26/08/2012 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. El Planeamiento Estratégico es importante porque:

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1 Planeamiento y Control de la Producción II UNIDAD: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA PRODUCCIÓN AGROINDUSTRIAL PLANEACION ESTRATEGICA Docente: Ing. Miguel Angel Quispe Solano TARMA 2012 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Durante muchos años, "Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" se consideraron como sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una simple extrapolación del pasado. Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente. En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. El Planeamiento Estratégico es importante porque: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas 1

2 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Es el proceso administrativo que consiste en desarrollar y mantener concordancia entre las metas, las capacidades de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado, con el fin de lograr la supervivencia de la empresa Prepara el terreno para el resto de la planificación de la firma. Se basa en el establecimiento de una misión clara para la compañía,los objetivos y metas de apoyo, una cartera comercial sólida y estrategias funcionales coordinadas. Cuando la gerencia perciba que la organización esta desviándose, debe renovar su búsqueda de propósito. Es el momento de plantearse: Cual es nuestro negocio? Quien es el consumidor? ESTRATEGICO DE COSTOS Involucra la comparación de la estructura de costos de la empresa, actividad por actividad, abarcando desde la compra de Materia Prima hasta el precio pagado por el cliente. Implica compararlo respecto a otros competidores, evoluciones año tras año, evaluar la incidencia de cada actividad, etc. La inclusión del margen de ganancia o utilidad se debe a que este lo generan los vendedores creando un valor que excede el costo de fabricarlo y es un objetivo fundamental del negocio. Las diferencias de costos entre competidores pueden originarse en múltiples causas: Diferencias de precios pagados en Materias Primas, Envases, Energía y otros ítems comprados a proveedores. Diferencias de tecnología y antigüedad del equipamiento e instalaciones. A nivel global, exposición a la inflación y tipos de cambio. Diferencias en costos de Marketing, Ventas, Promociones y Publicidad. Diferencias de costos de transportes terrestres, marítimos y aéreos. Diferencias costos en los canales de distribución utilizados. Diferencias de costos internos Economía de escala asociada al tamaño de la Planta Conocimientos y experiencia Nivel de salarios promedio Nivel de productividad Prácticas operativas Estructura organizativa y niveles jerárquicos Impuestos internos PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Planeación a largo plazo Enfoca a la organización como un todo Preguntarse que debe hacerse en el largo plazo para lograr metas PLANEACIÓN TÁCTICA Consiste en formular planes a corto plazo que enfaticen las operaciones actuales de la organización. Existen CINCO tipos de empresas: Aquellas que hacen que las cosas sucedan. Aquellas que creen hacer que las cosas sucedan. Aquellas que ven como suceden las cosas. Las que preguntan que sucedió. Aquellas que no se enteran de las cosas que suceden. 2

3 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA ESPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS VISION MISION ANALISIS FORD: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL SIMULACION DE ESCENARIOS DETERMINACION DE OBJETIVOS ANALISIS Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS: MATRIZ FORD DISEÑO DE PLAN DE MARKETING Que se debe de conocer? Información Básica Visión de la empresa. Misión de la empresa. Diagnóstico de la empresa. Giro del negocio Plan estratégico Visión Imagen que muestra el punto, lugar o posición al que se desea llegar como organización dentro de un lapso de tiempo. Enunciado breve, claro, directo, especifico, y generalmente mesurable. IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN: Garantizar el propósito unánime de la organización. Sentar bases para asignación de recursos. Establecer clima organizacional. Servir de punto focal. Permitir que los objetivos se concreten en estructuras laborales. Conversión de propósitos a objetivos y permitir su control. MODIFICACIÓN DE EVENTO REALIDAD DIFERENTE Planes Corporativos HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN ALTA DIRECCIÓN Director ejecutivo. Presidente. Gerente general MAYORES DE 05 AÑOS PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO LAS DECISIONES DE LARGO PLAZO, SE TOMAN HOY Planes Funcionales Planes Operativos GERENCIA MEDIA Gerentes de división. Gerentes de línea. Gerentes de área. MANDOS OPERATIVOS Jefes de área. Supervisores. Jefes de unidad. ENTRE 02 Y 05 AÑOS 01 AÑO 3

4 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ESTA ORIENTADO A: Capacidades de la Empresa OBSERVACIÓN CONTINUA Evaluar riesgos. Tomar decisiones a futuro. Anticiparse a los hechos. Forzar nuevas situaciones. Definir cursos de acción. Integrar la organización. Preparar al personal. Corregir rumbos. ENTORNO EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS INFORMACIÓN PROYECCIONES TENDENCIAS EMPRESA ENTORNO INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES Definición de la Misión de la Compañía Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para al logro de su visión. Especifica cual es la razón de ser o el propósito de la empresa para lo cual deberá responderse a las siguientes preguntas: Tecnología: Qué somos? En que negocio estamos? Que hacemos y como lo hacemos? Funciones: 4 Que necesidades o deseos reales satisfacemos? Segmentos: A quienes satisfacemos esas necesidades o deseos? T F S Estructura de la Misión Que somos En que negocio estamos Que hacemos y como lo hacemos Que necesidades o deseos satisfacemos rentablemente Que necesidades o deseos satisfacemos rentablemente Una empresa industrial, comercial, de servicios Usar canasta básica u orientación hacia el mercado Que producto o servicios ofreceremos? Con tecnología básica, intermedia o de punta? Con distribución intensiva, selectiva o exclusiva Primarias o básicas? De seguridad? Sociales o de pertenencia? Status o prestigio Autorrealización Mercado objetivo primario Segmento mas importante ANALISIS FORD: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL SITUACIONAL Análisis de la situación externa de la empresa Factores externos clave (FEC). lmportancia de los FEC. Análisis de la situación interna de la empresa: Factores internos claves (FIC). lmportancia de los FIC. Análisis Externo ANALISIS DEL MACROAMBIENTE CONDICIONES ECONOMICAS TECNOLOGIA DEMOGRAFIA ASPECTOS SOCIOCULTURALES ASPECTOS POLITICO LEGALES COMPETENCIA 4

5 DEMOGRAFIA FACTORES ANALISIS DEL MACROAMBIENTE INFLUENCIA (NO/SI) y +- EFECTO SOBRE LA EMPRESA Análisis interno ANALISIS DEL MICROAMBIENTE PROVEEDORES CONDICIONES ECONOMICAS TECNOLOGIA COMPETENCIA CLIENTES INTERMEDIARIOS FACILITADORES ASPECTOS SOCIOCULTURALES ASPECTOS SOCIOCULTURALES INTERMEDIARIOS COMERCIALES Análisis interno INFORMACION INTERNA REGISTROS INTERNOS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES TANGIBLES Financieros Físicos Capacidad de producción RECURSOS INTANGIBLES Tecnología Reputación Cultura Imagen INTANGIBLES Conocimientos Habilidades Comunicación Motivación INFORMACION DEL CICLO LOGISTICO ORDENES DE COMPRA STOCKS TIEMPO DE PRODUCCION REPROCESOS INFORMACION DE VENTAS VOLUMEN DE VENTAS DESCUENTOS MARGENES FORMAS DE PAGO DIAGNOSTICO Diagnostico situacional de la empresa Diagnostico de la situación interna de la empresa Diagnostico de la situación externa de la empresa Diagnostico situacional de la empresa DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O SITUACIONAL SITUACIÓN EXTERNA MATRIZ EFE VS VS SITUACIÓN INTERNA MATRIZ EFI 5

6 DIAGNÓSTICO EXTERNO + DIAGNÓSTICO INTERNO DEL ENTORNO COMPE- TITIVO DEL SECTOR Económico. Político. Social. Tecnológico MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Proveedores. Nuevos compet. Corporaciones. Sustitutos. FINANCIERO EXTERNO DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA COMERCIAL ANÁ. ADMINISTRATIVO INTERNO E S C E N ÓPTIMISTA NORMAL A DE LOS RECURSOS Financieros. Personal. Materiales. Producción. R I O S PESIMISTA Características Básicas de una Estrategia: Proceso entre empresa y entorno. Planeamiento de misiones y objetivos a largo plazo. Establecer políticas y metas de corto plazo. Mejorar la competitividad de la empresa. Escenarios Son descripciones de posibles opciones futuras del ambiente Señala grado incertidumbre riesgo y definen el contexto explicito para evaluar riesgos Debe contener suficiente información, deben incluir descripciones cualitativas y cuantitativas y describir las tendencias básicas. Escenarios PESIMISTA NEUTRO OPTIMISTA PBI -2% 0% 3% INFLACION 9% 6% 4% DEVALUACION 15% 8% 4% LIQUIDEZ RESTRINGIDA RESTRINGIDA RESTRINGIDA DEFICET FISCAL -3% -2% -5% POLITICA CAMBIO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO NATURALEZA FENOM. NIÑO NO NIÑO NO NIÑO TECNOLOGIA SIN CAMBIOS SIN CAMBIOS SIN CAMBIOS COMPETIDORES AGRESIVOS PASIVOS PASIVOS GRUPOS DE INTERES ECOLOGISTAS NINGUNO NINGUNO DEMOGRAFIA (G.O) -2% 0% 1% MODAS SE PRESENTA NO SE PRESENTA NO SE PRESENTA MERCADO TOTAL -5% 3% 5% IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Proporcionan sentido de dirección Enfocan nuestros esfuerzos Guían nuestros planes y decisiones Sirven para evaluar los avances 6

7 OBJETIVO ESTRATEGICO 26/08/2012 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS Objetivos del Negocio Base para determinar los recursos necesarios Medibles Compartidos Motivadores Especificados en función al tiempo y a lo que se espera lograr De conocimiento general ANALISIS ESTRATEGICO ANALISIS / FORMULACION DECISION / IMPLANTACION La estrategia corporativa es un proceso organizacional que comprende dos aspectos importantes: Formulación estratégica Implantación de la estrategia ANALISIS ESTRATEGICO FORMULACION (DECIDIR QUE HACER) ESTRATEGIA CORPORATIVA PATRON DE PROPOSITOS Y POLITICAS QUE DEFINEN A LA EMPRESA IMPLANTACION (LOGRAR RESULTADOS) ESTRATEGIAS (ADAPTAR A LA ORGANIZACIÓN LA ESTRATEGIA QUE SE ADOPTA) Son las formas, modos elegidos por la alta dirección para lograr los objetivos comprometidos durante el periodo planificado. TIPOLOGIA DE LAS ESTRATEGIAS - Genéricas o básicas (Porter) - Crecimiento (Ansoff/Aaker, Kotler) - Competitivas (Kotler) ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER Todo un sector Industrial Solo un segmento VENTAJA ESTRATEGICA Exclusividad percibida por el cliente DIFERENCIACION ENFOQUE Posición de costos bajos LIDERAZGO EN COSTOS 7

8 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER ESTRATEGIA GENERICA LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION ENFOQUE HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS Inversión constante en capital y acceso al capital Habilidad de la Ing. Del proceso Supervision intensa de M Productos diseñados para facilitar fabricacion Sistemas de distribucion de bajo costo REQUISISTOS ORGANIZACIONALES INTENSIVAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE INTEGRACIÓN PENETRACIÓN DE MERCADOS. DESARROLLO DE MECADOS. DESARROLLO DE PRODUCTOS INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS O ARRIBA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE O ABAJO INTEGRACIÓN HORIZONTAL O PARALELO DE DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO LAS 5 FUERZAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Amenaza De Nuevas Entradas EL FODA (DOFA, SWOT (FDOA), TOWS (AODF) ) Poder De Negociación De Proveedores LA INDUSTRIA Lucha por una Posición entre los Competidores existentes Poder De Negociación De Los Clientes La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a la gerencia a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de Fortalezas y Oportunidades Estrategias de Debilidades y Oportunidades.Estrategias de Fortalezas y Amenazas Amenaza De Productos Y Servicios Sustitutos Estrategias de Debilidades y Amenazas puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios y otros Las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, son de gran utilidad en el DEL MERCADO y en las ESTRATEGIAS DE MERCADEO. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. La matriz FODA sigue ocho pasos : 1)Hacer una lista de las oportunidades clave de la empresa. 2) Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3) Hacer una lista de las fortalezas internas de la empresa. 4) Hacer una lista de las debilidades internas de la empresa. 8

9 5) Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7) Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. MATRIZ FODA INTERNO EXTERNO Oportunidades(O) Hacer lista de Oportunidades Amenazas (A) Hacer lista de amenazas Fortalezas(F) Hacer lista de Fortalezas Estrategias FO Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades Estrategias FA Usar Fortalezas para evitar Amenazas Debilidades(D) Hacer lista de debilidades Estrategias DO Vencer Debilidades aprovechando Oportunidades Estrategias DA Reducir al mínimo las debilidades y evitar amenazas FACTORES INTERNOS (Desafío) = FORTALEZAS = (Potencialidad) (Fracaso) = DEBILIDADES = (Riesgo) FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS Consideraciones Importantes para el USO DE LA MATRIZ DOFA FORTALEZAS Característica distintiva Adecuados recursos financieros Habilidades competitivas Conocido por compradores Conocido como líder del mercado Estrategias funcionales bien concebidas Protegido de presiones competitivas Propietario de tecnología Ventajas de costo Ventajas competitivas Habilidades de innovación Buena gerencia OPORTUNIDADES Nuevos mercados o segmentos Adiciones a la línea de productos Diversificar en productos relacionados Integración vertical Crecimiento rápido del mercado Acuerdos entre firmas rivales DEBILIDADES Sin Clara dirección Estratégica Posición competitiva deteriorada Instalaciones obsoletas Falta de talento y consistencia gerencial Débil imagen en el mercado Desventajas competitivas Habilidades por debajo del promedio Problemas operacionales Pobre implantación de estrategias Poca investigación y desarrollo AMENAZAS Entrada de nuevos competidores Ventas de productos sustitutivos Bajo crecimiento del mercado Creciente presiones de competidores Mayor poder de negociación de suplidores o consumidores Cambios en necesidades y gustos Cambios demográficos I N T E R N O E X T E R N O MATRIZ FODA FORTALEZAS CONSOLIDAR SIEMPRE OPORTUNIDADES APROVECHAR DEBILIDADES CONVERSIÓN A FORTALEZAS O MINIMIZAR AMENAZAS CONVERSIÓN A OPORTUNIDADES O MINIMIZAR Observar los factores internos y externos clave es la parte mas difícil para el desarrollo de una matriz FODA, se requiere de juicios sólidos, además no existe una serie óptima de adaptaciones. 9

10 Las estrategias FO, usan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarlas y convertirlas en fortalezas y cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO, pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas; en ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Las estrategias FA, aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas; esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno; una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria, en realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declararse en quiebra u optar por la liquidación. APLICACIÓN: NECESIDADES DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES Aumentar oferta mediante organización y asociatividad Disminuir costos mediante negociación colectiva de insumos Planificación facilita cubrir esas necesidades Formalización de la actividad La disciplina y el respeto no son virtudes con las que se nace, ello se aprende, se practica y enseña Competitividad 10