reutilización del conocimiento y respondiendo a las preguntas de quién, qué, cuando, por qué y cómo. 24

29 Búsqueda rápida de la información Para buscar la información dentro de la base de datos del servidor, los usuarios del sistema disponen de potentes mecanismos de búsqueda que permiten encontrar instantáneamente cualquier documento o conjunto de los mismos. Una vez encontrado el documento, se pone a disposición del usuario toda la información relacionada con el documento dentro de la base de datos. Por ejemplo, al buscar un plano concreto el sistema reconoce a que pieza pertenece y despliega sus documentos asociados, que a su vez conducirán al usuario a los conjuntos que utilizan esa pieza. Compartir datos con otros usuarios de forma controlada Los documentos se guardan una única vez en la base de datos (dato único), lo que permite a los usuarios acceder a un mismo documento simultáneamente estableciendo vínculos desde la posición del documento original, de manera que se evita el riesgo de sobrescribirlo. De esta forma, la gestión de proyectos y la coordinación de diferentes departamentos se realiza de una forma efectiva y el PLM es capaz de poner en común a los mejores talentos de la empresa. Ésta colaboración puede realizarse vía red local ó de forma remota vía web. Los sistemas PLM no sólo favorecen la participación de los clientes internos, sino que también facilitan la colaboración con los proveedores y los clientes finales. Los proveedores, al participar en el proceso de desarrollo del producto, entienden mejor el ciclo de vida del producto, mejorando así la comunicación entre ambos. Los clientes también pueden ver el proceso de desarrollo de los productos y aportar ideas y posibles mejoras de diseños de productos. Esta realimentación con el cliente permitirá a la empresa ofrecer productos con un mayor valor añadido. La integración del conocimiento conseguida con la implantación de un sistema PLM es una característica fundamental para cualquier empresa. La producción de la mayoría de los bienes o servicios precisa que se reúna el conocimiento de muchas personas. La tarea fundamental del PLM es integrar los conocimientos individuales de una forma eficaz y eficiente. Esta función también es muy útil para la planificación estratégica, ya que el PLM puede ser el vehículo para integrar los conocimientos de los directivos de diferentes niveles y funciones, con el fin de crear la mejor estrategia para la empresa. De forma similar, en el desarrollo de nuevos productos, la solución está en integrar el conocimiento de muchos expertos a lo largo de una serie de funciones. A medida que se avanza en la comprensión de estos procesos, se destaca la eficacia de los sistemas PLM para integrar conocimientos. Ejecutar procesos y flujos de trabajo (workflows) Los sistemas PLM permiten a los usuarios a realizar y controlar los diferentes procesos que hay que hacer con la información. A través de funcionalidades específicas se pueden definir fácilmente y de forma gráfica flujos de trabajo, indicando las tareas a realizar, las personas que 25

30 tienen que participar y las reglas de negocio a cumplir. Los flujos de trabajo se dan sobre todo al gestionar cambios de diseño de las piezas al aplicar Ingeniería de Valor. Visualizar los documentos Los usuarios pueden visualizar todos los documentos almacenados en la base datos del servidor aunque no tengan instaladas las aplicaciones que generan ese tipo de documentos en sus ordenadores personales. Si no tienen instalada la aplicación en el ordenador cliente no podrán modificar los documentos, aunque podrán agregar notas o comentarios a los documentos a través de funciones específicas para ello. Crear, clasificar y gestionar artículos Con los sistemas PLM, los usuarios relacionan los documentos de diseño del producto con los productos físicos (ítems) que componen la estructura del producto. Los usuarios crean los artículos y los vinculan con los documentos. Los vínculos creados se mantienen cuando el artículo se utiliza en un nuevo proyecto o estructura, de manera que la estructura documental y la de producto están siempre en sincronía. Esta es una característica principal de los Sistemas PLM frente a los Sistemas de Gestión Documental (SGD). A través de un SGD no se pueden gestionar ítems, de forma que no es posible establecer vínculos entre documentos y artículos. Crear estructuras y listas de materiales El PLM permite relacionar los distintos artículos creados, conformando la estructura del producto a diversos niveles. Una vez creada la estructura del producto, se pueden derivar múltiples vistas adicionales, como por ejemplo la vista de producción, la de compras o la de mantenimiento. En un producto multidisciplinar, por ejemplo un coche, la estructura del producto dispondrá de distintos tipos de artículos (mecánicos, eléctricos, electrónicos, software, etc.). El usuario será capaz de crear estructuras personalizadas, según los criterios de configuración. Los sistemas PLM también incluyen funcionalidades que permiten comparar dos estructuras entre sí, o identificar en que estructuras se utiliza un determinado artículo o grupo. A través de esta función se pueden valorar los posibles impactos de un cambio de ingeniería. Además, permite crear distintos informes del producto como las listas de materiales, secuencias de procesos, etc. 26

31 Integración Los sistemas PLM están conectados con otros sistemas informáticos como CRM, ERP o SCM, evitando así que la transferencia de información entre ellos se realice de forma manual reduciendo así actividades que no crean valor añadido para el negocio. o CRM (Customer Relationship Management): Es el sistema informático que administra un data warehouse (almacén de datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa. Esta tecnología de la información permite segmentar el mercado a través del análisis de las características y preferencias individuales de los clientes, identificar la contribución de cada cliente individual al beneficio de la empresa y la organización del marketing alrededor de aproximaciones a los clientes individuales e integradas. o ERP (Enterprise Resource Planning): Sistema informático que gestiona los ámbitos administrativo y contable, compras y ventas, producción y almacén, entre otros. o SCM (Supply Chain Management): Es el sistema informático que se encarga de la planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible En la figura 1.2 se muéstrala exportación de datos al sistema ERP. Como los sistemas PLM transfieren automáticamente los ítems, estructuras y listas de materiales al ERP, no se pierde el tiempo en transferir esa información manualmente y se evitan errores en las fases productivas posteriores, reduciendo el leadtime y eliminado actividades que no crean valor añadido para la organización. Figura 1.2. Integración del PLM con otros sistemas. Fuente: (VERG10) 27

32 Gestionar proyectos de diseño y desarrollo de productos. Los sistemas PLM ofrecen funcionalidades específicas para la gestión de proyectos o conjuntos de proyectos (programas). Se pueden gestionar los recursos, las tareas, los costes, los tiempos, etc. 28

33 1.3.2 Ventajas de la funcionalidad de un sistema PLM A través de las funciones definidas en el apartado anterior, una empresa que tenga implantado un sistema PLM consigue las siguientes ventajas que se explican a continuación La gestión del conocimiento y la perspectiva de la empresa basada en el conocimiento. La gestión del capital intelectual A continuación, se analiza el campo de la gestión del conocimiento, que cubre todos los ámbitos de la dirección empresarial, ya que toda acción directiva conlleva la gestión del conocimiento. Para el estudio de la gestión del conocimiento, se han analizado las obras (GARC11) y (GRAN06), concretadas en el apartado de bibliografía de este proyecto. El análisis de las características del conocimiento y de los procesos que permiten que la empresa cree valor a partir del conocimiento permite mejorar la comprensión de aspectos fundamentales del papel de las empresas y de la naturaleza de su dirección. La gestión del conocimiento La gestión del conocimiento se refiere a los procesos y prácticas mediante los que las organizaciones generan valor a partir del conocimiento. En un principio se interesaron por las tecnologías de la información: intranets, groupware y bases de datos para almacenar y distribuir la información. Después pasaron a preocuparse por el aprendizaje organizativo, en especial la transferencia de las mejores prácticas y la gestión de la propiedad intelectual. A nivel académico, el interés por el papel del conocimiento en las organizaciones supone la confluencia de varias líneas de investigación, que incluyen la teoría basada en los recursos, la economía de la información, la epistemología, la economía evolutiva y la gestión de la tecnología. El resultado ha sido la aparición de una perspectiva de la empresa basada en el conocimiento, que considera a la empresa como un conjunto de activos del conocimiento cuyo objetivo es explotarlos para crear valor y que se explicará más adelante. Según Robert M. Grant la gestión del conocimiento y la perspectiva de la empresa basada en el conocimiento son extensiones importantes del análisis de recursos y capacidades. El conocimiento es el recurso productivo más importante y el valor de las personas y de las máquinas está en el conocimiento que llevan incorporado. Las capacidades pueden ser vistas como la manifestación del conocimiento de la organización. De esta forma, las herramientas de gestión del conocimiento como el PLM pueden ofrecer una nueva percepción de la arquitectura de las capacidades organizativas e indicar cómo éstas pueden crearse, desarrollarse, mantenerse y reproducirse. 29

34 Tipos de conocimiento en la gestión del conocimiento El diseño de cada proceso de conocimiento necesita considerar la naturaleza de ese conocimiento: tácito ó explicito. A continuación, se verá cómo los sistemas PLM no sólo favorecen la transmisión de conocimientos explícitos, sino que favorecen los procesos de las empresas basados en el conocimiento tácito. Know-about: Es un conocimiento explícito, el cuál comprende hechos, teorías y conjuntos de instrucciones. Este tipo de conocimiento tiene las siguientes características: o Se revela cuando se comunica y puede transmitirse fácilmente, por lo que es difícil que pueda constituir la base de una ventaja competitiva sostenible. o Este conocimiento tiene un coste marginal muy bajo o Sólo está seguro cuando se protege mediante la propiedad intelectual o mediante el secreto. Un ejemplo claro de este tipo de conocimiento es la fórmula de Coca- Cola. o Si es el conocimiento relevante para las decisiones de una empresa, permite tomar decisiones centralizadas. Know-how: Es un conocimiento tácito por naturaleza e implica destrezas que se expresan por medio de sus resultados. Este tipo de conocimiento tiene las siguientes características: o Se adquiere por medio de la práctica. o Transferencia entre personas lenta, costosa e incierta. o Si es el conocimiento relevante para las decisiones de una empresa, las decisiones deben ser tomadas por las personas que lo poseen, de forma que no pueden ser decisiones centralizadas. Por ejemplo, si el conocimiento de cada vendedor se basa en su intuición, las decisiones de sus tácticas de venta deben ser tomadas por ellos, no por su director de ventas. Del análisis de los tipos de conocimiento se pueden sacar dos conclusiones. La primera, que según el tipo de conocimiento que sea necesario transmitir, el diseño del proceso será distinto. Por ejemplo, para transmitir las mejores prácticas entre diferentes plantas de fabricación de semiconductores de una multinacional, si el conocimiento es explícito bastará con la realización de los informes necesarios, sin embargo, si el conocimiento es tácito, habrá que visitar la fábrica y enseñar a los empleados, asesorarla, etc. La segunda conclusión es la dificultad para transmitir conocimientos tácitos. El principal problema del conocimiento tácito es que no es codificable. Aquí la funcionalidad del PLM supone un recurso fundamental, ya que se pueden establecer las denominadas comunidades de práctica para transmitir y gestionar conocimientos derivados de la experiencia, así como utilizar los flujos de trabajo (workflows)como medio de transmisión de esos conocimientos tácitos. Este aspecto es fundamental, ya que la barrera más importante para transmitir las mejores prácticas dentro de las empresas suele derivar de la complejidad de transmisión de los conocimientos tácitos. 30

35 Tipos de procesos de conocimiento El segundo componente de la gestión del conocimiento es la comprensión del proceso por medio del cual el conocimiento se desarrolla y aplica. Se pueden identificar dos categorías de procesos: Generación de conocimientos (Exploración): Relacionados con el aumento del nivel de conocimientos disponibles para la organización Aplicación de los conocimientos (Explotación): Relacionados con la utilización del conocimiento de la organización. Siguiendo la clasificación anterior, el PLM es una herramienta principalmente eficaz como explotación del conocimiento, aunque a través de la mejora continua de los procesos también favorece la generación de conocimientos. El proceso de conversión del conocimiento En la práctica, la generación del conocimiento y su utilización no se distinguen. Por ejemplo, la utilización del conocimiento existente crea oportunidades para aprender que aumentan los conocimientos acumulados. La teoría de Nonaka sobre creación del conocimiento identifica los procesos de conversión del conocimiento: entre tácito y explicito y entre individual y organizativo. Esta conversión del conocimiento es una cuestión destacada de la creación de conocimiento en una organización. A continuación su muestra la matriz de conversión de conocimiento de Nonaka, en la que el autor especifica cuatro tipos de conversión del conocimiento: o S Figura 1.3. Matriz del conocimiento de Nonaka. Fuente: (GRAN06) o c Los distintos tipos de conversión del conocimiento permiten identificar la eficacia de los sistemas PLM para favorecer esa conversión. 31

36 Según Nonaka hay cuatro tipos de conversión que se analizan a continuación: Socialización: Se produce cuando se comparte el conocimiento tácito persona-persona o organización-persona. Externalización: Es la sistematización del conocimiento tácito en explícito. Convertir el conocimiento tácito en explícito es decisivo para las empresas que desean reproducir sus capacidades. Determinadas empresas han creado mucho valor al sistematizar el conocimiento tácito y después reproducirlo en múltiples lugares. Un ejemplo claro está en la fabricación del modelo T de Ford, la cual se produjo inicialmente a pequeña escala por trabajadores cualificados que montaban un coche cada vez. Después sistematizaron ese conocimiento en la línea de montaje, donde necesitaban operarios menos cualificados. En el proceso de externalización, un sistema como el PLM permite sistematizar el conocimiento tácito de forma rápida y eficaz a través de las comunidades de práctica o los flujos de trabajo (workflows) como se ha mencionado anteriormente. Combinación: Los sistemas de información como el PLM permiten combinar diferentes unidades de información y otras formas de conocimiento explicito, porque en el servidor está almacenado de forma íntegra todo el conocimiento de la organización. Internalización: Las instrucciones y principios se convierten en intuiciones y rutinas. Estas rutinas se pueden materializar también en forma de workflows, por lo que el PLM también es una herramienta eficaz para el proceso de internalización. La perspectiva de la empresa basada en el conocimiento Como se ha anticipado anteriormente, esta perspectiva considera a la empresa como una institución para generar y aplicar conocimiento. Según esta perspectiva, los procesos de producción y utilización del conocimiento requieren disposiciones organizativas diferentes. Para la creación y almacenaje de conocimiento sean eficientes es preciso que cada individuo se debe especialice en conocimientos concretos. Sin embargo, la producción requiere la integración de muchos tipos diferentes de conocimiento. De aquí que el reto fundamental de la empresa esté en reconciliar estos dos procesos, es decir, en conseguir integrar el conocimiento y que al mismo tiempo se preserve la eficiencia de la especialización. Con la implantación de un sistema PLM se puede conseguir simultáneamente la integración y la especialización a través de: o Reglas automatizadas, que son las directrices que emplean los especialistas para transmitir su conocimiento y guiar las prácticas y comportamientos de otros. Estas directrices se encuentran almacenadas en el servidor del sistema. o Flujos de trabajo (workflows) o Un lenguaje integrado que sostenga la comunicación. Para que la integración del conocimiento sea eficiente, es necesario que haya un conocimiento común, que permita a los especialistas colaborar e interactuar. Para optimizar las funciones del PLM definidas anteriormente, éstas se deben apoyar sobre una cultura organizativa que apoye comportamientos y procesos cognitivos compatibles. 32

37 Como veremos más adelante, esta cultura organizativa se se conseguirá a través de la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad Total. Gracias a las técnicas de gestión del conocimiento del PLM, es posible cubrir la distancia existente entre las sofisticadas herramientas de análisis financiero y operativo de los activos tangibles y la explotación de los activos intangibles, como pueden ser la valoración de las marcas, la propiedad intelectual, etc. De esta forma, con un sistema PLM la empresa no sólo gestiona el capital físico (activos tangibles), sino que también es capaz de gestionar el capital intelectual (activos intangibles), que es el conocimiento acumulado por la empresa y por todas las personas involucradas en ella. Ambos son necesarios y complementarios. El capital intelectual consiste fundamentalmente en tres aspectos que se detallan en la figura 1.4: Figura 1.4. Gestión del capital individual. Fuente: Elaboración propia Figura 1.4. La gestión del capital intelectual. Fuente: (GARC11) 33

38 Control total sobre el producto Al dirigir el producto a lo largo de su ciclo de vida, la empresa toma el control de lo que sucede con el producto. Las empresas suelen perder el control sobre los productos por dos motivos: a. Falta de integración de la cartera de productos. Durante el desarrollo del producto éste no existe físicamente, de forma que desde el Departamento de Marketing/Ventas se considera una cartera de productos con los productos terminados disponibles para entrar en el mercado, y en el Departamento de Ingeniería se considera una cartera de productos en fase de desarrollo. Debido a esto, la empresa pierde control sobre sus productos. Con la implantación de PLM, se consigue dirigir la cartera de productos de la empresa de una forma integrada. b. Control del producto postventa. Una vez que el producto está en manos del cliente es difícil mantener un control sobre él. Los sistemas PLM permiten mantener el contacto con el cliente y ayudar al cliente a usar el producto, mejorando así la imagen de la empresa y generando un mayor valor para el cliente Reducir costes Al disponer de información precisa a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, con los sistemas PLM las empresas son capaces de encontrar caminos para disminuir el coste de los productos incluso en las fases de madurez y declive del producto en el mercado. De esta forma, son capaces de alargar el periodo de tiempo en el cual ese producto sigue generando ingresos. Las fuentes de ventaja en costes que favorecen el avance a través de la curva de experiencia provienen de siete fuentes de reducción de costes que se esquematizan a continuación: Economías de escala Economías de aprendizaje Mejora del proceso a través de mejoras organizativas Reingeniería de procesos Diseño de productos mejorados Utilización de la capacidad Eficiencia residual Economías de escala en el output 34

39 a. Economías de escala Las economías de escala no surgen de forma espontánea, sino que se llega a tener economías de escala a través de la estrategia. Al tener economías de escala, los recursos se optimizan cuanto más volumen manejamos, es decir, los incrementos proporcionales en la cantidad de inputs empleados en un proceso productivo se traducen en un coste unitario menor. Las economías de escala son el determinante individual más importante del nivel de concentración de un sector. Los motivos por los que las economías de escala varían el nivel de concentración son: Las economías de escala de comercialización son el factor clave que explica que los mercados mundiales estén controlados por un reducido número de empresas grandes, donde la publicidad es una indivisibilidad clave. Un ejemplo claro son los bienes de consumo empaquetados como cigarrillos, cerveza, etc. Los elevados costes de desarrollo de nuevos modelos. Un ejemplo claro es el sector automovilístico, donde las PYMES fueron absorbidas por las empresas grandes porque carecían del volumen necesario para amortizar el coste de desarrollo de modelos nuevos y Volkswagen adquirió Skoda, Seat y Rolls Royce. Las economías de escala han favorecido la expansión global, por lo que han variado el nivel de concentración de los sectores. A continuación, veremos las fuentes generales que son el origen de las economías de escala y cómo las funcionalidades de los sistemas PLM favorecen la explotación de una fuente en particular, la especialización. Las principales fuentes de economías de escala proceden de: Relaciones técnicas input/output: En muchas actividades, los incrementos de producción no suponen incrementos proporcionales en los factores empleados. Un ejemplo claro es que litros de combustible no cuestan cinco veces más que 2000 litros de combustible. Indivisibilidades: Muchos recursos son indivisibles, por lo que no están disponibles en pequeñas cantidades y permiten explotar economías de escala, ya que las empresas pueden distribuir sus costes en un mayor volumen de producción. Por ejemplo si una campaña de publicidad de televisión cuesta lo mismo a Toyota que a Dahatsu, los costes como porcentaje de las ventas serán mucho menores para Toyota porque vende 20 veces más, por lo que ese recurso les permite explotar economías de escala. El coste de los inputs: Cuanto menor sea el coste de los inputs, mayor será la probabilidad de explotar economías de escala. A través de los sistemas PLM se fomenta la reutilización de componentes y modelos ya probados, ahorrando prototipos y pruebas y reduciendo de esta manera el coste unitario de los productos finales. 35

40 Especialización: Según el enfoque tradicional, la producción en masa supone romper el proceso productivo en series de tareas separadas que serán realizadas por obreros especializados usando equipo especializado, lo que supone: o Mayor aprendizaje o Evita pérdidas de tiempo por cambio de actividad o Facilita la mecanización y la automatización Este entorno requiere organizaciones mecánicas : centralizadas, con una definición detallada de cada función y el predominio de la comunicación vertical. Henry Mintzberg llama a este tipo de organización, altamente formalizada y orientado a la eficiencia, como la burocracia maquinal. La eficiencia se logra mediante rutinas estandarizadas, división del trabajo y un rígido control de la dirección basado en principios burocráticos. Sin embargo, este enfoque de la especialización supone una disminución de la flexibilidad de la empresa para responder a cambios externos, obstaculiza la innovación y favorece la alineación y conflicto de los trabajadores. La revolución electrónica, a través de sistemas como el PLM, ha cambiado las condiciones de la eficiencia. Los procesos de fabricación asistida por ordenador permiten obtener eficiencia en costes con una gran variedad de productos, series cortas y mayor flexibilidad. Esto reduce la necesidad de división del trabajo. De esta forma, los sistemas PLM son una fuente de explotación de economías de escala porque favorecen la especialización del trabajo. b. Economías de aprendizaje El aprendizaje en una organización se produce de forma espontánea, es decir, no se llega al aprendizaje a través de la estrategia. Una fuente importante del aprendizaje lo tienen las personas, lo que implica que cuanta más máquina halla de por medio, habrá menos capacidad de aprendizaje. Los Sistemas de Conocimiento como el PLM, suponen una herramienta eficaz para favorecer las economías de aprendizaje, ya que el aprendizaje de la organización se queda almacenado en la base de datos del servidor, así como los fracasos y los errores pasados. 36

41 c. Mejora del proceso a través de mejoras organizativas Un proceso es técnicamente superior a otro cuando utiliza menos cantidad de un input, sin utilizar más de cualquier otro o cuando emplea más de unos inputs pero menos de otros, y los costes relativos de los inputs son menores. Las causas de mejora de un proceso proceden fundamentalmente de las mejoras organizativas como el JIT (Just In Time) de Toyota, los Sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM), la mejora continua, el trabajo en equipo, la colaboración con los proveedores, etc. Como hemos visto, a través de los sistemas PLM se favorece la colaboración directa con los proveedores, lo que supone una mejora importante de los procesos. Además y como se explicará a lo largo del proyecto, los sistemas PLM son una herramienta fundamental para la implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad Total, que supondrá una mejora radical de los procesos y, por lo tanto, una reducción de los costes. d. Reingeniería de procesos Es el rediseño radical de los procesos operativos para alcanzar mejoras sustanciales en los indicadores críticos de resultados, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería se fundamenta en el reconocimiento de que los procesos de producción implican complejas interacciones entre muchas personas y que evolucionan en el tiempo sin una dirección consistente o consciente. El rediseño de los procesos de negocio en una forma lógica puede aumentar fundamental mente su eficiencia. La clave está en desvincularse de la forma en la que está organizado el proceso y comenzar con esta pregunta: Si estuviésemos empezando de nuevo, cómo diseñaríamos el proceso?. Como se ha comentado en el apartado anterior, los sistemas PLM incluyen funcionalidades que permiten comparar dos estructuras entre sí, o identificar en que estructuras se utiliza un determinado artículo o grupo. A través de esta función se pueden valorar los posibles impactos de un cambio de ingeniería, favoreciendo de esta manera la reingeniería de procesos y la reducción de costes de la empresa. e. Diseño de productos mejorados Diseñar productos fáciles de fabricar, en lugar de buscar diseños sólo funcionales y estéticos, puede reducir enormemente los costes de la organización. Como se ha mencionado en apartados anteriores, los sistemas PLM favorecen un diseño del producto más eficaz a través del uso de herramientas de CAD mecánico (planos 2D, modelos y conjuntos 3D), eléctrico (diseño de placas y circuitos) y electrónico (programas de automatismos, firmware), la información generada por aplicaciones de ofimática, la información de la estructura del producto, listas de materiales iniciales, etc. 37

42 De esta forma, a través de PLM la empresa será capaz de crear unos diseños más optimizados que supondrán una reducción significativa de los costes del producto. f. Utilización de la capacidad En los períodos de menor demanda las empresas tienen el riesgo de tener capacidad infrautilizada. Una capacidad infrautilizada eleva los costes unitarios porque hay que repartir los costes fijos entre pocas unidades de producto. La optimización de la capacidad puede ser un aspecto crítico en negocios con altos costes fijos, como los parques temáticos o aerolíneas. El problema no aparece únicamente por la falta de demanda, ya que en los períodos de sobredemanda también se aumentan los costes unitarios por horas extras, costes de mantenimiento, etc. A través de los sistemas PLM se puede conseguir optimizar la utilización de la capacidad en ambos períodos, ya que facilitan la colaboración con los proveedores y los clientes finales. Una comunicación más eficaz con los proveedores, permitirá una mayor flexibilidad para hacer frente a los períodos de sobredemanda. Al mismo tiempo, la colaboración y realimentación de los clientes finales permitirá anticiparse a los períodos de baja demanda y a buscar soluciones alternativas para impedir la infrautilización de la capacidad, reduciendo de esta manera el coste unitario del producto ofrecido. g. Eficiencia residual Son los costes que derivan de la ausencia de una eficiencia operativa máxima. Esta falta de eficiencia suele ser debida a la laxitud de empleados, tanto de los directivos como de los operarios. La eficiencia residual se pone de manifiesto en aquellas ocasiones en las que la supervivencia de la empresa se ve amenazada, lo que da lugar a una gran reducción en este tipo de costes. Sin embargo, cuando no hay ninguna amenaza para la supervivencia de la empresa, estos costes se ponen de manifiesto en la organización. Para conseguir unos altos niveles de eficiencia residual de forma continuada, es necesaria la existencia de una cultura organizativa y un estilo de dirección que no toleran ningún coste innecesario. Como se verá más adelante, los sistemas PLM permitirán reducir los costes derivados de la eficiencia residual a través de la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad Total. h. Economías de escala en el output Las economías de escala en el output derivan de una gestión integral de los recursos. Una definición un tanto tosca sería decir que operas con economías de escala en el output cuando tienes todos los recursos encima de la mesa y optimizas en las decisiones sobre cuando enviar, cuando recoger, etc., en lugar de seguir un proceso secuencial. 38

43 Los sistemas PLM permiten la gestión integral de todos los recursos de la empresa, por lo que la empresa será capaz de alcanzar economías de escala en el output y reducir el coste de los productos. La figura 1.5 representa la reducción del coste unitario del producto a través de implantación de un sistema PLM. Figura 1.5. Reducción de costes con la utilización de PLM. Fuente: (VERG10) La figura 1.5 pone de manifiesto que a través de los sistemas PLM es más fácil explorar alternativas de diseño e ingeniería al principio de la vida de un producto. En las etapas iniciales hacer un cambio tiene un coste muy bajo, pero impacta decisivamente sobre los costes futuros. Hacer cambios una vez está lanzado el producto supone costes muy elevados para la empresa y los clientes Transparencia en la gestión A través de los sistemas PLM la empresa se vuelve transparente, ofreciendo una mayor visibilidad a la dirección de la empresa, que es capaz de ver que está sucediendo en cada fase del ciclo de vida del producto. De esta forma, los responsables de tomar las decisiones acerca de los productos, decidirán teniendo una visión más completa y general, favoreciendo de esta manera la creación de un mayor valor para la empresa. 39

44 Mejora la innovación y reduce el Time to Market Una estrategia de innovación que dé lugar a la entrada de un producto nuevo en el mercado, está íntimamente relacionada con el ciclo de vida del sector, ya que ese nuevo conocimiento en forma de innovación de producto es el propio responsable de que surja el sector. De esta forma, es muy importante analizar el ciclo de vida del sector en sus etapas iniciales de introducción y crecimiento, porque las características de esas etapas tienen relación directa con el éxito de la innovación. Características de la etapa de Introducción: Las ventas son pequeñas y la tasa de penetración en el mercado baja. Esto se debe a que los productos son poco conocidos y hay pocos clientes. La novedad de la tecnología, la pequeña escala de producción y la falta de experiencia hacen que los costes sean altos y la calidad baja. Los clientes de esta fase del ciclo de vida del sector suelen tener alta capacidad adquisitiva. Los factores clave de éxito en la etapa introducción: o La innovación es la base de la entrada. o No basta con ser el primero en entrar, es fundamental reducir el Time to Market para avanzar más rápido a la fase de crecimiento, que es donde los márgenes de beneficios son superiores. o El sector evoluciona y la competencia tecnológica se intensifica. Al pasar de la primera generación del producto a la siguiente, el volumen de la inversión aumenta, lo que supone recursos financieros importantes y las capacidades de desarrollo han de combinarse con las de fabricación, marketing y distribución. De esta forma, otro factor clave es tener capacidades verticalmente integradas. Características de la etapa de crecimiento: La penetración en el mercado se acelera a medida que el producto se estandariza y los precios del producto caen. Los clientes se extienden desde aquellos con mayores ingresos hasta el mercado de masas, por lo que la tasa de beneficios aumenta. Los factores clave de éxito en la etapa de crecimiento: o Saber adaptar el diseño del producto (inversión en I+D) y la capacidad de fabricación (inversión en planta y equipos) a la producción a gran escala. o Tener acceso a la distribución es un factor crítico en esta etapa. De esta forma, la innovación y la reducción del Time to Market son dos principios fundamentales para alcanzar el éxito en una estrategia de innovación. La innovación es la mejor estrategia cuando se busca aumentar la cuota de mercado o crear nuevos mercados. Un producto innovador en un nuevo mercado no tendrá competidores y la empresa trabajará con 40

45 márgenes generosos antes de la estandarización del producto. Es la situación ideal, en la que se maximizan simultáneamente la rentabilidad de la empresa y la penetración en un determinado mercado. La reducción del Time to Market permitirá a la empresa avanzar de forma más rápida hasta la etapa de crecimiento, lo cual supondrá trabajar con una tasa de beneficios superiores y favorecerá la fidelidad del cliente hacia tu diseño de producto, que seguramente llegará a ser el diseño predominante. Los sistemas PLM suponen la herramienta más eficaz para conseguir los dos principios anteriores, ya que permite a la empresa establecer y aplicar con éxito estrategias de innovación, puesto que van dirigidos a la mejora radical de los procesos que forman parte del corazón de la empresa: el desarrollo de nuevos productos y su puesta en el mercado. En la figura 1.6, se muestra como a través del PLM se favorece la innovación y se acelera el Time to Market. Figura 1.6. El proceso de innovación y la reducción del Time to Market. Fuente: (VERG10) 41

46 La estandarización del producto en la evolución del sector. El diseño dominante y el cambio hacia la innovación de proceso. Como se ha mencionado anteriormente, en la etapa de introducción la tecnología del producto avanza rápidamente, de forma que no hay una tecnología de producto dominante y las tecnologías rivales compiten entre si para llamar la atención. La competencia se centra entre tecnologías y configuraciones de diseño alternativas. Finalmente el sector converge hacia un diseño dominante Un diseño dominante proporciona la arquitectura del producto que define el aspecto, funcionalidad y forma de producción del producto y que se convierte en el paradigma generalmente aceptado en el sector. Un ejemplo claro de diseño dominante fue el PC de IBM de 1981, el cuál estableció los parámetros básicos de diseño del ordenador personal. Un diseño dominante puede incluir o no un estándar técnico. Los estándares técnicos surgen cuando hay efectos de red, lo que ocurre cuando es preciso que los usuarios conecten entre sí de alguna manera. Donde hay efectos de red, todos los clientes quieren elegir la misma tecnología para así evitar quedarse aislados. Un diseño dominante puede beneficiar a la red, ya que cuando todas las empresas adoptan una innovación arquitectónica pueden introducirla con más rapidez y los proveedores del sector pueden explotar economías de escala. Sin embargo, una empresa que establece un diseño dominante no obtiene ningún derecho de propiedad. Estos diseños dominantes no sólo existen en los productos, sino que también están presentes en los modelos de negocio. En muchos mercados nuevos, la competencia se establece entre modelos de negocio rivales. Como se muestra en la figura 1.7, La aparición del diseño dominante supone la aceptación de una tecnología y diseño básicos, pasando de una época basada en la innovación radical del proceso a otra época en la que se pone el énfasis en la innovación del proceso para reducir los costes (mejoras procesos, modificaciones diseño, economías de escala). Esta transición puede ser necesaria para el inicio de la fase de crecimiento, ya que una mayor estandarización reduce el riesgo de los clientes y la demanda aumenta. Además, la reducción de costes supone un rápido aumento de la demanda. Figura 1.7. El cambio hacia la innovación del proceso. Fuente: (GRAN06) 42

47 A través del uso de la tecnología PLM, la empresa tendrá muchas más opciones de alcanzar el diseño dominante de la innovación, ya que, como hemos mencionado en los apartados anteriores, podrá ofrecer el producto más económico (a través la optimización de los procesos, economías de escala, etc.) y con el mejor diseño (a través del uso de herramientas de CAD, el rediseño a partir de proyectos anteriores, etc.). De esta forma, es posible que la empresa llegue a obtener ese estándar técnico que, debido a los efectos de red, supondría una tasa de beneficios superior a la competencia, porque todos los clientes querrían elegir esa misma tecnología. En el caso de que no se llegara al estándar técnico y pese a que la posesión del diseño dominante no da a la empresa ningún derecho de propiedad, el hecho es que la posesión de ese diseño dominante siempre irá seguida de una imagen de marca superior y de una mayor fidelidad del cliente Desarrollo efectivo A través de los sistemas PLM se puede conseguir un desarrollo de proyectos más efectivo, ya que, gracias al carácter integral del PLM, se puede tener una idea global de las implicaciones del proyecto desde las primeras fases del diseño del producto. En esa fase de diseño inicial, las características del producto quedan fijadas y quedan comprometidos los costes del proyecto, lo que permite tomar decisiones más fundamentadas. La figura 1.8 muestra de forma gráfica las ventajas de la funcionalidad de un sistema PLM que se han analizado a lo largo de este apartado. Figura 1.8. Ventajas de la funcionalidad PLM. Fuente: (GARC11) 43

48 1.4 Principales sistemas PLM en el mercado. Los distintos sistemas PLM del mercado varían mucho según cuál sea su entorno de origen, ya que esto marca notablemente sus funcionalidades y modo de aplicación. Podemos dividirlos en tres grandes grupos que se explican a continuación. 1- PLM como evolución de los fabricantes de software de gestión de datos de diseño: Son los sistemas más conocidos y también los que más tiempo llevan en el mercado. El objetivo inicial de estas empresas era fabricar un software que permitiera solucionar los problemas de gestión de datos de diseño (PDM, Product Data Management). Con el paso del tiempo el software fue creciendo en funcionalidad y prestaciones hasta convertirse en los potentes sistemas PLM que son actualmente. De entre los distintos sistemas que podemos encontrar dentro de este grupo destacan los siguientes: Enovia Smarteam y Enovia V6 (Dassault Systèmes) Teamcenter (Siemens PLM) Windchill (PTC) Las características principales de estos sistemas PLM son: Gran funcionalidad modular y posibilidad de crecer a medida que la empresa lo requiera. Casi todos tienen configuraciones tanto para PYME como para gran empresa. Son productos especialmente adecuados para los sectores de productos discretos y dan muy buen soporte y flexibilidad a los procesos de ingeniería. Disponen de funciones de integración con otros sistemas como el ERP. Ofrecen módulos específicos para los sectores de consumo, proceso, moda, vestido y calzado. 2- PLM desarrollados por los fabricantes de software de gestión ERP: Estos sistemas PLM llevan menos tiempo en el mercado que los anteriores y se ofrecen como módulos de un sistema de gestión empresarial integrado. De entre los distintos sistemas que podemos encontrar dentro de este grupo destacan los siguientes: SAP PLM Oracle Agile PLM Infor PLM 44

49 Las características principales de estos sistemas PLM son: Integración natural con los procesos ERP y los logísticos. Su gran desventaja es un limitado soporte y poca flexibilidad en el entorno de ingeniería. En general están orientados a corporaciones y grandes empresas. Requieren un esfuerzo importante de implantación. Tienen una superior aceptación en los sectores de consumo, proceso, farmacia, alimentación, moda, vestido y calzado. En casos de grandes empresas que requieren simultáneamente funcionalidades intensivas en ingeniería y de soporte a grandes procesos transversales es común la implantación de dos sistemas PLM interconectados y complementarios. A continuación se muestra una tabla que sintetiza y compara las distintas ofertas de soluciones PLM de los dos grandes grupos nombrados anteriormente: Figura 1.9. Principales ofertas PLM. Fuente: (VERG10) 45

50 3- PLM como aplicaciones de gestión de los propios ficheros de CAD: Algunos fabricantes de software de diseño CAD 3D de gama media ofrecen aplicaciones de gestión de los ficheros de CAD generados, en algunos casos incluidos sin coste adicional en el mismo software de CAD. No se pueden considerar propiamente aplicaciones PLM, ya que ofrecen una limitada funcionalidad. De entre los distintos sistemas que podemos encontrar dentro de este grupo destacan los siguientes: Vault y ProductStream (Autodesk) Insight (Siemens PLM) PDM Works y PDM Works Enterprise (Dassault) Las características principales de estos sistemas son: Funcionalidad muy limitada o nula en la gestión de ítems, estructuras y listas de materiales. Funcionalidad muy limitada en la creación de workflows. Capacidad de integración con otros sistemas muy limitada. Otra gran desventaja es que una vez se han terminado de explotar no ofrecen una vía fácil para seguir creciendo ni para trasladar los datos almacenados a otros sistemas PLM más complejos. A pesar de su limitada funcionalidad, estos sistemas pueden ser una buena alternativa en empresas muy pequeñas y con un proceso de producción sencillo. También pueden servir para dar los primeros pasos en la gestión de datos técnicos. 46

51 1.5 Implantación de un sistema PLM Implantar correctamente el sistema PLM es vital para la supervivencia de la empresa, ya que supone una inversión considerable y una implantación errónea podría derivar en gastos no previstos, retrasos en la implementación, el rechazo de los usuarios o incluso la necesidad de repetir el proceso de implantación a largo plazo. Las consecuencias de una implantación correcta e incorrecta se muestran en el esquema de la figura Figura Consecuencias de la implantación de un PLM. Fuente: Elaboración propia Para encontrar e implementar el sistema PLM que mejor se adapte a las necesidades de la empresa hay que tener en cuenta dos cuestiones clave: 1. Tener una idea clara de lo que la empresa pretende conseguir al implantar el sistema PLM 2. Escoger correctamente el software y la empresa que lo implante Guía de Arion Data Systems para evaluar un sistema PLM Según la empresa Arion Data Systems, la implantación de un sistema PLM requiere tener en cuenta los siguientes factores: Involucrar expertos en PLM, independientes y con experiencia Aprovechar la experiencia de otras empresas Asegurar el soporte de la dirección y un presupuesto adecuado 47

52 Poner las mejores personas Aprovechar para transformar las prácticas y procesos actuales Planificar una estrategia PLM a largo plazo Definir los requerimientos PLM antes de hablar con los fabricantes de software Analizar el valor aportado por el PLM antes de fijar el presupuesto A continuación, se explican cada uno de los factores anteriores. a. Elegir personal independiente y con experiencia en PLM Para elegir bien el sistema PLM que la empresa necesita, es necesario involucrar a expertos en implantación PLM. Si la empresa carece de personal con este perfil, será necesario contratar a un consultor que guie a la empresa en el proceso de selección. Es importante que el consultor sea independiente de los vendedores de software, de esta forma elegirá el software con las funcionalidades que se acoplen a las necesidades reales de la empresa y no entraran en juego sus intereses personales. b. Analizar la implantación de sistemas PLM en otras empresas. Para tomar una decisión fundamentada es importante analizar los resultados de la implantación de los sistemas PLM en otras empresas. Para ello, es aconsejable visitar empresas que ya hayan implantado el sistema y ver las mejoras que han conseguido con la implantación. También se puede obtener información de otras empresas vía web, leer publicaciones de implantación de PLM, asistir a seminarios de expertos en PLM, etc. En definitiva, es importante aprender lo máximo posible sobre PLM para poder tomar las decisiones bien fundamentadas. c. Compromiso real de los directivos y un presupuesto adecuado Es fundamental que haya un compromiso real por parte de la dirección de la empresa para que la implantación tenga éxito y para obtener los recursos necesarios para llevarla a cabo. La implantación del sistema PLM supone un cambio integral en la organización, pero además, suele ir acompañado de un cambio de filosofía. En este proyecto se analizará la implantación un PLM con vistas a conseguir un Sistema de Calidad Total y esto, como se ha dicho, supone un cambio radical en la filosofía de la empresa. El cambio tendrá cierta resistencia inicial, ya que es un cambio que afecta sobre todos los niveles de la organización, así que es muy importante comunicar a todos los miembros de la empresa la importancia del cambio, así como el liderazgo y el ejemplo por parte de los niveles superiores de la cadena de mando de la organización. 48

53 d. Selección del mejor equipo para gestionar el cambio Para que la selección del sistema PLM tenga éxito, es necesario que las personas que mejor conozcan las áreas y procesos donde se va a implantar PLM colaboren con el consultor. Como se ha explicado anteriormente, el Know-how es un conocimiento tácito que implica destrezas que se expresan por medio de sus resultados y su transmisión supone una gran dificultad porque es un conocimiento no codificable. La colaboración de estas personas con el consultor es fundamental para identificar aquellas áreas en las que es posible la sistematización del conocimiento tácito en explícito (externalización). Las decisiones incorrectas requerirán acciones correctivas en el futuro, lo que supondrá más gastos para la organización. e. Analizar los procesos actuales para definir los requerimientos del sistema. Para obtener el máximo rendimiento de la tecnología PLM, es necesario optimizar los procesos actuales de la organización. Para ello es necesario identificar el desperdicio en los procesos actuales y eliminarlo, pero sin perder aquellos procesos que aportan valor añadido a la empresa. Es posible que para conseguirlo sea necesario redefinir algunos de los procesos actuales de la empresa. A través de este análisis, se podrá establecer una lista detallada de requerimientos, que determinarán las especificaciones y funciones del sistema PLM a utilizar. Es importante que sea el personal de la empresa quien realice la selección de los requerimientos y no el propio vendedor de software, ya que podrían entrar en juego sus intereses personales. f. Planificar una estrategia a largo plazo Es fundamental planificar una estrategia a largo plazo, en la que se definan de forma clara los objetivos de la implementación y cómo será la aplicación a largo plazo para que el proceso se lleve a cabo de forma gradual y coherente. Toda estrategia debe condicionar el medio-largo plazo, debe ser el plan global de despliegue de recursos en el entorno para satisfacer los objetivos y establecer una posición favorable. De esta forma, el interés de la implantación del PLM no puede ser el de satisfacer unos objetivos a corto plazo, sino planificar una estrategia a largo plazo para asegurar la supervivencia y prosperidad de la empresa. Según dice Michael Porter: La estrategia es el proceso que logrará que nuestra empresa sea única, ya sea por diferenciación o por costes, por tanto los pasos intermedios que se dan como internacionalizarse, subcontratar etc., no son estrategia puramente dicha, sino escalones necesarios para lograr nuestro objetivo. De esta forma, se pone de manifiesto la importancia del largo plazo frente al corto plazo. En este proyecto, la implantación de PLM se enfocará la Calidad Total, que por definición, supone una filosofía de mejora continua de los procesos que sólo se entiende dentro de una estrategia a largo plazo. 49

54 Hay que planificar en qué áreas de la empresa se va a implantar el PLM y cómo se conectarán con el resto de procesos de la empresa que no tienen implantado PLM, buscando así una buena integración entre los distintos departamentos de la empresa. De esta forma se evitará que la empresa evolucione hacia un escenario con una serie de sistemas de aplicación puntual, mal integrados con el resto de áreas. g. Analizar el valor aportado por el PLM antes de definir el presupuesto de inversión Hay que determinar a priori el valor que va a aportar el sistema PLM para poder calcular de forma anticipada cuál será el retorno de la inversión y así poder tomar una decisión bien fundamentada. No tiene sentido establecer un presupuesto de implantación y posteriormente buscar una justificación para esa inversión realizada, ya que los vendedores del software podrían hacer encajar los números en busca de sus propios interese. Conocer el valor esperado evitará perder tiempo y dinero analizando soluciones que no encajan con las expectativas. h. Probar el software elegido antes de comprarlo El software elegido supone más de la mitad de la inversión de la empresa al instalar el sistema PLM, por ello es fundamental estar seguro de que se ha elegido el software adecuado antes de realizar la compra. Para ello, es recomendable comenzar contratando un software piloto del sistema elegido y probarlo durante varios meses para analizar si verdaderamente sus funcionalidades se acoplan a las necesidades de la empresa. El piloto se implantará en un área reducida de la empresa que no sea vital, de manera que un mal funcionamiento del sistema no altere de forma grave al funcionamiento de la empresa. i. Gestión del cambio Como se ha comentado anteriormente, la implantación del PLM supone un cambio organizativo radical en la organización, de forma que es fundamental comunicar y explicar el cambio a todos los usuarios del sistema, ya que si no se prepara previamente a los usuarios éstos rechazarán el cambio, lo que dará lugar al fracaso del proyecto PLM. La gestión del cambio es importante en cualquier proyecto que tenga un impacto relevante en la organización. 50

55 1.5.2 Proceso de implantación La metodología de implantación seleccionada es un aspecto fundamental. En ocasiones, la metodología de implantación es incluso más importante que la elección del software. A continuación se analiza cómo debe ser el proceso de implantación. a. Preparación y elección del momento de la implantación Para implementar un sistema PLM de una manera eficaz es necesaria una planificación previa, así como seguir una metodología de gestión de proyectos. No es un proyecto puramente informático, aunque la faceta informática toma un papel muy importante dentro de la implementación. La empresa tiene que tener claros los objetivos de la implantación, es decir, describir las cosas cómo son actualmente, y definir cómo tendrán que ser una vez el sistema esté en producción. Es importante elegir cuidadosamente cuando se hace la implantación, de forma que el funcionamiento de la empresa no se vea afectado. Se recomienda realizar la implantación en épocas de poca actividad, ya que hay una mayor disponibilidad de recursos humanos. b. El equipo del proyecto El equipo del proyecto debe estar formado por un experto en implantación de PLM y por personal de todas las áreas involucradas en la futura explotación del sistema, ya que como se ha comentado en apartados anteriores, es necesario que las personas que mejor conozcan las áreas y procesos donde se va a implantar PLM colaboren con el consultor para la transmisión el Know-how de los procesos.es importante seleccionar a las personas más competentes de cada departamento, ya que deben tener un conocimiento total de los procesos de la empresa para dejar claro las necesidades que tiene que cubrir el sistema PLM. Si la empresa no cuenta con un experto en PLM tendrá que recurrir a un consultor externo que guíe el proceso. La elección del consultor es vital para el proceso y éste deberá tener conocimientos contrastados de la tecnología PLM y de los procesos industriales y tendrá que haber realizado previamente implementaciones similares. c. Implementación por fases Los proyectos PLM de gran alcance suelen hacerse de una forma gradual. Se mantiene el carácter de largo plazo de la estrategia, pero se busca ejecutar la implementación en pequeñas fases bien controladas. 51

56 Las ventajas de hacer una implementación por fases son: Minimizar los riesgos. Facilita la aceptación de los usuarios, al gestionar el cambio de una forma gradual. Los beneficios obtenidos de cada fase se aplicaran en el desarrollo de la siguiente fase. Según los datos obtenidos de Arion Data Systems, la implantación por fases de un sistema PLM típico en una PYME suele ser el siguiente: Fase 0: Análisis (2 semanas) Fase 1: Gestión de CAD, planos y modelos 3D (4 semanas) Fase 2: Gestión de ítems, estructuras y configuraciones (4 semanas) Fase 3: Conexión con ERP (3 semanas) Fase 4: Gestión de proyectos y otros documentos (3 semanas) Fase 5: Gestión de workflows (2 semanas) La figura 1.11 muestra de forma gráfica el proceso de implantación por fases definido anteriormente: Figura Proceso de implantación por fases. Fuente: (VERG10) d. Sistemas estándar vs sistemas personalizados Sistemas PLM personalizados: Estos sistemas implican una mayor inversión, ya que se elevan los costes de consultoría, implementación y mantenimiento. Si es la primera vez que se implanta un sistema PLM en la organización, los expertos suelen recomendar hacer las mínimas personalizaciones necesarias. 52

57 Sistemas PLM estándares: Una implementación estándar es rápida y ofrece un rápido retorno de la inversión. Es recomendable comenzar con un sistema estándar, de forma que gradualmente la empresa irá creciendo en cuento a conocimiento sobre el sistema PLM y sus posibilidades. Una vez que se domina el sistema, se podrá tomar una decisión más fundamentada y desarrollar si es necesario las personalizaciones que sean necesarias. La mayoría de sistemas PLM orientados a PYMES ofrecen soluciones Express, las cuáles se suministran con una metodología de implantación y un paquete de funcionalidades que contienen buenas prácticas empresariales, facilitando una fácil y rápida puesta en producción. El coste de implantación de un sistema Express es fácil de acotar y de controlar, lo que los convierte en una opción muy recomendable para una PYME, ya que en un futuro pueden ser expandidos y personalizados tanto como sea necesario. 53

58 1.6 Beneficios de implantar un sistema PLM En el apartado de funcionalidad, se explicaron de forma detallada las principales ventajas derivadas de la implantación de los sistemas PLM. A continuación se muestra una lista completa, donde se enuncian los beneficios obtenidos al implantar un sistema PLM. a. Beneficios en la ejecución del negocio Disminuye los costes gracias a un mejor acceso a datos coherentes. Aumenta las oportunidades de negocio. Fomenta la innovación, la predictibilidad, la flexibilidad y una mejor gestión. Mejora la calidad. Aumenta la velocidad del negocio y la respuesta a los cambios del mercado: lanzamientos de producto y lanzamientos a producción. Ayuda a cumplir las normas industriales y las regulaciones gubernamentales. Mantiene la trazabilidad de las acciones b. Beneficios para la organización Elimina las barreras geográficas y facilita la internacionalización. Mejora de las comunicaciones corporativas. Ayuda a hacer cambios en la organización. Facilita la subcontratación y la participación de proveedores en los procesos. Fomenta que los proyectistas reutilicen componentes, diseños y procesos. Consolida el conocimiento de toda la organización, tanto de datos como de procesos. Disminuye el riesgo de perder conocimiento cuando se marcha personal. Facilita la rápida incorporación de nuevas personas al ofrecerles un entorno de trabajo organizado. Maximiza las inversiones hechas en otros sistemas informáticos. Aumenta la seguridad en el acceso y protección de los datos. Integración con herramientas de Software (CAD/CAM/CAE, ERP,formatos de datos estándar). c. Beneficios para los usuarios Encuentran en el PLM todos los datos que necesitan de forma accesible, flexible y rápida. Ofrece una interfaz de acceso común a todos los datos. Cohesiona personas, datos y procesos. Proporciona mayores recursos a los trabajadores. 54

59 Reduce la ejecución de tareas administrativas. Reduce las posibilidades de trabajar sobre datos que están siendo modificados por otros. d. Beneficios para el producto o servicio Fomenta la reutilización de componentes estándar y de diseños anteriores. Facilita la definición y gestión modular del producto. Reduce los cementerios de piezas y recambios obsoletos del inventario. Permite aumentar la complejidad del producto de forma controlada. Facilita la extensión de la cartera de productos. Gestiona las estructuras del producto, las versiones y las configuraciones. Mejora la respuesta a las solicitudes de los clientes. Facilita las mejoras del producto en las primeras etapas del diseño. Disminuye los errores en las configuraciones y listas de materiales, reduciendo su impacto una vez el producto ha sido lanzado a producción. Acorta los plazos de entrega. Gestiona todos los datos del producto durante todo su ciclo de vida. 55

60 56

61 2. SmarTeam PLM. Solución PLM genérica de Dassault Systemes. En este apartado del proyecto se realiza un estudio teórico de la solución PLM SmarTeam a través de las obras (DASSA11) y (GARC11), concretadas en el apartado de bibliografía de este proyecto. SmarTeam es la herramienta que se utilizará en el quinto apartado del proyecto para modelar los procesos recogidos en la Calidad Total, concepto que se explicará más adelante. El análisis de este apartado se realizará desde un punto de vista técnico y superficial, ya que la solución SmarTeam comparte las características generales de los sistemas PLM, que ya han sido tratadas con detalle en el primer apartado del proyecto. 2.1 Introducción a SmarTeam. Como se ha comentado anteriormente, SmarTeam es una solución PLM para la gestión del ciclo de vida del producto. Esta solución ha sido desarrollada por Dassault Systemes. A continuación se introduce esta empresa y su evolución hasta alcanzar esta solución PLM. Origen de Dassault Systemes: En 1974 la empresa aeronáutica Lockheed desarrolló un programa de diseño llamado CADAM (Computer-Augmented Drafting And Manufacturing), que trabajaba en el llamado 2D y medio (llamado así porque solo trabajaba en el plano), aunque también era capaz de unir superficies. En 1975 la empresa francesa aeronáutica Avions Marcel Dassault (A.M.D.) es el primer cliente que utiliza CADAM. Este grupo es el resultado de distintas transformaciones de una empresa que tienen su origen en 1928 con la creación de La Société des Avions Marcel Bloch dedicada al sector de la aeronáutica y fundada por el propio Marcel Bloch. En 1976 IBM empieza a comercializar CADAM, apoyando su desarrollo. En 1977 A.M.D continúa con el desarrollo de programas y utilidades en este entorno gráfico, propias de una empresa aeronáutica y se da cuenta que esas utilidades pueden interesar a otras empresas del sector. De esta forma, consigue hacer un paquete que más tarde se conocerá como CATIA (Computer-Aided Three-Dimensional Interactive Application). En 1981 el grupo A.M.D. crea una empresa aparte llamada Dassault Systèmes (D.S.) para desarrollar las nuevas generaciones de CATIA y se asocia a IBM para promover y vender CATIA por todo el mundo. A través de esta colaboración estratégica acaban desarrollando las potentes soluciones PLM actuales como CATIA, ENOVIA, SMARTEAM y DELMIA. 57

62 SmarTeam SmarTeam proporciona la solución para la gestión del ciclo de vida del producto más adecuada para las PYMES. Con SmarTeam la empresa es capaz optimizar aquellas actividades que crean valor para el negocio, mejorando los procesos de diseño y fabricación y la colaboración a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. Como se explicará en los próximos apartados, esta herramienta disminuye los plazos de comercialización y aprovecha las inversiones existentes en otros sistemas de información para favorecer el crecimiento de la empresa, obteniendo así un mayor retorno de inversión. Según los datos ofrecidos por Dassault Systemes, más de importantes fabricantes de todo el mundo han utilizado SmarTeam para conseguir una ventaja competitiva en la optimización del ciclo de vida y desarrollo del producto. El propósito de Dassault Systemes con SmarTeam es ofrecer una solución PLM de rápida implantación, bajo coste total comparado con otros productos similares y máxima flexibilidad para adaptarse a las necesidades individuales de cada organización e ir creciendo conforme lo haga la empresa. Debido a estas características, SmarTeam es la opción más atractiva para los fines que persigue este proyecto. 58

63 2.2 Funcionalidad SmarTeam SmarTeam es una solución PLM que ofrece una potente funcionalidad de producto. Las principales funciones de este sistema PLM se explican a continuación Almacenamiento de los datos de producto Con SmarTeam, todos los datos de producto y proyecto se guardan de forma segura en repositorios y bases de datos relacionales. Las características de esta funcionalidad de almacenamiento se explican continuación: Almacenamiento seguro con control de versiones y enlaces, asegurando así la integridad de dato único. Permite el acceso remoto aumentando así la colaboración entre distintos departamentos y oficinas. El acceso al repositorio requiere una autentificación avanzada, consiguiendo de esta forma una seguridad flexible. El modelo de datos de SmarTeam tiene una gran flexibilidad, permitiendo almacenar en el repositorio todo tipo de información independientemente del sector de la empresa. SmarTeam dispone de sólidas herramientas de administración y personalización, de esta forma se obtiene el máximo valor del conocimiento de la organización Gestión de contenidos de documento y ficheros multicad Con SmarTeam es más fácil gestionar y reutilizar los documentos de la empresa, ya que ofrece la siguiente funcionalidad de gestión: Dispone de distintas aplicaciones integradas: multicad, Microsoft Office, Microsoft Project y otras herramientas. SmarTeam dispone de un enlace de documentos lógico y estructural y permite la búsqueda de textos completos. De esta forma consigue: o Aumentar la eficacia y se reducir el tiempo empleado en buscar documentos hasta en un 30 por ciento. o Gestión avanzada de revisiones. o Control de los datos de producto y proyecto para su reutilización como activos corporativos. Con SmarTeam se permite una visualización y edición seguras, con múltiples anotaciones de usuario. Cuenta con un diseño CAD colaborativo, mejorando la toma de decisiones, la colaboración entre los distintos equipos de producto y maximizando la innovación. 59

64 2.2.3 Gestión de la configuración y estructura del producto. SmarTeam acelera el desarrollo de productos complejos, facilitando la colaboración en la gestión de las estructuras del producto, a través de la siguiente funcionalidad: Permite la creación sencilla y robusta de listas de materiales desde los ficheros CAD y su sincronización con el ERP, de esta forma facilita el trabajo con los proveedores ya que: o Simplifica la emisión de pedidos o Facilita la comparación de ofertas o Permite la reutilización de la experiencia en ofertas previas, optimizando la productividad del usuario o Dispone de flujos de trabajo automatizados en los cambios de lista de materiales y con los proveedores. El usuario dispone de múltiples vistas de producto (Como diseñado, Como construido, Como mantenido, etc.), lo que facilita la gestión y la toma de decisiones en proyectos complejos Colaboración en el conocimiento de la empresa La solución SmarTeam favorece el conocimiento de la empresa, a través de la siguiente funcionalidad: Integración de las aplicaciones de la empresa A parte de favorecer la colaboración entre los distintos departamentos (ingeniería, fabricación, comercial, etc.) SmarTeam permite integrar los procesos y datos de producto con los distintos sistemas existentes en la empresa como ERP, SCM y CRM, tal y como se muestra en la figura 2.1, gracias a distintos Middleware EAI como IBM, WBI y Microsoft BizTalke. Figura 2.1. Integración SmarTeam. Fuente: (DASSA11) 60

65 Esta integración de procesos facilita las sinergias de producto y acelera los plazos de rentabilidad. También evita la entrada manual, previniendo errores y aumentando la productividad de la organización y maximiza el uso de activos de sistemas de información existentes. Acceso Web local y remoto a los datos de producto. Replicación de repositorios y bases de datos multi-site. Escalabilidad y flexibilidad multiplataforma, incluyendo UNIX, con enlace de herramientas de informes e integración con Microsoft Outlook/Lotus Notes Flujos de trabajo automatizados Con SmarTeam la empresa dispone de una automatización de los procesos y de las mejores prácticas a través de: Flujos de trabajo automatizados con alertas y notificaciones. Plantillas de procesos: o ECR (Engineering Change Request) o ECO ( Engineering Change Order) De esta forma la empresa consigue acelerar los cambios de ingeniería, mejorando así su capacidad de respuesta e impulsando el cumplimiento de estándares Gestión de proyectos SmarTeam favorece la gestión de proyectos a través de: Integración con Microsoft Project y herramientas similares, facilitando la gestión de proyectos complejos. Gestión de recursos mediante cockpits Web para mostrar proyectos, tareas y costes. Autorizaciones basadas en proyectos para un modelado estricto de la estructura organizativa. 61

66 2.2.7 Colaboración en la cadena de valor A través de SmarTeam, la empresa puede incorporar de manera segura la cadena de valor del producto (proveedores, consultores y clientes) en la información compartida de procesos y productos, reduciendo los plazos y los costes, y aumentando la calidad. La funcionalidad que permite esta colaboración procede de: Portales de comunidad seguros basados en proyectos. Participación de la cadena de valor en los flujos de trabajo automatizados. Intercambio transparente de listas de materiales y otros datos de producto. Amplio soporte multicad para tener una mayor colaboración en el diseño. A través de esta funcionalidad colaboración de la cadena de valor, SmarTeam consigue las siguientes ventajas: Fortalece la colaboración de producto y proyecto con una diversificada red de proveedores. Facilita la subcontratación para optimizar la creación de ofertas. Acelera la capacidad de respuesta a las necesidades dinámicas de los clientes. Integra los distribuidores en la toma de decisiones. 62

67 2.3 Mejores prácticas de SmarTeam. En este apartado, se explican de forma detallada las mejores prácticas de la solución SmarTeam, conseguidas a partir de la funcionalidad del apartado anterior, que convierten a SmarTeam en una solución muy potente para las PYMES Rápido retorno de la inversión (ROI) Las características que permiten que la solución SmarTeam ofrezca un rápido retorno de la inversión son las siguientes: Implementaciones con configuraciones de fábrica y con una mínima personalización. Construcción de soluciones fáciles mediante componentes funcionales, incluyendo plantillas y metodologías de implementación. Implantación modular de PLM. Optimización de procesos adaptada a las necesidades del mercado medio Gestión de requerimientos de los productos La herramienta SmarTeam permite a la empresa relacionar los requerimientos de los productos con sus diseños físicos, de esta forma desde el departamento de Ingeniería se fabrica teniendo en cuenta los requisitos y se producen los productos adecuados al primer intento, reduciendo así los cambios a posteriori por no satisfacer los requisitos necesarios Reutilización de los datos de producto SmarTeam permite el almacenamiento de toda la información procedente de los recursos multicax que hay distribuidos por la empresa y gracias a su fácil utilización por criterios lógicos permite la reutilización de diseños, componentes, proyectos y procesos estandarizados para que la empresa pueda conseguir un desarrollo de productos mejor, más rápido y con un menor coste. De esta forma, la empresa consigue: Evitar las repeticiones. Mayores variaciones en el diseño de sus productos. A través de la reutilización del conocimiento de la organización, la empresa puede focalizar la capacidad de innovación y mejorar su posicionamiento competitivo. 63

68 2.3.4 Ingeniería colaborativa SmarTeam cuenta con las siguientes características, que favorecen la ingeniería colaborativa entre departamentos: Software y conectividad basados en estándares Espacios de trabajo colaborativo Gestión de listas BOM interdisciplinares De esta forma, los ingenieros de la empresa pueden compartir los datos 3D y colaborar entre ellos, lo que optimiza la capacidad de innovación. A través de SmarTeam, se pueden visualizar y editar los distintos archivos creados con mcad, ecad y otras herramientas de autoría, permitiendo que miembros dispersos del equipo de diseño desarrollen un único diseño integrado del producto. Las vistas de producto predefinidas (como, por ejemplo, Como se ha diseñado y Como se ha construido) ayudan a gestionar la estructura del producto, generando de forma automática las listas de materiales (BOM) actualizadas con todos los componentes mecánicos, electrónicos y de software Creación de ofertas Con SmarTeam se mejora el proceso de creación de peticiones de ofertas (RFP), ya que genera y distribuye de forma automática las listas de materiales de la estructura del producto, lo que permite una comunicación más rápida y más precisa con los proveedores. De esta forma, SmarTeam permite a la empresa generar de forma rápida y estandarizada los presupuestos de los productos, proporcionando ofertas totalmente documentadas a los clientes. Esto se traduce en una mayor capacidad de subasta y aumenta las tasas de pedido, reduciendo así los cuellos de botella y aumentando la rentabilidad. Para calcular los costes del producto de manera más rápida y exacta SmarTeam utiliza procesos estándares predefinidos para la gestión de requerimientos, análisis de requerimientos y configuración de producto, maximizando la reutilización de diseños y los procesos de externalización eficiente. 64

69 2.3.6 Cambios de ingeniería SmarTeam dispone de flujos de trabajo automatizados que aceleran la gestión de cambios de ingeniería. Conecta procesos con archivos, objetos y personas, de forma que las organizaciones pueden controlar mejor las planificaciones y aprovechar sus recursos. Con SmarTeam se monitorizan los procesos de cambio, haciendo transparente el estado del proceso, facilitando la rápida transferencia de datos y eliminando los cuellos de botella de la organización Relación con los proveedores Con SmarTeam la empresa tiene a su disposición las actualizaciones de los costes propuestos por todos los posibles proveedores, pudiendo elegir componentes de mayor calidad y menor coste. De esta forma los equipos de diseño pueden comparar el impacto económico de los distintos diseños y elegir la solución óptima para la empresa, lo que ayuda a aumentar la competitividad. SmarTeam ofrece una gama de interfaces para la colaboración de los proveedores, incluyendo portales Web que les permiten participar de modo seguro, con una inversión y una formación mínimas, en el desarrollo de los productos y en los procesos de cambio Colaboración digital entre Ingeniería de Diseño y de Fabricación Con SmarTeam, la empresa es capaz de integrar los procesos de fabricación y diseño de productos, acelerando el desarrollo colaborativo de los productos y evitando los retrasos innecesarios y los recursos empleados en repeticiones. Además, permite la transferencia automática de datos de producto a los sistemas de fabricación (sistemas ERP, maquinaria y planta). De esta forma desaparecen los problemas de viabilidad de fabricación que se descubren en las fases finales del ciclo de desarrollo, permitiendo así la prevención de errores y el ahorro de tiempo. SmarTeam permite la integración con el principal fabricante digital DELMIA, lo que proporciona una mayor visibilidad en las operaciones de fabricación. 65

70 2.3.9 Reutilización y creación de proyectos Con SmarTeam, los datos actualizados de productos, recursos y proyectos son accesibles a través de sistemas basados en listas con soporte Web. La integración bidireccional con Microsoft Project permite gestionar de forma transparente y automatizada los datos de proyecto y mejora las capacidades de gestión de programas e informes de la propia herramienta de planificación de proyectos. De esta forma, facilita la gestión de múltiples proyectos concurrentes y permite reutilizar datos de proyectos anteriores facilitando el inicio rápido de nuevos proyectos Cumplimiento de estándares y aseguramiento de la calidad Las empresas utilizan SmarTeam para cumplir las estrictas regulaciones internacionales (incluyendo US FDA, ISO y OSHA) y los requerimientos del sector en cuanto a calidad, seguridad, salubridad y medioambiente, sin repercutir este impacto en los costes de producción o los plazos de desarrollo. Esta herramienta PLM, permite el seguimiento y documentación de los procesos de diseño y fabricación, de forma que la empresa es capaz de probarlos y validarlos, asegurando la integridad de los productos y el cumplimiento de todos los estándares Gestión de errores Como se ha explicado anteriormente, con SmarTeam la empresa dispone de: Almacenamiento de todos los datos y el historial de los productos Fácil transferencia de datos basada en Web Gracias a estas características, la empresa es capaz de llevar a cabo la gestión de crisis optimizadas. A través del fácil acceso a los datos críticos la empresa es capaz de identificar rápidamente la causa de los problemas de desarrollo de producto, avisar inmediatamente a todas las partes involucradas, compartir datos con expertos y asignar los recursos adecuados para la resolución, reduciendo costes y retrasos. SmarTeam cuenta con un seguimiento de los registros de gestión de errores desde las primeras fases de introducción de producto nuevo, de esta forma previene la recurrencia de errores. Los historiales de documentación de SmarTeam también juegan un papel importante en las iniciativas de Acciones preventivas y acciones correctivas (CAPA). 66

71 Envío y Postventa Con SmarTeam los fabricantes disponen de todos los datos de control de versión y revisión, de esta forma se reducen los retrasos y las equivocaciones en los pedidos, acelerando de esta forma el envío de sus productos. El soporte técnico dispone de todos los datos del producto, lo que ayuda a evitar posibles problemas e incrementa la satisfacción del cliente, mejorando así la imagen de la empresa. Con SmarTeam los clientes pueden agregar comentarios sobre el producto (problemas de diseño, nuevos requerimientos, posibles mejoras, etc.) que servirán de gran ayuda a los equipos de diseño de ingeniería para realizar los cambios necesarios y mejorar la innovación. A través de la solución SmarTeam, las empresas también pueden ofrecer: Mantenimiento regular lucrativo Piezas de sustitución Gestión del ciclo de vida de activos a sus clientes Estos servicios también suponen una mejora del valor añadido al cliente. Además, los clientes pueden realizar consultas vía Web, lo que reduce los costes operacionales y mejora el soporte técnico ofrecido al cliente. Al disponer de todo el historial de los productos y de sus distintas versiones, los fabricantes son capaces de realizar un seguimiento eficaz de los productos (Como construido, Como mantenido), incluso para aquellos productos que ya no están en el mercado. 67

72 2.4 Oferta o estructura de producto de SmarTeam. SmarTeam está compuesto por un conjunto de módulos independientes y complementarios que ofrecen a sus usuarios toda la funcionalidad PLM. En este apartado del proyecto se mencionará toda la estructura de producto SmarTeam, pero sin entrar en detalle, ya que el objetivo del proyecto es la alineación de los procesos de la Calidad Total con SmarTeam, y para ello se tratará de automatizar esos procesos modelándolos en SmarTeam. Paneles de colaboración o o o o SmarTeam Editor SmarTeam Web Editor SmarTeam Navigator SmarTeam Community Workspace Plantillas según sector o o SMARTEAM Electronics Template SMARTEAM FDA Compliance Servicios a usuarios o o o o SMARTEAM BOM SMARTEAM Workflow SMARTEAM Program Management MultiCAD y otras integraciones CATIA V5 AutoCAD Autodesk Inventor Mechanical Desktop MicroStation Pro/ENGINEER Solid Edge, SolidWorks Unigraphics I-deas. 68

73 Servicios de empresa o o o o SMARTEAM Gateway SMARTEAM Multi-site SMARTEAM Development Suite SMARTEAM Foundation Para el modelado del último apartado del proyecto, únicamente se ha utilizado la siguiente funcionalidad de la solución SmarTeam: El módulo básico de SmarTeam (SmarTeam Editor) El módulo Workflow para modelar los procesos. Herramientas administrativas, en especial la herramienta denominada Data Model Designer que es la herramienta que permite definir y modificar el modelo de datos de SmarTeam, y volcar éste a la base de datos correspondiente. Los dos módulos utilizados se explican a continuación: SMARTEAM Editor: Proporciona capacidades de gestión de datos SMARTEAM mediante un potente cliente Windows, que permite a los usuarios de la empresa compartir, intercambiar, visualizar y gestionar datos de producto, desde su concepción hasta su mantenimiento. SMARTEAM Workflow: Agiliza los procesos de negocio mediante la estandarización, automatización y trazabilidad del movimiento de información por los equipos de producto, empresas y cadenas de valor del producto. 69

74 2.5 Sectores donde aplica SmarTeam. La aplicación principal de la solución SmarTeam se da en los siguientes sectores: Fabricación y montaje Electrónica Componentes de Automoción Proveedores de la industria aeroespacial Arquitectura e Ingeniería Civil, Ingeniería de Planta, Construcción Bienes de consumo 70

75 2.6 Beneficios que aporta SmarTeam. Como se ha explicado en los apartados anteriores, SmarTeam ofrece una solución PLM muy potente para las PYMES. A través de esta solución informática, la empresa es capaz de gestionar el producto a lo largo de todo su ciclo de vida, implementando una estrategia que condiciona el medio-largo plazo. Esta estrategia de gestión integral, permite entender la empresa desde una visión horizontal, entendiéndola como un conjunto de procesos que se mejoran de forma continua, maximizando así el valor añadido al cliente. Los principales beneficios que aporta SmarTeam se enuncian a continuación: Reducción de costes. Cumplimiento de los estándares y normativas. Mayor productividad al optimizar los procesos de diseño y fabricación, capturando los datos de producto y facilitando su fácil acceso y reutilización. Rápida implementación. Menores plazos de comercialización, al favorecer la colaboración entre la empresa y su cadena de valor, lo que reduce errores y repeticiones, minimizando el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar e introducir nuevos productos. Mayor calidad y capacidad de innovación, ya que optimiza el éxito del diseño y la fabricación, mediante procesos que estandarizan y automatizan el flujo de trabajo, aprovechando los conocimientos de todas las personas que participan en la cadena de valor del producto. Esta optimización facilita las oportunidades para la innovación y la creación de valor. Rápido retorno de la inversión (ROI). Interoperabilidad con las demás soluciones V5: CATIA, ENOVIA y DELMIA. Especialización según sector: productos de consumo, fabricación y montaje, electrónica, componentes de automoción, aeroespacial y defensa, químico, arquitectura, ingeniería y construcción. 71

76 2.7 Implantación de SmarTeam. SmarTeam ofrece a las empresas una implantación muy flexible, capaz de satisfacer las necesidades y prioridades concretas de cada empresa. El proyecto de implantación de la solución SmarTeam se puede realizar en un corto período de tiempo gracias a las siguientes funcionalidades: El uso de eficientes herramientas de implementación Plantillas de procesos predefinidos Una intuitiva interfaz Windows o Web Metodologías de mejores prácticas. Los factores clave que la empresa debe tener en cuenta para realizar correctamente una implantación de un sistema PLM son: Tener claros los objetivos de la implantación, es decir, describir las cosas cómo son actualmente, y definir cómo tendrán que ser. La elección del momento de la implantación en épocas de poca actividad, ya que hay una mayor disponibilidad de recursos humanos. El equipo del proyecto debe estar formado por un experto en implantación de PLM y por personal de todas las áreas involucradas en la futura explotación del sistema. La implementación por fases, que permite a las empresas: o Minimizar el riesgo a través de pequeñas fases bien controladas. o Conseguir un rápido retorno a la inversión. o Facilitar la aceptación de los usuarios 72

77 2.8 Ejemplos de clientes que usan SmarTeam Stadler Rail AG (2012): Stadler Rail AG, con sede en Bussnang (Suiza), es un fabricante de material ferroviario, en particular de automotores eléctricos para cercanías y media distancia. Desde los años noventa el crecimiento de Stadler Rail ha sido exponencial. En 1990 contaba con una plantilla que no superaba las 30 personas y con unos ingresos por debajo de los 4 millones de euros, mientras que en 2009 su plantilla contaba con más de 2000 trabajadores y su facturación superó los 600 millones de euros. Cuenta con fábricas en Alemania y Hungría y actualmente está construyendo una nueva planta en Polonia. Aunque la mayoría de los ferrocarriles privados suizos tienen en Stadler Rail un proveedor importante, esta empresa ha sabido posicionarse internacionalmente en el mercado y algunos de sus productos, como el Flirt son auténticos éxitos de exportación. Este crecimiento supuso nuevos reclamos organizativos para la empresa. Las plantas de Suiza y Alemania no eran capaces de trabajar en proyectos de manera independiente como se había planificado originalmente y a menudo necesitaban intercambiar piezas, datos y otra información relacionada con los distintos proyectos. Simultáneamente, el número de productos de fabricación creció, siendo necesario un sistema de dirección de datos PLM capaz de gestionar todas las versiones CAD 3D de los distintos modelos. En 2001 la empresa eligió CATIA V5 porque les permitía crear amplios montajes virtuales del producto. Cuando Dassault Systèmes ofreció, con ENOVIA SmarTeam, una solución PLM para la gestión de datos, Stadler Rail decidió adoptar este sistema para poder trabajar con de forma integrada. Según Nino Stuber, el administrador de CAD en Stadler: Ninguna otra aplicación ofrece un integración tan buena con CATIA V5 como ENOVIA SmarTeam. Con SmarTeam Multisite la empresa fue capaz de comprimir los archivos CATIA, lo que les permitió intercambiar montajes virtuales del producto cinco veces más rápido que antes y simultáneamente incrementar la disponibilidad y accesibilidad a los datos de producto. Además, el coste de implantar CATIA V5 y ENOVIA SmarTeam fue muy bajo ya que prácticamente no hubo que hacer inversión en la infraestructura de la red. Actualmente, SmarTeam se usa como el principal sistema de gestión de datos de la compañía y define la estructura de montaje de los nuevos proyectos. Con SmarTeam la empresa ha sido capaz de mejorar la reutilización de componentes en nuevos productos, los errores son localizados más rápidamente y ha mejorado el acceso a la información por parte de los departamentos de producción y por los proveedores 73

78 2.8.2 Amate Electroacústica S.L. (2010) Master Audio, situada cerca de Barcelona, se especializa en el diseño, desarrollo y comercialización de equipos de sonido profesionales para todo tipo de aplicaciones, desde pequeños bares o salas de concierto hasta grandes estadios e instalaciones para espectáculos o conciertos al aire libre. Al ser una empresa orientada hacia la exportación, Master Audio está presente en más de 30 países y el 70% de sus ingresos procede de sus ventas internacionales. La cartera de la compañía se compone de más de 50 productos, que van desde amplificadores (electrónica de potencia) y cajas para altavoces (electroacústica), hasta procesadores de señal (tratamiento de la señal digital). Además de enfocarse en sus productos de primera calidad y servicio al cliente, la estrategia comercial de la firma se centra en la continua innovación, lo cual incluye un departamento especializado en I + D. Según explica Joan A. Amate, director de I + D de Master Audio: Nuestro principal objetivo es aportar con eficiencia ideas innovadoras al mercado y diferenciarnos de la competencia proporcionando soluciones inteligentes que respondan a las necesidades de nuestra clientela. En el competitivo mercado de los equipos de sonido, Master Audio ha desarrollado avanzados métodos para gestionar el flujo de información. Al trabajar en tándem con proveedores locales e internacionales para producir estructuras de metal y tarjetas de circuito impreso, es esencial que los datos intercambiados sean precisos, a fin de asegurar la conformidad con los estándares de la industria. Antes, los documentos y procesos de Master Audio circulaban manualmente entre el departamento de I + D y el resto de la compañía. Pero el aumento del personal y de su participación en proyectos diversos, revelaron la imperiosa necesidad de contar con un flujo de información exacta. Así, Master Audio precisaba una solución para gestionar con eficacia los datos del producto y definir, crear y utilizar sus variadas metodologías y procesos. Todas las personas implicadas en el desarrollo necesitaban disponer de un fácil acceso a la información y de un control absoluto de las versiones de los documentos. Tras comparar varias soluciones, Master Audio decidió adoptar ENOVIA SmarTeam. Asimismo, Master Audio planea utilizar la opción Workflow de ENOVIA para mejorar los procesos de modificación y creación de nuevos productos. Actualmente, el departamento de I + D utiliza ENOVIA SmarTeam y, en un futuro cercano, la firma planifica implementar dicha solución en otros ámbitos como compras, ventas y fabricación. 74

79 Los equipos de I + D, compras y producción ya han progresado en cuanto al acceso a la información y tiempo ahorrado en la ejecución de tareas de bajo valor añadido. Previamente, la información se relacionaba con las personas. Por ello, a menudo teníamos problemas cada vez que necesitábamos pedir información a alguien que no estaba en la oficina. Hemos eliminado esas interrupciones y ahora sólo trabajamos con la última versión de cada documento, añade Amate. Otros factores clave son la transmisión de información libre de errores a proveedores, así como la garantía en la integridad de los datos, lo cual acelera el plazo de lanzamiento al mercado y mejora la calidad del producto. ENOVIA SmarTeam está plenamente integrado con el sistema ERP de Master Audio. Próximamente, la compañía también vinculará la solución a sus aplicaciones de diseño y electrónica. La meta final es definir todos los procesos de desarrollo en ENOVIA SmarTeam y que el sistema los gestione por medio de check points que se incluyen para comprobar que los flujos de trabajo se ejecuten tal como estaba previsto. 75

80 2.8.3 Tecnitoys (2010) Fundada en 1997, Tecnitoys es el fabricante y distribuidor español de Scalextrix, el famoso juego electrónico de carreras automovilísticas. Desde el inicio, la firma ha sido pionera en el mercado de modelos de automóvil, circuitos y accesorios de slot, aplicando innovadoras ideas y técnicas para desarrollar productos líderes en la industria. Con casi el 80% de la cuota del mercado de circuitos y coches de juguete en España, la empresa cuenta con una fuerte presencia en países como Alemania, México, Australia, Reino Unido y EE. UU. Tecnitoys ofrece una gama de productos de competición para todas las edades; desde juguetes compactos para niños de menos de 4 años hasta sofisticadas versiones para adultos y para competiciones. Tecnitoys planea expandirse gradualmente hacia el mercado chino, a través de una red de tiendas y franquicias en Shanghai, Pekín y Hong Kong, con la esperanza de explotar un potencial estimado en más de un millón de dólares. La firma hace especial hincapié en la innovación, por consiguiente, su departamento de I + D está integrado por un equipo de ingenieros, diseñadores y expertos en marketing que trabajan en el desarrollo del producto, en colaboración con universidades y empresas especializadas en sistemas de comunicación digital. Con Luis Arnau a la cabeza, Director de I + D, el equipo se localiza en Barcelona y la producción se concentra en China. Tecnitoys ha adoptado CATIA para el diseño de coches y camiones, lo cual resulta en una mejor sinergia con las empresas que diseñan el producto en tamaño real, pues ellas también recurren a dicha solución. Así, los fabricantes de vehículos comparten sus diseños con Tecnitoys para que ésta los adapte al mundo de la miniatura. Según el propio Arnau: Utilizamos los mismos modelos digitales 3D que los del vehículo original, como los diseños Formula 1 más destacados, y reducimos la escala de las superficies, para reproducir con precisión y exactitud el coche en formato miniatura. En efecto, los modelos Scalextric son 32 veces más pequeños que el vehículo original. El equipo de desarrollo emplea CATIA para modelizar todo, desde un nuevo circuito hasta el instrumento que se usa para cronometrar la carrera. Anteriormente, se producían prototipos físicos para cada automóvil, a partir de materiales como arcilla o madera, comenzando por el cuerpo exterior y terminando con la creación de cada pieza. Este proceso requería un significativo lapso de tiempo, presupuesto y recursos. En 2008, la compañía ha utilizado ampliamente ENOVIA SmarTeam para la gestión de datos del producto, gestión de cambios y salvaguarda de la información. Tras un breve período de formación, se implementó una configuración básica de la solución y los parámetros específicos se incorporaron mediante la asistencia del distribuidor de Dassault Systèmes. Probamos otra solución PDM, pero su implementación era muy costosa y no recibimos el soporte adecuado. La herramienta de Dassault Systèmes viene acompañada del tipo de soporte que necesitamos, comenta Arnau. 76

81 Para Tecnitoys, ENOVIA brinda importantes ventajas en lo que atañe a la seguridad, ya que evita la pérdida de datos de diseño, además de ayudar a ahorrar tiempo y garantizar un acceso fiable a la información. Además de impulsar las tareas de ingeniería, entre las futuras metas de Tecnitoys figura la introducción de la simulación cinemática para probar el funcionamiento del producto antes de lanzar la producción. 77

82 78

83 3. Análisis de las últimas tendencias en la industria En este apartado del proyecto se realiza un análisis de la evolución estratégica de las empresas a lo largo del siglo XX. Esta evolución ha ido desde una orientación a las ventas, basada en una estrategia de proceso con enfoques puramente técnicos y donde primaban el sistema de producción y el producto, hasta una orientación al cliente, donde se analizan las necesidades del cliente para poder crear un mayor valor añadido al producto. Esta orientación al cliente ha sido posteriormente potenciada a través de los nuevos sistemas de gestión del conocimiento como son los sistemas de Dirección de la Calidad Total, que se introducen en este apartado, pero que se analizarán con detalle en el cuarto apartado del proyecto. Para el estudio de este apartado, se han analizado las obras (MART03), (GRAN06) y (UPCO12), concretadas en el apartado de bibliografía de este proyecto. 3.1 Orientación a procesos Introducción Como se ha comentado anteriormente, antes de los años 50, la orientación básica de las empresas era hacia las ventas. Las empresas seguían una estrategia push, en la que la oferta creaba la demanda y no se tenían en cuenta las necesidades del cliente. Según Mckenna (1991): cualquier color con tal de que sea negro. Esta frase de McKenna pone de manifiesto el fundamento de una orientación a las ventas, donde las empresas centran sus energías en la optimización del sistema de producción y el producto, y luego buscan cambiar la mentalidad de los clientes para que se adapten al producto. Esta orientación a las ventas está basada en una estrategia de procesos. Las estrategias de procesos implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio. El objetivo de esta estrategia es encontrar la mejor forma de satisfacer los requisitos del cliente y las especificaciones del producto, teniendo en cuenta las restricciones de coste y de gestión existentes. Dentro de las estrategias de proceso, podemos encontrar cuatro enfoques diferenciados, que se explican a lo largo de los siguientes apartados y que se enuncian a continuación: Enfoque a proceso Enfoque repetitivo Enfoque al producto Enfoque de personalización en masa 79

84 Como se muestra en la figura 3.1.1, estas estrategias de procesos definidas son un continuo, es decir, podemos estar en un punto intermedio de estos enfoques o utilizar varias estrategias dentro de una misma instalación. Figura Estrategias de proceso. Fuente: (UPCO12) La elección de un enfoque u otro tiene efectos a largo plazo en cuanto a eficiencia, flexibilidad de la producción, coste y calidad de los bienes producidos, por lo que la elección de la estrategia de procesos es una decisión que condiciona enormemente el futuro de la compañía y el alcance de una ventaja competitiva. Aspectos clave en el diseño de un proceso: A la hora de diseñar un proceso, la empresa tiene que considerar una serie de factores clave que determinarán las características de su estrategia de proceso: Selección del tipo de proceso. Estrategia de procesos. Cómo puede aplicarse de forma óptima la estrategia de flujo? Integración vertical o Qué servicios y productos deben fabricarse en la propia empresa? Flexibilidad de los recursos: o El equipo necesario es del tipo de propósito general o de propósito específico? o Cómo de flexible tiene que ser la fuerza de trabajo? Participación del cliente o Cuánto deberían integrarse los clientes en los procesos? Intensidad de capital o Qué tanto debería depender una empresa de la maquinaria y de los procesos automatizados? 80

85 3.1.2 Enfoque a proceso En el enfoque a proceso, también llamado proceso intermitente o taller de operación, las instalaciones de producción se organizan para realizar un proceso y los procesos similares están juntos. Algunos ejemplos de estrategias que usan enfoque a proceso son las salas de urgencias, los restaurantes de lujo o las imprentas. Las características del enfoque a proceso son: Volumen y variedad del producto: Producción de pequeñas cantidades y gran variedad de productos. Tipo de equipamiento: Equipamiento de propósito general, lo que implica unos costes fijos bajos. Formación de operarios: Operarios altamente cualificados, lo que implica unos costes variables altos. Cantidad de instrucciones: En este enfoque hay muchas instrucciones de trabajo, ya que cada trabajo es diferente, por lo que la programación de pedidos compleja. Por el mismo motivo, el coste se estima antes de hacer el trabajo, pero sólo se conoce después de haberlo terminado. Inventario: Los inventarios de materias primas son altos para el valor del producto. Además, como la maquinaria se utiliza para realizar operaciones sobre distintos productos (en vez de ser un proceso en serie), el trabajo en curso es alto en comparación con output. Movimiento en planta: Las unidades se mueven lentamente a través de la planta, ya que éstas no avanzan en serie sino que pasan por las distintas maquinas y cada producto sigue un proceso distinto. Logística de salida: El producto sale contra pedido y no se almacena. 81

86 Como se muestra en la figura 3.1.2, cada pieza va pasando por los distintos grupos de fabricación para ir realizando sobre ella las fases correspondientes. Figura Enfoque a proceso. Fuente: (UPCO12) Ventajas e inconvenientes de la estrategia del enfoque a proceso: Ventajas: Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad más general. Baja inversión capital inicial. Inconvenientes: Los empleados requieren una mayor formación. La planificación y el control de la producción es más difícil. Escasa utilización del equipo (5-25%). 82

87 3.1.3 Enfoque repetitivo En este tipo de enfoque, el proceso de producción está orientado al producto y supone una estructura más grande que en el enfoque a proceso. Una de las características básicas de este enfoque es la utilización de módulos, que son partes o componentes de un producto preparados previamente a través de un proceso continuo, que se combinan para conseguir distintos productos. A este tipo de enfoque también se le conoce como cadena de montaje o cadena de producción, ya que las instalaciones están organizadas en líneas de montaje. Algunos ejemplos de instalaciones que utilizan este tipo de enfoque son la producción de automóviles o los restaurantes comida rápida. En la figura se muestra el esquema básico del enfoque repetitivo. Figura Enfoque repetitivo. Fuente: (UPCO12) Las características del enfoque repetitivo son: Volumen y variedad del producto: Este enfoque permite obtener grandes tandas de un producto estandarizado con opciones, a partir de la utilización de módulos. Tipo de equipamiento: Equipo especializado, lo que supone unos costes fijos mayores que en el enfoque a proceso. Estos costes fijos dependerán de la flexibilidad de la instalación. Formación de operarios: Empleados bien formados, pero que no requieren tanta formación como en el enfoque a proceso, ya que las operaciones repetitivas reducen la formación de los operarios. Cantidad de instrucciones: Las operaciones repetitivas reducen las instrucciones de trabajo y la programación es más sencilla que en el enfoque a proceso, ya que está basada en producir distintos modelos a partir de varios módulos. Gracias a que las operaciones son repetitivas, los costes son conocidos por la amplia experiencia previa. 83

88 Inventario: Usando esta estrategia se puede conseguir un aprovisionamiento y una gestión de inventario just in time. Movimiento en planta: El movimiento es más rápido que en el enfoque a proceso (se mide en horas y días). Logística de salida: Se usan previsiones para producir los productos finales, en lugar de producir bajo pedido, como ocurría en el enfoque a proceso. Ventajas e inconvenientes de la estrategia del enfoque repetitivo: Ventajas: Los módulos aportan la ventaja económica de estar fabricados a través de un proceso continuo. Gracias a la utilización de módulos, se puede conseguir una gran variedad con poca cantidad de productos (quasi-personalización). Inconvenientes: Menor flexibilidad del producto que en el enfoque a proceso. Requiere una inversión de capital inicial mayor. 84

89 3.1.4 Enfoque a producto En este tipo de enfoque, también conocido como producción en línea o proceso continuo, las instalaciones se organizan en torno al producto. Algunos ejemplos de este tipo de enfoque los encontramos en la producción de bombillas, refrescos o papel. Como se muestra en el diagrama de flujo de la figura 3.1.4, los productos se realizan en unidades de fabricación discretas, que siguen procesos continuos de fabricación (en serie). Figura Diagrama de flujo de enfoque a producto. Fuente: (UPCO12) Las características del enfoque a producto son: Volumen y variedad del producto: Produce una gran cantidad y poca variedad de productos. Tipo de equipamiento: Este tipo de enfoque utiliza un equipo especializado, por lo que los costes fijos altos. Formación de operarios: Como el equipo es especializado, los operarios requieren una baja formación, lo que supone unos costes variables bajos. Cantidad de instrucciones: Debido a la estandarización del proceso, hay pocas instrucciones de trabajo y la programación es muy simple. Inventario: Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto y el inventario de trabajo en curso es bajo en comparación con el output. Movimiento en planta: Movimiento rápido de las unidades a través de la instalación, ya que siguen un proceso en serie. Logística de salida: El producto final se realiza a partir de una previsión de demanda y se almacena, de forma que se establece una tasa de producción suficiente para satisfacer las previsiones de demanda. 85

90 Ventajas e inconvenientes de la estrategia del enfoque a producto: Ventajas: El coste variable por unidad es más bajo. Menos aptitudes laborales, pero más especializadas. Planificación y control de la producción más fácil. Una mayor utilización del equipo (70-90%). Posibilidad de alcanzar economías de escala. Inconvenientes: La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. El capital de inversión es más alto. Los costes dependen mucho de la utilización de la capacidad, por lo que si la previsión de la demanda es baja, habrá infrautilización de la capacidad, lo que aumentará el coste unitario del producto. La figura muestra de forma gráfica la producción en una panadería utilizando la estrategia de enfoque a producto. Figura Ejemplo de enfoque a producto. Fuente: (UPCO12). 86

91 3.1.5 Personalización en masa o a gran escala A través de esta estrategia se consigue una personalización rápida y de bajo coste, que satisface los cambios constantes en los deseos de clientes específicos. La característica fundamental de este enfoque es su diseño modular, con el que se consigue variedad de productos (enfoque a proceso) y un coste de la producción estandarizada (enfoque a producto). Un ejemplo claro de la utilización de este enfoque es el fabricante de ordenadores Dell, que actualmente es el segundo fabricante mundial en cuanto a cuota de mercado detrás de HP. Como muestra la figura 3.1.6, este enfoque aprovecha las principales ventajas de los enfoques explicados anteriormente: Figura Personalización en masa. Fuente: (UPCO12). Las características de la personalización en masa son: Volumen y variedad del producto: A través de la personalización en masa se produce gran cantidad y gran variedad de productos. Tipo de equipamiento: Equipo modular y flexible, que permite cambios y preparaciones rápidas. Este tipo de equipo da lugar a unos costes fijos altos. Formación de operarios: Los operarios han de ser flexibles y tienen que tener un grado alto de formación que les permita adaptarse personalización, sin embargo los costes variables deben ser bajos para que la empresa consiga ser competitiva. 87

92 Cantidad de instrucciones: Las órdenes personalizadas requieren muchas instrucciones de trabajo y una sofisticada programación. Inventario: Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto y el inventario de trabajo en curso es pequeño gracias a técnicas JIT, kanban y fabricación ajustada (lean production). Movimiento en planta: L os artículos se mueven rápidamente a través de la instalación Logística de salida: Se produce para los pedidos de los consumidores y no en función de las previsiones de demanda Relación de las estrategias de proceso y conclusiones. La figura muestra la relación entre los cuatro enfoques que se han explicado en los apartados anteriores: Figura Relación de enfoques de estrategia de proceso. Fuente: (UPCO12) 88

93 Como se ha explicado en este apartado, una orientación a las ventas está basada en una estrategia de procesos. Estas estrategias definen cómo producir el producto y de forma genérica hay cuatro enfoques diferenciados, con las que la empresa busca la mejor forma de realizar el proceso de producción, teniendo en cuenta las restricciones de coste y de gestión existentes. Como se ha explicado, cada enfoque tiene unas características propias, por lo que la elección de un enfoque determinado tiene efectos a largo plazo en cuanto a eficiencia, flexibilidad de la producción, coste y calidad de los bienes producidos, condicionando de esta forma el futuro de la compañía y estableciendo la base para conseguir un ventaja competitiva. 89

94 3.2 Orientación al Cliente Como se ha comentado en al apartado anterior, la Orientación a las Ventas, que estaba formada por una estrategia de procesos enfocada a optimizar el proceso productivo, dio paso a una Orientación al Cliente, donde las necesidades del cliente primaban sobre el sistema de producción, lo que supuso un cambio radical en el enfoque. En este apartado se analizan de forma más detallada los principios de una estrategia basada en la Orientación al Cliente, que servirán de base para entender los sistemas de Dirección de Calidad Total, que se explicarán en el cuarto apartado del proyecto y que tienen en la orientación al cliente uno de sus pilares básicos Origen de la Orientación al Cliente La Orientación al Cliente comienza a finales de los años 50. El primero en utilizar este concepto es Felton (1959). Como hemos comentado anteriormente, antes de la llegada de la Orientación al Cliente, la orientación era hacia las ventas. Las empresas seguían una estrategia push, en la que la oferta crea la demanda y no se tienen en cuenta las necesidades del cliente. Con el desarrollo tecnológico y el aumento de la competencia, las empresas cambiaron el enfoque y pasaron a una Orientación al Cliente, que estaba caracterizada por una estrategia tipo pull, en la que se analiza que demandan los clientes para después responder a sus necesidades, es decir, existe una demanda o hay una demanda potencial y después se genera la oferta para esa demanda. Mckenna pone de manifiesto esta evolución en la orientación de las empresas en las siguientes dos frases: Primero se busca que el cliente se adapte al producto: Cualquier color con tal de que sea negro. Después se analizan las necesidades del cliente: Díganos qué color quiere usted. Por lo tanto, las empresas evolucionaron desde enfoques puramente técnicos, centrados en los sistemas de producción y en el producto, hacia enfoques más comerciales, donde el cliente adquiere un papel fundamental. Antes de llegar a la Orientación al Cliente como tal, apareció el concepto de Orientación al Marketing. Los principios de la Orientación al Cliente y al Marketing a menudo se confunden, ya que tienen una base común que de satisfacer las necesidades del cliente, pero como se explica a continuación, sus principios son muy distintos. Una Orientación al Marketing está caracterizada por: Utilización de las técnicas e instrumentos de marketing como medios para conseguir la satisfacción del cliente. El departamento de marketing asume toda la responsabilidad en la gestión. Sin embargo, la Orientación al Cliente que surge a posterior, suponía una filosofía más integral, asumida por todos los departamentos de la empresa y no sólo por el departamento de marketing. 90

95 Según Bello, Polo y Vázquez: La Orientación al Mercado debe ser un objetivo de toda la organización, superando con ello un enfoque exclusivamente funcional, vinculado al departamento de marketing, y adquiriendo una dimensión estratégica (Bello, Polo y Vázquez, 1999). De esta forma surge la Orientación al Cliente, como un concepto mucho más integral que la orientación al marketing. Como se ha visto en la definición de Bello, Polo y Vázquez, los términos orientación al cliente y orientación al mercado se usan indistintamente, y así se utilizarán lo largo de este apartado del proyecto. Esta nueva filosofía, supone la implantación del concepto de marketing en toda la organización, de forma que todas las personas de la empresa tienen la responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente. En la figura se muestran las principales diferencias entra una Orientación al Marketing y una Orientación al Mercado: Figura Diferencias entre una Orientación al Marketing y una Orientación al Mercado. Fuente: (MART03) A pesar de que la mayoría de los autores coinciden en que la Orientación al Mercado es una implantación integral del concepto de marketing, la terminología usada en el mundo académico es confusa: Algunos autores como Trustum, usan como sinónimos los términos Orientación al Mercado y Orientación al Marketing. Otros autores como Chang y Chen, consideran sinónimos los términos Orientación al Mercado, Orientación al Marketing y Orientación al Cliente. Houston y Shapiro consideran sinónimos los términos Orientación al Marketing y Orientación al Cliente Mientras que otros autores como Sharp indican que existe una diferencia entre Orientación al Marketing y Orientación al Mercado. 91

96 Sin embargo, los autores están de acuerdo en que el término Orientación al Mercado (Orientación al Cliente) es preferible al de Orientación al Marketing, debido a los siguientes motivos: La Orientación al Mercado no supone que la responsabilidad recae únicamente en el departamento de marketing, sino que la responsabilidad es de toda la organización. El término Orientación al Marketing podría reducirlo a un departamento determinado u otorgarle a éste excesivo protagonismo provocando el rechazo del resto de departamentos (Kohli y Jaworski, 1990). La Orientación al Mercado considera el mercado de una forma amplia, en la que además de los clientes también se tiene en cuenta a la competencia, el entorno y los distribuidores. En resumen, son características fundamentales de la Orientación al Mercado la necesidad de satisfacer al mercado en sentido amplio y la involucración de toda la organización en dichos procesos de intercambio. La organización se convierte entonces en proactiva, ya que es capaz de anticiparse a los cambios en las necesidades, deseos y demandas de sus clientes actuales y potenciales (Day y Wensley, 1988; Deshpande y Webster, 1989). Por tanto, la OM gira básicamente en torno al marketing y se alimenta de aportaciones de otras teorías tales como la de recursos y capacidades, cultura organizativa, aprendizaje organizativo, teoría de la firma, etc. (Sinkula, 1994: Slater y Narver, 1995; Hunt y Morgan, 1996; Bigné, 1997: Woodruff, 1997; Hurley y Hult, 1998; Barker y Sinkula, 1999). 92

97 3.2.2 Creación de una ventaja competitiva sostenible a través de la Orientación al Mercado Para que una empresa elija una Orientación al Mercado de entre las muchas orientaciones posibles, esta orientación debe proporcionar mejores resultados. Una rentabilidad superior puede proceder de 2 fuentes: 1) Una estructura sectorial favorable 2) De tener una ventaja competitiva sobre los rivales Buscando rentabilidad por vía 1: La dirección estratégica se debe preocupar por el establecimiento en sectores y segmentos atractivos y la adopción de estrategias que modifiquen las condiciones del sector y el comportamiento competitivo con el fin de moderar la competencia. Esta vía plantea 2 problemas: La internacionalización y la desregulación han aumentado la presión competitiva en la mayoría de los sectores. La investigación empírica sugiere que los factores sectoriales sólo explican una pequeña proporción de las diferencias de beneficios entre empresas. Además, cuando el interés principal de la estrategia es la selección del sector y la toma de una posición ventajosa en él, las empresas tienden a adoptar estrategias similares. Buscando rentabilidad por vía 2: Según la perspectiva de la empresa basada en los recursos, la empresa consiste esencialmente en un conjunto de recursos y capacidades, que son los determinantes principales de la estrategia y los resultados. De esta forma, el establecimiento de una ventaja competitiva se consigue a través del desarrollo y despliegue de los recursos y capacidades. Además, esta vía destaca el carácter único de cada empresa y propone que la rentabilidad no está en hacer lo mismo que la competencia, sino más bien en explotar las diferencias. Las empresas que han basado sus estrategias en el desarrollo y explotación de las capacidades internas claramente definidas se han adaptado con éxito y han explotado los cambios externos. Según Day (1994), las capacidades son complejos conjuntos de habilidades y aprendizaje colectivo, ejercidas a través de procesos organizativos que aseguran una mayor coordinación de las actividades funcionales y una mejor utilización de los recursos. 93

98 Según Day, las capacidades de una empresa se pueden clasificar como aparece en la figura Figura Clasificación de capacidades. Fuente: (MART03) Teniendo en cuenta las bases de la Orientación al Mercado, las empresas que siguen esta orientación deben poner un gran énfasis externo y desarrollar capacidades superiores en los procesos de fuera a dentro, para así poder conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Como muestra la tabla anterior, estos procesos son: Control tecnológico Sensibilidad al mercado Relación con los consumidores Relación con los miembros del canal de distribución Las tres últimas capacidades se manifiestan en actividades típicas, cuya aplicación dinámica permite a la empresa mejorarlas y convertirlas en un conjunto de comportamientos. El objetivo de la Orientación al Mercado es que estos comportamientos pasen a formar parte de la cultura organizativa, lo que posibilita la generación de un valor superior para los clientes y la posibilidad de alcanzar ventajas competitivas sostenibles que redunden en mejores y superiores resultados. 94

99 3.2.3 Perspectivas teóricas de la Orientación al mercado La literatura de la OM pone de manifiesto la carencia de un concepto de marketing ampliamente aceptado, lo que dificulta la comprensión de sus principios fundamentales. Las aproximaciones al concepto de orientación al mercado se efectúan básicamente desde dos perspectivas: filosófica-cultural y comportamental u operativa Perspectiva filosófica-cultural La Orientación al Mercado desde la perspectiva de filosofía-cultural supone una cultura organizativa en la que el consumidor es el centro de la estrategia y de las operaciones y en la que todos sus miembros entienden que su aportación debe estar centrada en satisfacer, de forma continua y mejor que los competidores, las necesidades de los clientes. Ello va a hacer posible la generación de valor que permitirá crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Según Hurley Hult: la manifestación más profunda de la orientación al mercado se produce al nivel cultural, donde con el paso del tiempo, los acontecimientos, el reforzamiento del comportamiento, y la creación de procesos organizativos crean el convencimiento fundamental en los empleados de que los clientes y el aprendizaje sobre el mercado son importantes (Hurley Hult, 1998). Las componentes de la perspectiva filosófica-cultural son: a) Orientación al cliente Según Narver y Slater hay que centrase en la comprensión de los clientes objetivo para lograr generar en ellos, de un modo sostenido, valor superior. Las características de la orientación al cliente son: Todo lo que hace la empresa debe ir encaminado a cumplir los deseos y necesidades del cliente. Supone el mantenimiento de relaciones duraderas con los compradores. No basta con centrarse únicamente en las percepciones, necesidades y deseos actuales de los clientes, sino también en su proyección futura. La orientación al cliente es responsabilidad de toda la organización y no sólo del departamento de marketing, por lo que deberá difundirse por todas las áreas funcionales hasta convertirse en una cultura de negocio. El término cliente tiene un sentido amplio y se refiere a cualquier categoría del mismo: final, intermedio u otra empresa. De este modo, la firma debe comprender la cadena de valor completa, incluyendo su evolución futura (Narver y Salter, 1990). 95

100 b) Orientación a la competencia. La empresa debe tomar como referencia también a la competencia, para poder ofrecer un valor superior al cliente. Según Narver y Slater (1990) esto abarca el conjunto de acciones de la empresa dirigidas a conocer los puntos fuertes y débiles a corto plazo, y las oportunidades y las estrategias probables a largo plazo de los principales competidores, actuales y potenciales para actuar en consecuencia. La orientación a la competencia supone: Ser capaces de responder a las acciones de la competencia Ser capaces de responder también a la competencia potencial o a los posibles sustitutos que puedan aparecer en el sector. Según Porter, la rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de los niveles de rentabilidad. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Hay seis factores que desempeñan un papel importante en la determinación de la naturaleza e intensidad de la competencia entre las empresas establecidas: Concentración de competidores: La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores y la probabilidad de que una empresa inicie la guerra de precios aumenta. Diversidad de competidores: La habilidad de las empresas de un sector para evitar la competencia en precios a favor de prácticas colusivas de precios depende de su similitud de orígenes, objetivos, costes y estrategias. Crecimiento de la industria: La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria, ya que el único modo de crecer es quitarle cuota al competidor, ya que no hay un crecimiento natural de la demanda. Diferenciación del producto: Cuanto más semejante sea la oferta entre los competidores más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos productos por otros y mayores serán los incentivos que tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar ventas. Cuando los productos son prácticamente indistinguibles (commodity) la única base para competir reside en el precio. 96

101 Exceso de capacidad: Cuando la capacidad está infrautilizada las empresas reducen el precio para atraer nuevos clientes y así repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de ventas. Las posibles causas de un exceso de capacidad son la sobreinversión y el declive de la demanda. Esto explica porque en períodos de recesión la rentabilidad del sector cae drásticamente. Barreras de salida: Son los costes asociados con la posibilidad de salir del sector, como puede ser el tener recursos duraderos y especializados o cuando los derechos laborales de los empleados están muy protegidos. Economías de escala y relación entre costes fijos y costes variables: La rivalidad se intensifica cuando los costes fijos y de almacenamiento son elevados. Esto es porque para disminuir los costes unitarios, las empresas tratan de producir lo máximo posible, y por tanto, el que se haga con más parte del mercado es el que más gana. Cuando los costes fijos son altos respecto a los costes variables, las empresas aceptarán clientes marginales a cualquier precio que cubra sus costes variables. La importancia radica en mantener un grado de rivalidad moderado, para beneficiar al sector en su conjunto y eliminar variables superfluas para competir en lo realmente importante, ya que la hostilidad generalizada sólo conduce a una reducción de los beneficios globales del sector. c) Orientación al entorno. El entorno de la empresa son todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Hay un gran número y variedad de influencias externas posibles. El núcleo del entorno de la empresa está formado por tres tipos de jugadores: proveedores, clientes y competidores. Pero también hay otros factores de nivel macro como son: Tendencias de la economía (nacional/ internacional). Cambios en la estructura demográfica Estructura social Gobierno y política Tecnología Medio Ambiente Estos factores pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que una empresa se enfrente en el futuro. La cuestión clave es cómo estos factores del entorno más general afectan al entorno sectorial de la empresa y saber anticiparse a esos cambios. Según Lambín, la orientación al entorno supone el desarrollo de un sistema de supervisión del entorno que facilite la anticipación de los cambios que en él se producen o faciliten y anticipen la adopción de medidas correctoras de los mismos (Lambín, 1996). 97

102 Según Rivera (1995) el entorno es uno de los factores principales en la decisión de las estrategias, pues en algunos casos, el entorno define el producto y constituye un factor importante en el éxito de una estrategia competitiva. d) Integración y coordinación interfuncional Debe de existir una coordinación interdepartamental que permita superar los conflictos de intereses que pueden surgir entre los distintos departamentos, ya que esto se traducirá en un mayor valor para el cliente. Lograr la integración y la coordinación entre departamentos es una tarea fundamental para los directivos. Según Llonch el ejemplo que proporciona el director general debe extenderse entre todos los niveles de la organización y a todos los directivos de la empresa. ( Llonch, 1993) Según Shapiro la comunicación eficaz y la coordinación a través de las barreras de los departamentos es la forma para llegar a una orientación al mercado. Propone tres características fundamentales de una orientación al mercado: 1) Que la información sobre todas las cuestiones importantes que influyan sobre las compras impregnen todas las funciones de la corporación. 2) Que las decisiones estratégicas y tácticas sean tomadas interfuncional e interdivisionalmente. 3) Que las divisiones y áreas funcionales tomen las decisiones correctamente coordinadas, y las ejecuten con un sentido de compromiso. e) Perspectiva a largo plazo. La Orientación al Mercado forma parte de la estrategia de la organización, y como toda estrategia, afecta al medio y largo plazo. Según Michaels, una empresa orientada al mercado requiere un mínimo de tres a cinco años para conseguir una posición en el mercado (Michaels, 1982). El objetivo de la Orientación al Mercado es generar un valor superior a los clientes a través del establecimiento de relaciones a largo plazo que permitan mayores ganancias a ambas partes. Según Barroso y Martín: el marketing relacional es una forma de orientarse al mercado que pone el énfasis en la orientación hacia el cliente, con lo que se trata de establecer y explotar una relación a largo plazo que lo fidelice, y a partir de lo cual se espera lograr un impacto positivo sobre los resultados económicos de la empresa. Este enfoque a largo plazo contrasta con el enfoque a corto plazo de la Orientación a las Ventas. f) Orientación al beneficio El beneficio no es realmente un componente de la Orientación al Mercado, sino que es una consecuencia de tomar esta orientación ( Kohli, Jaworski, Narver y Slater). 98

103 Según Llonch y Waliño (1996) la orientación al mercado es la filosofía de empresa o la cultura organizativa que genera las actitudes y comportamientos necesarios para la creación de más valor para los clientes, lo cual redunda en unos mejores resultados para la empresa Perspectiva comportamental u operativa Como se ha visto en el apartado anterior, la Orientación al Mercado es una filosofía empresarial que dirige comportamientos y acciones y, al mismo tiempo, desarrolla determinadas habilidades y prácticas. Sin embargo, para completar la visión de la perspectiva filosófica-cultural debemos tener en cuenta una perspectiva comportamental u operativa que implica la definición del concepto señalando las actividades que deben ser ejecutadas por una organización que adopta esta orientación. Según Shapiro (1988): el término orientación al mercado representa un conjunto de procesos... relativos al sistema de información, a la toma de decisiones y a su ejecución. Componentes de la perspectiva comportamental u operativa: a) Generación de inteligencia de mercado Es el grado en que la empresa genera sistemáticamente información acerca de: Las necesidades y preferencias de los clientes, ya sean actuales o futuras. Las fuerzas externas que influyen en los resultados de la empresa como las regulaciones gubernamentales, la competencia, la tecnología y el resto de fuerzas del entorno. Según Webster : el aspecto clave de la generación de inteligencia es que sea algo continuo, pero también que se lleve a cabo un cuidadoso análisis y la consiguiente interpretación de las fuerzas que afectan a las necesidades y preferencias. Igualmente importante es que no puede ser la responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, más bien debe ser generada por individuos y departamentos de toda la organización. (Webster -1988) Slater y Narver (2000) argumentan que la inteligencia se genera a través de cuatro estrategias genéricas: Generación de inteligencia fundamentada en el mercado Generación de inteligencia centrada en la colaboración con otros, tales como proveedores y competidores Generación de inteligencia a partir de la experimentación, aspecto esencial en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Generación de inteligencia a partir de la experiencia repetida, fenómeno derivado de la curva de aprendizaje. 99

104 b) Diseminación interna de la inteligencia de mercado La información obtenida debe de ser diseminada a lo largo de toda la organización. Esta diseminación es responsabilidad de todos los miembros de la organización, encabezados por los responsables de cada área funcional. El valor de la información obtenida se maximiza cuando se integra a lo largo de toda la organización, interrelacionando a los distintos departamentos y áreas funcionales. Kohli y Jaworski (1993) sugieren los siguientes procedimientos para asegurar la diseminación de la información en toda la organización: Reuniones interdepartamentales para el análisis de las tendencias y la evolución del mercado. Discusión generalizada sobre las acciones de la competencia y los niveles de satisfacción de los consumidores. Interacción del departamento de marketing con los restantes para discutir las necesidades futuras de los consumidores, y en particular con el departamento de producción para analizar con regularidad la evolución del mercado. c) Diseño e implantación de una acción de respuesta El primer paso es el diseño de una respuesta, es decir, planificar una oferta que, a partir de la inteligencia generada y diseminada, se adecue a las necesidades y deseos de los consumidores, las estrategias de la competencia y los factores ambientales. Implantación de la oferta La responsabilidad en el diseño y puesta en práctica de la respuesta al mercado debe ser asumida por toda la organización en un proceso que se adecue, de forma rápida, flexible, eficaz y eficiente a las necesidades y preferencias de los consumidores Esta oferta debe ofrecer un valor superior a la de cualquier otra alternativa, de forma que reporte a la organización una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. 100

105 3.2.4 Consecuencias de la Orientación al Mercado Resultados económicos: Narver y Slater (1990) identifican una relación global positiva, pero no lineal, sino parabólica, entre orientación al mercado y rentabilidad empresarial (ROA), que da lugar a una relación en forma de U. o Si se trata de bienes especializados/ servicios de distribución, una baja orientación al mercado se asocia con una elevada rentabilidad o Si se trata de productos de consumo, una elevada orientación al mercado se corresponde con una alta rentabilidad. Capacidad innovadora: En este aspecto no hay unanimidad. Algunos autores sostienen que la adopción demasiado entusiasta del concepto de marketing puede ir en detrimento de la capacidad para lograr innovaciones de ruptura, favoreciendo únicamente las innovaciones demandadas por el mercado (Bennet y Cooper, 1981). Otros autores como Santos y Vázquez (1997) comprueban de forma empírica que las empresas de alta tecnología más orientadas al mercado obtienen de manera significativa mejores resultados en sus innovaciones. Consecuencias sobre los empleados: En este aspecto los autores si se ponen de acuerdo en valorar positivamente la Orientación al Mercado. Según Kohli y Jaworski (1990) produce beneficios psicológicos y sociales sobre los empleados, fomentando el espíritu de equipo, incrementando la satisfacción de pertenencia a la organización y la motivación y fortaleciendo el compromiso de los empleados con la misma. Efectos sobre los clientes: Es evidente que una Orientación al Mercado favorece positivamente a los clientes. Según Llonch (1993): dado que la orientación al cliente es el componente de la orientación al mercado mejor aceptado en el mundo académico, parece razonable deducir que dicha orientación debe generar efectos muy beneficiosos para los clientes de la empresa. Efectos sobre las relaciones en el canal de distribución: Muchos son los estudios hablan positivamente sobre los efectos en el canal de distribución. Concretamente, Siguaw, Simpson y Baker (1998) en su trabajo titulado Effects of Supplier Market Orientation on Distributor Market Orientation and the Chanel Relationship: The Distributor Perspective, comprueban que la orientación al mercado de una organización favorece o estimula el grado de orientación al mismo de su distribuidor. 101

106 3.2.5 Conclusión de los pilares básicos de la Orientación al cliente. A través del análisis realizado en este apartado del proyecto, se muestran a modo de esquema los pilares básicos de una Orientación al Cliente: En una Orientación al Cliente el consumidor es el centro de la estrategia y de las operaciones, lo que supone satisfacer, de forma continua y mejor que los competidores, las necesidades de los clientes. La Orientación al Mercado no supone que la responsabilidad recae únicamente en el departamento de marketing, sino que la responsabilidad es de toda la organización. Dar la responsabilidad únicamente en el departamento de marketing provocaría el rechazo del resto de departamentos. La Orientación al Mercado considera el mercado de una forma amplia, en la que además de los clientes también se tiene en cuenta a la competencia, el entorno y los distribuidores. Estas empresas deben poner un gran énfasis externo y desarrollar capacidades superiores en los procesos de fuera a dentro, para así poder conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Estos procesos son: o Control tecnológico o Sensibilidad al mercado o Relación con los consumidores o Relación con los miembros del canal de distribución Las tres últimas capacidades anteriores (sensibilidad al mercado, relación con los consumidores y relación con los distribuidores) suponen una aplicación dinámica, lo que requiere que comportamientos que pasen a formar parte de la cultura organizativa de la organización. Dos perspectivas de la Orientación al Cliente: Perspectiva filosófica-cultural (teórica) o Orientación al cliente: Relaciones duraderas con los compradores Pensar en los clientes actuales y futuros Responsabilidad de toda la organización Cliente en sentido amplio: Tener en cuenta al cliente final, intermedio u otra empresa, comprendiendo la cadena de valor completa y incluyendo su evolución futura. o Orientación a la competencia Poder responder a las acciones de la competencia actual y potencial, incluyendo los posibles sustitutos. 102

107 o o o o Tener en cuenta la naturaleza de la competencia. Los 7 factores de Porter: Concentración de competidores, diversidad de competidores, crecimiento de la industria, diferenciación del producto, exceso de capacidad, barreras de salida, economías de escala y relación entre costes fijos y costes variables. Orientación al entorno Tener en cuenta a los tres tipos de jugadores: proveedores, clientes y competidores. Considerar también factores de nivel macro como son: tendencias de la economía (nacional/ internacional), cambios en la estructura demográfica, estructura social, gobierno y política, tecnología y Medio Ambiente. Coordinación interdepartamental Tarea fundamental para los directivos. Perspectiva a largo plazo Orientación al beneficio Es más bien una consecuencia de la Orientación al Cliente Perspectiva comportamental u operativa (actividades que deben ser ejecutadas) o Generación de inteligencia de mercado Generación sistemática de información sobre las necesidades y preferencias de los clientes (actuales o futuras) y sobre las fuerzas externas de amenaza. o Diseminación interna de la inteligencia de mercado El valor de la información obtenida se maximiza cuando se integra a lo largo de toda la organización con reuniones interdepartamentales, discusiones generales, etc. o Diseño e implantación de una acción de respuesta. Estos pilares obtenidos, servirán como base del análisis de la Orientación al Cliente en los sistemas de Dirección de la Calidad Total, que se analizarán en el cuarto apartado del proyecto. 103

108 3.3. Calidad Total En este apartado del proyecto se presentan los Sistemas de Dirección de la Calidad Total, un nuevo sistema de gestión que se explicará de forma detallada en el cuarto apartado del proyecto. El análisis de este sistema de gestión es fundamental para conseguir los objetivos del proyecto, ya que al final del mismo, se buscará alinear los principales procesos definidos en la Dirección de la Calidad Total con una serie de procesos automatizables, internalizándolos a través del modelado de procesos en la solución SmarTeam de Dassault Systems Definición de Calidad Total El concepto de Calidad Total se aplica por primera vez en las empresas japonesas tras la Segunda Guerra Mundial. Tras las visitas de Deming y Juran, dos de los grandes pioneros en calidad total, las empresas japonesas se centraron en evitar el despilfarro y concentraron su esfuerzo en la mejora del diseño de sus productos antes del proceso de fabricación. Es decir, se centraron en métodos de calidad preventivos y no correctivos, a diferencia de los sistemas de control de calidad tradicionales. El enfoque tradicional de calidad se basa en el Control de Calidad, que no intenta solucionar los problemas que causan los defectos, sino que se centra en la venta de los productos sin defectos a través de la realización de acciones puramente correctivas como el análisis post-fabricación o el rechazo de aquellos productos que no cumplían las especificaciones. Sin embargo, la Dirección de Calidad analiza el proceso productivo del producto buscando llegar a los cero defectos, a través de acciones preventivas. En la década de los setenta, los productos japoneses comienzan a competir en EE.UU y es entonces cuando las empresas americanas comienzan a replantear los sistemas de dirección occidentales. En los años ochenta se comienza a utilizar en EE.UU el término 'Total Quality" (Feigenbaum). Sin embargo, la Dirección de la Calidad Total no implica únicamente la realización de acciones preventivas, sino que supone un cambio de filosofía y un cambio organizativo global en la organización, cuyos principios básicos se exponen en el siguiente apartado Principios básicos de la Calidad Total Los principios básicos en los que se sustentan los sistemas de Dirección de la Calidad Total son los siguientes: Compromiso de la dirección Concepto de Cliente Interno Orientación al cliente Prevención y mejora continua Involucración de todos los empleados 104

109 Creación de equipos multifuncionales Sistemas de medida de procesos Reingeniería de procesos Visión global y horizontal de la empresa Formación Estos principios son el fundamento de los sistemas de Dirección de Calidad Total y se explicarán con más detalle en el cuarto apartado del proyecto. 105

110 3.4 Innovación En este apartado del proyecto, se realiza un análisis de las características principales de la estrategia basada en la innovación. Como veremos en el cuarto apartado del proyecto, los sistemas de Dirección de Calidad Total favorecen en gran medida la innovación de las empresas, por lo que este análisis servirá para identificar cuáles son los factores clave que permitirán a esta nueva filosofía de gestión potenciar la innovación Introducción La innovación es una fuente fundamental de ventaja competitiva en las empresas. Según Robert M. Grant: Los sectores donde la competencia se basa en la innovación y la aplicación de la tecnología proporcionan uno de los entornos competitivos más complejos.. En muy pocos sectores se han producido tantas convulsiones tecnológicas como en el sector de las telecomunicaciones en los últimos diez años. Al mismo tiempo, los cambios tecnológicos han sido un rasgo distintivo de prácticamente todos los sectores de la economía, por el influjo generalizado de la microelectrónica, la digitalización, los nuevos materiales y las nuevas formas de comunicación..sin embargo, la innovación y el cambio tecnológico son también relevantes para un amplio abanico de sectores..y son fuentes importantes de ventaja competitiva. (Robert M. Grant Dirección estratégica). Como vemos, la innovación y el progreso tecnológico son fundamentales en prácticamente todos los sectores, y suponen una fuente fundamental para conseguir una ventaja competitiva. En los próximos apartados se analiza como la tecnología afecta a la estructura del sector y a la competencia, qué factores determinan la rentabilidad de la innovación y el potencial de la innovación para proporcionar una ventaja competitiva a la organización. 106

111 3.4.2 El proceso de innovación La innovación da lugar a la creación de nuevos sectores y, si este proceso de innovación se ejecuta de forma correcta, permitirá la creación de ventajas competitivas. Primeramente hay que aclarar cierta terminología: La invención es la creación de nuevos productos y procesos mediante el desarrollo de nuevo conocimiento o de nuevas combinaciones del conocimiento existente. La innovación es la comercialización inicial de una invención al producir y comercializar un producto o servicio nuevos o utilizar un nuevo método de producción. Una innovación puede ser un único invento o combinar varios. A modo de ejemplo, el primer automóvil incorporaba multitud de inventos, desde la rueda, inventada casi 5000 años antes, hasta el motor de combustión interna. Una vez que se ha introducido, la innovación se difunde desde el lado de la oferta y desde el lado de la demanda. Desde el lado de la demanda, la innovación se difunde mediante la compra del producto o servicio por los clientes. Desde el lado de la oferta, mediante la imitación por los competidores. No todas las invenciones se convierten en innovaciones, de hecho, en la cartera de patentes de muchas empresas intensivas en tecnología hay numerosos inventos que todavía no han encontrado una aplicación comercial viable. Las innovaciones pueden implicar poca o ninguna tecnología nueva. Por ejemplo, el ordenador personal, agrupó componentes y tecnologías existentes, pero no supuso ningún avance científico fundamental. Tradicionalmente, el desarrollo de la innovación era un proceso lento y transcurría mucho tiempo entre la creación del conocimiento y la innovación. Sin embargo, actualmente el ciclo de innovación se ha acelerado. El proceso de desarrollo desde la creación del conocimiento hasta el el invento y la innovación se muestra en la figura 3.4.1: Figura El desarrollo de la tecnología. Fuente: (GRAN06) 107

112 3.4.3 La rentabilidad de la innovación La innovación, sea cual sea el sector, siempre llama la atención de los competidores. Según Emerson: Si un hombre.. hace una ratonera mejor que su vecino, aunque construya su casa en el bosque, el mundo hará un camino trillado hasta su puerta. Sin embargo, la innovación no es una garantía de tener una tasa de beneficios alta para las personas ni para las empresas. La evidencia empírica sobre la intensidad tecnológica, la innovación y la rentabilidad confirman este panorama confuso. Entre las empresas, la intensidad de I+D y la frecuencia con la que se introducen nuevos productos tienden a estar negativamente relacionadas con la rentabilidad, aunque la existencia de retrasos entre las inversiones en I+D y la rentabilidad de la innovación podrían oscurecer esta relación. La rentabilidad de una innovación para el innovador depende del valor creado por esa innovación y de la parte de ese valor de la que puede apropiarse. El valor creado por una innovación se distribuye entre el innovador, imitadores, proveedores y clientes. El régimen de apropiabilidad describe las condiciones que influyen en la distribución de los beneficios de la innovación. En un régimen de apropiación fuerte, el innovador puede capturar una parte sustancial del valor creado, mientras que en un régimen de apropiación débil, otros participantes obtienen la mayor parte del valor. Hay cuatro factores clave para determinar en qué medida los innovadores pueden apropiarse del valor que se explican a continuación. a) Los derechos de propiedad de la innovación Los derechos de propiedad se pueden manifestar de distintas formas, que se explican a continuación: Patentes: Son derechos exclusivos sobre productos, procesos, sustancias o diseños nuevos y útiles. Para obtener la patente se precisa que la invención sea novedosa, útil y no excesivamente obvia. En ocasiones, las patentes que se conceden con fundamentos dudosos son revocadas más tarde o llevadas ante los tribunales. Derechos de autor: Son producciones, publicaciones o derechos de venta exclusivos de los creadores de trabajos artísticos, literarios, dramáticos o musicales. Marcas registradas: Son palabras, símbolos y otros signos utilizados para distinguir los productos y servicios de una empresa y que proporcionan la base para la identificación de la marca. Secretos comerciales: Ofrecen una protección legal menos definida. Se da en fórmulas químicas, recetas, procesos industriales, etc. La eficacia de estos instrumentos legales de protección depende del tipo de innovación que se proteja. Las patentes y los derechos de autor tienen la desventaja, desde el punto de vista del 108

113 inventor, de que hacen pública la información. De aquí que las empresas puedan preferir el secreto a la patente como medio para proteger sus innovaciones. Las empresas están cada vez más atentas al valor económico de su propiedad intelectual y, en este proceso, se han vuelto más cuidadosas en la protección y explotación de estos activos basados en el conocimiento. b) La codificación y la complejidad de la tecnología En ausencia de una protección legal eficaz mediante patentes y derechos de autor, el grado en el que una innovación pueda ser imitada por un competidor depende de la facilidad con la que la tecnología pueda ser comprendida y comunicada. Hay dos características especialmente importantes que suponen una barrera contra la imitación de la innovación: Que el conocimiento sea tácito, es decir, no codificable. Un conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito y, por lo tanto, si no está protegido de forma eficaz por patentes o derechos de autor, es probable que la difusión sea rápida y la ventaja competitiva no se mantenga. Por ejemplo, sin la protección del secreto comercial, la receta de Coca-Cola se copiaría fácilmente. La complejidad. Cuanto más compleja sea la innovación, mayor será la dificultad de la competencia para imitarla. c) El margen de tiempo El carácter tácito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la imitación, pero ofrecen un tiempo al innovador que le da una ventaja competitiva temporal, que es la oportunidad para que el innovador pueda construir una ventaja inicial. El margen de tiempo del innovador es el tiempo que le lleva al imitador ponerse a su nivel. El desafío para el innovador consiste en utilizar la ventaja que le proporciona el margen de tiempo inicial para construir las capacidades y la posición de mercado que le permitan mantenerse como líder del sector. La ventaja clave que proporciona el margen de tiempo es la habilidad para desplazar hacia abajo la curva de aprendizaje por delante de los imitadores. La habilidad para cambiar el margen de tiempo en ventaja en costes es un aspecto clave de la ventaja del innovador. 109

114 d) Los recursos complementarios La innovación no requiere sólo de una invención, sino que también requiere de los recursos complementarios, que son la diversidad de recursos y capacidades necesarios para financiar, producir y comercializar la innovación. Cuando una innovación y los recursos complementarios que la sustentan son suministrados por diferentes empresas, la distribución del valor entre ellos depende del poder relativo de cada uno. Un determinante clave es si los recursos son especializados o no. Cuando los recursos complementarios son genéricos, el innovador está en una posición mucho más fuerte para capturar el valor generado. Sin embargo, la necesidad de recursos complementarios especializados puede proporcionar algunas ventajas estratégicas, ya que levantan barreras a la imitación. La evidencia empírica demuestra que, a pesar de que existe una enorme variación entre sectores, la protección por medio de patentes tiene una eficacia limitada si se compara con el margen de tiempo, el secreto o las capacidades complementarias en fabricación, venta y servicios. De hecho, desde finales de los ochenta se han reducido la eficacia de las patentes, a pesar del fortalecimiento de la ley de patentes. Pese a que las patentes son eficaces para aumentar el margen de tiempo, esas ganancias de margen de tiempo tienden a ser pequeñas. La gran mayoría de los productos y procesos patentados son copiados antes de tres años. Aunque protegerse de la imitación es el principal motivo para patentar, existen otros que también son muy relevantes. En muchos casos se sigue un propósito estratégico: se intenta obstaculizar los esfuerzos innovadores de otras empresas y obtener los derechos de propiedad de aquellas tecnologías que puedan ser usadas para negociar con otras compañías para acceder a sus tecnologías. De esta forma, la empresa permite el uso de patentes sobre una tecnología a cambio de acceder a las patentes de la otra empresa. 110

115 3.4.4 Estrategias alternativas para explotar una innovación Para maximizar los beneficios de una innovación hay varias estrategias alternativas posibles, según el compromiso de recursos y capacidades que cada una precisa. A continuación, se explican las cinco principales estrategias que llevan a cabo las empresas. a) Licencias Al utilizar licencias como medio de explotación de la innovación, el riesgo del inversor es muy pequeño. Cuando se concede una licencia, la empresa no requiere que el innovador se implique mucho en la comercialización, por ello la inversión requerida es limitada. Sin embargo, el rendimiento también está limitado, a menos que haya una patente que proporcione una innovación muy fuerte. La ventaja de utilizar esta estrategia es que requiere pocos recursos para competir. b) Subcontratación de algunas funciones A través de la subcontratación se limita la inversión de capital, pero al mismo tiempo se crea cierta dependencia de proveedores y socios. La ventaja evidente es que permite acceder a recursos y capacidades externos. c) Alianzas estratégicas El uso de alianzas estratégicas aporta beneficios en cuanto a flexibilidad, pero supone el riesgo de ser una estructura informal. Estas alianzas permiten la puesta en común de recursos y capacidades de más de una empresa d) Empresa conjunta Al formar una empresa conjunta se comparte el riesgo y la inversión. El peligro de esta estrategia es que se produzca un desacuerdo o un conflicto de culturas entre ambas empresas. A través de una empresa conjunta se ponen en común de recursos y capacidades de más de una empresa. e) Comercialización interna El uso de esta estrategia requiere una inversión mayor, por lo que el riesgo subsiguiente es mayor, pero también aporta los beneficios derivados de tener el control de la comercialización. Para llevar a cabo una comercialización interna se requieren elevados recursos financieros, capacidades de producción, marketing, distribución, etc. La selección del modo estratégico depende de dos grupos principales de factores: las características de la innovación y los recursos y capacidades de los que dispone la empresa. Estos dos factores se explican a continuación. 111

116 Características de la innovación La concesión de licencias solamente es viable cuando la propiedad de una innovación esté claramente definida por una patente o por los derechos de autor. Las ventajas de conceder licencias son: Reduce la necesidad de que la empresa desarrolle la gama completa de recursos y capacidades complementarios necesarios para la comercialización. Permite que la innovación se comercialice rápidamente. Si el margen de tiempo que permite la innovación es corto, la concesión de múltiples licencias puede permitir una rápida salida global. El éxito en el mercado depende totalmente del compromiso y eficacia de las licencias concedidas. Recursos y capacidades de la empresa Las diferentes opciones estratégicas que se han comentado anteriormente precisan capacidades muy distintas. El desarrollo de una innovación requiere investigación, desarrollo y creatividad, por eso mucho de los grandes inventos están asociados a individuos o pequeñas organizaciones, porque no se requieren grandes recursos o capacidades para ello. De las veintisiete invenciones clave tras la Segunda Guerra Mundial, solamente siete salieron del departamento de I+D de una empresa ya establecida. Por eso, las mejores organizaciones para la innovación son muchas veces empresas pequeñas o recién creadas que no poseen la variedad de recursos necesarios para la comercialización. Estas empresas recurren normalmente a licencias, la subcontratación o el establecimiento de alianzas estratégicas para acceder a los recursos necesarios y, de esta manera, poder llevar su innovación al mercado. Otra opción alternativa para las pequeñas empresa es que sean compradas por otra empresa. Las empresas grandes y establecidas, que pueden utilizar su dotación de recursos y capacidades, están en mejor disposición para la comercialización interna. A medida que las tecnologías evolucionan, convergen y se separan, las empresas han recurrido cada vez más a empresas conjuntas, alianzas estratégicas y acuerdos de subcontratación, con el fin de tener acceso a capacidades técnicas fuera de sus fronteras. 112

117 3.4.5 El momento de la innovación: Liderar o imitar El momento óptimo de entrada en un sector emergente y la introducción de una nueva tecnología son cuestiones complejas. El alcance de las ventajas del primer entrante depende de los siguientes factores: Si una innovación puede ser protegida por patentes, derechos de propiedad o por las ventajas que proporciona el margen de tiempo, ser el primero en entrar puede ser muy ventajoso. Por ejemplo, la protección de patentes en el sector farmacéutico es fundamental, ya que toda la recompensa es para el primero que llegue. Cuanto más importantes sean los recursos complementarios para que se pueda explotar una innovación, mayores son los costes y riesgos de los pioneros. Además, los seguidores se ven favorecidos por el hecho de que, a medida que el sector se desarrolla, aparecen empresas especializadas como proveedoras de recursos complementarios. El potencial para establecer un estándar. Unos mercados convergen hacia un estándar técnico y otros no. Cuanto mayor sea la importancia del estándar técnico, mayores serán las ventajas de entrar el primero porque se podrá influir sobre la definición de ese estándar y ganar el impulso necesario para establecer el liderazgo. Una vez establecido el estándar, desplazarlo es muy difícil, como es el caso de Microsoft Windows en sistemas operativos. También existe el riesgo de entrar demasiado pronto, antes de que la dirección del desarrollo tecnológico esté clara. El momento óptimo para entrar depende no sólo de las características de la tecnología y del sector, sino también de los recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposición. Diferentes empresas tienen diferentes ventanas estratégicas, que son los momentos en los cuales sus recursos y capacidades se alinean con las oportunidades disponibles en el mercado. Una pequeña empresa de base tecnológica puede que no tenga más opción que ser la pionera en la introducción de una innovación. Dada su falta de recursos complementarios, su única oportunidad para obtener una ventaja competitiva sostenible está en aprovechar la ventaja de ser pionera y utilizarla para desarrollar los recursos complementarios necesarios antes de que aparezca un rival más poderoso. Para las empresas grandes, la ventana estratégica probablemente será mayor, pero posterior. Los riesgos de ser pionero son grandes para una empresa bien establecida con una reputación y unas marcas que proteger, que para explotar de forma eficaz sus recursos complementarios precisa de un mercado más desarrollado. 113

118 3.4.6 El riesgo en los mercados emergentes Los mercados emergentes son arriesgados. Existen dos fuentes principales de incertidumbre: a) La incertidumbre tecnológica, que surge por la imposibilidad de predecir la evolución tecnológica y la compleja dinámica mediante la cual se seleccionan los estándares técnicos y los diseños dominantes. b) La incertidumbre del mercado, que se relaciona con el tamaño y a tasa de crecimiento del mercado para un producto nuevo. La previsión de demanda de los nuevos productos es arriesgada, puesto que todos los pronósticos se basan en alguna forma de extrapolación o modelización basada en datos del pasado. Cuando no hay un pronóstico fiable, las claves para gestionar el riesgo son estar alerta y responder a las tendencias emergentes, así como reducir la vulnerabilidad a las equivocaciones evitando los compromisos a gran escala Entre las estrategias útiles para limitar el riesgo a) Cooperar con los usuarios iniciales Durante las primeras fases del desarrollo del sector, son esenciales una estrecha vigilancia y una respuesta a las tendencias del mercado y a las necesidades de la clientela para evitar errores graves en tecnología y diseño. Según Von Hippel, los primeros usuarios proporcionan una fuente vital de datos sobre el mercado para desarrollar nuevos productos. Los usuarios iniciales pueden proporcionar un sistema de aviso anticipado sobre necesidades emergentes y tendencias tecnológicas, así como ayudar en la concepción y desarrollo de nuevos productos y procesos. Además, los usuarios iniciales deben compensar los gastos de desarrollo. b) Limitar la exposición al riesgo El alto nivel de riesgo en los sectores emergentes exige que las empresas adopten prácticas financieras que minimicen su exposición al mismo. La incertidumbre sobre los costes de desarrollo y sobre la periodicidad y volumen de los futuros flujos de caja debe afrontarse con un balance sólido, es decir, con poca deuda. También es preciso que se minimicen los compromisos de inversión y otras fuentes de costes fijos. Las empresas pequeñas de alta tecnología en sectores de alto riesgo se concentran normalmente en investigación y desarrollo y confían en las grandes empresas para fabricar, comercializar y distribuir. Incluso las grandes empresas recurren cada vez más a las alianzas estratégicas y a las empresas conjuntas para desarrollar las nuevas iniciativas más importantes. 114

119 c) Flexibilidad El alto grado de incertidumbre en los sectores emergentes hace que la flexibilidad sea crucial para la supervivencia y el éxito a largo plazo. Como los cambios tecnológicos y de mercado son difíciles de prever, es esencial que la alta dirección vigile estrechamente el entorno y que responda rápidamente a las señales del mercado. La flexibilidad también significa mantener opciones abiertas y posponer los compromisos con una determinada tecnología mientras sea posible. 115

120 3.4.7 La competencia por los estándares El establecimiento de los estándares es un acontecimiento clave en la evolución de un sector. Un estándar es un formato, una interfaz o un sistema que permite la interoperabilidad. Los estándares pueden ser públicos o privados. Los estándares públicos no implican ninguna propiedad intelectual privada y suelen ser establecidos por los gobiernos cuando afectan al interés público. Estos estándares pueden ser obligatorios o voluntarios. Un ejemplo de un estándar voluntario son las normas ISO referentes a los sistemas de calidad de las organizaciones y que se explicarán más adelante. Los estándares privados son aquellos cuyas tecnologías y diseños son propiedad de empresas o individuos. La mayoría de los estándares privados son de facto, es decir, surgen de la elección individual de los participantes del mercado. Los estándares privados también pueden ser establecidos por organismos públicos. Los estándares públicos y privados pueden competir entre ellos. El problema de los estándares de facto es que pueden tardar mucho en emerger, lo que produce una duplicación de las inversiones, así como demoras en el desarrollo del mercado. El retraso en la aparición de un estándar puede terminar con toda una tecnología. Los estándares pueden ser a su vez: Abiertos: Son aquellos cuyos detalles sobre la tecnología subyacente están disponibles para terceros a fin de que puedan desarrollar productos o servicios complementarios. Cerrados: Son aquellos cuyos detalles no están disponibles fuera de la empresa o lo están sólo de forma restringida. 116

121 3.4.8 Los estándares y las externalidades de red Los estándares surgen porque los proveedores y los compradores quieren estándares para los bienes y servicios sujetos a externalidades de red. Una externalidad de red existe cuando el valor de un producto para un cliente particular depende del número de usuarios de ese producto, como por ejemplo el teléfono. Esto no ocurre con la mayoría de productos, de hecho, algunos productos podrían tener externalidades de red negativas, lo que significa que el valor del producto es menor si mucha gente lo compra. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el mismo producto, ni siquiera la misma tecnología, sino que productos diferentes sean compatibles unos con otros mediante alguna forma de conexión común. Las externalidades de red provienen principalmente de tres fuentes: a) Productos cuyos usuarios están enlazados a una red, como es el caso de los teléfonos o los mensajes de correo electrónico. b) Disponibilidad de productos y servicios complementarios. Cuando los productos se consumen en forma de sistemas, la disponibilidad de productos y servicios complementarios depende del número de clientes del sistema, ya que cuantos más clientes tenga, mayor será el número de servicios complementarios disponibles. Un ejemplo claro aparece en el sector del automóvil, donde al comprar un coche de un precio normal, el cliente sabe que tendrá repuestos en cualquier lado. c) Economizar en costes de cambio. Al comprar el producto o sistema que esté más extendido, existen menos posibilidades de que haya que incurrir en costes de cambio. Las externalidades de red producen una realimentación positiva. La tecnología o sistema que tenga la base instalada más amplia atraerá a la mayor proporción de nuevos compradores, por los beneficios que reporta ir con el líder del mercado. Por el contrario, cuanto más se aprecia que una tecnología es minoritaria en el mercado, más usuarios nuevos y existentes se pasarán al líder. El resultado es que tiende a que el ganador se lleve todo el mercado, como Microsoft en el caso de sistemas operativos. Las tecnologías rivales pueden coexistir un tiempo, pero una vez que la empresa parezca ser la ganadora, el mercado se inclinará hacia ella rápidamente. Una vez establecidos, los estándares técnicos y de diseño son muy difíciles de desplazar por dos motivos: El efecto aprendizaje hace que la tecnología y diseño dominantes estén continuamente mejorando y perfeccionándose. El efecto del bloque colectivo. Aún cuando el estándar existente sea básicamente inferior, puede que no se produzca el cambio a una tecnología superior debido al bloqueo colectivo. 117

122 En los mercados sujetos a externalidades de red, el control de los estándares es la base de la ventaja competitiva y puede ser esencial para la supervivencia de la empresa. El aspecto estratégico concreto más importante es el reconocimiento del papel de la realimentación positiva, de forma que la tecnología que pueda establecer un temprano liderazgo atraerá nuevos seguidores. Según Shapiro y Varian, para conseguir el liderazgo se precisa: Antes de ir a la guerra, buscar aliados. Se necesita el apoyo de los consumidores, los proveedores de productos complementarios e incluso los competidores. Ni siquiera las empresas más fuertes pueden darse el lujo de emprender individualmente una guerra de estándares. Adelantarse al mercado. Anticipar la entrada, conseguir una reducción en el tiempo de desarrollo de los productos, hacer tratos anticipados con los clientes clave y fijar un precio de penetración. Gestionar las expectativas. La clave para gestionar una realimentación positiva está en convencer a clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios de que la propuesta saldrá adelante. Por lo tanto, para conseguir el liderazgo inicial y maximizar los efectos positivos de la realimentación, una empresa debe compartir el valor creado por la tecnología con las otras partes (clientes, competidores, fabricantes de productos complementarios y proveedores). La mayoría de las batallas por el estándar que se libran actualmente implican grandes alianzas, donde el propietario abre el estándar y ofrece licencias en condiciones atractivas a proveedores de productos y servicios complementarios y posibles competidores. Alcanzar la compatibilidad con los productos existentes es una cuestión crucial en las batallas por el estándar. El competidor que emplea una estrategia evolutiva (ofrece compatibilidad con la tecnología existente) normalmente consigue una ventaja con más facilidad que el que adopta una estrategia revolucionaria. Según Shapiro y Varian, los recursos clave necesarios para ganar una guerra de estándares son: El control sobre una base instalada de clientes La posesión de los derechos de propiedad intelectual sobre la nueva tecnología La habilidad para innovar con el fin de extender y adaptar los avances de la tecnología inicial La ventaja de ser el primero que entra en el mercado La fortaleza en los complementos La reputación e imagen de marca 118

123 Sin embargo, aún con tales ventajas, las guerras de estándares son costosas y arriesgadas. Una guerra prolongada puede provocar que todos los competidores tengan pérdidas elevadas y regalen mucho valor a socios y clientes, haciendo que las ganancias del ganador sean escasas. La clave radica en regalar lo suficiente para asegurarse una rápida aceptación en el mercado, mientras se mantiene el control de suficientes fuentes de valor para mantener la propiedad del valioso estándar ganador. La tendencia más evidente en las próximas peleas tecnológicas es que los participantes del sector colaboren para llegar a acuerdos sobre los estándares. 119

124 3.4.9 Conclusiones El análisis de este apartado permite obtener las siguientes conclusiones: La innovación no es una garantía de tener una tasa de beneficios alta. La evidencia empírica señala que la intensidad de I+D y la frecuencia con la que se introducen nuevos productos tienden a estar negativamente relacionadas con la rentabilidad. Hay cuatro factores clave para determinar en qué medida los innovadores pueden apropiarse del valor creado por la innovación: o Derechos de propiedad de la innovación. La eficacia de los distintos tipos que se listan a continuación, depende del tipo de innovación que se proteja. Patentes. La evidencia empírica muestra su eficacia limitada si se compara con el margen de tiempo, el secreto o las capacidades complementarias. Los productos y procesos patentados son copiados antes de tres años. Derechos de autor Marcas registradas Secretos comerciales o Barreras contra la imitación La codificación (mejor que sean conocimientos tácitos) La complejidad de la tecnología o El margen de tiempo dado por la innovación Debe ser aprovechado para construir una ventaja inicial, construyendo las capacidades y la posición de mercado que le permitan mantenerse como líder. Ese margen permite desplazar hacia abajo la curva de aprendizaje y hay que tener habilidad para invertir ese margen de tiempo para conseguir una ventaja en costes. o Los recursos complementarios requeridos para financiar, producir y comercializar la innovación. Si son suministrados por diferentes empresas, la distribución del valor entre ellos depende del poder relativo de cada uno. La necesidad de recursos complementarios especializados disminuye el poder del innovador Las estrategias alternativas para explotar una innovación son: o Licencias Riesgo del inversor es muy pequeño pero el rendimiento es limitado Requiere pocos recursos o Subcontratación de algunas funciones Limita la inversión de capital Dependencia de proveedores y socios Permite acceder a recursos y capacidades externos. o Alianzas estratégicas Flexibilidad 120

125 o o Riesgo de ser una estructura informal Puesta en común de recursos y capacidades de más de una empresa Empresa conjunta Se comparte el riesgo y la inversión Posible desacuerdo o un conflicto de culturas Se ponen en común recursos y capacidades Comercialización interna Un inversión mayor y riesgo mayor Beneficios derivados de tener el control Se requieren elevados recursos La selección del modo estratégico anterior depende de: o Las características de la innovación (permite la concesión de licencias, etc.) o Los recursos y capacidades de los que dispone la empresa. Cuando entrar en un mercado emergente: o Cuando la innovación pueda ser protegida por patentes, derechos de propiedad o por las ventajas que proporciona el margen de tiempo. o Entrar si tienes el potencial para establecer un estándar. Cuanto mayor sea la importancia del estándar técnico, mayores serán las ventajas de entrar el primero porque se podrá influir sobre la definición de ese estándar y ganar impulso. Cuando no entrar en un mercado emergente: o No entrar si los recursos complementarios son muy importantes, porque mayores son los costes y riesgos de los pioneros o No entrar antes de que la dirección del desarrollo tecnológico esté clara. Porque la probabilidad de fracaso aumenta. Estrategias útiles para limitar el riesgo en mercados emergentes: o Cooperar con los usuarios iniciales: Estrecha vigilancia de las tendencias del mercado para evitar errores graves en tecnología y diseño o Prácticas financieras que limiten la exposición al riesgo: Poca deuda, minimizar los compromisos de inversión y otras fuentes de costes fijos. o Flexibilidad: Vital para la supervivencia y el éxito a largo plazo El establecimiento de los estándares es un acontecimiento clave en la evolución de un sector: o o En los mercados sujetos a externalidades de red, el control de los estándares es la base de la ventaja competitiva. Las externalidades de red dan lugar a una realimentación positiva. La tecnología o sistema que tenga la base instalada más amplia atraerá a la mayor proporción de nuevos compradores. Las guerras de estándares son costosas y arriesgadas. La tendencia es que los participantes del sector colaboren para llegar a acuerdos sobre los estándares. 121

126 3.5 Integración de la cadena de valor A través de una estrategia de integración, una empresa trata de decidir en qué partes de la cadena de valor va a centrar su actividad. Esta estrategia busca identificar aquellas actividades en las que la organización posee unas capacidades superiores, para poder alcanzar y mantener su ventaja competitiva. Como se explica en los próximos apartados, no consiste en simples alternativas de fabricar o comprar, sino que supone una de las decisiones estratégicas más complejas. Las estrategias de integración predominaron a lo largo del siglo XIX. En esa época, las empresas crecieron en tamaño y en ámbito, absorbiendo transacciones que anteriormente se llevaban a cabo a través de los mercados. En los últimos años ha habido un cambio de enfoque, y entre las empresas existe una mayor tendencia hacia la reducción del tamaño, reduciendo el ámbito del producto y concentrándose en sus negocios básicos, y en una reducción de la integración vertical, subcontratando actividades. Sin embargo, algunas empresas como Zara, han conseguido reducciones en el ciclo temporal diseño-fabricación y han mejorado la respuesta al mercado mediante de un integración vertical que desafía el modelo de fabricación subcontratada dominante en el sector. Puesto que esta estrategia se basa en analizar las actividades de la cadena de valor, primero se explicará qué es la cadena de valor, para después hacer un análisis de los distintos factores que configuran una estrategia de integración vertical La cadena de valor de Porter La cadena de valor es fruto del economista estadounidense y profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Eugene Porter (1947). La cadena de valor es un modelo teórico que analiza cómo las actividades de la empresa van añadiendo valor a los inputs. El objetivo de la cadena de valor es maximizar el valor para para la empresa. Esa maximización del valor se basa en identificar qué actividades de las que se realizan son una fuente de ventaja competitiva o suponen un aporte de valor importante para el cliente. De esta forma, a través de la cadena de valor, la empresa es capaz de valorar qué actividades debe realizar y cuáles no, valorando así el grado de integración vertical de la empresa. Si una actividad baja la media de la clase se saca de la cadena de valor. Un ejemplo claro de valoración de actividades de la cadena de valor está en la compañía Apple, que ha trasladado la fabricación de su Ipod a China, porque esa actividad disminuía su eficiencia corporativa. La cadena de valor puede ser aplicada a la empresa de forma global o en niveles inferiores, buscando así la maximización del valor de cada una de sus actividades y la reducción de sus costes asociados. 122

127 Las actividades de la Cadena de Valor Las actividades de la cadena de valor están organizadas según el sistema de clasificación ABC (Actividades Basadas en Costes). Es fundamental tener en cuenta la evolución de la cadena de valor. Pese a que las estrategias tienen vocación de permanencia, nunca son permanentes. Esta evolución temporal de la cadena de valor se representa en la la figura Figura Evolución de la cadena de valor. Fuente: Elaboración propia El esquema de la cadena de valor está formado por dos tipos de actividades, que se explican a continuación. Actividades primarias: Son aquellas actividades que aportan un valor económico añadido directo, de forma que el cliente las percibe directamente en el producto. Dentro del esquema genérico de Porter se incluyen las siguientes actividades: Logística interna: El almacenamiento de materiales, la recepción de datos, el acceso de clientes, etc. Operaciones: Procesamiento materia prima para obtener producto final, el montaje, la fabricación de componentes, etc. Logística externa: Almacenamiento y distribución de los pedidos. Marketing y ventas: Actividades como la publicidad, las promociones o las presentaciones. Servicio: Actividades destinadas a mantener el valor del producto como el soporte al cliente, las reparaciones, la aplicación de garantías, etc. 123

128 Actividades secundarias o de apoyo Son aquellas actividades que aportan un valor económico añadido indirecto, pero que son necesarias para la creación de valor. Dentro del esquema genérico de Porter se incluyen las siguientes actividades: Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a la empresa como la planificación, la contabilidad, el departamento de finanzas, etc. Recursos humanos: Engloba las actividades de reclutamiento, sistemas de formación, sistemas de remuneración, etc. Desarrollo de la tecnología: Son actividades como el diseño de productos o la investigación de mercado. De esta forma, el esquema genérico de la cadena de valor se muestra en la figura 3.5.2: Figura Esquema genérico de la Cadena de Valor. Fuente: (GRAN06) Las actividades descritas pueden ser primarias o secundarias, según el tipo de empresa. A modo de ejemplo, una consultoría consideraría la Dirección de recursos humanos una actividad primaria, a diferencia del esquema genérico propuesto por Porter. El coste de cada una de las actividades del esquema, es distinto del valor que la actividad otorga al producto. Un ejemplo claro lo encontramos en la actividad de cortar un diamante, que supone un coste de operación muy bajo, pero aporta un enorme valor al producto. 124

129 El margen La tercera zona de análisis del esquema de la cadena de valor es el margen. El margen es la diferencia entre el precio de venta y el coste de todas las operaciones realizadas en la cadena de valor. Sin embargo, este precio está marcado por la dinámica de la oferta y la demanda, ya que si no hay demanda el precio del producto siempre será cero. De esta forma, crear valor supone que el cliente esté dispuesto a dar ese margen. La figura muestra el margen de la cadena de valor. Figura El margen de la cadena de valor. Fuente: (GRAN06). 125

130 3.5.2 Integración vertical Costes de transacción y el ámbito de la empresa. Existen dos formas básicas de organización económica, que se explican a continuación: los mecanismos basados en el mercado y los mecanismos administrativos de las empresas. Mecanismo de mercado En este modelo de organización económica, los individuos y las empresas toman decisiones independientes guiadas y coordinadas por los precios del mercado. El economista y filósofo escocés Adam Smith describió este mecanismo de organización como la mano invisible, porque su coordinación no requiere una planificación consciente. Mecanismo administrativo de las empresas Según este modelo de organización económica, los directivos toman decisiones sobre producción, suministro y compra de inputs y las imponen a través de la jerarquía de la organización. Este modelo fue descrito por Alfred Chandler como la mano visible, haciendo referencia a Adam Smith. Las empresas no son necesarias para llevar a cabo actividades económicas complejas. Robert M. Grant puso de manifiesto este hecho en su libro Dirección estratégica : Cuando recientemente reformé mi sótano, contraté a un constructor autónomo para realizar el trabajo, y éste a su vez subcontrató a los fontaneros, al electricista y al carpintero. Pese a que este trabajo suponía una actividad coordinada, estos especialistas autónomos no estaban vinculados por relaciones de empleo, sino por contratos de mercado. Para determinar qué actividades se realizan dentro de una empresa y cuáles deben contratarse a personas o empresas a través del mercado hay que tener en cuenta los costes de transacción. Si el coste de contratar en el mercado es mayor que costes administrativos necesarios, es posible que sea favorable integrar la actividad dentro de la empresa La evolución temporal de la integración Como se ha anticipado en la introducción de este apartado, la integración empresarial ha sufrido una clara evolución temporal. En el siglo XIX, las empresas crecieron en tamaño y en ámbito, absorbiendo transacciones que anteriormente se llevaban a cabo a través de los mercados. Las empresas especializadas en un único producto y en un mercado local crecieron tanto vertical y geográficamente, como en sectores diferentes. Esto supuso una disminución de los costes administrativos frente a los costes de transacción de los mercados. Los factores más determinantes de esta eficiencia empresarial fueron los siguientes: 126

131 Las nuevas tecnologías como el telégrafo, el teléfono o el ordenador, que permitieron mejorar la comunicación interna de las empresas y la capacidad de toma de decisiones de los directivos. Las nuevas técnicas de dirección, que derivaron en mejoras organizativas y una mayor eficacia en la toma de decisiones por parte de los directivos. En el siglo XX hubo un cambio de dirección en el modelo de organización empresarial. Las empresas comenzaron a realizar una reducción de tamaño y un reenfoque de sus actividades, que se caracterizó por: Una reducción del ámbito de producto, concentrándose en sus negocios básicos. Una reducción en la integración vertical, subcontratando actividades La causa de este cambio tuvo su origen en la turbulencia entorno (la crisis petróleo de 1973, el aumento de la competencia internacional). Estos períodos de inestabilidad aumentaron los costes administrativos de las empresas grandes y la necesidad de flexibilidad y velocidad colapsó a los sistemas tradicionales de gestión El concepto de integración vertical La integración vertical es la posesión por la misma empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente. Cuanto mayor es la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor, mayor es su grado de integración vertical. La integración vertical puede darse en dos direcciones: Hacia atrás: Adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs Hacia delante: Las empresas toman la propiedad y el control de sus clientes. Un ejemplo claro de integración hacia delante es Coca-Cola, que absorbió a las embotelladoras. La integración vertical puede ser a su vez total o parcial. Habrá una integración total entre dos etapas de producción cuando toda la producción de la primera fase se transfiere a la segunda y no hay ventas ni compras de terceras partes. Hay muchos ahorros derivados de las economías técnicas de la integración vertical, por ejemplo la integración física de procesos, el ahorro de costes de transporte y energía, etc. A continuación, se muestra un ejemplo obtenido del libro Dirección estratégica, de Robert M. Grant, para entender mejor las razones que llevan a las empresas a elegir entre contratos de mercado o a utilizar modelos de integración vertical. El ejemplo muestra las actividades de la cadena de valor de las latas de acero. 127

132 La figura 3.5.4, muestra la cadena de valor de las latas de acero, que se extiende desde la extracción del mineral en las minas, hasta venta de las latas a la empresa envasadora. Figura La cadena de valor de las latas de acero. Fuente: (GRAN06) Como muestra la figura, entre la fabricación y el laminado de acero, la mayor parte de las actividades están integradas verticalmente. Las razones de esta integración son las siguientes: El ahorro técnico procedente de verter el acero recién fundido en los rodillos de laminación, lo que implica instalaciones integradas. Cada laminador está unido al fabricante de acero próximo (monopolios bilaterales). Inversión en activos específicos. La fábrica de cada empresa debe corresponderse con la de la otra. Una vez construidas, las plantas tienen poco valor sin la existencia de las instalaciones complementarias de la otra. Un contrato de mercado no resulta eficiente para coordinar las actividades de las dos partes, debido a las ineficiencias de la negociación y el cumplimiento de los contratos (regateo, supervisión, etc.) que aumentan los costes de transacción. La integración vertical evita estos altos costes de transacción. No se puede redactar un contrato de mercado que cubra los riesgos anteriores, por la incertidumbre sobre las eventualidades del futuro (la vida útil de la planta es de 30 años), por lo que el contrato estará siempre incompleto. Al mismo tiempo, entre la laminación y el fabricado de latas apenas hay integración vertical. Las compañías envasadoras están especializadas y compran las planchas a las acerías. Las razones de estos contratos de mercado son las siguientes: Son productos estandarizados, con las siguientes características: o Bajos costes de transacción en el mercado de planchas de acero. o Muchos compradores y vendedores. o Información fácilmente asequible. 128

133 o Costes de cambio de compradores y proveedores bajos. Las inversiones son en activos específicos, por lo que las tecnologías de ambas partes no necesitan complementarse Los costes administrativos de la internalización La integración vertical evita los costes de acudir al mercado, pero internalizar las transacciones supone la aparición de nuevos costes administrativos. A continuación, se explican los factores de eficiencia de las relaciones verticales: Diferencias en la escala óptima de las diferentes etapas de producción Las diferencias en la escala son fundamentales a la hora de decidir la integración de actividades. A modo de ejemplo, una empresa cervecera pequeña no va a integrase hacia atrás para fabricar envases, porque los cerveceros no poseen la escala necesaria para fabricar latas eficientemente. Desarrollo de capacidades distintivas Una empresa especializada verticalmente puede desarrollar más capacidades distintivas que las empresas diversificadas en una serie de negocios verticalmente. Además, una empresa especializada verticalmente trabaja con muchos clientes distintos, lo que estimula el aprendizaje y la innovación Sin embargo, cuando las empresas diversificadas verticalmente están formadas por actividades con capacidades relacionadas, es decir, cuando una capacidad se construye sobre capacidades que residen en actividades contiguas verticalmente, si que se pueden desarrollar capacidades distintivas. Un ejemplo claro es la compañía IBM, quien obtuvo su liderazgo en ordenadores a partir de su liderazgo tecnológico en semiconductores. Dirección de negocios estratégicamente diferentes Los problemas anteriores de escalas óptimas diferentes y desarrollo de competencias distintivas se pueden considerar dentro de un conjunto más amplio de problemas, derivados de dirigir negocios relacionados verticalmente estratégicamente diferentes. El líder minorista Wall-Mart no fabrica, no sólo porque la fabricación y la venta al por menor requieran competencias diferentes, sino también por ser negocios estratégicamente distintos en cuanto a planificación estratégica, sistemas de control, gestión de recursos humanos, capacidades directivas, etc. 129

134 El problema de los incentivos En una relación de mercado entre un comprador y un vendedor hay incentivos fuertes, ya que el incentivo económico del vendedor le lleva a ser eficiente y a dar un buen servicio para atraer y retener al comprador, mientras que el comprador está motivado para obtener el mejor trato posible. Sin embargo, en una integración vertical se genera una relación cliente-proveedor gobernada a través de los sistemas de dirección, lo que supone unos incentivos débiles. Una posible solución a este problema son las organizaciones de servicios compartidos, donde los proveedores internos compiten con los externos. Efectos competitivos de la integración vertical Cuando una cadena monopoliza una cadena vertical de un sector, no puede extraer mayores beneficios de monopolio al extender esa posición monopolista hacia etapas verticales contiguas del sector. Los proveedores y clientes independientes perciben a la empresa como un competidor, lo que reduce su disposición de colaboración. Cuando Disney adquirió ABC (cadena TV), esto hizo que Dreamwork dejara de publicitar sus películas nuevas en ABC. Flexibilidad Las transacciones de mercado pueden ser más ventajosas cuando se necesita la capacidad de reaccionar rápido ante una demanda incierta. Con una integración vertical es difícil responder de forma rápida a las oportunidades de desarrollo de nuevos productos que requieran nuevas combinaciones de capacidades técnicas y se tiende a la externalización de las actividades. Sin embargo, cuando se necesita un sistema con mucha flexibilidad, la integración vertical puede proporcionar la velocidad y coordinación necesarias para que se produzcan ajustes simultáneos en toda la cadena vertical, como es el caso de Inditex. Incremento del riesgo En una empresa verticalmente integrada, los problemas de una etapa de producción amenazan la producción y rentabilidad del resto de fases. Otra fuente de riesgo es la necesidad de flexibilidad. Si las tecnologías o las preferencias de los usuarios cambian rápidamente, los problemas por diseños anticuados se agravan al tener un alto nivel de integración vertical. 130

135 A continuación, se muestra una lista con los pros y contras de la integración vertical frente a las transacciones de mercado obtenidas del análisis de los apartados anteriores: Cuantas menos empresas haya en la actividad contigua vertical, mayores serán los costes de negociación de los contratos de mercado. Cuanto mayores sea las inversiones en activos específicos, mayores serán las ventajas de la integración vertical Cuanto mayores sean las asimetrías de información entre etapas verticales, más probable será que haya comportamientos oportunistas y mayores ventajas presenta la integración vertical. Si las transacciones de mercado tienen altos impuestos y regulaciones, esto puede evitarse con una integración vertical. Cuanto mayor sea la incertidumbre futura (costes, tecnología y demanda), más difícil será establecer las condiciones de un contrato de mercado y mayores serán las ventajas de la integración vertical. Cuanto más desiguales sean las escalas entre dos fases de la cadena de valor, mayores ventajas tendrán los contratos de mercado. Cuanto menor sea la similitud estratégica (factores clave, capacidades), mayor será la ventaja de los contratos de mercado. Cuanto mayor sea la necesidad de invertir en el desarrollo de capacidades concretas, mayor será la ventaja de la especialización vertical frente a la integración vertical. Cuanta mayor flexibilidad e iniciativa emprendedora sea necesaria, mayores ventajas ofrecerán los inventivos fuertes proporcionados por los contratos de mercado. Cuanto más impredecible sea la demanda, más difícil será ajustar la capacidad en una empresa verticalmente integrada. Cuanto mayores sean los riesgos independientes de cada etapa, mayor será el riesgo de la integración vertical. 131

136 Diseño de relaciones verticales Las empresas utilizan distintos modelos de relación entre compradores y vendedores. Estas relaciones se pueden clasificar según dos características: El grado en que los compradores y vendedores comprometen sus recursos La formalización de las relaciones. Los contratos a largo plazo y las franquicias implican la redacción de acuerdo complejos, mientras que los contratos al contado necesitan poca o ninguna documentación, aunque están sometidos a la legislación ordinaria. Los modelos de relaciones verticales entre empresas se muestran en la figura 3.5.5: Figura Modelos de relaciones verticales. Fuente: (GRAN06) 132

137 La elección entre relaciones verticales alternativas Como se ha explicado a lo largo de los apartados anteriores, los aspectos fundamentales a tener en cuenta en el diseño de relaciones verticales son: La distribución del riesgo entre las partes Esta distribución dependerá del poder de negociación y las consideraciones de eficiencia. En una franquicia, el franquiciado es el débil y asume un mayor riesgo, ya que arriesga su capital y paga un porcentaje por ventas al franquiciador. Las estructuras de incentivos para minimizar los costes de transacción Las estructuras de incentivos son fundamentales para minimizar los costes de transacción. En un contrato de suministro de hormigón que no especifique las proporciones de materiales, habrá un incentivo por dar hormigón de baja calidad. Sin embargo, incluir en el contrato todas las contingencias también supone un coste. El incentivo más eficiente es la promesa de operaciones futuras. A modo de ejemplo, en la privatización del ferrocarril, el incentivo para garantizar la calidad del servicio es un contrato de operación a plazo fijo, con revisiones periódicas y la perspectiva de que habrá competencia al renovar el contrato Tendencias recientes En los últimos años, ha aparecido una creciente diversidad de relaciones verticales intermedias que intentan conciliar la flexibilidad y los incentivos de las transacciones de mercado con la colaboración estrecha de la integración vertical. El éxito de las compañías manufactureras japonesas con sus estrechas relaciones de colaboración con los proveedores (puesta en común del conocimiento) ha influido en las empresas europeas y norteamericanas. De esta forma, se ha producido un cambio masivo desde una relación distante con los proveedores, hacia una estrecha relación vertical (colaboración a largo plazo, acuerdo de proveedor único, programas de relación con los proveedores para la gestión de la calidad, etc.), sustituyendo las ofertas competitivas y las fuentes múltiples de suministro. Estas relaciones más estrechas generan una vulnerabilidad para ambos, que se ha reducido con acuerdos de reparto de beneficios y participación accionarial. Otras tendencias apuntan en la dirección contraria. El internet y el comercio electrónico podrían ser las fuentes del resurgimiento de un mercado de contratación competitiva, que daría lugar a una desintegración vertical. Lo que está claro, es la tendencia hacia una mayor subcontratación, lo que generará empresas especializadas con pocas actividades de la cadena de valor. 133

138 Diferencias entre la integración vertical y la integración horizontal. Hay dos posibles formas de integración. La primera es la integración vertical, que se ha comentado en los apartados anteriores. La segunda forma es una integración horizontal, en la que la empresa trata de absorber a sus competidores del sector. Los elementos de la integración horizontal son: Fusiones: En esta forma de integración, las dos empresas involucradas tienen poder de dirección. Absorción: La integración supone la desaparición de una parte de la dirección, por lo que sólo manda una empresa. Una actividad similar a una integración horizontal es comprar Sociedades de Valores y Bolsa, en la que no absorbes a ningún competidor, pero incorporas algo que seguramente el competidor tiene. Desintegración horizontal: Las empresas crean filiales con capacidad de tomar decisiones independientes. La figura muestra las diferencias entre la integración vertical y la integración horizontal. Figura Diferencias entre la integración vertical y la integración horizontal. Fuente: Elaboración propia 134

139 3.5.3 Conclusiones Como se ha explicado a lo largo del apartado, una integración vertical es una estrategia compleja que puede favorecer a la empresa en casos de inversión en activos específicos, transacciones de mercado con altos impuestos y regulaciones, o en casos de gran incertidumbre futura. Independientemente de los motivos que lleven a una empresa a seguir una estrategia de integración vertical, la realidad es que en una estrategia de este tipo, la colaboración entre las distintas actividades se vuelve compleja. De nuevo, y aunque no se analizará el caso concreto de una estrategia de integración vertical en este proyecto, una herramienta de gestión integral de la empresa como PLM permitiría la conexión de todos los procesos de la organización y favorecería la mejora continua de todas las actividades de la cadena de valor, maximizando así el valor añadido al cliente. A lo largo del tercer apartado del proyecto, se ha analizado la evolución estratégica de las empresas a lo largo del siglo XX. Como se ha explicado, esta evolución ha ido desde una orientación a las ventas, basada en una estrategia de proceso con enfoques puramente técnicos y donde primaban el sistema de producción y el producto, hasta una orientación al cliente, donde se analizan las necesidades del cliente para poder crear un mayor valor añadido al producto. Esta orientación al cliente ha sido posteriormente potenciada a través de los nuevos sistemas de gestión del conocimiento como son los sistemas de Dirección de la Calidad Total. Estos sistemas de Dirección de la Calidad Total se explican de forma detallada en el próximo apartado del proyecto. 135

140 136

141 4. Calidad Total En este apartado del proyecto, se analizan de forma detallada los principios de los sistemas de Dirección de la Calidad Total. Para el estudio de esta nueva filosofía organizativa se han analizado las obras (GRAN06), (GONZ99), (UREÑ98), (GALE04) y (MASE12), concretadas en el apartado de bibliografía de este proyecto. Primeramente, se analizan los principales enfoques de los pioneros en este nuevo concepto de calidad y posteriormente, se examina la evolución de la calidad desde el enfoque tradicional de los sistemas de Control de Calidad, hasta esta nueva filosofía de gestión favorecida por las empresas japonesas tras la Segunda Guerra Mundial. El análisis de esta nueva filosofía organizativa es fundamental para conseguir los objetivos del proyecto, ya que los principios obtenidos en este análisis serán la base del próximo apartado del proyecto. En ese último apartado del proyecto, se buscará alinear los principales procesos definidos en la Dirección de la Calidad Total con una serie de procesos automatizables, internalizándolos a través del modelado de procesos en la solución SmarTeam de Dassault Systemes. 4.1 La evolución de la calidad hasta el concepto de Calidad Total Principales enfoques de la Calidad Total A continuación se muestran los principales enfoques de Deming, Juran, Crosby y Feigenbaum, que han sido los pioneros en materia de Calidad Total. Como se verá a continuación, Deming y Juran tuvieron una gran influencia en el cambio de filosofía de las empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial Enfoque de William Edwards Deming ( ) Fue uno de los grandes difusores del concepto de Calidad Total. Durante su trabajo como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, conoció el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart, que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell. Gracias a la influencia de Shewhart, entendió que la mejora de la calidad se consigue a través del control estadístico de todos los procesos de la organización y a través de la reducción de la variabilidad de los procesos. Las ideas de Deming pasaron desapercibidas en Estados Unidos, sin embargo, en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. De esta forma, Deming contribuyó en gran medida al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Según Deming, el control estadístico de todos los procesos y la reducción de la variabilidad de dichos procesos sólo es posible a través de la dirección, que debe fomentar la participación de los empleados. 137

142 Los catorce puntos de Deming para la dirección son: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. La dirección debe aceptar la responsabilidad y dirigir el proceso de cambio. 3. Dejar de depender de la inspección en masa; incorporar la calidad al producto. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En lugar de ello, reducir al mínimo los costes totales de responsabilidad. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y de servicio. 6. Implantar la formación en el puesto de trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo y métodos de supervisión de los trabajadores. 8. Desechar el miedo de los trabajadores. 9. Derribar las barreras entre departamentos; todos deben trabajar juntos para conseguir resultados. 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para los empleados. 11. Eliminar la gestión por objetivos numéricos. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho al orgullo por su labor realizada. 13. Estimular la educación y la automejora del personal. 14. Actuar para lograr la transformación. Poner a trabajar a todos los componentes de la empresa en la labor de conseguir cambiar el modo en que ésta funciona. Para conseguir la mejora continua de los procesos, Deming propone el ciclo PDCA creado por Shewhart en 1931, que consiste en: Plan (Planificar): elaborar un plan para conseguir los objetivos marcados. Do (Ejecutar): implantar las acciones planificadas. Check (Controlar y medir): comprobar la eficacia y resultados del plan. Act (Modificar): introducir las modificaciones necesarias en el plan de acción para aumentar su eficacia y conseguir el objetivo acordado. Figura 4.1. Ciclo PDCA. Fuente: Shewhart (1931) 138

143 Enfoque de Joseph Juran ( ) Al igual que Deming, Juran también contribuyó en gran medida al desarrollo de Japón tras la Segunda Guerra Mundial. En 1956, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) publicó una colección sobre las conferencias de Juran llamada Planning and Practices in Quality Control. Las principales aportaciones de Juran se exponen a continuación: Es necesario tener un sistema contable de coste de la calidad, el cual demostrará a la dirección la importancia de la calidad. o Este sistema se contrapone al objetivo de "cero defectos" que posteriormente argumentaría Crosby, ya que según Juran, no tiene sentido gastar más en la prevención si su gasto asociado es superior al de enmendar el error. En 1941 descubrió la obra de Vilfredo Pareto y aplicó el principio de Pareto a cuestiones de calidad, argumentando que la mayor parte de los costes de no-calidad se deben a un pequeño número de causas. El control de calidad forma parte integral de la gestión de la organización. La participación de la dirección es fundamental, ya que según Juran provocaba la gran mayoría de los problemas de calidad. Fue quien impulsó la educación y la formación de directivos. Las relaciones humanas tienen una gran importancia. Según Juran, la resistencia cultural al cambio es la causa fundamental de las cuestiones de calidad. La calidad debe ser planificada. Introdujo el concepto de cliente interno. Es necesaria una mejora continua, que puso de manifiesto a través de la espiral de la calidad, que se analizará más adelante. 139

144 La "trilogía de la calidad" de Juran para la mejora de la calidad consiste en: 1. Planificación de la calidad Establecer los objetivos. Identificar los clientes y sus necesidades. Determinar las características de los productos o servicios. Desarrollar los procesos productivos o de servicio. 2. Control de la calidad Evaluar los resultados. Comparar los objetivos y readaptarlos. 3. Mejora de la calidad Establecer la infraestructura. Identificar los diferentes proyectos y sus equipos. Establecer controles. 140

145 Enfoque de Philip Bayard "Phil" Crosby ( ). El concepto de cero defectos Crosby fue quien introdujo el concepto de cero defectos, que se centraba en poner un gran énfasis en las actividades de prevención para asegurar que no se produjeran errores. También consideraba fundamental la transformación de la cultura de la organización, que suponía cambiar actitudes y comportamientos del personal, cosa que sólo era posible a través de la formación de los empleados en materia de calidad. Su enfoque se basa en los cuatro "absolutos de la calidad", que responden a las siguientes preguntas fundamentales: 1. Qué es la calidad? La calidad consiste en el ajuste del producto o servicio a las necesidades y no como bondad o excelencia. 2. Qué sistema se requiere para producir la calidad? El sistema requerido para producir la calidad es la prevención, no la evaluación. 3. Qué nivel de actuación se debe perseguir? El nivel de actuación debe ser el de cero defectos. 4. Qué sistema de indicadores se requiere? El indicador de calidad es el precio de la falta de ajuste, no los índices. Crosby recomienda una vacuna de la calidad para eliminar esas faltas de ajuste de la organización. Esta vacuna consiste en los siguientes factores: 1. Decisión: La dirección debe reconocer que sus medidas son la única herramienta que puede cambiar el perfil de la organización. 2. Educación: Formación de todos los empleados de forma que puedan desarrollar un lenguaje común de calidad, y comprender sus papeles individuales en el proceso de mejora de la calidad. 3. Implantación: Dirigir el programa de mejora. 141

146 Los catorce pasos de Crosby para conseguir una mejora continua de la calidad se exponen a continuación: 1. Compromiso de la dirección. 2. Equipo de mejora de la calidad que dirija el proceso de mejora. 3. Medición de la calidad en toda la organización. 4. Análisis de los costes de calidad. 5. Toma de conciencia de la calidad por parte de todos los trabajadores. 6. Implantación de medidas correctivas. 7. Planificación de un programa de cero defectos. 8. Educación de los trabajadores. 9. Jornada de cero defectos, para establecer el compromiso con el nivel de cero defectos. 10. Establecimiento de objetivos para las mejoras. 11. Eliminación de las causas de error. 12. Reconocimiento de las personas que realizan aportaciones destacadas. 13. Reuniones de consejos de calidad para coordinar la mejora y compartir las ideas entre centros/divisiones. 14. Volver a empezar. 142

147 Enfoque de Armand Vallin Feigenbaum (1922) Feigenbaum es quien da la primera referencia al término Control de Calidad Total (TQC o Total Quality Control) en su artículo La Calidad como Gestión (1945), donde escribe el resultado de sus experiencias de desarrollo de la calidad en la empresa General Electric. En 1951 publica el libro Total Quality Management. Los principios de la Calidad Total de Feigenbaum tuvieron una gran influencia en el desarrollo posterior de la gestión de calidad total. A continuación se muestra el Prefacio del libro Tratado de la Calidad Total, en donde enuncia los que para él son los principios fundamentales de la Calidad Total. La alta calidad de los productos ya no constituye una excepción fruto del azar. Es, por el contrario, el resultado de programas de calidad total, sólidos y eficaces, fundados ellos mismos sobre algunos principios muy claros. Comenzaremos en consecuencia por resumir estos últimos, que yo elaboré al comienzo de los años cuarenta y que continuo desarrollando y poniendo en práctica en los programas específicos de calidad aplicados en el seno de las principales compañías de los Estados Unidos, así como del Japón, en los países del Extremo Oriente como Taiwan y Corea del Sur, sin olvidar Europa y América Latina. Estos principios son los siguientes: En Primer Lugar, la calidad no se deriva sólo del criterio técnico y no se refiere a la primacía de un solo servicio de la sociedad sino que debe, por el contrario, ser objeto de una aplicación sistemática en toda la empresa. No basta ser consciente de la importancia de la calidad a través de los discursos y manifestaciones. En Segundo Lugar, para ser asunto de todos en la empresa, la calidad no tendrá que ver en verdad con todos y cada uno más que si su proceso de aplicación se concibe de modo que contenga simultáneamente el trabajo individual y el de los equipos en el seno de los diferentes servicios. De todos los principios, éste continúa siendo desde luego el menos comprendido y el menos aplicado. En Tercer Lugar, el acento puesto sobre la mejora de la calidad debe referirse igualmente a la venta y el marketing, al desarrollo de la concepción de los productos, a la fabricación y particularmente a los servicios. No se dirige por tanto exclusivamente a los obreros de las fábricas ni a los empleados de oficina. En Cuarto Lugar, en el desencadenamiento de este proceso, la calidad debe percibirse en función de los deseos y de las necesidades del comprador para satisfacer sus exigencias y no en función de aquello de que la empresa tiene necesidad para responder a sus propios imperativos de venta y de eficacia de producción; por consiguiente, el proceso de aplicación de la calidad debe realizarse pensando constantemente en el comprador. En Quinto Lugar, la calidad y el coste constituyen una suma, no una diferencia y deben funcionar concertada y no competitivamente; por otra parte, el mejor medio de fabricar más aprisa y a menor coste consiste hoy en mejorar la calidad de los productos. 143

148 En Sexto Lugar, la concepción moderna de la mejora de la calidad se basa en la aplicación de una nueva tecnología que va de las técnicas de proyecto de la calidad a una evaluación y un dominio de la gestión de la calidad, y no consiste solo en eliminar algunos viejos métodos de control de la calidad. En Séptimo Lugar, la mejora general de la calidad no puede alcanzarse sino con la participación activa de todo el personal de la empresa y no se apoya en el trabajo único de un especialista de la calidad. En Octavo Lugar, la mejora de la calidad constituye el medio más rentable de conseguir la productividad, porque elimina las distorsiones, las disfunciones existentes, para recomponer y remodelar todos los productos y servicios defectuosos. En Noveno Lugar, la calidad debe ser objeto de una gestión tan directa y eficaz como la tecnología, la producción, las instalaciones y la financiación. Finalmente, en Décimo Lugar, que todo lo que acaba de enunciarse continúa cuando la empresa ha establecido, en su propia organización, una política clara de gestión de la calidad orientada hacia la clientela. 144

149 4.2 El concepto japonés de calidad La situación en Japón tras la segunda guerra mundial era muy distinta a EE.UU. Los japoneses tenían un gran potencial en cuanto a capacidad productiva y mano de obra, pero estaban limitados por su carencia de materia prima. Debido a esto, aparece un nuevo concepto de calidad social: Fondo social de la calidad, que pretende mejorar la economía y la productividad de las empresas, pero también mejorar la situación del país. Se desarrolló fácilmente gracias a valores de la cultura japonesa como el amor a su empresa, la integración y disciplina en el trabajo, y el espíritu de mejora, que se traduce en una elevada motivación. Tras las visitas de Deming y Juran, las empresas japonesas se centraron en evitar el despilfarro y concentraron su esfuerzo en la mejora del diseño de sus productos antes del proceso de fabricación. Es decir, se centraron en métodos de calidad preventivos y no correctivos, a diferencia de los sistemas de control de calidad tradicionales. Esto supone una nueva filosofía de calidad centrada en: Métodos de calidad preventivos. Tratar de hacer las cosas bien a la primera o lo que Crosby llama "Cero Defectos". Mejora continua Búsqueda de la optimización en productividad, eficacia y ahorro. En la próxima figura, se muestran las diferencias en el estilo de dirección entre las empresas japonesas y las occidentales: Figura 4.2. Incidencia de los controles en los sistemas de calidad. Fuente: Taguchi,

150 La figura 4.2 presenta la evolución de los costes debidos a la calidad a lo largo del ciclo de vida del producto, comparando el método japonés con el occidental. A continuación se analizan las diferencias en cada una de las etapas: Etapa de diseño: Los japoneses realizan una inversión mucho mayor en esta etapa. Su esfuerzo está centrado en la calidad preventiva, lo que implica: o Ingeniería de diseño o Análisis de las necesidades de los futuros clientes (calidad orientada al cliente). Etapa de fabricación Etapa de obtención del producto resultante: Los costes de calidad por fallo en el método japonés son muy inferiores y la tendencia es decreciente, gracias a la etapa de prevención en el diseño. Como se ve en la figura, el valor total de los costes, que es la superficie que dibujan estas curvas respecto al eje horizontal, es menor en el enfoque japonés. A parte de las aportaciones de Deming y Juran, el éxito de los sistemas de calidad japoneses se debió en gran medida al experto en control de calidad Kaoru Ishikawa, cuyo principal objetivo fue involucrar a todo el mundo en el desarrollo de la calidad, y no solo a la dirección. Sus aportaciones más importantes son: Diagrama de Ishikawa. Siete herramientas de la calidad. Círculos de Calidad. En 1968 los japoneses renombran su sistema de dirección como "Company Wide Quality Control" (CWQC) y en 1973 comenzó a utilizarse también en el sector servicios. 4.3 El concepto de calidad Occidental En la década de los setenta, los productos japoneses comienzan a competir en EE.UU y es entonces cuando las empresas americanas comienzan a replantear los sistemas de dirección occidentales. En los años ochenta se comienza a utilizar en EE.UU el término 'Total Quality" para denominar a este nuevo sistema de dirección gracias a los aportes de Feigenbaum. Poco después el movimiento llega a Europa a través de las multinacionales norteamericanas. Las diferencias culturales existentes dificultaron la aplicación de los métodos japoneses en Occidente. Para mejorar el comportamiento y la aptitud de los trabajadores, se prestó especial interés a los factores psicológicos y sociales de los trabajadores, lo que disminuyó la resistencia al cambio hacia este nuevo sistema de dirección. 146

151 4.4 Las normas en los Sistemas de Gestión de Calidad El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) es aquella parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Las normas que forman parte de los Sistemas de Gestión de Calidad tienen su origen tras la Segunda Guerra Mundial. En EE.UU y en Europa las fuerzas armadas necesitaban material militar fiable, lo que supuso el desarrollo natural de estas normas, como se muestra a continuación: Las primeras normas fueron la serie "Defence Standard" (1960) desarrolladas en el Reino Unido. Más tarde aparecieron sus equivalentes AQAP de la OTAN. El uso de normas se extendió a otros sectores donde la seguridad de los equipos era de gran importancia. o Sector nuclear (norma BS5882) o En industrias de plantas de procesado. En 1979 aparece la norma BS5750, que fue la primera norma aplicable en todo el sector industrial, desarrollada en el Reino Unido. En 1987 se introduce la serie ISO 9000, equivalente a la BS5750 del Reino Unido, pero aplicable de forma internacional. Esta serie continúa siendo reconocida a nivel mundial. La ISO define como gestión de calidad: El conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad Ventajas de la normalización El número de empresas que incorporan las normas de la serie ISO 9000 a su Sistema de Gestión de Calidad ha aumentado en gran medida en los últimos años. A continuación se muestran las ventajas que derivan de la implantación de las normas de la serie ISO 9000: Aumento de la productividad o Al disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, se consigue reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repetición del trabajo. o Su implantación supone una mejora de los procesos que se llevan a cabo en la organización. o Se mejora la capacitación y calificación de los empleados 147

152 La empresa se orienta más hacia el cliente. Aumenta el grado de satisfacción de los clientes porque los objetivos se establecen en función de las necesidades del cliente. Cuando los objetivos se concentran en el cliente, la organización dedica menos tiempo a los objetivos individuales de los departamentos y más tiempo a trabajar en conjunto para cumplir con las necesidades de los clientes. Aumenta el compromiso de la empresa en relación a la calidad. Permite definir de forma clara las funciones y responsabilidades asignadas a los miembros de la organización. La empresa recibe apoyo gubernamental por medio de subvenciones y ayudas. El prestigio de la acreditación externa según un estándar reconocido internacionalmente. Aumento de los beneficios económicos. Un estudio llevado a cabo por investigadores de UCLA ha demostrado que "las empresas estadounidenses que cotizan en la Bolsa de Nueva York y que cuentan con la certificación de calidad ISO 9000 han logrado una mejora significativa en su desempeño financiero en comparación con aquellas empresas que no cuentan con esta certificación Serie ISO 9000 El 17 de noviembre de 2008 se publicó la norma ISO 9000:2008, que es la que actualmente está en vigor. Esta norma está formada por cuatro normas básicas que muestran en la figura siguiente: Figura 4.3. Normas ISO Fuente: 148

153 4.4.3 El modelo de la norma ISO 9001:2008: principios El modelo de SGC propuesto por la ISO 9001:2008 se fundamenta en los siguientes ocho principios: Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas. Liderazgo de la dirección. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos también deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Estos ocho principios están muy relacionados con la Dirección de la Calidad Total, por lo que se puede concluir que la implantación de las normas de la serie ISO 9000 podría ser un primer paso para la implantación de un Sistema de Dirección de Calidad Total (SDCT). Sin embargo, las normas ISO dicen qué debe hacer la organización, pero no concreta cómo tienen que llevarlo a cabo. 149

154 Según Gardner: Los Sistemas de Calidad basados en normas constituyen, sin duda, un buen comienzo para el desarrollo de Sistemas de Dirección de Calidad Total (SCDT), pero no son condición suficiente. También es muy frecuente el uso de modelos no normativos, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis del funcionamiento del sistema de gestión de la organización: Modelo EFQM de Excelencia Marco Común de la Evaluación (CAF) Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM) 150

155 4.5 Control de Calidad vs Dirección de la Calidad Total (DCT) El enfoque tradicional de calidad se basa en el Control de Calidad, que no intenta solucionar los problemas que causan los defectos, sino que se centra en la venta de los productos sin defectos a través de: Análisis post-fabricación. Rechazar aquellos productos que no cumplan las especificaciones. Sin embargo, la Dirección de Calidad analiza el proceso productivo del producto buscando llegar a los cero defectos, lo que requiere una mejora continua de los procesos. Dos definiciones representativas de esta diferencia son: Según Feigenbaum " La concepción moderna de la mejora de la calidad se basa en la aplicación de una nueva tecnología que va de las técnicas de proyecto de la calidad a una evaluación y un dominio de la gestión de la calidad, y no consiste solo en eliminar algunos viejos métodos de control de la calidad. (Tratado de la Calidad Total de Feigenbaum). Según Orero y Rey la DCT es: "un proceso de dirección encaminado a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, sean externos o internos a ella, optimizando los recursos empleados y considerando la organización con una visión horizontal" (Orero y Rey, 1995). Estas definiciones ponen de manifiesto una serie de características innovadoras respecto del Control de Calidad tradicional: La calidad total depende de todos los miembros de la organización y afecta a todas las funciones y procesos. La consideración de los clientes internos. En la satisfacción del cliente interno es fundamental para lograr la satisfacción del cliente final o externo. La optimización de los recursos. Consideración de la empresa desde una visión horizontal, comprendiéndola como un conjunto de procesos. Esos procesos son la base de la mejora continua de la empresa. A partir de las aportaciones de autores como Feigenbaum, comenzó un ciclo más integral de la calidad que, a diferencia de los sistemas de Control de Calidad, abarcaba desde el desarrollo del producto hasta su funcionamiento en manos del cliente, tal y como se muestra en la figura

156 Figura 4.4. Sistema integral de calidad. Fuente: Dominguez, Durban y Martin (1987). Las principales diferencias entre el concepto tradicional de calidad y la Dirección de la Calidad Total se explican a continuación: El concepto tradicional afecta a los productos y servicios, mientras que la Calidad Total afecta a todas las actividades de la empresa. El concepto tradicional es fácilmente imitable, mientras que la Calidad Total es una cultura organizativa difícil de copiar. El concepto clásico se enfoca a los resultados (al efecto), buscando detectar y corregir los defectos, mientras que la Calidad Total se enfoca a la mejora de los procesos (que son la causa), para prevenir esos defectos. El concepto tradicional está formado por actividades de control, mientras que la Calidad Total también se encarga de la gestión y asesoramiento. El concepto clásico sólo mira el corto plazo, mientras que la calidad total está enfocada al medio y largo plazo. En el concepto tradicional la responsabilidad es del departamento de calidad, mientras que la Calidad total es responsabilidad de todos los miembros de la empresa. 152

157 En el concepto clásico de calidad los clientes son ajenos a la empresa (orientación a la producción), mientras que la Calidad total se centra en cumplir con los requisitos del cliente (orientación al cliente). En el concepto tradicional de calidad la satisfacción de los empleados no se tiene en cuenta, mientras que en la Calidad Total son considerados clientes internos, con programas de formación que buscan su motivación y participación. 153

158 4.6 Principios de la Calidad Total A través de los distintos autores que se han analizado en los apartados anteriores, se pueden enunciar los principios que forman la base de la Dirección de la Calidad Total y que se desarrollaran en los siguientes apartados. Compromiso de la dirección Concepto de Cliente Interno Orientación al cliente Prevención y mejora continua Involucración de todos los empleados Creación de equipos multifuncionales Sistemas de medida de procesos Reingeniería de procesos Visión global y horizontal de la empresa Formación Compromiso de la dirección Para conseguir el objetivo de la calidad, es fundamental el compromiso de la alta dirección de la empresa. Deming (1972): La dirección es responsable del 85% de los problemas de calidad. Juran (1992): Sólo el 20% de los defectos pueden ser controlados por los empleados. Crosby (1979): La dirección es quien debe comprometerse a lanzar un plan anual de calidad. Según Sullivan (1986) la Dirección debe actuar en dos dimensiones; debe proporcionar la formación necesaria a los empleados y también debe eliminar los obstáculos que les impidan realizar bien su trabajo. 154

159 4.6.2 Concepto de Cliente Interno La empresa está formada por un conjunto de procesos. Cada proceso de la empresa forma parte de una cadena, donde las entradas (inputs) al mismo proceden de un proveedor interno, y las salidas (outputs) van destinadas a un cliente interno, que a su vez será proveedor interno del siguiente proceso. Figura 4.5. Concepto de cliente interno. Fuente: Comité de Motivación de la Calidad (1987) Para conseguir llegar a la Calidad Total, en cada uno de los procesos se tiene que buscar la satisfacción del próximo cliente interno. Según Ruiz-Canela, un proceso se define como un conjunto de actividades interrelacionadas entendibles, definibles, repetitivas y medibles, que trasladan un resultado útil hacia el cliente interno o externo. Son estas últimas características, junto con una orientación horizontal, sistemática y permanente orientada a los objetivos del cliente y del negocio, las que diferencian a un proceso de una secuencia de actividades operativas o funciones de una empresa (Ruiz- Canela 2004: 326). 155

160 4.6.3 Orientación hacia el cliente Uno de los pilares fundamentales de los sistemas de Dirección de la Calidad Total es su orientación hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. Esta concepción hace que el cliente se ubique en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente. Figura 4.6. Pirámide invertida de orientación al cliente. Fuente: Elaboración Propia Cuando se explicó en el tercer apartado del proyecto el concepto de Orientación al Mercado, se colocaron los pilares del concepto de orientación al cliente. En una Orientación al Cliente el consumidor es el centro de la estrategia y de las operaciones, lo que supone satisfacer, de forma continua y mejor que los competidores, las necesidades de los clientes. Este enfoque hacia el cliente no supone que la responsabilidad recae únicamente en el departamento de marketing, sino que la responsabilidad es de toda la organización. Dar la responsabilidad únicamente en el departamento de marketing provocaría el rechazo del resto de departamentos. A pesar de estar orientados al cliente, éste no es el único jugador a considerar. Como se explica a continuación, el mercado se ha de considerar de una forma amplia, en la que además de los clientes también se tiene en cuenta a la competencia, el entorno y los distribuidores. Esta orientación al cliente supone una estrategia a medio y largo plazo, y su correcta implantación derivará en unos beneficios superiores para la empresa. 156

161 Como se ha comentado anteriormente, las empresas orientadas al cliente deben poner un gran énfasis externo y desarrollar capacidades superiores en los procesos de fuera a dentro, para así poder conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Algunas de estas capacidades son la sensibilidad al mercado, la relación con los consumidores y la relación con los distribuidores, las cuáles suponen una aplicación dinámica y comportamientos que pasen a formar parte de la cultura organizativa de la organización. Una orientación al cliente requiere: Relaciones duraderas con los compradores. Pensar en los clientes actuales y futuros. Responsabilidad de toda la organización. Cliente en sentido amplio: Tener en cuenta al cliente final, intermedio u otra empresa, comprendiendo la cadena de valor completa y incluyendo su evolución futura. Esta orientación al cliente también requiere una orientación a la competencia, que es fundamental para poder responder a las acciones de la competencia actual y potencial, incluyendo los posibles sustitutos. De esta forma, tener en cuenta la naturaleza de la competencia es fundamental en una orientación al cliente. Por último, la orientación al cliente requiere una orientación al entorno, que se basa en: Tener en cuenta a los tres tipos de jugadores: proveedores, clientes y competidores. Considerar también factores de nivel macro como son: tendencias de la economía (nacional/ internacional), cambios en la estructura demográfica, estructura social, gobierno y política, tecnología y Medio Ambiente. Para conseguir los principios anteriores, la empresa debe definir y sistematizar una serie de procesos, que le permitan la generación sistemática de información sobre las necesidades y preferencias de los clientes (actuales o futuros) y sobre las fuerzas externas de amenaza. Estos procesos se definirán y modelarán en el último apartado del proyecto. 157

162 Qué significa cumplir las necesidades del cliente? La calidad percibida. Hay muchas formas de definir la calidad. Según Harritgton y Zeithmal: La calidad es el resultado de comparación de las expectativas y percepciones. En términos generales se pueden distinguir dos conceptos de calidad: Calidad objetiva: Es la que se corresponde con la calidad real de los productos, que se puede medir y comparar desde un punto de vista técnico y está ligada inherentemente a la producción y a los atributos del producto. Calidad percibida: Se refiere a como el consumidor considera la calidad de dicho producto o servicio y es la que realmente provoca la decisión de la compra. La calidad perciba se configura, según Cruz y Múgica (1993), a partir de tres tipos de factores: Los atributos intrínsecos del producto o calidad objetiva Los atributos extrínsecos, como la marca, el envase o la imagen transmitida por la publicidad, a los que el consumidor asocia una determinada calidad. El precio, un atributo extrínseco que debe considerarse separadamente por su especial influencia en la calidad percibida. Otra forma de valorar la calidad percibida por el cliente es utilizando el modelo de círculos concéntricos de la Asociación Española para la Calidad AEC, Este modelo analiza los desajustes entre el producto real, el producto que la empresa pretende conseguir y el producto que cumple las expectativas del cliente. La siguiente figura muestra de forma gráfica esta forma de valorar la calidad percibida: Figura 4.7. Modelo de círculos de calidad. Fuente: Asociación Española para la calidad. 158

163 Los conceptos del modelo de círculos concéntricos están recogidos en la siguiente figura: Figura 4.8. Conceptos del modelo de Círculos de la Calidad. Fuente: Elaboración propia Desajuste entre la calidad especificada y la requerida: Es el desajuste entre la percepción de la dirección sobre las expectativas del servicio y lo que realmente esperan los usuarios. Las causas de este desajuste son: La dirección no hace un estudio de mercado para saber qué quieren los clientes. La dirección no se aprovecha de la opinión de los empleados, que muchas veces en contacto directo con los clientes. Excesivo número de niveles entre la dirección y los empleados, que dificultan y distorsionan la información. Desajuste entre la calidad especificada y la realizada: El desajuste proviene de la diferencia entre los planes de producto y el producto realmente ofrecido. Suele estar relacionado con aspectos organizativos y de planificación dentro de la organización. Las causas de este desajuste son: Problemas de diseño, lo que da lugar a fallos no esperados en el producto Sistema inadecuado de supervisión y control Falta de comunicación entre los departamentos de la empresa El objetivo de la Dirección de la Calidad Total es conseguir que los tres círculos sean concéntricos, ya que todo lo que está fuera del área de intersección de los círculos no aporta valor añadido a la empresa. 159

164 4.6.4 Prevención y mejora continua El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo mejorado definitivamente, sino que siempre hay un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios. La mejora continua es vital para conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. En el concepto tradicional de calidad, la mejora de los procesos venía de la reingeniería de procesos, que se basaba en mejoras radicales en momentos puntuales a través de un equipo especializado. Sin embargo, la Dirección de Calidad Total, busca la mejora continua de todos los procesos y toda mejora es bien recibida, independientemente de su repercusión. De esta forma, se mejorarán los procesos evitando la aparición del fallo (prevención). Según Aristóteles: "Somos lo que hacemos de forma repetitiva. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito". Esta afirmación representa la filosofía principal de la mejora continua, que trata de crear el hábito de mejorar de forma continua cada proceso. Juran y Gryna muestran de forma gráfica el concepto de mejora continua a través de la "espiral de la mejora continua : Figura 4.9. Espiral de mejora continua. Fuente: Juran y Gryna,

165 Las personas que deben implicarse para obtener una mejora continua en la organización son: Cada persona individual, concienciada de la necesidad de la mejora permanente de su propia actividad. La manera de conseguir esta filosofía de trabajo en los trabajadores es a través de la formación, el liderazgo y la motivación. Los grupos o equipos de trabajo, que contribuyen a la mejora de la función o departamento donde desempeñan su tarea y a la mejora interdepartamental. La acción de dirección, planificando y desarrollando proyectos de mejora de su área de actuación. Existen principalmente dos tipos de situaciones que se abordan en el proceso de mejora permanente. Estas dos situaciones son: Situaciones de acomodación al fallo : Aquella actividad en la que se mantiene una determinada proporción de fallos a lo largo del tiempo, de forma que se llega a considerar una situación normal y se produce una acomodación a trabajar con ese nivel de fallo. Situaciones insatisfactorias : Aquellas actividades en las que el output que se obtiene se valora como insuficiente respecto a alguno de sus parámetros (coste elevado, ciclo de actividad largo, empobrecimiento en las prestaciones del producto, etc.). En principio no existe fallo respecto a un requisito especificado pero se presenta como insatisfactorio frente a la tendencia que presenta el mercado, la tecnología o los competidores. En ambos casos se requiere un análisis de la situación, evaluando el potencial de mejora y ahorro de cada proceso, así como estudiar e implantar acciones correctivas coordinadas que resuelvan la situación en profundidad, y de forma definitiva. Según Fuller (1993), las empresas que llevan a cabo actividades de mejora continua presentan las siguientes características: Un sistema de mejora formado por: o Un proceso para identificar los problemas de la organización y resolverlos. o Un proceso de formación continua para todos los miembros de la organización que incluye principios, herramientas y técnicas de mejora continua. 161

166 Unos principios de mejora continua que forman parte de la cultura de la organización. o Todos los miembros de la organización entienden el objetivo de la organización y cooperan en su logro. o Los sistemas creados por la dirección están diseñados para fomentar la toma de decisiones en relación con la optimización del sistema en su conjunto. o Los miembros de la organización dedican una parte significativa de su tiempo a perfeccionar las actividades. Los resultados son mensurables: o Los ratios de rotación de activos van mejorando a lo largo del tiempo. o Los indicadores de la calidad y de la duración del ciclo avanzan en la dirección correcta. o La actitud de los empleados, medida a través de encuestas, va mejorando. o Es visible un flujo continuo de sugerencias y de mejoras documentadas. o Mejora el nivel de desarrollo de nuevos productos, así como su calidad. 162

167 4.6.5 Involucración de todos los empleados La implantación de la Calidad Total es responsabilidad de todas las personas que forman parte de la organización, no sólo de la dirección. La involucración de los empleados es un factor clave para que la estrategia tenga éxito. Es fundamental transmitir a los trabajadores el cambio de mentalidad que supone la filosofía de la Calidad Total. Según Dumotier: Desencadenar una marcha hacia la calidad total, no es necesariamente pedir al personal que haga más. Es sobre todo, en un primer tiempo, conseguir que las cosas se hagan de otro modo. (Dumotier, 1994). Tom Peters en su libro Del caos a la excelencia dice que un empleado correctamente seleccionado, adiestrado, dotado del apoyo necesario e identificado con el espíritu de la empresa, proporcionará una capacidad de contribución a la calidad ilimitada. La dirección es responsable de crear un personal orientado a la consecución de calidad total, proporcionando la adecuada formación necesaria para el logro de este objetivo Según Walton (1989), para obtener el compromiso de los empleados con los objetivos de la Calidad Total: Es necesario confiar en las aptitudes del empleado El empleado tiene que formar parte de la Calidad Total desde el principio, de esta forma tendrá sentimiento de propiedad con el proceso 163

168 4.6.6 Creación de equipos multifuncionales La creación de equipos multifuncionales mejora la motivación de los trabajadores, permite el desarrollo de habilidades multifuncionales, favorece la eliminación de las barreras interdepartamentales, aumenta la rotación de los trabajadores y fomenta su polivalencia. El trabajo en equipo da a la organización la oportunidad de beneficiarse de las sinergias generadas por varias personas trabajando en pos de un objetivo común. En 1962, Kaoru Ishikawa comenzó el desarrollo de los equipos multifuncionales con los círculos de calidad. En 1973, los círculos de calidad salen de Japón y la empresa norteamericana Loockheed los implanta en sus factorías Los círculos de calidad de Ishikawa Los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual. El segundo principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente. Un tercer principio, y este de carácter más operativo, es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo. Los círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el trabajo, aumentando el grado de participación de los trabajadores en el control y en la administración de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfacción y la creatividad individual. Los círculos de calidad son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo: toda idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compañeros afecta de forma mucho más poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de formación o la mejor norma establecida y pactada con la dirección. Lo que uno consigue por convencimiento y puede aplicar con éxito, utilizando su propia creatividad y pudiendo autoatribuirse el éxito resultante, significa para la persona una indudable satisfacción. Con este punto de partida, los círculos de calidad se plantean un objetivo triple: Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa. Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que recobre un sentido positivo. Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus cualidades personales. 164

169 4.6.7 Sistemas de medida de procesos Para la mejora de un proceso es necesario definir de forma precisa cómo se hace el proceso actualmente para, de esta forma, poder mejorarlo. Para ello, es necesario disponer de sistemas de medida de procesos. Según Hunicke, las condiciones para implantar con éxito un sistema de medida son: Las medidas se realizan en procesos definidos y documentados. Los procesos establecen salidas, entradas y secuencia de operaciones a realizar. El área a medir es importante para la Dirección o supervisores que controlan el tiempo y recursos de los grupos de trabajo. Los empleados involucrados piensan que pueden aportar algo a la mejora de los procesos, y disponen de la autoridad necesaria para realizar cambios. Las herramientas de medida utilizadas son adecuadas a las actividades realizadas. Los resultados de las medidas son revisados periódicamente. Las personas usan las medidas para iniciar acciones de mejora. Los empleados entienden que las acciones deben enfocarse a la mejora de los procesos, no de las personas involucradas. Cada persona es reconocida por su esfuerzo y los progresos alcanzados. 165

170 4.6.8 Reingeniería de procesos Una de las fuentes de la ventaja en costes es el diseño de procesos mejorados. Por definición, un proceso es técnicamente superior a otro cuando utiliza menos cantidad de un input, sin utilizar más de cualquier otro o cuando emplea más de unos inputs pero menos de otros, y los costes relativos de los inputs son menores. De forma general, hay tres posibles causas de mejora de un proceso: Innovaciones tecnológicas Mejoras organizativas, que suelen ser las fuentes de ventaja en costes más importantes, como es el caso de la filosofía JIT (Just In Time) de Toyota o la Dirección de la Calidad Total. Reingeniería de procesos En ocasiones, se confunden los términos de Dirección de Calidad Total y la Reingeniería de procesos. A continuación, se analizarán las diferencias entre ambos conceptos Orígenes de la reingeniería de procesos Durante los años noventa, el reconocimiento de que el rediseño de los procesos operativos podría producir un aumento sustancial de eficiencia estimuló la aparición del interés por una nueva herramienta de dirección llamada reingeniería de procesos (business process reingeneering, BPR). Los gurús de la reingeniería, Michael Hammer y James Champy, la definen como El replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras sustanciales en los indicadores críticos de resultados, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. El movimiento de la reingeniería se fundamenta en el reconocimiento de que los procesos de producción implican complejas interacciones entre muchas personas y que evolucionan en el tiempo si una dirección consistente o consciente. El rediseño de los procesos de negocio en una forma lógica puede aumentar fundamental mente su eficiencia. Con las tecnologías de la información, la tentación está en automatizar los procesos existentes o como dice Michael Hammer en pavimentar el camino de las vacas. La clave está en desvincularse de la forma en la que está organizado el proceso y comenzar con esta pregunta: Si estuviésemos empezando de nuevo, cómo diseñaríamos el proceso?. 166

171 Aunque no existe ninguna teoría general o marco conceptual, Hammer y Champy señalan la existencia de un conjunto de coincidencias, temas recurrentes o características, que pueden orientar la reingeniería de procesos y que incluyen: Refundir varios puestos de trabajo en uno solo. Permitir la toma de decisiones por los empleados. Realizar las etapas del proceso en su orden natural. Reconocer que los procesos tienen múltiples versiones y diseñar los procesos teniendo en cuenta situaciones diferentes. Desarrollar procesos donde tenga más sentido, por ejemplo, si el departamento de contabilidad necesita lápices, para un pedido tan pequeño probablemente sea más barato ir a la tienda de la esquina y comprarlos directamente que hacer un pedido a través del departamento de compras de la empresa. Reducir las comprobaciones y controles hasta el punto en que sean económicamente rentables. Nombrar un único directivo que proporcione un único punto de contacto en la interrelación entre los procesos que se solapan. Tratar de compaginar la centralización y la descentralización en el proceso de diseño; por ejemplo, con una base de datos compartida se pueden tomar decisiones descentralizadas mientras se mantiene la coordinación total mediante la información compartida. Se atribuye a la reingeniería de procesos el logro de una mayor eficiencia, calidad y rapidez. Al mismo tiempo, muchas iniciativas de reingeniería han dado lugar a resultados decepcionantes. Una de las mayores conclusiones que se desprenden de los ejercicios de reingeniería es que muchos de los procesos de producción y administración son muy complejos. Para rediseñar un proceso hay que entenderlo primero. Cuando se dibujan los procesos se hace evidente que aún el más sencillo de ellos, como la compra de material de oficina, implica complejas y sofisticadas interacciones entre una serie de miembros de la organización. Rediseñarlo sin que se entienda bien es arriesgado. 167

172 Reingeniería de procesos vs Dirección de la Calidad Total Las principales diferencias entre la reingeniería de procesos y la Dirección de la Calidad Total se analizan en la figura 4.10: Figura Diferencias entre la Reingeniería de procesos y la Calidad Total. Fuente: Elaboración propia Sin embargo, ambos conceptos tienen una visión horizontal de la empresa, entendiéndola como un conjunto de procesos que se pueden mejorar, de forma que se puede entender la reingeniería de procesos como una herramienta más de la Dirección de la Calidad Total. En la siguiente figura, se pone de manifiesto la función complementaria de la Reingeniería de procesos. Figura Índices de funcionamiento de la Calidad Total y la Reingeniería. Fuente: Orero y Rey,

173 Analizando la figura anterior podemos sacar dos conclusiones: La reingeniería supone una mejora radical que permite a la Calidad Total mejorar sus resultados. Sin la Calidad Total, los resultados de la reingeniería tendrían una tendencia decreciente Visión global y horizontal de la empresa El principio de visión global de la organización, plasmado en prácticas de gestión por procesos, implica desechar la organización taylorista, las jerarquías verticales y la división del trabajo máxima, para adoptar un enfoque horizontal que cruza las fronteras organizativas clásicas (secciones, departamentos, divisiones, niveles jerárquicos, etc). La Dirección de la Calidad Total supone una visión horizontal de la empresa, cuyo criterio de organización es más la agrupación de procesos con fuertes interdependencias que la división del trabajo Formación La necesidad de que tanto los empleados como los directivos reciban la suficiente formación y adiestramiento es fundamental en la implantación de un sistema de calidad. Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal que: Todos tengan conocimiento suficiente de los conceptos de la calidad Todos incorporen las aptitudes necesarias, como la habilidad en el manejo de las herramientas y técnicas de la calidad. Todos incorporan las actitudes actitudes necesarias, como la capacidad de escucha activa y la cooperación. La formación para la Gestión de la Calidad Total es considerada por Gasalla (1993) como una inversión y no como un coste; inversión que ha de garantizar la adquisición de nuevas capacidades de carácter integral y desarrollar los talentos de los empleados, tal y como queda reflejado en la figura

174 Figura Entrenamiento y formación. Fuente: Gasalla (1993) El objetivo de la mejora continua, implica que los planes de formación también deben tener un carácter continuo. La formación tiene que ser continuada en el tiempo para poder asumir no sólo los cambios de la tecnología, sino también los cambios en los entornos en los que la organización opera y las correspondientes modificaciones en las estructuras y las tareas a realizar. Asimismo, si se desea que estas actividades de formación sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que prime la colaboración y la implicación, los planes de formación deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y la consecución de este propósito. En la práctica, la formación está muy vinculada al adoctrinamiento, ya que la formación suele utilizarse no sólo para capacitar en el uso de técnicas específicas que se pretendan aplicar en el marco de la Gestión de la Calidad Total, sino también para comprender la filosofía de la mejora continua y los demás principios de la aplicación de este enfoque de dirección. La formación es frecuentemente utilizada como medio para informar sobre los nuevos valores de la empresa, y para conseguir el compromiso de los empleados, directivos y técnicos, con la nueva filosofía de trabajo y de dirección. La formación conecta así, de forma directa, con estos principios como el ya mencionado de la mejora continua, el liderazgo y el compromiso de los directivos con la calidad, la participación y el compromiso de los miembros de la organización, y la cooperación. 170

175 Límites de actuación de la DCT La cadena de valor de la empresa ha de considerar a los proveedores, la propia empresa, los distribuidores y los compradores (Porter, 1985; Porter y Millar, 1986; Groocock, 1993). Figura Procesos como cadena proveedor-cliente. Fuente: Merli, Principios de la Calidad Total según la Asociación española de la calidad Los conceptos básicos de calidad total según el Comité de Motivación de la Calidad de la Asociación Española de Calidad (1987): Frente al criterio clásico de calidad que entiende ésta como afectando solamente al producto y al servicio, la calidad total abarca a todas las actividades que se realizan dentro de la empresa. Frente al criterio clásico de que la responsabilidad sobre calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto y servicio, la calidad total significa el compromiso de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad. Frente al criterio clásico de entender que los clientes son personas ajenas a la empresa, la calidad total extiende este concepto a considerar que cada persona es proveedor y cliente interno o externo, de otras personas. Frente al criterio clásico de detectar y luego corregir, la calidad total pone énfasis en la prevención, con el objetivo de hacer las cosas bien a la primera. Frente a las actitudes personalistas, la calidad total busca la participación y el compromiso de todos y tiene como objetivo obtener la satisfacción de todas las personas de la empresa con su trabajo. 171

176 Además, la Asociación Española para la Calidad (AEC) ha desarrollado unos Principios de la Calidad Total, en forma de decálogo, que son los siguientes: La calidad se refiere a todas las actividades. La calidad es una responsabilidad individual. Satisfacer al cliente interno. Poner énfasis en la prevención. Promover la participación y la colaboración. Comprometerse con el trabajo bien hecho y la mejora continua. Potenciar e impulsar el trabajo en equipo. Involucrar a los proveedores en el proceso de mejora. Fomentar la información, la comunicación y el reconocimiento. Satisfacer al cliente en calidad, coste y plazo. Como vemos, los principios propuestos por la Asociación Española de Calidad coinciden con los principios de la Dirección de la Calidad Total comentados en los apartados anteriores. 172

177 4.8 Beneficios calidad total La Dirección de la Calidad Total da lugar a los siguientes beneficios para la organización: Comercial/Marketing o Fomenta la innovación, la predictibilidad, la flexibilidad y una mejor gestión. o Aumenta la velocidad del negocio y la respuesta a los cambios del mercado: lanzamientos de producto lanzamientos a producción Área I+D: o Reducción de los ciclos de desarrollo o Reducción de pérdidas por modificación de diseños Producción: o Facilita las mejoras del producto en las primeras etapas del diseño o Reducción de costes de no conformidad con el producto (reprocesos, desperdicios, devoluciones, costes de garantía, etc.) o Reducción de tiempos improductivos o Mejora la calidad o Facilita la participación de proveedores en los procesos Administración: o Reducción de errores en procesos administrativos o Confiabilidad en los plazos o Elimina las barreras interdepartamentales o Mejora de las comunicaciones corporativas o Consolida el conocimiento de toda la organización, tanto de datos como de procesos. Personal o Mejora de la eficiencia y productividad o Mejora de la motivación a través del trabajo en equipo o Proporciona mayores recursos a los trabajadores Cliente o o o Aumenta la satisfacción del cliente Menos quejas por diseños defectuosos El producto se ajusta a las necesidades del cliente Mejora la imagen de la organización Acorta los plazos de entrega Mejora la respuesta a las solicitudes de los clientes 173

178 4.9 Dirección de la calidad total en el contexto actual La Dirección de la Calidad Total ha tenido un gran interés en los últimos tiempos en el campo de la gestión empresarial debido a los cambios producidos en el entorno: La globalización Aumento de competencia La difusión de las innovaciones acompañada de una aceleración del progreso tecnológico Los clientes demandan mayores niveles de calidad Los resultados insatisfactorios en la gestión de sistemas de la calidad existentes en las empresas. Según afirma Cesar Camisón (1997): Estas nuevas condiciones competitivas se han traducido en una mayor necesidad por parte de las empresas de una correcta concepción e implantación de los sistemas de gestión de la calidad que permita ejercer una influencia positiva y relevante sobre su rentabilidad y competitividad. De esta forma, debido a los resultados insatisfactorios de los sistemas existentes para dar respuesta a los nuevos retos, surge la necesidad de desarrollar un sistema de gestión de la calidad que supere los enfoques basados en el control y en el dominio de los procedimientos. Según Cuno Pümpin y García Echevarría (1988), en el entorno actual el cambio debe estar orientado hacia los siguientes cuatro criterios, que est Orientación hacia la innovación Orientación al cliente Orientación a los resultados y a las prestaciones, asegurando calidades y servicios a costes competitivos. Orientación al personal, debiendo caracterizarse por una gran estimación y consideración de la empresa hacia sus trabajadores. Yves Banel (1990), aclara la esencia del cambio, al explicar que éste debe afectar a las mentalidades y la naturaleza de las relaciones internas en la empresa, actuando en tomo a cuatro ejes principales: Revisión de la organización, afectando a las estructuras que tienden a flexibilizarse y a "aplanarse". Implicación de los directivos, quienes, se dotan de un nuevo concepto de autoridad restaurada y reforzada. Participación de los empleados. Consideración social, tanto hacia los trabajadores como hacia los clientes. 174

179 Andreu, Ricart y Valor (1995) argumentan que las principales características de los programas de cambio son: Orientación hacia la satisfacción del cliente y su medida. Entender la empresa como un conjunto de procesos o sistemas. Creciente papel de la información, y por extensión, los Sistemas y Tecnologías de Información (SI/TI) como palanca de cambio y elemento facilitador. Alto concepto de la persona en la organización. Preocupación por su desarrollo y autonomía de decisión. Flexibilización de las formas organizativas. Todas las características mencionadas están directamente relacionadas con la filosofía y principios básicos de la Dirección de la Calidad Total. De esta forma, la mejor manera de llevar a cabo un programa de cambio es dirigirlo hacia la Dirección de Calidad Total, mejorando de manera gradual y continua los procesos de una empresa. Siguiendo la importancia de las TI como argumentan Andreu, Ricart y Valor, utilizaremos como palanca de cambio hacia la Calidad Total la gestión del ciclo de vida del producto (Product Lifecycle Management-PLM), que ya ha sido explicado en los apartados anteriores. 175

180 4.10 Conclusiones A lo largo de este apartado se han identificado los principios que forman parte de los sistemas de Dirección de la Calidad Total. En el próximo apartado del proyecto, se buscará convertir estos principios teóricos en procesos automatizables y para ello es necesario concentrar más esos principios. Por ello, se han identificado cuatro pilares básicos en los que se sustenta todo sistema de Dirección de Calidad Total y que serán la base de partida del apartado final del proyecto: Ajuste a los requerimientos del consumidor o cliente. Eliminación total de los despilfarros. Mejora continua. Participación total de todas las personas que integran la organización como único camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma optima. En el próximo apartado se buscará modelar estos pilares básicos de la Dirección de la Calidad Total a través de la solución SmarTeam de Dassault Systemes. 176

181 5. Alineación de los procesos de la calidad total con la tecnología PLM Es este último apartado del proyecto, se busca alinear los principales procesos de la Dirección de la Calidad Total definidos en el apartado anterior a través de la solución SmarTeam de Dassault Systemes. Para conseguirlo, primero se han identificado cuáles son los cuatro pilares en los que se sustenta la Calidad Total, que son: Ajuste a los requerimientos del consumidor o cliente. Eliminación total de los despilfarros. Mejora continua. Participación total de todas las personas que integran la organización como único camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma optima. Una vez identificados los pilares que se pretende conseguir, es necesario generar el conocimiento que permitirá alcanzar esos pilares. Estos pilares son en parte una filosofía y en parte Know-how de la empresa, lo que pone de manifiesto su naturaleza tácita. Como se vio en la primera parte del proyecto, los conocimientos tácitos son difíciles de transmitir, porque no son codificables. Siguiendo la teoría de Nonaka, esta generación del conocimiento se denomina externalización. La externalización se consigue a través de la sistematización del conocimiento tácito en explícito. Para sistematizar los pilares, se han considerado los siguientes procesos: La creación de documentos de no conformidades tras el proceso de fabricación. La creación de estos documentos permitirá ajustarse a los requerimientos del producto especificados por parte de la empresa. Al mismo tiempo, permitirá ajustarse a los requerimientos del cliente, ya que en una organización que tiene implantado un Sistema de Calidad Total, los requisitos del producto se ajustan a la calidad percibida por el cliente. Estos documentos permitirán reforzar los sistemas tradicionales de control de calidad. La creación de reclamaciones de clientes, para conseguir ajustarse mejor a los requerimientos del cliente. A parte de los estudios de mercado, es fundamental tener una realimentación continua con el cliente, de forma que la empresa se asegure siempre de satisfacer las necesidades de los clientes y una mejora continua de sus productos. La creación de reclamaciones a proveedores. Al comenzar este apartado, se ha visto que uno de los pilares básicos es la participación total de todas las personas que integran la organización. Como se comentó en el cuarto apartado del proyecto, un sistema de Dirección de la Calidad Total ha de conseguir la participación integrada de todas las personas que intervienen en la cadena de valor, lo que requiere considerar a también a los proveedores y no sólo a los clientes. Las reclamaciones a los proveedores permitirán tener un contacto directo con ellos, lo que derivará en 177

182 mejoras en la logística de entrada, en el diseño del producto y en los procesos. De esta forma, aparte de conseguir la participación de los proveedores, estas reclamaciones también favorecerán la mejora continua de los procesos. La creación de acciones preventivas. Siguiendo la teoría de Crosby de los Cero defectos, la prevención es el camino para llegar a la Calidad Total. De esta forma, se conseguirá la eliminación total de los despilfarros, que era otro de los pilares básicos mencionados anteriormente. La creación de acciones correctivas. Para conseguir una mejora continua de la calidad, es necesaria la implantación de medidas correctivas que formaran parte del Sistema de Control de Calidad de la empresa. Por último, es necesario automatizar los procesos definidos anteriormente. Siguiendo de nuevo la teoría de Nonaka, este paso en la generación del conocimiento se denomina internalización. Para conseguir esta internalización, se han modelado los procesos anteriores en SmarTeam. Para el modelado, únicamente se ha utilizado la siguiente funcionalidad de la solución SmarTeam: El modulo básico de SmarTeam (SmarTeam Editor) El módulo Workflow para modelar los procesos. Herramientas administrativas, en especial la herramienta denominada Data Model Designer que es la herramienta que permite definir y modificar el modelo de datos de SmarTeam, y volcar éste a la base de datos correspondiente. En los próximos apartados, se explica el modelado realizado para la cada uno de los procesos de la Calidad Total definidos. 178

183 5.1 Internalización de los procesos de Calidad Total en SmarTeam. Estructura general. Como se ha comentado en el apartado anterior, el objetivo ahora es la modelización de los procesos de la Calidad Total en la solución SmarTeam para conseguir la internalización del conocimiento en la organización. Para ello, se ha creado una plantilla para cada uno de los procesos definidos. El formato de los distintos procesos tiene una estructura similar, pero están formados por contenidos distintos, derivados de las necesidades concretas de cada proceso. Cada plantilla está dividida en subplantillas que aparecen al hacer click en la parte derecha de la pantalla. A lo largo de los distintos procesos modelados, encontraremos las subplantillas siguientes: General Sistema Análisis Seguimiento (acciones correctivas y preventivas) Evaluación (acciones correctivas) La figura 5.1 muestra un ejemplo de la estructura general de los modelos realizados, así como su división en subplantillas: Figura 5.1. Estructura general del modelado en SmarTeam. Fuente: Elaboración propia. 179

184 Una vez que se ha explicado la estructura general del modelo creado, se pasa a explicar las plantillas específicas de los procesos mencionados en el apartado anterior y su funcionalidad conseguida dentro de los sistemas de Dirección de la Calidad Total. A continuación, se muestra una lista con las plantillas creadas para internalizar los procesos, que se explican con más detalle en los siguientes apartados. No conformidades. Reclamaciones de clientes. Reclamaciones a proveedores. Acciones correctivas. Acciones preventivas. Todas estas plantillas, están recogidas en un fichero denominado Procesos de calidad. Este fichero se ha creado en el árbol de clases de SmarTeam, como se mostrará en los siguientes apartados. 180

185 5.2 Procesos de Calidad Total modelados en SmarTeam No conformidades Como se ha comentado en la cuarta parte del proyecto, una forma de valorar la calidad percibida por el cliente es utilizando el modelo de círculos concéntricos de la Asociación Española para la Calidad AEC, Este modelo analiza los desajustes entre el producto realizado por la empresa (calidad realizada), el producto que la empresa pretendía conseguir (calidad especificada) y el producto que al cliente le gustaría percibir (calidad requerida). La intersección de esos tres círculos en un diagrama de Venn marca la calidad percibida por el cliente. El objetivo de la Dirección de la Calidad Total es conseguir que estos tres círculos de calidad sean concéntricos, ya que todo lo que está fuera del área de intersección de los círculos no aporta valor añadido a la empresa. Una no conformidad es, de acuerdo con la definición en la norma ISO 9000 (3.6.2), un no cumplimiento a un requisito. Por lo tanto, una no conformidad supone que no se ha conseguido la calidad especificada por la empresa, y según lo anterior, supone que el producto no satisface las necesidades requeridas por el cliente. Este desajuste entre la calidad especificada y la calidad realizada representa un problema de diseño producto en el departamento o parte de la empresa a la cual se pide el producto. Estos problemas suelen estar relacionados con problemas organizativos y de planificación dentro de la organización, fruto de la falta de comunicación entre los departamentos de la empresa. Por lo tanto, a través de los procesos de no conformidad modelados, la empresa consigue cumplir siguientes principios de la Dirección de la Calidad Total: Tener un sistema de medida de la calidad del producto. Orientación al cliente, ya que esa no conformidad con la calidad especificada supone en última instancia, una no conformidad con los requisitos del cliente. Mejora continua Colaboración con el cliente interno. 181

186 La petición de no conformidad modelada tiene el interfaz mostrado en las figuras 5.2, 5.3 y 5.4: Figura 5.2. Petición de no conformidad en SmarTeam. Parte 1 Figura 5.3. Petición de no conformidad en SmarTeam. Parte 2 182

187 Figura 5.4. Petición de no conformidad en SmarTeam. Parte 3 A continuación, se explican cada una de las partes de la petición de no conformidad modelada. Subplantilla General En la subplantilla General creada, se recoge la información general acerca del proceso. Esta plantilla dispone de la siguiente información, tal y como muestra la figura 5.2: Código: En esta pestaña aparece el código del proceso (ID). Este código de proceso es generado automáticamente por el sistema y aparecerá al desplegar el árbol de clases, acompañando al tipo de proceso. Ámbito: En esta pestaña habrá que rellenar el ámbito del proceso de calidad seleccionado. Aparecerán distintas opciones como Medio Ambiente, Fabricación, etc. Tipo de proceso: En esta pestaña habrá que introducir el tipo de proceso de calidad que se quiere crear. Aparecerán como opciones los procesos modelados en este apartado del proyecto como la petición de no conformidad, la petición de acciones correctivas, etc. Estado del proceso: En esta pestaña habrá que introducir el estado actual del proceso seleccionado. Aparecerán distintas opciones como Aprobado, Abierto, etc. 183

188 Importancia: En esta pestaña habrá que introducirla importancia del proceso creado. Aparecerán distintas opciones como Leve, Grave, etc. Fecha de apertura: Es la fecha de apertura del proceso en el sistema. Esta fecha es generada automáticamente por el sistema Fecha de apertura Fecha de cierre Cliente origen: En esta pestaña se pone el nombre del cliente interno o filial de la empresa a quien va dirigida la petición de no conformidad. Matrícula del cliente: En esta pestaña se pone la matricula del cliente interno o filial de la empresa a quien va dirigida la petición de no conformidad. Persona de contacto: En esta pestaña se identifica la persona de contacto de ese cliente interno o filial de la empresa a quien dirigida la petición de no conformidad. Creado por: En esta pestaña se introduce el autor de la petición del proceso. Observaciones: En esta pestaña se introducirán los comentarios, anotaciones y aclaraciones que el usuario considere oportunos. Subplantilla Sistema En la subplantilla Sistema creada, se recogen las actualizaciones del proceso recogidas en el sistema, tal y como se muestra en la figura 5.3. En esta plantilla, hay que rellenar la siguiente información: Autor del proceso Fecha de creación Modificación del proceso Fecha de modificación Subplantilla Análisis En la subplantilla Análisis creada, se recoge la información concreta del problema encontrado, como el motivo del problema, el departamento afectado, etc. 184

189 Esta plantilla dispone de la siguiente información, tal y como muestra la figura 5.1: Motivo: En esta pestaña se introduce el motivo de la no conformidad del producto recibido por la empresa. Causa del motivo: En esta pestaña se introduce la causa de la no conformidad del producto recibido por la empresa. Problema: En esta pestaña se describe el problema que da lugar a la no conformidad del producto recibido por la empresa. Causa del problema: En esta pestaña se describe la causa que da lugar al problema de no conformidad del producto recibido por la empresa. Cantidad total (lote): En esta pestaña se especifica el código del lote de producto afectado por la no conformidad del producto recibido por la empresa. Cantidad afectada: En esta pestaña se especifica la cantidad del lote de producto afectado por la no conformidad del producto recibido por la empresa. Departamento de origen: En esta pestaña se identifica el departamento de origen donde se produce la no conformidad del producto recibido por la empresa. Departamento afectado: En esta pestaña se identifica el departamento afectado por la no conformidad del producto recibido por la empresa. Departamento donde se detecta: En esta pestaña se identifica el departamento donde se ha detectado la no conformidad del producto recibido por la empresa. Responsable del análisis: Se identifica qué persona a identificado esta no conformidad del producto. Fecha de análisis En los próximos apartados, sólo se explicaran aquellas partes de los modelos creados que se diferencien del modelo que se acaba de explicar. 185

190 5.2.2 Reclamaciones de clientes Utilizando de nuevo el modelo de círculos concéntricos de la Asociación Española para la Calidad, una reclamación del cliente supone el desajuste entre la calidad especificada y la calidad requerida. Este desajuste supone una disminución del área de intersección que conforma la calidad percibida en el diagrama de Venn, lo que deriva en una disminución de calidad percibida por el cliente Este desajuste entre la calidad especificada y la requerida está originado por un desajuste entre la percepción de la dirección sobre las expectativas del producto y lo que realmente esperan los usuarios. Como se explicó en la cuarta parte del proyecto, las causas de este desajuste proceden de: Un estudio de mercado ineficiente La dirección no se aprovecha de la opinión de los empleados, que muchas veces son los que están en contacto directo con los clientes. La falta de integración en la compañía, ya que hay un excesivo número de niveles entre la dirección y los empleados, lo que distorsiona la información y dificulta su transmisión. Los sistemas PLM permiten eliminar de forma general, dos de las causas del desajuste nombradas anteriormente. A través de los sistemas PLM, todos los empleados pueden hacer anotaciones que se almacenan en el servidor del sistema y llegan de forma directa a la dirección, de forma que se tiene en cuenta la opinión de todos los empleados, lo que permite una mejora continua de los procesos. La segunda causa es la falta de integración que, como se vio en el primer apartado del proyecto, desaparece al implantar un sistema PLM, ya que ésta herramienta permite llevar a cabo una gestión integral de la empresa. El proceso de reclamación del cliente modelado en la solución SmarTeam, permite una realimentación continua del cliente. De esta forma, la empresa se vuelve más enfocada al cliente, lo que supone el principio más importante en la Dirección de la Calidad Total. La petición de reclamación del cliente modelada en la solución SmarTeam tiene el interfaz mostrado en las figura 5.5, 5.6 y 5.7: 186

191 Figura 5.5. Petición de reclamación del cliente en SmarTeam. Parte 1 Figura 5.6. Petición de reclamación del cliente en SmarTeam. Parte 2 187

192 Figura 5.7. Petición de reclamación del cliente en SmarTeam. Parte 3 El modelado de este proceso incorpora una modificación respecto del proceso anterior, que se explica a continuación: Ámbito de la reclamación del cliente: Donde el cliente introduce en qué aspecto del producto o servicio no ha recibido el valor esperado. 188

193 5.2.3 Reclamaciones a proveedores. Como se explicó en la cuarta parte del proyecto, para conseguir un sistema de Dirección de la Calidad Total, la cadena de valor de la empresa ha de considerar a los proveedores, la propia empresa, los distribuidores y los compradores (Porter, 1985; Porter y Millar, 1986; Groocock, 1993). A partir del proceso de reclamaciones a proveedores modelado en la solución SmarTeam, la empresa mantiene un contacto directo con los proveedores. Los proveedores, al participar en el proceso de desarrollo del producto, entienden mejor el ciclo de vida del producto, mejorando así la comunicación entre ambos. Como se ha explicado a lo largo del proyecto, una orientación al cliente precisa de la generación de inteligencia de mercado, que es cuando la empresa genera sistemáticamente información acerca de: Las necesidades y preferencias de los clientes, ya sean actuales o futuras. Las fuerzas externas que influyen en los resultados de la empresa como las regulaciones gubernamentales, la competencia, la tecnología y el resto de fuerzas del entorno. Según Slater y Narver (2000), la inteligencia se genera a través de cuatro estrategias genéricas, siendo la generación de inteligencia centrada en la colaboración con otros, tales como proveedores y competidores una de ellas. De esta forma, a través de la integración del conocimiento con los proveedores la empresa generará una mayor inteligencia, lo que permitirá a la empresa ofrecer productos más enfocados al cliente, lo que derivará en productos con un mayor valor añadido. La petición de reclamación a proveedores modelada en la solución SmarTeam tiene el interfaz mostrado en las figura 5.8, 5.9 y 5.10: 189

194 Figura 5.8. Petición de reclamación a proveedor en SmarTeam. Parte 1 Figura 5.9. Petición de reclamación a proveedor en SmarTeam. Parte 2 190

195 Figura Petición de reclamación a proveedor en SmarTeam. Parte 3 El modelado de este proceso incorpora una serie de modificaciones respecto del modelado de los procesos anteriores, que se enuncian a continuación: Proveedor de origen Albarán Referencia del producto Pedido de compras realizado 191

196 5.2.4 Acciones preventivas. Como se explicado a lo largo del proyecto, la filosofía de mejora continua supone que nada puede considerarse como algo mejorado definitivamente, sino que siempre hay un proceso dinámico de cambio y de mejora de los procesos actuales de la organización. Este ciclo permite de renovación y mejora permite responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno y ofrecer productos con un mayor valor añadido para el cliente. La Dirección de la Calidad Total considera que la mejora continua es un aspecto fundamental para conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Uno de los procesos en los que se fundamenta esta mejora continua son las acciones preventivas. Según Crosby, que es uno de los pioneros del cambio de filosofía en las organizaciones hacia la Calidad Total, el sistema requerido para producir la calidad es la prevención, no la evaluación, por lo que el nivel de actuación debe ser el de cero defectos. De esta forma, un sistema de acciones preventivas permite acercarse a ese objetivo idílico de cero defectos descrito por Crosby. La petición de acciones preventivas recogida en la solución SmarTeam tiene el interfaz mostrado en las figura 5.11, 5.12 y 5.13: 192

197 Figura Petición acciones preventivas en SmarTeam. Parte 1 Figura Petición acciones preventivas en SmarTeam. Parte 2 193

198 Figura Petición acciones preventivas en SmarTeam. Parte 3 El modelado de este proceso incorpora una serie de modificaciones respecto del modelado de los procesos anteriores, que se enuncian a continuación: Una nueva subpantalla de seguimiento, que sustituye a la pantalla de análisis. Motivo de la acción Responsable de la acción Descripción del seguimiento Responsable del seguimiento Fecha prevista del seguimiento Fecha real de seguimiento 194

199 5.2.5 Acciones correctivas. Como se ha explicado en el apartado anterior, las acciones preventivas buscan llegar al objetivo de los cero defectos. Sin embargo, todos los pioneros en Calidad Total coinciden en que es necesaria la implantación de acciones correctivas. Las acciones correctivas suponen la componente de esta nueva filosofía que más se acerca a la visión tradicional de la calidad. Según Feigenbaum: la concepción moderna de la mejora de la calidad se basa en la aplicación de una nueva tecnología que va de las técnicas de proyecto de la calidad a una evaluación y un dominio de la gestión de la calidad, y no consiste solo en eliminar algunos viejos métodos de control de la calidad. Esta afirmación de Feigenbaum pone de manifiesto la importancia de la gestión de calidad por encima de los métodos correctivos tradicionales, sin embargo, continúa destacando la necesidad de los métodos correctivos. El propio Crosby, autor del concepto de los cero defectos, pone de manifiesto la necesidad implantación de medidas correctivas en sus Catorce pasos para conseguir una mejora continua de la calidad. En la misma línea de Crosby se sitúa Deming, quien pone de manifiesto la necesidad de las acciones correctivas en su ciclo PDCA, ya que que la última componente del ciclo, Act, supone introducir las modificaciones necesarias en el plan de acción para aumentar su eficacia y conseguir el objetivo acordado. Otros autores como Joseph Juran destacan la importancia de las acciones correctivas, incluso por encima de las acciones preventivas, argumentando que no tiene sentido gastar más en la prevención si su gasto asociado es superior al de enmendar el error. De esta forma, las acciones correctivas son fundamentales para alcanzar la Calidad Total. La petición de acciones correctivas modelado en la solución SmarTeam tiene el interfaz mostrado en las figura 5.14, 5.15, 5.16 y 5.17: Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 1 195

200 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 2 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 3 196

201 Figura Petición acciones correctivas en SmarTeam. Parte 4 Como muestra la figura 5.17, el modelado de este proceso incluye una subpantalla de evaluación respecto al modelado de acciones preventivas, donde aparece: Descripción de la evaluación Responsable de la evaluación Resultado de la evaluación Fecha prevista de evaluación Fecha real de evaluación 197

202 5.2.6 Tareas necesarias para el desarrollo de las acciones correctivas y preventivas. Como se ha explicado a lo largo del proyecto, para alcanzar el objetivo de la mejora continua se requiere una cultura organizativa sistemática. A partir de las reglas automatizadas, los especialistas pueden transmitir su conocimiento y sus mejores prácticas. De esta forma, para que el desarrollo de las acciones correctivas y preventivas sea efectivo es necesario el desarrollo de distintas tareas, que suponen una internalización de las mejores prácticas. Para ello, se ha llevado a cabo el modelado de una serie de tareas, que permitirán almacenar en el servidor del sistema las directrices necesarias para que la implantación de las acciones correctivas y preventivas se haga de una manera eficaz. Las tareas modeladas en la solución SmarTeam tienen el interfaz mostrado en las figura 5.18 y 5.19: Figura Tareas en SmarTeam. Parte 1 198

203 Figura Tareas en SmarTeam. Parte 2 En los próximos apartados, se muestra de forma detallada cómo utilizar los procesos modelados en este apartado. 199

204 5.3 Gestión de los procesos de Calidad Total con la solución SmarTeam modelada Para gestionar a través de la solución SmarTeam los procesos modelados en los apartados anteriores, es necesario conocer los pasos que se muestran a continuación: Acceso a los Procesos de Calidad Total Creación de un nuevo Proceso de Calidad Total. Modificación de los datos de un Proceso de Calidad Total. Eliminación de un Proceso de Calidad Total. Los pasos anteriores son aplicables a todos los procesos definidos en los apartados anteriores. A continuación, se explica de forma detallada cada uno de los pasos Acceso a los procesos de Calidad Total El primer paso consiste en seleccionar el proceso de Calidad Total deseado a través de la interfaz de SmarTeam. Este acceso puede realizarse de dos formas: A través de vistas definidas A través de búsquedas A continuación, se explica el acceso a los procesos de Calidad Total mediante los dos métodos anteriores Acceso a los Procesos de Calidad Total mediante vistas definidas Al iniciar SmarTeam, aparece un listado con los distintos productos gestionados por la organización tal y como muestra la figura Para acceder a cualquiera de los procesos de Calidad Total definidos en los apartados anteriores a través de vistas definidas, la secuencia a seguir es la siguiente: Vistas > Vistas guardadas > Proceso deseado. Al seleccionar vistas guardadas en la secuencia anterior, aparece un listado con todos los procesos recogidos en la vista. En la figura 5.20 se muestra el caso concreto de la selección de un proceso de no conformidad. Como se muestra en la figura, cada proceso de calidad que se ha modelado en SmarTeam tiene definido al menos una vista para un acceso rápido y sencillo. 200

205 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante vistas definidas. Parte 1 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante vistas definidas. Parte 2 201

206 Al seleccionar el proceso deseado, en la parte derecha del interfaz aparece la ficha del proceso seleccionado en el listado. Como se puede observar en la figura 5.21, esta ficha corresponde con la petición de no conformidad recogida en el apartado

207 Acceso a los Procesos de Calidad Total mediante búsquedas. La selección de la función de búsqueda por atributos puede hacerse mediante dos métodos distintos. La primera opción consiste en seleccionar el icono de Búsqueda por atributos de la barra de herramientas, tal y como se muestra en la figura Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 1 La segunda opción consiste n realizar la siguiente secuencia desde el menú principal: Buscar > Buscar Objeto por Atributo, tal y como se muestra en la figura Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 2 203

208 Tras seleccionar Buscar Objeto por Atributo se desplegará un árbol de clases como muestra la figura Dentro del árbol, seleccionamos la ficha Procesos de calidad que se creó en los apartados anteriores. Dentro de los procesos de calidad, se desplegarán los procesos de Calidad Total definidos. Después, se selecciona el proceso que se desea buscar, indicando las condiciones de búsqueda deseadas y se pulsa el botón Ejecutar. Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 3 Tras pulsar Ejecutar, aparece un listado con todos los procesos que cumplan con las condiciones de búsqueda indicadas, tal y como muestra la figura 5.25: 204

209 Figura Acceso a los procesos de Calidad Total mediante búsquedas. Parte 4 Al realizar las búsquedas de los procesos, si no existe ningún proceso que cumpla con las condiciones de búsqueda indicadas, aparecerá un mensaje indicando esta situación. Además, si no se indica ninguna condición de búsqueda, el sistema mostrará todos los objetos del proceso seleccionado que actualmente están definidos en el sistema. 205

210 5.3.2 Creación de un nuevo Proceso de Calidad Total. En este apartado se explica la metodología para crear los procesos de Calidad Total definidos en los apartados anteriores. Lo primero es seleccionar la ficha de Procesos de calidad en el árbol de clases del menú principal. Una vez seleccionado el elemento raíz hay que seguir la siguiente secuencia: Pulsar el botón derecho del ratón > Añadir. Tras introducir la secuencia, simplemente hay que seleccionar el tipo de proceso de calidad que se desea crear, tal y como se muestra en la figura Figura Creación de procesos de Calidad Total. Parte 1 Tras seleccionar el proceso de Calidad Total deseado, aparece la ficha del proceso elegido en modo edición para rellenar los atributos que definirán el proceso a crear. Una vez rellenados los atributos que definen el proceso en sus diferentes pestañas, hay que pulsar el botón Añadir. En la figura 5.27 se muestra el caso concreto de la creación de un proceso de no conformidad. 206

211 Figura Creación de procesos de Calidad Total. Parte 2 207

212 La jerarquía de los procesos de Calidad Total creados Como se ha explicado anteriormente, los procesos de Calidad Total creados tienen a su vez subprocesos asociados, que se organizan en niveles inferiores del proceso principal, a modo de árbol. En la jerarquía de los procesos se pueden distinguir tres grandes niveles, que se explican a continuación. Como se ha explicado anteriormente, a nivel raíz (el primer nivel) se pueden crear: No conformidades. Reclamaciones de cliente. Reclamaciones a proveedor. Acciones correctivas Acciones preventivas. Al mismo tiempo, las no conformidades, las reclamaciones al proveedor y las reclamaciones del cliente pueden contener en un segundo nivel de acciones correctivas y preventivas. El tercer nivel, está situado en los niveles inferiores de las acciones correctivas y preventivas, que pueden contener tareas. La figura 5.28 muestra está relación de jerarquías. Figura La jerarquía de los procesos de Calidad Total creados. Parte 1 208

213 Para establecer las relaciones jerárquicas definidas anteriormente, hay que seleccionar el elemento que actuará como padre de la relación. Para crear el proceso hijo una vez seleccionado el proceso padre, hay que seguir la siguiente secuencia: Botón derecho del ratón > Añadir. Tras la secuencia anterior, simplemente hay que indicar el tipo de proceso de calidad que se desea crear como hijo. 209

214 5.3.3 Modificación de los datos de un Proceso de Calidad Total. En este apartado se explica cómo modificar los datos de un proceso ya creado. Primeramente, hay que acceder al proceso al que se quiere modificar sus datos. El acceso al proceso que se quiere modificar puede realizarse mediante las vistas relacionadas con los procesos de calidad, o mediante una búsqueda, tal y como se ha explicado en el apartado Una vez localizado y seleccionado el proceso a modificar, hay que realizar la siguiente secuencia: Botón derecho del ratón > Actualizar (Update). Este proceso se muestra en la figura 5.29, para el caso particular de una reclamación al cliente. Tras haber pulsado el botón Update, la ficha del proceso se activa en modo edición, permitiendo al usuario modificar cualquiera de los atributos que definen el proceso. Figura Modificación de los procesos de Calidad Total. Parte 1 210

215 Una vez modificados los datos del proceso, simplemente hay pulsar el botón OK para validar las modificaciones realizadas, o pulsar el botón Cancelar para cancelarlas, tal y como muestra la figura Figura Modificación de los procesos de Calidad Total. Parte 2 211

216 5.3.4 Eliminación de un Proceso de Calidad Total. Al igual que en apartado anterior, lo primero es acceder al proceso al que se quiere eliminar. El acceso al proceso que se quiere modificar puede realizarse mediante las vistas relacionadas con los procesos de calidad, o mediante una búsqueda, tal y como se ha explicado en el apartado Una vez localizado y seleccionado el proceso a eliminar, simplemente hay que pulsar el botón derecho del ratón y seleccionar la opción Borrar, tal y como muestra la figura Figura Eliminación de un Proceso de Calidad Total. Parte 1 212

217 Una vez que se ha pulsado el botón Borrar, se desplegará una ventana en la que el usuario tendrá que confirmar la eliminación del proceso, tal y como muestra la figura Figura Eliminación de un Proceso de Calidad Total. Parte 1 En el próximo apartado del proyecto, se explican los objetivos conseguidos a través de esta modelización de los procesos en SmarTeam. 213

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